华润置地(合肥)公司项目成本管理

'华润置地(合肥)公司项目成本管理第三章华润置地（合肥）公司项目成本管理存在问题分析3.1华润置地（合肥）公司基本情况华润集团：“华润”蕴含“中华大地，雨露滋润”之意。华润的历史，始于1938年“联和行”(Liow&Co.)在香港成立。1948年，“联和行”改名为“华润公司”，第一任董事长为钱之光先生。从1952年起，华润一直是中国进出口贸易在港澳及东南亚的总代理。1957年，华润参与发起了广交会。从1962年开始，华润承担起内地鲜活冷冻商品供港“三趟快车”的运作，保证了香港的食品供应。70年代初，华润将内地国产石油打入香港市场，缓解了香港的石油危机。1983年，随著香港华润大厦的落成，“华润公司”改组为华润（集团）有限公司。2001年，华润集团提出了“再造华润”的宏伟战略目标。短短几年时间，华润集团总资产达2,400亿港元，营业额超过1,100亿港元，员工总数达30万人，成为中国内地和香港最具实力的多元化企业之一。华润的业务与大众生活息息相关，主营业务包括：零售、电力、啤酒、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机等。在高度竞争的环境下，各专业化的利润中心积极开拓，锐意进取，一批企业已经发展成为行业领先者。华润置地为华润集团旗下地产业务的旗舰公司，以雄厚的华润集团为依托，有着国际化的视野和与国际资本市场接轨的融资能力，是内地最具实力的综合型房地产公司之一，主营业务为物业发展和物业出租，已进入香港、澳门、曼谷、北京、上海、深圳、成都、武汉、合肥、杭州、无锡、大连、宁波、长沙、苏州、重庆、沈阳、天津、厦门、绵阳、南宁、万宁等22个城市，目前公司累计开发面积近500万平米，连续四年获得“中国地产蓝筹企业”的殊荣。华润置地1996年于香港联合交易所上市，股票代码1109，被列为香港恒生指数100种成分股和恒生中企指数成分股。截至2007年12月31日，市值超过700亿港元。目前，华润置地有限公司的总资产680亿港元，土地储备近2，000万平方米（建筑面积）。公司将秉承诚信、务实、专业、团队、积极、创新的企业精神，一切以人为本，力求通过坚定不移的改革和发展，成为中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一，努力实现股东价值和员工价值的最大化，从而承担起在中国快速建设时期的社会责任，为中国市场提供创新的产品和高质量的服务，使人们的生活变得更加美好，实现“与您携手，改变生活”的企业经营理念。华润置地合肥公司成立于2004年9月，注册资金960万美元，属外商独资经营性企业，是华润置地在中国内地设立的继北京、上海、成都、武汉后的第五个地区公司。公司自成立以来秉承华润集团“诚信团队务实积极专业创新”的企业精神，沿袭华润置地成熟的产品线，以超前的开发理念、先进的管理体系、雄厚的人才和经济实力，预计五年内成为安徽地区实力及盈利能力最强的专业化房地产公司之一。2004年，华润置地合肥公司获得编号Y2－12的国有土地的开发权。该地块位于合肥市的西南部，大蜀山脚下，紧邻人工湖，自然环境优美；通过黄山路和望江路两条主干道到达合肥市中心的市府广场仅需20分钟车程，交通便利；周边有中国科技大学、合肥工业大学、安徽大学、合肥学院、安徽医科大学、安徽中医学院等十多所高等院校和高新产业开发区、经济开发区两个国家 级开发区，有着浓郁的文化氛围。地块位于合肥未来城市发展的主动脉上，也是蜀山附近可供开发的为数不多的地块之一，其稀缺价值不言而喻。2007年3月28日，华润置地（HK1109）斥资拍下蜀山区望江西路编号为W0701优质地块，2007年11月，华润置地合肥公司成立，注册资金7亿港元，属外商独资经营。望江西路项目命名为幸福里，为华润置地城市中心产品线，项目位于望江西路与合作化路交汇处，处于较具发展活力和潜力的新老城区结合带，总用地面积约10万m2，总建筑面积约28万m2（不含地下建筑面积），用途为商业、办公、住宅综合体。2009年4月，华润置地合肥公司又斥资拍下长江东大街E0905号地块，总建筑面积为26万m2，成为华润置地合肥东部战略的又一力作。3.2华润置地（合肥）公司项目成本管理现状随着合肥房地产市场竞争的加剧，各大开发商竞相角逐合肥，华润、万科、恒大、万达、绿地、绿城等超大型房产公司纷纷看准了合肥发展的具大潜力而大步涉足合肥市场，房地产投资风险正日益加大，单纯靠资金来夺取市场的优势正逐步丧失，积极开展成本管理将有降低成本导向型城市因成本过高而导致销售困难的风险。华润置地（合肥）公司从2009年初开始围绕“成本管理”这个中心，针对合肥公司的成本管理现状及问题，大力开展成本管理改进工作，深入探讨公司成本管理的得失，并逐步完善了成本管理的流程，使得成本管理水平有了很大程度的提高。主要表现在以下几个方面：3.2.1完善了华润置地（合肥）公司项目成本管理工作的组织架构华润置地（合肥）公司其组织结构主要分为两级：集团总部设立成本审算中心、各分公司设立成本管理部。根据分公司根据项目多少，对土建、安装、景观等专业管理岗位进行适当的分拆、合并和细化。其目前的组织构架如下图所示：目前，成本管理部共有合预工程师9人，实行集中办公，有利于开展相互交流和学习，项目上设成本主管及专业成本专员，负责企业原始资料的传递与衔接，中心设总审核岗位，对项目的所有资料进行合理性及真实性审核。3.2.2明确了华润置地（合肥）公司项目成本管理的定位“成本管理部”的定位：成本管理部是综合管理部门，全员成本意识的推 动者；公司经营计划的保证者；贯穿项目始终，规范所有部门工作的隐形管理者；项目成本总体控制的组织者和最终成效的责任者，具体的任务如下:1、认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受总部监督。2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向集团总部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。4、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。5、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。6、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。7、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。9、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训。 综上所述，由于华润置地（合肥）公司成立时间相对较短，员工经验较少，虽然经过一系列的改革和不断地完善，其成本管理水平已有了很大的提高，且其成本管理体系由最初的核算型，发展到控制型，现在正在向价值创造型迈进。但是其成本管理上还存在着许多的问题需要改进，下面将就华润置地（合肥）公司成本管理方面存在的问题展开论述，并将在下一章提出专门的解决方案。3.3华润置地（合肥）公司项目成本管理存在的问题1、单纯强调工程建设成本的管理，没有从开发价值链全过程管理的角度去管理开发成本。行业价值链上没有长期合作的战略伙伴，短期的合作加大交易成本。对价值链中房地产开发各环节成本控制重视程度不够，没有科学、具体的实施方案。虽为多项目开发，但不能从规模效应中降低施工、采购、宣传推广的成本，资金利用率降低，企业总收益下降。每个项目均采用一套采购模式,对供应商的选择也是每个项目各有不同，结果在同一地区同一类型的需求却选择来自不同地区不同企业的供应商，没有有效的资源整合，从而使得每个项目的成本居高不下。2、单纯强调直接成本的管理，而忽略了期间费用等间接成本的控制。企业在成本控制方面几乎将所有的精力都放在了建安成本的控制上，而对财务费用、销售费用、管理费用却从不进行全过程的跟踪和控制，结果大量的资金没有进行合理分配、有关销售的各项费用一直非常高，管理费用每年都有二三千万。企业品牌在合肥已有较高知名度，但却没有充分利用企业的品牌效应，在 每个项目推出时仍需要投入较高的宣传费用，样板展示费用更是不惜代价，因此大大增加了企业的销售成本。动态成本控制只是一个被动且简单的数据统计，而没掌握时时跟踪成本执行情况及时反馈，加以控制。管理成本高，资源浪费。公司的所有资源(人、财、物)围绕单一项目，使项目的管理成本增加。同时，由于项目开发周期长，各职能部门在不同的开发阶段会忙闲不均，资源效率较低。3、单纯强调财务部门对成本的核算和分析，没有建立各职能部门按业务职责共同对成本负责的全员成本管理制度。职能型组织架构使各职能部门协调困难，目标不统一，成本责任不清，不利于全面成本管理;缺乏全面成本管理的观念，项目管理体系不完善;4、忽视设计阶段的成本控制，单位对设计阶段的成本管理非常混乱，边设计，边施工，边修改，缺乏必要的审图和设计优化，导致了各项设计指标严重超出合理的范围，从而也产生了许多重复成本和无效成本。设计人员经济观念淡薄、设计变更随意性大，设计指标严重超标。5、成本管理工作的各个环节及开发各阶段存在的问题1)基础工作方面主要问题是：信息台帐不完整、成本档案的保管比较分散；成本制度不健全；对成本数据库重视程度不高，录入的数据不细化、不完整2)项目前期成本测算存在的问题是：成本项目归集科目有误；分摊方式不合理，前期费用支出严重3)设计阶段成本控制方面存在的问题是：欠缺在设计阶段介入进行成本控制4)目标成本与责任成本方面存在的问题是：目标成本编制时间滞后、更改等审批手续不完善；部分科目只有总价，未实现量价分离；未形成《目标成本控制责任书》，给各部门提供成本控制的目标；配套设施的分摊计算不准确，或与财务口径不一致；成本信息月报数据有误、动态成本反映不及时且变化原因说明不详。5)成本管理软件的使用存在的问题是：目标成本修改、待发生成本的调整、合同及变更签证的录入等不及时；合同拆分不正确6)招投标管理存在问题存在的问题是：对供应商、承建商的考察与管理，成本管理部介入程度不深；投标单位较少，竞争不够充分；评定标等过程资料缺少相关人员的签字，缺乏追溯性；评标分析较为简单，专业性不足，不利于招标领导小组定标时参考决策；定标价、原始报价及澄清后报价不一致，过程记录不完整；最低价未谈判或未中标的情况，无合理详尽的解释说明；多采用定额费率招标，清单招标比例有待提高。7)预结算管理存在问题是：费率招标后未及时编制预算并签订补充合同；变更签证审核、确认、结算等不及时办理；部分设计变更未做成本估算、未录入成本管理软件等管理系统；结算资料中现场工程师对合同完成情况未进行详细说明；缺少必要的结算分析和说明；对施工单位的高估冒算现象控制力度不足。3.4项目成本管理存在问题的成因分析华润置地（合肥）公司的项目成本管理方面存在的问题主要是由以下原因引起：1、观念陈旧，对市场需求的研究不深入由于华润置地隶属华润集团，集团规模巨大，资金来源受非常充足，因此 华润置地（合肥）公司的成本管理往往产生一种老大思想，对于市场和客户需求的研究仍然不够深入。房产产品开发在设计阶段仍然先按习惯性思维设计产品，再去研究市场从而导致设计完成开始施工了，才发现有很多的设计细节不合市场要求，这时重新再改，必然会产生相当多的无效成本。2、设计准备不足，缺乏相应的规章制度，设计人员素质较低由于华润是个以快速开发为原则进行房地产投资的企业，从拿地到设计，再到施工，这期间往往只有几个月的时间，而所设计的产品又没有形成标准化，导致设计成果粗制滥造，漏洞太多，使得施工过程产生了天量变更，成本大副提高。华润置地在设计阶段没有制定相关有效的规章制度，和设计单位之间缺乏必要的沟通协调，结果设计造价超标也就无法采取相应的措施。同时为了降低设计费用，加快设计进度，不顾设计内容和质量的好坏，拼命打压设计单位的的设计费用，压缩正常设计周期，结果导致设计质量太差。另一方面，设计部的相关设计人员普遍缺乏概预算知识，不熟悉建材及预算价格，不能把经济、技术有机地结合起来。更有甚者，为了所谓的安全，在科学配筋的基础上，不计成本地增加配筋，造成了成本严重浪费。3、体制机制滞后，职能设置和人员分工不合理管理体制中的现存弊端，是阻碍华润置地（合肥）公司产品成本管理提升的根本原因。主要表现在管理体制条块分割，管理体制僵化，各职能部门本位思想较严重，公司资源被各部门分割，跨部门协调调度的难度较大，各部门间的接口不清晰，责任考核不到位，要不就是没有流程，要不就是有流程但是执行困难，人为障碍较多，使得管理成本居高不下。4、对成本管理的科学研究不够，缺乏全过程的成本管理意识，关注重点集中在施工阶段的成本管控。在目前的华润置地（合肥）公司日常成本管理过程中，没有将全过程、全费用、全员成本管理理念运用其中，还只是将成本控制的重点放在施工阶段，这种以施工阶段为成本管理重点的成本管理方法都已经不适合现在日益进步的房地产市场，但是受惯性思维和成本管理水平的影响，当前社会上一些先进的成本管理理念和方法虽已有所思考，但还没有使其得到有效使用，公司还缺乏对这方面的专门研究，这种现状与公司的定位和发展是严重不相符的。5、对资金的时间成本和机会成本几乎没有考虑，资金的时间价值没有得到充分利用。由于房地产企业为资金密集型企业，那么资金运用的好坏直接关系到期间费用的高低，从而会最终反映在成本上。华润置地（合肥）公司有着得天独厚的资金优势，从没缺过钱，因此对资金的合理利用缺乏统筹安排，经常会有大量的闲置资金不知道做什么，更别谈利用资金优势来开展诸如战略采购、整合资源等可降低成本的举措。综上所述，华润置地（合肥）公司在项目成本管理上还存在着许多的漏洞和不合理，如何解决现有的成本管理上存在的问题，切实提高公司的项目成本管理水平，从而提高公司的经济效益，下一章本文将从项目建设全过程的成本管理入手，结合本人多年的实际成本管理经验，提出了一系列的改进措施。第四章提高华润置地（合肥）公司项目成本管理水平的 对策建议4.1理顺产品开发各阶段的成本管理流程，明确职责分工和奖励考核解决问题:成本管理工作的各个环节及开发各阶段存在的问题。其最主要的目的是：通过对项目开发全过程的成本管理，确保项目成本受控。同时也为了有效地满足客户需求，优化整合各种资源配置，强化产品开发工作流程化管理，降低产品开发成本，提高产品开发速度和效益，更好地支撑和促进公司业务发展，增强企业市场竞争力，推动华润置地（合肥）公司稳步向更高的层次发展。为了达到这些目的，就必须建立建立科学的产品开发成本管理流程并明确相应的职责分工，同时要建立有效的管控和考核激励机制，具体做法建议如下：4.1.1建立科学的产品开发成本管理流程并明确相应的职责分工公司的成本管理应根据项目开发的不同阶段，采取不同的管理流程和方法，具体如下：1、拓展阶段成本估算——项目成本预控目标的确定对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块，成本管理部在接到设计管理部提交的规划设计草案、开发管理部提交的土地规划指标及相关土地状况资料后，依据成本测算表，由成本管理部组织相关部门完成编制项目拓展阶段成本估算。该成本估算提交开发管理部，作为可研报告的附件。可研报告通过审批后，项目拓展阶段成本估算自动成为项目成本预控目标，以后各阶段成本均不可超出该预控目标。2、产品定位策划阶段成本测算成本管理部依据项目成本预控目标、营销管理部提交的初步产品建议书、设计管理部提交的概念设计成果（已通过设计评审），依据成本测算表，组织相关部门完成编制概念设计阶段成本测算，作为深化产品建议书的附件。3、建筑方案设计阶段成本匡算成本管理部依据设计管理部提供的方案设计成果（未通过设计评审），依据成本测算表，在7-10个工作日内组织相关部门完成编制项目成本匡算，作为方案设计评审的重要依据。方案设计评审通过后，成本管理部编制建筑方案阶段成本分析报告及建筑扩初设计阶段成本控制建议，前者上传至成本信息库，后者作为扩初设计阶段的成本控制依据，由设计管理部具体落实、实施。4、建筑扩初设计阶段成本概算成本管理部依据综合设计部提供的扩初设计成果（未通过设计评审），依据成本测算表，组织相关部门完成编制或审核设计单位提交的项目成本概算，概算依据扩初图纸针对典型配套（如地下室、会所、网球场馆等）及不同层高塔楼标准层的主体结构混凝土含量、模板含量、砌体含量、地面、墙面装修等分项工程计算单位含量，并套用现行综合价按规定取费并按平均市场下浮水平计算，部分因图纸设计深度不够的项目暂按估算指标值，专业分包工程按市场价格，作为扩初设计评审的重要依据。扩初设计评审通过后，成本管理部组织各部门负责各分项成本测算，其中财务管理部负责项目的管理费用和财务费用测算，营销管理部负责项目的营销费用测算，开发管理部负责土地成本的测算和报批报建费用的测算，设计管理部负责项目设计费用和工程勘察费测算，项目部负责工程管理费、监理费等测算，测算结果由成本管理部汇总。成本管理部将各部门提交的分项成本汇编成项目目标成本（讨论），组织以 上各相关部门及总监及以上人员进行内部评审。评审会后3个工作日内，各部门根据会议决定，调整其负责的分项成本，报其分管领导审核后，再次提交成本管理部汇总，形成项目目标成本（正式）。根据授权手册完成审核/审批后，项目目标成本（正式）作为该项目的正式成本控制目标，由成本管理部组织落实实施。如果为多期开发项目，则从第二期项目开发起，可将项目目标成本编制工作置于方案设计评审之后。扩初设计评审通过后，成本管理部编制建筑扩初阶段成本分析报告及建筑施工图阶段成本控制建议，前者上传至成本信息库，后者作为施工图设计阶段的成本控制依据，由设计管理部具体落实、实施。5、建筑施工图设计阶段成本预算成本管理部依据设计管理部提供的施工图设计成果（已通过设计评审），完成编制工程量清单和标底。成本管理部依据施工图设计成果，编制项目建安成本预算，根据授权手册完成审核/审批后生效。成本管理部根据项目建安成本预算，编制施工图阶段成本分析报告，根据授权手册完成审核/审批后，上传至成本信息库。6、工程施工阶段设计变更的成本控制：首先要做好变更的评估，为审批提供参考依据。加强施工前的审核，对可能发生变更的地方有预见性，并予以事先约定；变更必须有设计单位、设计部、工程部、监理和施工单位共同签字后，才能有效。现场签证的成本控制：首先检查现场签证要素与合同条款的符合性；其次要认真核对工程量，遵循“先签证后施工”的原则，在确认签证前，应按相应的审批程序报审，通过后方可正式签证；最后要对工程变更定期进行分类汇总、统计分析，并根据统计资料对控制工程签证提出合理化意见。补充预算的成本控制：成本管理部项目成本组每月均须提供项目本月的补充预算资料并完成补充预算的审核，作为合同结算价的组成部分；成本管理部项目成本组每月编制项目动态成本月报。7、项目竣工结算及评估项目竣工后，由成本管理部进行工程竣工结算及项目成本后评估总结。依据实际发生的数据和资料，测算分析项目经济技术指标，通过与目标成本的对比分析，确定项目是否达到原预算目标，判断项目执行情况，并从中总结经验教训。成本后评估要点如下：（1）计算实际总投资与目标成本的超支或节约数，得出节超率；（2）将各单项目工程的实际成本与目标成本进行对比分析，对超支或节约金额较大的，要重点分析原因；（3）对主要的经济技术指标与历史及经验数据进行对分析，反映设计指标的完成情况，检查同规模的竣工项目在不同的建设条件下，项目建设的成本管理水平的升降程度。4.1.2.建立有效的管控和考核激励机制1、建立有效的管控和考核机制：有效的成本控制还必须实行严格的考核制度：首先是要对项目成本目标完成情况进行考核，其次是对成本控制体系自身及其运行质量进行考核，考核不仅仅是项目完工后的最终考核，还应进行项目成本控制全过程的实时考核，具体如下： 由设计部牵头，会同工程部、开发部、成本管理部及总经办组成产品开发领导小组定期组织召开产品开发专题会议，加强工作沟通，解决开发问题；将房地产开发计划及进展情况及时向公司通报；每年初通报上一年度公司房地产开发开发工作情况及下一年度开发计划；对于重大产品开发项目，小组必须进行阶段性工作通报。产品开发领导小组每季度召开一次例会，报告本季度工作开展情况、需要公司协调解决的重大问题，并报告下季度工作计划。产品开发涉及到公司战略及市场策略、资金运作方向和未来发展等多方面企业机密，在产品开发及推广过程中涉及到的产品构思、开发计划和实施方案等内容必须严格保密。如因泄漏造成经济损失，则依法追究当事人责任。2、建立有效的激励机制：为了调动各责任者的积极性，在建立成本控制责任的同时，还必须将责任成本体系和华润的绩效管理体系有机地结合起来，建立有效的成本控制激励机制。例如要建立产品开发专项奖励机制，奖励成本控制工作效率高、成效好的项目部和项目成本管理制度实施推广中积极配合的部门及单位。4.2设定计科学的产品开发目标成本并及时进行相应调整解决问题:目标成本编制时间滞后、更改等审批手续不完善；部分科目只有总价，未实现量价分离；未形成《目标成本控制责任书》，给各部门提供成本控制的目标；配套设施的分摊计算不准确，或与财务口径不一致；成本信息月报数据有误、动态成本反映不及时且变化原因说明不详。4.2.1必须合理设置成本项目，以便对目标成本进行合理分解成本项目——开发产品成本核算应视开发产品的具体情况，按制造成本法设置成本项目。成本项目一般包括下列八项：1、土地获得价款。土地获得价款——指为取得土地开发使用权而发生的各项费用。包含了：支付的土地出让金、土地开发费，向政府部门交纳的大市政配套费、交纳的契税、土地使用费、耕地占用税，土地变更用途和超面积补交的地价；红线外道路、水、电、气、通讯等建造费、管线铺设费、接口补偿费；拆迁补偿费：有关地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出，安置及动迁支出，农作物补偿费，危房补偿费等。2、开发前期准备费。开发前期准备费——指在取得土地开发权之后、项目开发前期的水文地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究、筹建、“三通一平”等前期费用。该费用主要包括：勘察设计费、报批报建增容费、“三通一平”费、临时设施费等费用。3、主体建筑工程费。主体建筑工程费——指项目开发过程中发生的主体内列入土建预算内的各项费用。该部分费用的构成主要为：基础部分的造价、结构及粗装修造价、门窗工程的造价、公共部位精装修费、户内精装修费。4、主体安装工程费。主体安装工程费——指项目开发过程中发生的主体内列入安装预算内的各项费用。该部分费用的构成主要为：室内水暖气电管线设备费、室内设备及其安装费、弱电系统费。5、社区管网工程费。该部分费用的构成主要为：室外给排水系统费、室外采暖系统费、室外燃 气系统费、室外电气及高低压设备费、室外智能化系统费。6、园林环境工程费。园林环境工程费——指项目所发生的园林环境造价，该部分费用的构成主要为：绿化建设费、建筑小品费（雕塑、水景、环廊、假山等）、道路及广场建造费、围墙建造费、室外照明工程费、室外背景音乐工程费、室外零星设施7、配套设施费配套设施费——指房屋开发过程中，根据有关法规，产权及收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施支出。该部分费用的构成主要为：（1）在开发小区内发生的不会产生经营收入的不可经营性公共配套设施支出，包括居委会、派出所、岗亭、儿童乐园、自行车棚等。（2）在开发小区内发生的根据法规或经营惯例，其经营收入归于经营者或业委会的可经营性公共配套设施的支出，如建造幼托、邮局、图书馆、阅览室、健身房、游泳池、球场等设施的支出。（3）开发小区内城市规划中规定的大配套设施项目不能有偿转让和取得经营收益权时，发生的没有投资来源的费用。（4）对于产权、收入归属情况较为复杂的地下室、车位等设施，应根据当地政府法规、开发商的销售承诺等具体情况确定是否摊入本成本项目。如开发商通过补交地价或人防工程费等措施，得到政府部门认可，取得了该配套设施的产权，则应作为经营性项目独立核算。（5）其他，如：游泳池、业主会所、幼儿园、学校、球场、设备用房、车站建造费。8、开发间接费开发间接费——开发间接费核算与项目开发直接相关、但不能明确属于特定开发环节的成本费用性支出；以及项目营销设施建造费。该部分费用的构成主要为：工程管理费、营销设施建造费、资本化借款费用、物业管理完善费。期间费用：包括管理费用、营业费用、财务费用三类，均不属于房地产的制造成本范畴。4.2.2目标成本的确定原则1、标杆瞄准：在项目拓展和定位阶段，开发管理部应通过市场研究找准销售价格市场标杆、工程成本市场标杆，以及非工程成本市场标杆。2、客户导向：在项目拓展和定位阶段必须关注目标顾客定位、分析目标客户核心需求和一般需要，并将其转化为定性或定量的明确描述。在分阶段确定目标成本时，应始终注意将成本分项结构向顾客核心需求方向倾斜。3、竞争策略要求：1.在项目定位阶段，应调查分析竞争对手的综合竞争能力，结合项目自身资源条件和经营目标，形成明确的竞争策略，并将竞争策略对产品定位的要求表述成定量指标或定性描述。2.在分阶段确定目标成本时，始终注意成本分项结构满足竞争策略要求。4、倒逼成本：1.通过项目拓展和定位阶段的市场调查和可研工作，依据市场标杆和项目挖潜措施对项目可能获得的盈利空间做出准确判断和取舍。2.用合理的预期税前盈利额倒逼项目总成本，并用以指导“设计阶段成本控制建议”和项目定位的硬性指标。3.用项目总成本层层倒逼建筑方案设计成本、建筑扩初设计成本、建筑施工图设计成本。4.2.3目标成本中相关成本费用的归集与分配土地获得价款 1、土地获得价款：一般能分清成本核算对象的，可直接将土地成本计入特定的成本核算对象中；如果分不清成本核算对象，可先在“土地获得价款”之“待分摊成本”的核算项目进行归集，然后再在有关成本核算对象间分配；也可以不进行归集而直接通过设定分摊方法分配计入有关成本核算对象。有关分配方法如下：（1）按占地面积计征地价、进行补偿、缴纳市政配套费时的分配方法。方法一：先按小区的占地面积将土地成本分配到各小区；再将分配到各小区内的土地成本，按小区内房屋等成本核算对象和道路、广场等公用场所的占地面积进行直接分配；然后将分配到小区内道路、广场等公用场所占地面积的土地成本，按房屋等成本核算对象的占地面积进行间接分配，计入房屋等成本核算对象的的开发成本；房屋等成本核算对象的直接分配数加间接分配数，即为该房屋等成本核算对象应负担的土地成本。方法二：也可将公用占地面积先分摊到房屋等成本核算对象的占地面积上，房屋等成本核算对象自身的占地面积加分摊的公用占地面积，再乘以单位面积的土地成本来分配。（2）按建筑面积计征（或补偿）时的分配方法：按成本核算对象的建筑面积来分摊。2、开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费、园林环境工程费、配套设施费等能够分清成本核算对象的，可直接计入成本核算对象的相应成本项目。应由两个或两个以上的成本核算对象负担的费用，可通过各成本项目下的“待分摊成本”之核算项目进行归集，再按表4-1所示分摊标准分配计入各成本核算对象：3、开发间接费（1）应先通过“开发间接费”科目分项目归集开发间接费的实际发生数，在每月（季）末，根据其实际发生数按一定标准分配计入各开发项目的各成本核算对象。具体分配及核算方法参见财务管理相关制度。（2）车位及车库、其他配套设施及留作自用的固定资产，均不分配开发间接费。注：以上的目标成本当项目的市场定位或规划设计发生重大变化时，应该按照最新的规划指标调整目标成本，并作为最终的考核依据。4.3加强前期费用的成本控制解决问题：成本项目归集科目有误；分摊方式不合理，前期费用支出严重。4.3.1立项环节的成本控制立项环节的成本控制各开发企业新项目立项时须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。《可 行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：成本费用估算和控制目标及措施；投资及效益测算、利润体现安排；税务环境及其影响；资金计划；投资风险评估及相应的对策；项目综合评价意见。4.3.2规划设计环节的成本控制规划设计环节的成本控制总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。第一部分征地和拆迁补偿、安置费的控制关键是建设项目的选址，首先必须符合城市总体规划，还要考虑地理位置、交通状况及环境因素等。用地上不能有太多的地上建筑物、构筑物以及地下管线等，毗邻无异议。同时要求对国家和地方关于征地、拆迁的一系列法规、政策的熟练把握。第二部分勘察设计和前期工程费的控制将前期费用分为行政事业性收费和工程服务性收费两部分。对前一部分通过争取各项优惠政策降低；勘探、设计等前期工程任务的发包，必须按照新的招投标法的规定，通过公开招标确定承包单位，最大限度压低承包价。工程项目在设计上的浪费是十分惊人的，设计标准一定要与项目的市场定位相适应，不要一味追求高、新、美，不要多余的功能和多余的承重力，积极推行价值工程管理。设计目前很多知名开发企业实行方案设计落实到人头，方案设计与施工图设计分开的做法。三通一平工程费用，也是前期工程费控制的重点。土、石方工程一般工期较短，也没有复杂严格的质量要求，可以采用市场价格，实行总价招标。施工用水、用电线路的敷设，一定要兼顾小区建成后生活用水、用电的需要，切忌重复建设，增加成本。4.4以设计阶段成本控制为重点，加强设计阶段的成本管理，成立设计成本管理专项小组解决问题:忽视设计阶段的成本控制，单位对设计阶段的成本管理非常混乱，边设计，边施工，边修改，缺乏必要的审图和设计优化，导致了各项设计指标严重超出合理的范围，从而也产生了许多重复成本和无效成本。设计人员经济观念淡薄、设计变更随意性大，设计指标严重超标。项目建设全过程都在不同程度地影响着成本费用，因而，项目开发成本控制必须贯穿于项目建设全过程的各环节。然而，经大量的测绘分析，人们发现，对项目成本影响最大的阶段，是项目设计前的各环节。在规划设计阶段，影响 项目成本的可能性为65%~85%;在技术设计阶段，影响项目成本可能性为35%~75%;在施工图设计阶段，影响项目成本的可能性为5%~35%;而在项目的施工阶段，通过技术经济措施节约成本的可能性只有5%~10%。显然，控制项目成本的关键环节在于项目施工前的投资决策和设计阶段，因而，项目投资控制，既要贯穿于项目开发建设的始终，又要把重点放在项目设计及设计前的前期策划阶段。因此加强设计阶段的成本控制就显得异常重要，一方面，成本管理部及工程管理部应积极配合参与结构选型设计、基础设计等的评估，参与材料、设备的经济性评价，尽可能为设计提供全面客观的经济性建议、另一方面，设计部门自身应以项目定位为原则，在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计，注重进行设计成果性价比分析，着重抓好事前的设计修改、多选样、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪费。我公司目前在这方面还有很大的提升空间，公司须由设计管理部、工程管理部、成本管理部组成设计成本管理小组，对设计的各阶段进行相应的成本控制。4.4.1设计前期成本控制1、开始设计前要求设计管理部、开发管理部、营销管理部整理出政府规划要点、土地属性（用地分析）、市场定位三方面信息；2、政府规划要点：根据政府规划要点批复，得出如下信息(见表4-2规划信息表)3、土地属性：通过勘查现场，对土地属性信息分析： （2）结合周边环境、用地景观资源，合理确定不同地域的不同产品布置；让产品销售利润、土地价值最大化。（3）成本管理部应就土地价值与建筑产品的组合向设计管理部、营销策划部提出建议（注意：重点是通过产品容积率来区分不同产品间成本差异）。（4）路网布置：道路设计满足消防及道路交通相关规范；路网应合理简洁（减少路网的不合理曲线、弯折）；优化出入口布置，(优化建议时成本人员 需要考虑周边环境以及客户使用需求，不能够减少出入口后引起客户投诉，导致后期整改而增加成本)；道路宽度（设置双车道或单车道加会车区）；（5）停车布置（综合销售建议、规划要求、停车效率、成本等因素选定停车方式）（6）土地利用：地面露天车位最大化；地面停车按照最大边线原则布置（7）停车方式：车位平面布置最优化，限定面积内停放量最大；车位建造成本由低到高的顺序为：地面露天车位→首层架空车位→地上独立车库→半地下车位→地下车位，具体停车方式要结合容积率情况综合考虑。（8）停车位体形控制：高度；单独车位面积。（9）车库设置：车库宜集中设置，减少建造成本；机械车位及地下车库高度预留。（10）车库设置注意考虑客户使用要求，占地面积较大项目，车位数量需要合理分配，避免集中设置而引起业主投诉（示范区尤其需要注意）（11）控制不可销售的公建及配套建设面积：不可销售的公建及配套（含附加值多建面积）或不能整体转让经营的面积满足土地规划要求即可；提升附加值而多建的面积，要结合市场销售价格估算建设的必要性，注意提醒设计管理部：国家有了新的建筑面积计算规范，“虚报面积”而招致的政策风险需要注意避免；通过业态分析和市场调查合理确定商业面积。（12）综合物业管理成本、建造成本，合理布置组团大小，组团出入口布置相对集中，减少管理人员。（13）应结合项目周边道路、市政管网的情况，按照土方费用最小的原则确定场地标高。（14）总图规划，综合考虑开发周期和永久建筑、园建、交通的合理布局，避免（临时办公室、施工生活区、项目临水、临电、临时道路）重复建设。（15）山地建筑应结合地形情况确定产品类型：（16）山地建筑必须比选边坡支护方式：结合山体实际情况及高差明确边坡支护方式；边坡支护方式成本递增顺序一般是：自然土方放坡、预应力锚杆＋砼喷设，毛石挡墙，砼挡墙。山地建筑必须比选边坡支护方式（自然土方放坡、预应力锚杆＋砼喷设，毛石挡墙，砼挡墙）。（17）确定赠送面积大小：山地建筑应该结合地形情况确定赠送面积大小。（18）合理利用场地地形地貌：利用原有地形的起伏关系完成山水造型。避免洼地堆山、水系开挖的大量土方施工费用和地下管线反刨以及大面积新作水系增加防水、补水费用（此项优化工作需要成本人员熟悉项目地形和设计意图，并对管网给排水等成本都有一定的了解）。2、安装方面（电梯布置方案选择）（1）从成本角度，超高层尽量选用两阶段提升布置方案。（2）在市场无特殊要求下，采用一梯多户（或四户以上）方案。（3）估算以及选定电梯轿厢装修标准（建议按照不同档次设计一至两个装修标准，以后每次套用即可）。3、园林环境方面（1）充分考虑利用场地景观资源（天然景观及人造景观），提升产品品质：不同景观与建筑产品的合理搭配；不同分期、不同产品与景观位置、特性的均 衡组合。（2）明确景观单位控制成本：根据公司已有产品系列将每种产品的景观成本总结出来，然后根据最新的市场价格和项目的特殊情况调整后，提交最新单位景观成本供设计、营销考虑，同时提供给设计院作为设计控制参考，注意根据景观重要程度区别对待。（3）明确软硬景控制比例：统计已有项目软硬景面积比例，提供给设计管理部及设计院作为设计控制参考。通常软景比硬景便宜，因此应该尽可能多的设置软景，少做硬景。4.4.3.方案设计阶段成本控制1、建筑、结构方面（1）建筑方案选型评估平面、竖向等各方向的复杂程度，选择规则的建筑平面，尽可能减小建筑专业的不合理布置带来成本的增加。注意事项：以上项目需要成本人员有一定的结构知识，因此平时要多参与相关结构方面的讨论和协商，提高结构方面的专业水平，积累经验，并形成一定之规。（2）确定合理层高结合销售、成本等因素确定层高，一般情况下，住宅层高2.8米性价比较优，层高每增加0.1m造价增加该层造价的3-5％；（3）窗地比控制通过节能估算指标来控制窗地比。注意：节能控制主要是窗墙比以及开启面积，要注意转换窗墙比和窗地比的关系，总体来说目前节能规范对成本控制窗地比是有利的，需要重点关注的是一旦节能通不过，成本提的优化建议首先是减少开窗面积，而不是保持开窗面积不变而去采取其他措施来满足节能要求。特殊项目除外。单体方案确定后，估算不同单体户型窗地比，合理控制产品窗地比（是否开窗或开窗大小需要与设计一道沟通），窗地比应不超过同类产品经验值。（4）栏杆、栏板的限定估算以往项目单体户型栏杆、栏板的单价，建议栏杆类型尽量少。建议通过经验的积累将各种栏杆栏板的分类统计做成标准产品，以后栏杆的做法就不需要在估算单价成本只需要统计含量即可。（5）外墙装饰设计优化方案的初步确定提供目前不同产品外墙不同做法价格表，以便作为参考（平涂、质感涂料、劈开砖、釉面砖、石材等综合价格）；提供目前各种产品外墙平涂、质感涂料、面砖、石材各自占有比率，以便设计合理确定外墙涂料、面砖、石材的面积比率。提供常用外装材料适用性能。关注外墙立面复杂程度，并提出改进建议。（6）优化比选阳台、露台、屋面等的具体做法提供目前不同产品阳台、露台、屋面具体做法及价格表，以便设计作为参考选择。优化比选具体做法。（7）节能方案尽量采用体形系数满足节能要求的产品，以最优经济方式解决节能方案。（8）结构方案优化结构模板平面确定后，设计管理部、成本管理部配合审核柱网布置，结构形式，选择最优结构方案。（结构形式的成本递增顺序：矩形柱框架、异形柱框 架、框架短肢剪力墙、框架剪力墙、剪力墙；住宅一般较少采用框架筒体结构。）减少挑板、外挂装饰钢构件数量。（9）山地建筑应结合地形情况确定产品类型根据山体高差确定产品类型；控制土方开挖工程量及埋置在土方中的基础。（10）山地建筑必须比选边坡支护方式边坡支护方式成本递增顺序一般是：自然土方放坡、预应力锚杆＋砼喷设，毛石挡墙，砼挡墙。山地建筑必须比选边坡支护方式（自然土方放坡、预应力锚杆＋砼喷设，毛石挡墙，砼挡墙）。注意：挡土高度超过3米以上时有可能砼挡墙成本比毛石挡土墙还便宜，因此高挡土墙需要进行方案估算比较。（11）确定赠送面积山地建筑应该结合地形情况确定赠送面积大小。注意从客户角度衡量其是否需要并考虑是否可以不计建筑面积或者容积率，尽量规避政策风险。2、安装方面（1）估算配电设备（高压柜、变压器、低压柜、柴油发电机组）分期或分项目集中布置或分散布置不同方案的经济合理性：因为涉及供电等垄断行业，有可能成本拿到图纸时方案已经定案，因此成本人员一定要提前关注到此事，避免优化工作不到位。需根据场地等实际情况分按不同方案计算测定。（2）供配电设备安装定位设计优选：所有供配电设备（除发电机组外的高压柜、变压器、低压柜）尽可能设在同一房间内，确保在符合规范要求下距离最短，以减少之间联接线路。（3）估算供电方案采用环网式或是开闭所式的综合经济性，提出优选方案。（4）供水方案中重点考虑建造水泵房的必要性（5）合理设置消防分区：在符合消防规范的前提下，最大限度布置消防分区。（6）地块内高压线路改线，其成本从高至低依次为：入地方式、电缆沟方式、管道埋设方式、建设高压走廊。3、园林环境方面（1）按目标成本控制指标，实行限额设计；（2）提供材料规格型号单价：提供常用软硬材料规格型号及单价；铺地材料尽量本地化，避免大面积使用花岗岩等贵重材料；植物选择本地常用，易成活，养管费用低的种类。（3）提供基层标准做法，供设计管理部及设计院使用。（4）软景观中，苗木比例适当：重点效果部分使用大规格苗木，一般区域和庭院使用小规格苗木。（5）选择合适的材料尺寸，控制各类材料损耗。（6）材料档次的选择主要以满足功能性需求为主，并综合考虑后期维护成本。（7）控制木作的使用面积，尽量少用水景(主要是后期维护管理成本太高)。（8）绿化灌木种类尽量少一些，灌木造价比草皮贵很多，优化时注意尽量减少灌木面积，灌木主要利用在住宅或者水景周边起到一些防护作用，其余的地方尽量种草皮，并配以不同乔木搭配以达到节约成本保证效果的目的。5.2.2.扩初设计阶段成本控制 1、建筑、结构方面（1）明确结构含量控制指标：向设计院发放“施工图结构设计成本控制要点”，明确结构含量设计限额；结构含量中需要将各部位含量细化便于以后估算控制，如果遇到山地建筑等地形比较复杂而设计院不肯签订设计限额指标时可以采用地上限额，地下部分过程控制的方法来签订设计合同；限额后一定要设立合适的奖惩措施保证条款可执行。（2）选择最优基础形式及埋深：根据详勘报告，设计院初步估算进行设计，审核设计院选用的基础类型及基础设计的经济合理性。一般情况，各基础类型的成本按以下顺序递增：天然浅地基基础、复合地基浅基础(有时采用强夯挤密砂桩等处理方式代替)、筏板、预应力管桩、人工挖孔桩(逐渐受限制)、灌注桩。（3）明确合理结构布置，复核结构参数：设计管理部与设计院就各结构参数作深入探讨与交流，力求得到合理结构形式、合理柱网布置、合理结构构件尺寸、合理结构计算参数、安全、最经济结构参数。其中重点审查：结构计算时输入的荷载值、结构计算参数、结构计算结果、结构构件的几何尺寸及配筋率。（4）结构含量指标计算：成本管理部根据设计院提供的设计电子稿或者白图计算钢筋含量及混凝土含量，保证钢筋含量及混凝土含量控制在目标成本范围内，并及时反馈设计管理部、设计院，以便进一步优化；验算时注意：要抽取基础，首层，标准层，天面层等来予以验算，确保结果不会偏离太远。估算结果符合目标成本要求后再出施工图纸；如果局部或者全部指标超标需要分列细项详细分析超标部位原因，并将结果发给设计管理部和主管结构优化的工程师以及相关领导，推进设计优化工作完成，遇到特殊情况确实需要超标的要报设计总监审批同意后，再进行下一步的设计工作。（5）复核建筑控制指标：复核窗地比、外墙面砖、涂料、石材比例等，控制在目标成本内。（6）配合设计开展节能方案估算比选，选择符合节能要求的成本最优方案：在立面方案已经确定的情况下，节能方案经济性优先顺序为：减小窗墙比>加厚外墙砌体材料>外墙聚苯颗粒砂浆>外墙保温板>采用LOW-E玻璃。（7）部品材料选配标准应尽量与目标成本估算标准保持一致。复核部品材料设计选用表，不符合项要与设计管理部协商解决方案并进行相关成本估算分析。2、精装修方面（1）室内精装修：根据确定的装修标准，实行限额设计，控制在目标成本内。减少精装房的差异，对应不同建筑产品的装修方案统一材料选用，便于提高经济采购批量。（2）公共装修：装修方案确定后，估算销售大厅、会所、大堂、电梯厅成本是否在估算成本内。（3）根据装修建筑尺寸，选择合适模数的材料尺寸，将各类材料损耗降到最低。（4）材料档次的选择主要以满足功能性需求为主，并综合考虑后期维护成本。（5）减少精装房的差异，对应不同建筑产品的装修方案统一材料选用。便于提高经济采购批量。 3、安装方面（1）估算比选高压柜、低压柜不同品牌、型号、及不同组合方案情况下成本。（2）变压器（不同单台容量）组合方案的比选：规格在1250KVA以内单台容量越大，单位容量费用越低。在需求总容量不变情况下，选用变压器台数越少越经济。除可节省费用外，还可节省空间。但若实际使用容量不能达到或接近本台较大变压器容量的、会形成空转，在按变压器计量收费情况下，电费可能较高，单台容量要综合评选。规格1250KVA以上变压器价格昂贵，建议不选。（3）配电主干线路不同材料、不同敷设方式、不同走向方案比选：（4）一般情况下，价格递增顺序为；电缆+电缆穿刺接头，电缆+预分支接头，母线槽；防火桥架（或线槽）+普通电缆（或阻燃电缆）敷设方式，普通桥架（线槽）+耐火电缆的敷设方式。当然回路较少时采用导线（或电缆）穿管（阻燃管价格远低于镀锌钢管）方式可能更省，具体综合估算。（5）室外供配电线路设计优化：（6）小区配电线路：最省方案排序：铠装电缆直埋+过路套管→导线+全程穿管→普通电缆+全程穿管→铠装电缆+全程穿管→普通电缆+电缆沟→铠装电缆+电缆沟。但当电线、电缆根数达到一定数量集中敷设时，可能选用电缆沟敷设方式更省，具体需要通过实际方案估算才能确认。（7）配电箱内断路器、接触器等器件不同品牌、不同组合方案比选：（8）尽量选用国产或合资产品会使价格降低，注意要符合当地供电部门的地方要求，避免来回反复，浪费工期。（9）供水方案比选：（10）根据项目产品组合（高层、小高层、多层），进行供水方案技术经济比选（带水箱变频加压控制系统；无负压管网直联式供水系统、市政压力直供或多方案组合等）（11）室内水暖材料设备选用要点：在满足压力、温度等技术条件下优先选择综合单价较低的管材（如常用采暖管价格增序排列：PPR管→铝塑复合管→PB管）；对价格较高的风管、冷凝水管的保温材料使用予以控制。（12）消防工程中消防报警器材、消防预埋管材的选用：满足功能前 规格500以上；钢筋混凝土管→UPVC波纹管→PE波纹管。一般情况下，机动车道下选用重型（Ⅱ级管或S2管材），对非机动车道下选用重型要严控。3、水暖施工图审核成本要点满足压力、流量等技术条件时的管径选择（达到要求即可，不能过大），如给水干、立管、支管、户内管管径应经计算核定，一般每户住宅给水进户管管径控制在DN20以内。；需要的予留洞、予埋件图中表示是否清楚齐全（包括孔洞尺寸、位置、标高、予埋材料），避免后期凿剔。4、智能化设计优化室外智能化、景观灯具设计优化应结合项目定位、市场接受程度、销售价格，周边楼盘使用状况、小区场地布置（含绿化组团和道路布置）综合考虑，在提升产品品质前提下还应兼顾实用性、经济性；以项目的市场定位、规划设计思想和物业管理思路来确定智能化系统规划设计方案（如：封闭管理社区选用红外对射周界防翻越系统、开放的大社区管理结合封闭的单元管理选用电视监控加电子巡更系统）。5、园林环境方面注意园林环境设计与建筑、配套管网设计的衔接，避免标高、平面布置差错出现；估算各项指标是否在目标成本内，并提出优化建议；综合考虑后期管理维护成本，提出相应优化建议。清单编制完成后，作出最后的完整的预算并同目标成本比较按照以上园建估算方法一样提出最后的修改和复核意见。4.4.6.二次设计阶段成本控制1、铝合金（1）根据当地气候条件、项目、产品定位和保温节能要求，选择相应的门窗系统（常见门窗系统按成本高低排序依次为木铝复合→铝合金窗→塑钢 窗）。（2）根据建筑施工图进行门窗分格设计时，在满足采光通风要求前提下，避免门窗面积过大和窗型过多过小。（3）对于使用较好导热性能的窗框材料如铝合金窗框材料，大面积的玻璃较小面积的玻璃好，因为大面积玻璃减少窗中窗框材料的比例，通过合理配置中空玻璃的结构，可以使整窗的性能最大优化。（4）高性能窗的热性能弱点是窗框材料和玻璃边部材料，因为玻璃中心是高效率的，窗框和玻璃边部传导相对较高，应该选择绝缘间隔条（没有金属/很少金属）及热隔断性能好、低传导的窗框材料。（5）避免大面积西晒玻璃的使用，日落之前可获得较好的采光条件，但是进行空气调节的费用是很高的。（6）在考虑满足通风要求的条件下尽量减少开启扇数量，并注意防止空气渗漏以及紧急出口设置，平开窗可以较推拉窗获得高的通风能力，但是开启形式设计需要考虑风压作用。（7）加大版面设计，减少窗框和扇的材料面积，提高整窗的视野通透及性能。（8）门窗五金件选择：根据门窗系统（木、铝、塑）、项目产品定位、建设期和使用期全寿命周期费用综合选择门窗五金件系统。避免功能不足或过剩。2、金属构件（1）栏杆百叶等非承重构件，需控制断面尺寸不宜过大或过厚，满足强度和刚度即可（需注意节点构造设计）；（2）注意对栏杆百叶的间距控制（满足安全间距和遮挡要求）；（3）玻璃雨篷等承重钢构件，需由结构工程师进行强度复核（装饰设计计算一般保守）和结构优化；（4）面层防腐处理：钢构件需区分使用场所（室内外），分别采用不同的防腐处理：如室内楼梯扶手、楼梯间栏杆刷防锈漆＋调和漆即可；室外栏杆选择氟碳喷涂或镀锌＋静电喷涂。（5）提出优化建议是注意综合考虑楼盘档次，规范要求以及后期维护使用成本。（6）常用栏杆百叶做成标注做法备选，减少重复优化工作。4.5加强市场定位阶段的需求研究，提高设计准备时间，降低无效成本解决问题:忽视设计阶段的成本控制，设计人员经济观念淡薄、设计变更随意性大，设计指标严重超标。随着人们生活水平的不断提高，人们对住房功能的完善性与合理性有着越来越高的需求。因此要想提高产品品质，最大限度地实现多功能布局，必须在产品开发设计之前的市场定位阶段就进行详细深入的市场需求研究，包括对国内一些优秀建筑、本地高品质建筑功能布局方面进行调研，结合本地气候及人居环境、消费理念。提出一套完事的功能、布局需求调研报告，并将调研报告的相关内容与设计师进行充分沟通，把各种需求尽可能地考虑到产品设计中。必须确保并适当延长设计阶段的设计和设计审查时间，尽可能地杜绝三边现象，提高设计质量，从而降低施工设计修改，及专业配合不到位而产生的无效成本。4.6设立成本预警制度，及时纠正成本管理偏差解决问题:单纯强调财务部门对成本的核算和分析，没有建立各职能部门按业务职责共同对成本负责的全员成本管理制度。 传统的控制是建立在偏差纠正基础上的反馈控制，而反馈控制最大的问题是偏差己经出现，即由偏差造成的损失已经存在，纠偏的时间越长，这种损失越大。自20世纪70年代开始，人们将系统和控制论的研究成果应用于管理控制理论后，不再满足于这种事后的反馈控制，而提出了事前预防。由预测来估计事件可能存在的偏差，由事先采取的对策和措施来预防偏差的出现，使项目成本损失降低到最低限度。成本分析预警制度指的是成本管理部门与有关部门配合，在项目发展的不同阶段根据项目发展的具体情况实时，定期调整成本台帐，及时反馈有关成本变动情况，预测成本变动趋势，并通过各种有效途径（如成本控制小组会议制度）及时进行调整、消除造成成本异常波动的不合理因素。另外，在项目完工时，由财务部、成本管理部共同牵头，对项目开发成本的组成、分布、变化过程进行深入分析，并做出合理的评估，以积累各种数据和总结经验，为其他项目的成本管理奠定基础。4.7加强管理费用及财务费用的控制，降低期间费用的支出解决问题:单纯强调直接成本的管理，而忽略了期间费用等间接成本的控制。4.7.1管理费用的控制管理费用（约占项目总成本的2-3%左右），是指公司、项目部为组织和管理项目开发经营活动而发生的种类费用，主要为人力资源成本及行政成本。人力资源成本由人力资源部负责，依据项目规模及发展进度合理制度人员配备方案，预算人力资源成本。行政成本则依据集团下达的年度管理费用指标，按项目分拆到各部门，作为部门考核指标。管理费用控制的措施主要是全员树立降低成本、增加效益的观念，全方位对项目的开发间接费进行监控，如提高工作效率，减少浪费、减少管理费用的开支等，具体方案如下：根据目前公司的实际情况，在投资估算和成本控制体系上，将开发间接费用即企业直接组织、管理开发项目发生的工资、福利、劳保、折旧、办公、水电、周转房摊销等费用计入管理费用。管理费用控制的关键在于开发建设的规模，因此应当通过加大开发力度和开发规模，降低单位管理费用水平。具体做法如下：（1）定岗定员，精简机构，减少人员冗积情况出现。但对关键岗位和关键业务，尤其成本效益高的岗位，不但不能过于精简，而且有必要增加、充实定员。（2）在理顺公司产权关系的基础上，将公司房地产开发业务管理费用明确出来，并按照项目进行科学的分摊。（3）由于目前房地产专业分工越来越细，拆迁、施工、工程监理、销售、物业管理等均有专业的公司和队伍，可能的话对开发过程中的部分业务可分包给外部的专业公司，前提是这样做比自己做更节省。（4）推行各部门管理费用承包、限额奖惩，调动节约管理费用的积极性和责任心。4.7.2财务费用的控制解决问题:单纯强调直接成本的管理，而忽略了期间费用等间接成本的控制。财务费用（约占项目总成本的6-8%左右），主要为资金成本和税务成本，由项目总成本确定。具体的改进方案如下： 财务费用的全面控制首先是建立科学的财务管理体系，算清开发各个环节的资金运行情况，投入多少，运行时间，货币在不同时间内价值的调整、回收期、回收量、资金在某个环节的滞留和损耗。财务费用的控制实际是对资金时间价值的控制，其中主要是贷款利息的降低。因此，应当通过分阶段控制开发进度、缩短开发周期，降低资金占用时间，从而实现对财务费用的控制。（1）安排合理的融资方案：贷款金融机构的选择；融资方式的选择；贷款额度的合理确定，利率的谈判；筹资费用的节约，进度的合理安排等。（2）贷款利息应从贷款总额、贷款期限和贷款利率三方面实施控制。a.对贷款额度的控制，通过编制建设资金使用计划、现金流量表及贷款计划，在满足项目需求的前提下，尽量压缩存量资金，减少贷款总额，缩短贷款期限，控制财务费用。b.对资金占用期限的控制，主要通过缩短工期，同时加快销售、加速资金的回收来实现：1)前期阶段（征地、拆迁、立项、设计、报建等）：对耗时较多的征地拆迁安置阶段，可通过委托给专业的公司来缩短时间；对规划设计阶段，可利用市场机制、通过公开招标，选择实力强、水平高、信誉好的单位，通过合同把规划设计时间锁定，以加快进度。2)施工阶段的时间控制：在搞好工程招标和认真签订好承包合同的基础上，抓好以下工作：根据工程进度目标逐级编制工作计划，包括工程项目总进度计划、项目年度计划、建设监理单位的计划系统和设计单位的设计系统。然后进行项目进度目标分解，把目标逐个分解到各施工单位，并确定各施工单位的交接日期。根据进度要求配备足够的工程技术管理人员，以保证技术指导、监督适时到位。协调好银行关系，安排资金按计划准时、足额到位，以保证工程的顺利进行。保证原材料、设备的组织供应及时到位，以免停工待料，延误工期。对于施工过程中的设计变更，保证设计单位的充分配合，及时变更出图。3)销售阶段的时间控制：销售的及早介入，制定销售策略，及时启动预售；实行销售业绩的激励制度，促进销售收入的快速实现；监控售房款的及时回收，以便及时归还银行贷款。4.8树立全员全过程成本管理意识，提高成本管理的实际水平解决问题:单纯强调工程建设成本的管理，没有从开发价值链全过程管理的角度去管理开发成本。要有效的控制项目的开发成本，必须从组织、技术、经济、合同以及信息管理等多方面采取措施。因为项目的开发建设过程所涉及到的一切因素都在直接或间接的影响着项目的成本。要实施有效的控制，必须是全方位的。组织措施主要指项目开发建设的组织机构、管理和经营机制、岗位责任、职能分工、纪律和制度等;技术措施主要指技术方案、工艺方案、设备和材料选择、设计方案、规划方案的制定等;经济措施主要指经济指标、经营形式、财务管理和经济核算，包括动态地比较项目成本的实际值和计划值，严格审核各项费用支出，采取节约成本的奖励措施等;合同措施主要指用签订合同的方式来明确各单位的权利和义务，制约参与建设的各方严格按照合同的要求实施工程建设;信息管理指各种有关数据、资料的收集、储存、加工与传递。显然，这些因素都在不同程度地影响着项目成本的控制效果，成为项目投资控制要注意的内容。应该看到，技术与经济相结合是控制项目投资最有效的手段，要通过技术比较、经济分析和效果评价，正确处理技术先进和经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，把控制工程项目投资的观念渗透到各阶段之中。一个房地产企业成本管理水平的提高， 不是靠哪个部门更不是靠哪个人就能实现的，也不是单靠加强哪个开发阶段的成本管理工作就能管控好企业成本的，因此只有树立全员全过程成本管理意识，配合考核奖罚机制，让每个员工真正地对自己管辖范围的成本负责，同时在整个开发过程中都必须建立相应的PDCA循环成本管理机制，及时发现问题、解决问题，只有这样才能最后真正提高房地产成本管理的实际水平。4.9加强成本管理专业人才的培训，持续改善成本管理工作解决问题:协助解决成本管理工作的各个环节及开发各阶段存在的问题。人是第一生产力，专业的人才能做专业的事。要想使企业的成本管理水平持续得到提升，必须不断培养出很多专业的成本管理人员，而其中对企业来说最方便的途径就是通过培训现有人员，这样可以在不增加人员的情况下最大限度的挖掘人力资源潜力。对于华润置地（合肥）公司来说，重点是要拓宽培训渠道，按照不同类型成本管理人才的成长规律，制定各类成本管理人才培养规划，多渠道培养成本管理人才的学习能力、实践能力和创新能力。结合岗位职责要求和不同层次、不同类别成本管理人才的特点，坚持组织调训与自主选学、脱产培训与在职自学相结合，促进员工素质和能力的全面提高。试行带薪学习制度，鼓励在职人员参加脱产学习和培训。探索组织与个人合理负担培训费用、培训和使用相结合的新路子，鼓励人才在职自学。加强与高等院校、科研机构之间的合作，从高等院校和科研院所聘请专家教授定期开展培训。同时，提升产品成本管理水平是个动态的、长期的工作，必须不断根据市场的变化、环境的变化、营销理念的进步不断对现有的流程和方法进行完善和更新，只有这样才能确保公司的产品成本管理水平与时俱进，满足公司长远发展的需要。'