在建工程项目成本管理操作规程

'核准通过，归档资料。未经允许，请勿外传！心浪微博：朴恩俊丶熊猫9JWKffwvG#tYM*Jg&6a*CZ7H$dq8KqqfHVZFedswSyXTy#&QA9wkxFyeQ^!djs#XuyUP2kNXpRWXmA&UE9aQ@Gn8xp$R#͑Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5ux^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmUE9aQ@Gn8xp$R#͑Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5ux^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z8vG#tYM*Jg&6a*CZ7H$dq8KqqfHVZFedswSyXTy#&QA9wkxFyeQ^!djs#XuyUP2kNXpRWXmA&UE9aQ@Gn8xp$R#͑Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^G89AmUE9aQ@Gn8xp$R#͑Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5ux^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z8vG#tYM*Jg&6a*CZ7H$dq8KqqfHVZFedswSyXTy#&QA9wkxFyeQ^!djs#XuyUP2kNXpRWXmA&UE9aQ@Gn8xp$R#͑Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5ux^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmUE9aQ@Gn8xp$R#͑Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5ux^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNuGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5ux^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$U*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89Amv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5ux^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$U*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz84!z89Amv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5ux^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$U*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$U*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNuGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5ux^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuW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"在建工程项目成本管理操作规程目录1总则…………………………………………………………….11.1目的………………………………………………………..11.2内容………………………………………………………..11.3原则………………………………………………………..11.4管理层次…………………………………………………..21.5使用范围…………………………………………………..22术语与定义……………………………………………………..22.1责任目标成本………………………………………………22.2成本计划……………………………………………………22.3成本控制……………………………………………………32.4成本核算……………………………………………………32.5成本分析……………………………………………………32.6成本考核……………………………………………………32.7实施性施工组织设计………………………………………33成本管理体系…………………………………………………..43.1组织机构……………………………………………………43.2成本管理流程………………………………………………53.3成本管理职责………………………………………………74责任目标成本制订…………………………………………......74.1原则…………………………………………………………..74.2编制依据……………………………………………………..8 4.3编制流程……………………………………………………..84.4编制方法…………………………………………………115成本计划……………………………………………………125.1类别………………………………………………………125.2编制原则…………………………………………………125.3编制依据…………………………………………………135.4编制步骤…………………………………………………145.5实施性施工组织设计的编制……………………………155.6注意事项…………………………………………………175.7计划调整…………………………………………………175.8计划下达…………………………………………………186成本控制……………………………………………………196.1原则………………………………………………………196.2依据………………………………………………………196.3步骤………………………………………………………206.4主合同控制………………………………………………216.5分包合同控制……………………………………………216.6材料费控制………………………………………………226.7机械费控制………………………………………………246.8人工费控制………………………………………………256.9进度控制…………………………………………………266.10技术质量安全控制……………………………………..266.11管理费控制……………………………………………..27 6.12公司的成本监控………………………………………..287成本核算…………………………………………………..287.1原则…………………………………………………...287.2基础工作……………………………………………...287.3核算方法……………………………………………...307.4统计分析……………………………………………...338成本分析…………………………………………………..338.1原则…………………………………………………..338.2内容…………………………………………………..348.3步骤…………………………………………………..359成本考核………………………………………………….369.1原则…………………………………………………..369.2项目部对内部考核……………………………………369.3公司对项目部考核……………………………………379.4项目综合评价…………………………………………39附表…………………………………………………………40附表1按工序分解的工作成本………………………….40附表2责任目标成本总表………………………………41附表3项目总成本计划表………………………………42附表4自营项目的成本计划表…………………………43附表5主要材料单位耗量计划表………………………44附表6月成本分析汇总表………………………………45附表7年度考核评分细则表……………………………46 1、总则1.1、目的为进一步规范中国葛洲坝集团股份有限公司在建工程项目的成本精细化管理，降低工程项目成本消耗，增强在建工程项目的盈利能力和企业的经济效益，强化在建工程项目管理规范化、程序化和标准化，根据集团股份公司《工程项目管理办法》有关规定，特制订本操作规程。1.2、内容本操作规程所指在建工程项目成本管理（以下简称成本管理），包括成本管理责任体系，责任目标成本制定，成本计划，成本控制，成本核算，成本分析及成本考核等。1.3、原则1.3.1、成本最低化原则。成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低工程项目成本，以达到实际成本最低要求。项目部要挖掘各种降低成本的潜力，从实际出发，制定主管努力可能达到的合理的最低成本水平，并据此进行控制、分析、考核。1.3.2、全面成本管理原则。成本管理涉及到工程项目管理的各个方面，公司和项目部要建立健全全方位、全员、全过程的成本管理和约束机制。1.3.3、成本责任制原则。为了实现全面成本管理，必须对工程向怒成本进行层层分解，以分级、分部门成本责任制做保证。1.3.4、成本管理有效化原则。项目部要以最少的投入，获得最大的产出；以最小的人力、物力、财力，完成各项管理工作，提高工作效率。1.3.5 成本管理科学化原则。公司、项目部要充分利用现代科学成果，编制科学的施工组织设计，将各种现代先进的管理和技术运用于成本管理的各个环节，科学地进行成本测算、决策、分析和考核。1.3.6、成本管理标准化原则。公司、项目部的成本管理应采用标准化的模式管理，制定统一的管理程序、报表等。1.4、管理层次成本管理实行分级管理，即公司、项目部两级，其集团股份有限公司直管项目部的上级管理单位是集团股份有限公司。1.5、适用范围。本操作规程适用于集团股份有限公司及所属各单位、各成员企业承包施工的工程项目。2、术语与定义2.1、责任目标成本责任目标成本是项目施工前，公司根据合同文件和相关成本信息测算的项目施工预计总成本，是成本预测与目标管理方法相结合的产物，是公司对项目部下达项目责任书或公司与项目经理签订项目责任书的主要经济指标。2.2、成本计划成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和计划的书面方案，它是建立施工项目管理责任制、开展成本控制和核算的基础。2.3成本控制成本控制是指在施工过程中，对影响施工项目成本的各种因素加强管理，并采用各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内， 随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并惊醒分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。2.4、成本核算成本核算是指按照规定开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额，并根据成本核对对象，采用适当的办法，计算出各项成本。2.5、成本分析成本分析是利用施工项目的成本核算资料，对施工项目成本进行对比评价和总结工作，同时也分析主要技术经济指标对成本的影响，系统的研究成本变动原因，检查成本计划的合理性，深入揭示成本变动的规律，以便有效地进行成本管理。2.6、成本考核成本考核是指施工项目完成后（或考核责任期满），对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目目标责任制的有关规定，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚。2.7实施性施工组织设计实施性施工组织设计是项目部在投标施工组织设计的基础上，结合现场实际和资源投入情况，编制的用以指导现场施工生产的施工组织设计。3、成本管理体系3.1组织机构3.1.1、建立健全以项目部为“成本中心”的管理体系。项目部是在项目经理领导下，认真履行承包工程合同、承担工程项目从开工到完工全过程的施工生产管理、组织内部独立经济核算、承担相应经济责任的管理机构，并实行项目经理领导下的成本管理责任制。3.1.2 、公司总经理或总经理授权分管领导，定期组织召开工程项目成本管理专题会议，研究、决策工程项目成本管理中的重大事项，公司各职能部门应根据各职责分工，承担工程项目成本管理的相关工作。3.1.3、建立健全项目经理领导下的成本管理责任制。项目经理按照职责权限，对本工程项目成本管理的相关事项进行决策，具体组织和执行公司下达的责任目标成本指标。3.1.4、项目部应成立由项目经理担任组长，项目总经济师和项目总会计师担任副组长，合同、技术、机电、物资、财务、现场管理等部门负责人参加的成本管理领导小组，并明确项目管理层、各部门、各岗位的成本管理职责、权限及相应关系。3.1.5项目成本管理责任系的建立应统筹兼项目管理模式，对不同管理模式应制订不同的管理责任体系。3.2、成本管理流程 项目中标现场调查项目责任目标的制订优化的施工组织设计总成本计划的编制对比分析确定经营对策单位工程成本计划月成本计划的编制公司监控成本控制管理费管理材料费管理合同管理其他管理人工费管理机械费管理成本核算分析原因进入下一循环成本分析及内部考核对比分析成本考核项目执行情况报告书 成本管理流程图本操作规程中的成本管理始于项目中标，终于项目竣工。在成本管理流程中，公司主要负责项目责任目标的制订、项目实施过程中的成本监控、项目竣工后的成本考核及项目执行情况报告书的编制；项目部主要负责成本计划的编制、成本控制、成本核算、成本分析及项目部内部的成本考核。3.3、成本管理职责3.3.1、公司的成本管理职责3.3.1.1、及时制订并下达新开工项目的责任书；3.3.1.2、指导在建工程项目的成本管理；3.3.1.3、监控在建工程项目的成本控制；3.3.1.4、对完工项目及时进行考核、评价及奖惩兑现。3.3.2、项目部的成本管理职责3.3.2.1、优化施工组织设计。制订项目部的总成本计划；3.3.2.2、划分落实成本计划的责任单位，明确成本管理责任；3.3.2.3、计划成本执行过程中的控制；3.3.2.4、计划成本的核算与分析，提出改进措施；3.3.2.5、对内部成本责任单位进行考核兑现。4、责任目标成本的制订4.1、责任目标成本制订原则4.1.1、公平性原则。责任目标成本的测算、编制、下达，均应按统一的计算标准、统一的计算依据、统一的尺度进行。4.1.2、合理性原则。责任目标成本的测算应以是否能够确定项目合理的最低成本为原则，对清单单价或合同总价亏损的项目进行合理调整。 项目经理考核评分表序号考核内容及权重完成情况1（100-85分）完成情况2（84-70分）完成情况3（69-61分）完成情况4（60分以下）考核责任部门加减分因素评分实际分值（评分*权重）1施工进度（权重10%）工期提前时间占合同工期5%以上满足合同工期要求工期滞延时间占合同工期5%以下工期滞延时间占合同工期5%以上工程管理部门超额和差额特别多的，要加减5-10分。2工程质量（权重15%）优良率高于责任书要求3#以上（最高为100%），无一般质量事故，合格率大100%。优良率达到责任要求，无一般质量事故，合格率大100%。优良率低于责任要求3%以内，且无一般质量事故，合格率大100%。优良率低于责任要求3%以上，或出现一般质量事故。质量安全管理部门获集团公司及以上“优质工程”称号或发生严重质量事故的，可加减5-10分。3施工安全（权重15%）无重伤及以上人身伤亡事故无人身伤亡事故，且重伤事故率控制在责任书要求以内。重事故率高于责任书要求15%以上，获死亡事故率超过控制指标重伤事故率高于责任书要求15%以上，获死亡事故率超过控制指标质量安全管理部门获集团公司及以上“优质工程”称号或发生严重质量事故的，可加减5-10分。4年度产值（权重15%）超额15%以上满足责任书要求差额在5%-10%以内差额高于10%工程管理部门成本控制（权重15%）低于责任书要求5%以上满足责任书要求高于责任书要求5%-10%以内高于责任书要求5%-10%以上财务、审计管理部门设备管理（权重5%）完好率、利用率高与责任书要求3%以上（最高为100%），事故率低于责任书要求0.3‰以上（最低为0‰）。满足责任书要求完好率、利用率高与责任书要求3%以下，事故率高于责任书要求0.3‰。完好率、利用率高与责任书要求3%以上，事故率高于责任书要求0.3‰以上。机电物资管理部门上缴货币资金（权重10%）职工的养老、医疗、失业保险金及住房公积金等费用能及时足额缴纳；管理费及时足额上缴，满足责任书要求。职工的养老、医疗、失业保险金及住房公积金等费用基本能及时足额缴纳；管理费及时足额上缴，但差额在5%以内。职工的养老、医疗、失业保险金及住房公积金等费用缴纳拖欠时间在三个月以内；管理费差额在5%-10%以内。职工的养老、医疗、失业保险金及住房公积金等费用缴纳拖欠时间在三个月以内；管理费差额高于10%。财务、审计管理部门超额和差额特别多的，可加减5-10分。5文明建设（权重10%）各项管理制度健全，执行很好；现场广利有序；职工队伍中没有任何违纪、违规行为；个人廉政方面获得一致好评。各项管理制度健全，执行很好；现场广利有序；职工队伍中没有任何违纪、违规行为；个人廉政方面较好。少数管理制度不健全；现场管理比较零乱；职工队伍中没有严重的违纪、违章行为；个人廉政方面有轻微违纪问题。管理制度不健全；现场管理混乱；职工队伍中有严重的违纪、违规行为；个人廉政方面有严重违纪问题。工程、监察、人力资源管理部门姓名：工程项目部名称：考核期限：年月日 4.1.3、及时性原则。责任目标成本的测算应在项目开工后3个月内完成，责任书的签订在开工后的6个月内完成，使项目部经营目标明确，尽快制定降低成本的措施。4.1.4、先进性原则。责任目标成本的测算应以本企业先进的管理水平、先进的生产力水平、先进的技术水平作为测算标准，相关定额只能作为参考。4.1.5、严肃性原则。项目责任书明确了项目部的各项经营指标，一经签订就不得随意修改。4.2、责任目标成本的编制依据4.2.1、企业的造价资料及相关定额。包括企业定额、成本价指标、分包单价库、工资总额控制、管理费支出标准、折旧提取、各项上缴费用标准及相关定额。4.2.2、合同资料。包括协议书、商务及技术条款、投标商务资料、图纸等。4.2.3、施工组织设计。包括投标施工组织设计及经现场调查而对投标施工组织设计进行的修正及优化。4.2.4、采购单价。包括现场调查的劳务、材料、机械租赁单价及业主指定分包项目的指定分包单价。4.3、责任目标成本的编制流程4.3.1、合同交底应由公司市场开发部门组织，交底的主要内容包括但不限于：报价编制依据、投标策略、合同条件及可能存在的风险等。4.3.2 、标价分解应从两方面进行，一方面对清单项目按照人工费、材料费、机械费、其它直接费、现场经费、间接费、利润指标进行分解，了解项目的费用构成及主要材料、机械的用量；另一方面对清单项目直接费按照工序进行分解，对施工组织设计，了解投标报价水平。4.3.3、现场调查包括对投标施工组织设计进行修正及优化、施工砼配合比、劳务、材料、机械租赁等采购单价调查、管理人员数据等。4.3.4、横向对比指与两年中标的相类似或同地区的工程进行对比。横向对比的主要内容包括项目实施的条件，清单项目的工作范围，人工、材料、机械租赁的采购单价、合同单价等，对比的目的是确定项目的实施成本价。4.3.5、责任目标的确定一般包括工程直接费、项目部现场管理费、预备费、投标费用、公司总部提取的管理费和利润等方面的确定。4.3.6、公司生产经营部门编制的责任目标成本资料包括但不限于清单项目按工序分解的作业成本表（见附表1）、责任目标成本总表（见附表2）。4.3.7、与项目部沟通的主要内容是现场的主要施工条件有无变化，核算的基础资料有无大的偏差，确定的施工水平有无大的出入等。4.3.8、为了维护责任目标成本制定的公平、公正及合理，公司应成立责任目标成本测算及审核专家组。 合同交底标书分解编制责任目标与项目部沟通专家评审办公会讨论签订责任书现场调查横向对比责任目标成本编制流程图4.3.9、经公司专家组审核后的责任目标成本，提交公司总经理办公会，主要是从市场滚动开发、锻炼队伍等战略层面对责任指标进行分析，确定最终的责任目标成本。4.3.10、责任目标成本经总经理办公会确定后，应尽快签订工程项目责任书。考虑到合同最终结算价与中标之间的差异，责任目标应以比例值为准。 4.4、责任目标成本的编制方法4.4.1、工程直接费4.4.1.1、单价项目。依据公司内部的单价数据库，结合功能过程所在地的人工费、材料费、机械费水平及相关边界条件测算出工序单价，然后将清单项目的工序组成汇总计算出公差直接费。其中拟定分包的专业工程或工序按分包策划中拟定的分包价计算。4.4.1.2、总价项目。应根据施工组织设计和图纸对总价项目进行工程项目分解，然后依据单价项目的编制方法确定分项目直接费，最后汇总成总价项目直接费。4.4.2、项目部现场管理费。根据工程类别（土石方工程、混凝土工程、综合性工程等）和管理模式（管理型、自营型、综合型）核定项目部管理和服务人员的总数，确定管理人员的平均工资水平，计算出工资总额及差旅费、小车使用费、办公费、招待费、通讯费等，汇总计算出项目部的现场管理费。4.4.3、预备费。根据工程的施工难度，工程履约过程中可能存在的不确定性因素，合理确定一定比例的预备费。4.4.4、投标费用。根据投标过程中实际发生的费用进行核定。4.4.5、公司总部提取的管理费。按照公司的规定，计提公司总部提取的管理费。责任目标成本=工程直接费+项目部现场管理费+预备费+投标费用+公司总部提取的管理费+全额税金。 上交公司的利润=合同总价-责任目标成本-备用金（如有）。5、成本计划5.1、成本计划的类别成本计划包括但不限于总成本计划、年（季）成本计划、月成本计划、单位工程成本计划。总成本计划是指导整个项目成本管理的纲领性计划；年（季）、月成本计划是计划期内降低成本目标的规划性和执行性计划；单位工程成本计划是以单位工程为对象编制的成本计划，是成本控制的基本依据，分期的单位工程成本计划是编制年（季）、月成本计划的基础。5.2、成本计划编制的原则5.2.1、时效性原则。成本计划是成本控制的依据和标准，各类成本计划的编制应及时，其中总成本计划应在项目开工半年内编制完成；年（季）成本计划应在计划期开始前编制完成；单位工程成本计划应在单位工程开工前7天编制完成。5.2.2、与其它目标计划相结合的原则。即成本计划的编制要根据施工组织设计、质量目标、劳动工资、材料供应等计划来编制，同时其它计划的编制又应考虑降低成本的要求。5.2.3、动态管理原则。指编制年（季）、月及单位工程成本计划时，除依据总成本计划外，还要根据实际变化的情况进行符合性调整。真正起到对项目的各项资源消耗量和单价进行随时监控的作用。5.3、成本计划的编制依据5.3.1、总成本计划的编制依据 5.3.1.1项目合同文件及其附件；5.3.1.2、项目部编制的实施性施工组织设计；5.3.1.3、项目部的定岗定员、机械配置、材料实际采购价格；5.3.1.4、同类工程的经验成本价；5.3.1.5、公司下达的责任目标成本；5.3.1.6、根据项目的施工技术水平和管理水平，合理确定的机械台班和材料消耗；5.3.1.7、项目的实际实施模式；5.3.1.8、已签订的分包合同的分包单价。5.3.2、年（季）、月成本计划的编制依据5.3.2.1、总成本计划；5.3.2.2、单位工程成本计划；5.3.2.3、上期成本计划的执行情况。5.3.3、单位工程成本计划的编制依据5.3.3.1、总成本计划；5.3.3.2、单位工程施工组织设计；5.3.3.3、人工、材料、机械的实际采购价格。5.3.3.4、已签订分包合同的分包价。5.4、成本计划的编制步骤5.4.1、总成本计划的编制步骤5.4.1 .1、实施性施工组织设计的编制。实施性施工组织设计是指导项目施工全过程的重要技术经济和组织的纲领性、综合性文件，是项目部编制成本计划的前提和重要依据。5.4.1.2、对清单项目的工作范围进行界定和工序分解。在界定和分解过程总应遵循方便、易懂的原则，考虑项目的实施方式（自营和分包）、项目部内部作业队设置和定额的工序划分标准等。5.4.1.3、测定工序成本。分包部分应采用实际实际分包价；自营部分应根据实物法及项目部管理水平，预测项目实际成本，对人工、材料、机械提出明确的量化指标。5.4.1.4、管理费进行测算。根据项目部实际管理人数及各项费用支出标准，测算管理成本。5.4.1.5、编制成本计划表。包括但不限于：项目成本计划表：针对清单项目按工序进行分解编制的用以进行成本控制的计划成本汇总表；自营项目的成本计划表：针对按工序分解（或责任单位）编制的用以进行成本控制的计划成本汇总表；主要材料单位耗量计划表：对工程使用的主要材料如钢筋、水泥、油料、火工材料、砂石骨料、模板等，根据成本计划中采用的消耗量，以清单项目列项，编制材料的控制指标。单机消耗计划表：根据施工经验、定额指标及公司设备管理办法，编制的单机消耗指标。 管理费支出计划表：根据项目投入的管理人员和服务人员数量，根据公司相关制度及项目部拟定的标准计算出工资总额及差旅费、小车使用费、办公费、招待费、通讯费等控制指标。成本降低计划书：就完成成本计划提出具体措施并提出进一步降低成本的途径。5.4.2、单位工程成本计划编制步骤5.4.2.1、编制单位工程施工组织设计。单位工程施工组织设计应比实施性施工组织设计更具体，并注意人员、设备的投入与其它工程的协调，确保整个工程施工的连续性和均衡性。5.4.2.2、根据单位工程施工组织设计及人工、材料、机械的实际采购价格对总成本计划中的相关部分进行符合性调整。5.4.2.3、编制单位工程成本计划表。包括但不限于单位工程成本计划表、自营项目成本计划表、主要材料耗费计划表及成本降低计划书等。5.4.3、月成本计划的编制步骤5.4.3.1、编制月生产计划。月生产计划应注重完整性，应包括主题工程、临时工程和附属工程等所有消耗成本的工程项目。5.4.3.2、根据上几期成本计划的执行情况对总成本计划中的相关部分进行符合性调整。5.4.4.3、编制月成本计划表。包括但不限于月成本计划表、自营项目月成本计划表、主要材料耗费表、管理费支出计划表、各个作业队成本计划表、机械设备使用计划表、成本降低计划书等。其中：作业队成本计划表：对自营项目月成本计划按作业队进行分解，编制 作业队成本控制指标。机械设备使用计划表：根据月成本计划中的机械设备使用数量和单机消耗指控指标，以清单项目列项，编制机械费控制指标。5.5、实时性施工组织设计的编制5.5.1、实时性施工组织设计的编制要求5.5.1.1、重视现场的实地调查。项目部在认真研究施工图纸和合同文件的基础上加强现场调查，调查内容包括工程地理位置特征。气候.水文.施工现场及周围环境.取料场的确定.当地的交通运输条件.工程特点.工期要求.资金来源等。5.5.1.2、开展专题研究。对一些施工难度大或采用新材料.新工艺的项目应开展专题研究。5.5.1.3、重视施工的均衡性和连续性。在编制施工进度计划时应运用网络计划对项目投入的人力.物力.机械.财力进行统筹安排，及时分析和研究施工中出现的不平衡因素，不断对施工条件和施工环境进行反复综合和各工序间的综合平衡，以保证施工的节奏性.均衡性和连续性。5.5.1.4、重视技术经济分析。实施性施工组织设计编制过程中，应利用价值工程理论对各方案的技术经济性进行评价，选出最优施工方案。5..5.2、实施性施工组织设计的编制内容：5.5.2.1、工程概况和特点。简要介绍工程名称.地址.建设单位.工程性质.工程内容.特点.总工程量及工程造价等。简要叙述工艺流程，所涉及的主要专业，工程采用的新技术和工艺难关等。 5.5.2.2、以网络图或横道图形式编制施工进度计划。工序安排符合工程实际情况.总工期安排略提前合同工期要求。5.5.2.3、根据工程特点和主要专业的施工特点，合理选择施工技术方案按选择的施工方案，安排从施工准备到竣工全过程的施工工序。5.5.2.4施工劳动力计划列表，说明工程.类别.人数.进场计划.计划用工量及组织形式等。5.5.2.5、施工机具计划列表，说明机具品种.规格.数量.进场时间及使用期限。关键.重要设施.设备进场时间.安装调试程序.投入使用情况详细说明。5.5.2.6、项目部执行的质量保证体系.保证质量技术措施；安全保证体系.保证安全技术措施；环境保护证体系.保护环境技术措施。5.5.2.7、降低成本综合技术措施，包括材料管理。劳动力管理和机具管理等方面的措施。5.5.2.8、施工现场平面图应注明方位和位置参数，标明建筑物（临时建筑物）场地，测量控制点位，备料.弃渣.材料使用场地，办公室.实验室.生产加工车间.生活区的位置，临时供水.供电线路的布置，施工运输道路，消防设施等。5.5.2.9、竣工验收.竣工交验.工程保修与服务。5.5.3、单位工程施工组织设计编制程序5.5.3.1、有关单位工程施工资料分析。包括实时性施工组织设计.施工图及单位工程施工条件等资料的分析。5.5.3.2、计算各分部工程的工程量。 5.5.3.3、确定各分部分项工程施工方法。5.5.3.4、编制单位工程进度计划。若有矛盾，调整施工方法。5.5.3.5、编制资源供应计划。5.5.3.6、单位工程施工平面图设计。若有矛盾，调整施工方法。5.5.3.7、编制主要技术经济分析表。5.6、编制成本计划应注意的问题5.6.1、编制成本计划前，项目部应根据施工项目的工程情况.管理模式.管理水平等情况，确定项目的成本计划.管理.核算的对象。同时应注意成本计划的对象与成本核算的对象应做到三个一致；即成本对象的名称一致；所包含的作业.工作内容一致；计量单位与计量原则一致。5.6.2、项目部制定出总成本计划，应与责任书中的经营思路和可能承担的风险。5.7、总成本计划的调整总成本计划一般不得调整。但遇到下例情况经项目部成本管理领导小组讨论后可进行调整，如调增成本计划需对增加的成本进行详细分析，提出对策。5.7.1、市场造成资源价格变化较大，对成本造成较大影响。5.7.2、计划完成工程量与实际完成工程量存在较大差异。5.7.3、施工组织设计发生较大改变。5.8、成本计划的下达 项目部编制的成本计划，应及时下达。但下达的同时应明确各部门.各作业队.各班组应承担的成本控制指标，各部门.各作业队.各班应将指标再次分解，明确个人应承担的消耗量和费用指控指标。６、成本控制6.1、成本控制的原则6.1.1、开源与节流相结合的原则。开源是指通过主合同的管理，在确保施工进度.工程质量.环境保护.现场文明施工和安全生产满足合同约定的前提条件下，计量支付和按住合同规定的变更索赔及时办理到位；节流是指加强对现场经费和作业层直接费的管理与指控；加强对劳务.工程分包.材料.机械租赁等各类采购合同的管理。6.1.2、全面控制原则。包括全员.全过程的控制，全员控制包括项目部各部门（队厂）的责任制和单人.单机的核算.考核等。全过程控制，是要求成本控制工作要随着项目施工进展的２各个阶段连续进行，既不能疏漏，有不能时紧时松，应使工程项目成本自始至终置于有效的控制之下。6.1.3、责.权.利相结合原则。在项目施工过程中，项目部各部门在肩负成本控制责任的同时，亨有成本控制的权力，同时公司对各项目部在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有将有罚。6.1.4、目标管理原则。目标管理的内容包括；目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划.实施.检查.处理循环。6.2、成本控制的依据6.2.1、 成本计划。施工成本计划是跟据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，。既包括预定的具体成本控制目标，有包括实现控制目标的措施和规划，是施工成本控制的指导文件。6.2.2主合同。施工成本控制要以工程合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从合同履行约的各方面努力挖掘增收节支潜力。以求获得最大的经济效益。6.2.3公司及项目部的成本管理制度。公司和项目部成本管理制度对各种资源的控制规定，是成本控制的重要手段。6.3成本控制的步骤6.3.1对比。在成本控制中，应时时注意对施工成本的计划值与实际值进行对比，以发现施工成本是否已超支。6.3.2分析。就是在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定出现偏差的严重性和偏差产生的原因。6.3.3纠偏。成本控制应强调过程的纠偏，应针对偏差的原因采取适当的措施2，及时进行纠正。6.3.4检查。对纠偏后采取的措施及时检查，为成本分析积累资料。6.4主合同管理。6.4.1建立合同管理策划制定。项目部成立之初，就应积极进行合同管理策划。管理策划的主要内容；6.4.1.1分析合同漏洞，解释争议内容。6.4.1.2分析合同风险，制定风险对策。6.4.1.3分解合同工作，落实合同责任。 6.4.2重视项目部内部的合同交底。项目部应组织内部合同交底，针对不同部门或操作层的合同交底内容也不同。合同交底应分解落实如下内容；主合同条款，采购合同，技术规范，图纸，施工组织，质量与工期要求、部门（操作层）责任界限等。个同交底要形成书面记录。6.4.3、履约目标管理。对合同主要履约目标应明确责任部门和责任人，并制订详细的履约措施。6.4.4、中期计量支付管理。主要内容有：6.4.4.1、对合同中规定的计量方法，计量工作内容，计量单位，单价中包含的附属工程等进行认真研究。6.4.4.2、进行计量分析，对计量的工具和方法是否合适，剂量的结果是否准确等查找原因和问题，以便查出多计、计错、或漏计、少计的工程量部分，并进可能与监理工程师的意见达成一致。6.4.4.3、项目部应设立专人负责计量工作。6.4.5、变更索赔工作管理。项目部应高度重视变更索赔工作管理，具体应做到：6.4.5.1、项目部在合同管理策划的同时应进行变更索赔工作策划。6.4.5.2、项目部应加强与业主、监理人员的沟通，增强对变更索赔事件的预见性，强化主动变更，减少被动变更。6.4.5.3、项目部应重视变更索赔基础资料管理工作，明确各部门提供变更索赔资料的职责、内容、时间和流程。6.4.5 .4、项目部应重视变更索赔谈判前的沟通与策划，注意把握谈判时机和谈判技巧。6.4.5.5、建立合同履约期合同评审制度。项目部应每月进行一次合同评审，评审内容为上述合同控制的各个方面。6.5、分包合同管理6.5.1工程施工分包应实行计划和计划审批制度。工程开工前，项目部应拟定工程分饭计划上，并根据管理权限进行审批。工程分包计划的内容：拟分包的工程概况、分包金额、工期要求、分包方资质等级、分包方的设备和人员数量、进场时间要求，以及选择分包方式。6.2.2规范分包招票投标制度，严格操作流程。6.5.2.1项目部应从公司《合格分包方名册》中选用分包方，对于首次进入项目部的分包方，要查验以下资料：法人营业执照、法人委托书、承担项目所需的资质证书、安全许可证、人力资源配务情况、技术和近三年业绩证明，半进行考察评价，做评价记录，报公司主管部门审批。6.5.2.2限额以上的工程施工分包项目应进行公开招标。6.5.2.3严格合同评审及合同审批程序，建立分包合同台账。6.5.2.4分包单价应有详细的测算过程，并严格审批程序。6.5.3合同结算及时清晰，程序和责任明确，数据资料准确合规，会签手续齐备。6.5.3.1项目部对分包方结算工程量应实行联合计提，并明确开单责任单位和审核责任单位。6.5.3.2分包工程结算应严格按照工程量开单——工程量复核—— 工程量核准——办理结算——结算审核——结算批准——转财务入账程序进行。每个环节均应明确责任人。6.5.3.3项目部应明确分包方相关扣款在结算中扣减环节，并明确相关扣款提供单位和提供时间。6.5.3.4项目部应建立分包工程结算台账，确保不出现重复或超结现象。6.5.4公司应建立分包合同范本及分包单价库。6.6材料费控制6.6.1材料采购应严格公开招标和最高限价制度，胡定材料采购的调查、询价和比价机制，确保监督和采购人员职责分离。6.6.1.1材料采购实行“准入制”采购供应方应从公司发布的物资合格供应方中选取。6.6.1.2限额以上或品种集中的采购，必须实施招标采购。6.6.1.3限额以下或供应方有限，可实施比质比价和最高限价采购。6.6.1.4项目部应建立采购监督机制，明确监督责任部门和责任人。6.6.2制定材料需求和用款计划，保证材料及时进场，强调合理库存。6.6.2.1坚持勤俭节约和先入库、后订货的原则，充分挖掘和利用内部物资潜力，降低材料成本。6.6.2.2项目部应组织相关部门对材料需求计划进行严格审查、核实。6.6.2.3应尽量彩用委托保管方式、准时供应系统和无库存储备等方式，减少储备品种，降低储备数量，实现零库存管理。6.6.3落实材料管理制度，台账清晰，材质证明齐全，验收计量准 备，原始凭证对应存档。严格材料收发手续，定期进行盘点，保证账物相符，强调材料管理有序和有据。6.6.3.1、对入库材料，应根据入库单等有关凭证，按材料的品名、规格、等级、产地等进行核对，并采取计件、检斤、检尺求积等方式确保数量准确无误。6.6.3.2、验收完毕的物质应及时办理入库凭证，并据以登帐、立卡，完成入库手续。6.6.3.3、仓库物质发放必须遵照“先进先发、易损易发、有效期短的先发”原则，做到“四不出库”：即物质不验收不出库，发料手续不全不出库，材质不清不出库，去向不明补出库。除发生特殊情况经所在单位主管领导批准，物质管理部门在施工现场办理验收和领用手续外，严禁物质不入库而直接投入现场使用。6.6.3.4、仓库物资应做到日清月结，定期进行清仓盘点，确保材料帐、卡（签）、物、金额“四相符”。6.6.4、严格实行限额领料，防止材料超消耗。6.6.4.1、项目部应制定物质限额发放领用办法，对内部作业队、分包方等发放物质做出相应规定，通过限额领料单的签发与下达、领料与发料、检查、验收与结算、考核与奖罚等环节，把作业队和分包方的施工用料控制在限额（限量）以内。6.6.4.2、及时清理、利用和处理各种破、碎、旧、残料等。6.6.4 .3、对设计变更造成的多余物质，以及不再使用的周转材料应及时组织回收退库。6.7、机械费控制机械费控制非为自有设备和外租设备两种。6.7.1、自有设备机械费控制。6.7.1.1、严格执行定人定机和机长负责制，重视自有设备的保养、维修和规范操作。坚持定期强制性保养，实行计划修理，实施机械自检和考核，并形成相关记录。6.7.1.2、通过生产任务单和限额料单对机械使用数量和材料进行控制。6.7.1.3、严格执行单机核算制度。6.7.1.4、合理安排施工机械施工，提高机械利用率，减少机械费成本。6.7.2、外租设备机械费控制6.7.2.1、外租机械应纳入自有设备的管理范畴，在设备管理、施工调度、安全环保管理方面等同于自有设备，适用于自有机械的管理办法。6.7.2.2、应督促租赁方认真执行设备的日常检查和每月的定检制度，并对其执行情况进行检查，对发现的设备隐患要依照合同规定，限期进行整改。6.7.2.3、项目部应对照集团公司设备有偿使用费规定，结合市场行情和自身承受能力，分析研究拟定设备租赁费标准。6.7.2.4、设备租赁费应以完成实物工程进行计量考核，并应以此作为定价准则（即：结算价=工程量单价*完成工程量）。6.7.2 .5、从事辅助作业（如道路维护、配合其他设备作业、生产服务车辆等）而不能计算或单独计算工程量的设备，其租赁费同时考核完成任务量和出勤台班或以台时确定。6.8、人工费控制6.8.1、建立合理的工资分配办法和奖惩办法，并得到落实。项目部应严格执行计量核算，根据成本计划核算作业队计量核算单价。6.8.2、项目部要严格控制非生产人员和辅助生产人员，在辅助性生产人员任务不饱满时，要由生产管理部门另外分派其它任务。6.9、进度控制6.9.1、重视项目进度管理的统筹策划，强调生产计划的分解细化和在过程中落实计划。6.9.2、系统规划和组织项目施工，科学配置资源，合理调配，并应形成图表上墙，及时标注明示，以便掌握和追索。6.9.3、适时修改总进度计划，强调每季（月）进行符合性调整，以适应实际情况的变化，从而确保工程履约。6.9.4、把月计划分解到旬、周计划，明确施工班组的进度，重在责任落实，签订责任书，实行奖惩。6.9.5、定期召开生产调度会，按时下达生产计划，落实项目生产工作。6.10、技术质量安全环境保护控制6.10.1、坚持按技术标准、施工规范、操作规程组织施工，注重施工方案和施工工艺的有效实施。6.10.2、积极开展技术创新工作，加强技术经验的推广和总结。6.10.3 、竣工资料的收集整理指定专人负责，原始记录等各类工程资料整理及时、完整、规范，并与工程施工进度同步。6.10.4、重视质量管理，严格执行施工过程“三检制”，坚决杜绝不合格品的出现。6.10.5、落实安全生产责任。机构健全，责任落实，持证上岗。6.10.6、重视安全全员教育，落实安全资金的投入，提供完善安全防护和保障措施。6.10.7、积极开展节能降耗管理，加强节能降耗经验的推广和总结。6.11、管理费控制6.11.1、建立健全各项管理费制度。6.11.2、严格按照成本计划的各项专项预算支出。6.11.3、管理人员应实行定岗定员，强化一专多能和一人多岗。6.12、公司的成本控制6.12.1、制度执行情况监控。公司应通过项目巡查、专项检查等手段监控项目部的各项成本管理制度的落实情况。6.12.2、合同履约情况监控。公司应通过月报表及时掌握各项目的履约情况，发现问题应及时采取措施。6.12.3、资金使用情况监控。公司应建立资金结算中心，对项目资金进行统一管理，并实行资金使用周报制度。6.12.4、责任制完成情况监控。公司应建立季度经济活动分析和年度责任制完成情况考核制度，及时掌握项目的责任制完成情况。对未完成责任指标的项目部进行分析，并采取相应措施。 6.12.5、尾工项目的监控。公司对尾工项目应及时进行人员、工资、任务、期限等四个核定，避免经济效益的流失。7、成本核算7.1、成本核算的原则7.1.1、分期核算原则。成本核算应按月进行。7.1.2、配比原则。当期收入与相对应的成本、费用应当相互配比。7.1.3、权责发生制原则。凡是当期应经实现的收入和已经发生或已经负担的费用，不论款项是否支付，都应作为当期的收入或费用处理。7.1.4、谨慎性原则。核算中对不确定的结算收入或可能支出的费用做出合理预计。7.1.5、一贯性原则。核算对象和核算方法已经确定，不得随意变动。7.2、成本核算的基础工作7.2.1、人员配备。精细成本核算是项目成本精细管理的基础，为确保此项工作的正常开展，项目部应建立成本核算网络，核算中心在财务部，各个终端配备相应的核算人员。有条件的项目部应建立计算机核算网络。7.2.2、制度建设。为了确保成本核算真实有效，应建立一套完善的管理制度。7.2.2.1、建立各种财产物质的收发、领退、转移、报废、清查、盘点、索赔制度。7.2.2.2、建立、健全与成本核算有关的各项原始记录和工程量统计制度。7.2.2.3、指定各种资源消耗的内部结算指导价。 7.2.2.4、完善各种计量检测设施，严格计量检验制度，使项目成本核算具有可靠的基础。7.2.3、原始资料。成本核算的原始资料主要包括工程计量资料、材料消耗资料、机械台班和油料配件消耗资料、工程核算资料及管理费支出资料。7.2.3.1、工程计量资料包括对外结算资料、现场计量资料及分包结算资料。对外结算资料和分包结算资料管理责任在合同部门，现场计量资料管理责任在生产管理部门，月底应按作业队和部位分类进行统计。现场计量资料主要包括部位消耗原始记录、作业队消耗原始记录和机械设备运行记录。部位消耗记录，责任人为部位负责人。应主要记录每日使用人员、机械数量及其具体工作过程和工作内容，记载本部位每日工程形象和施工成果。机械设备运行记录，责任人为机长。每台机械的运行记录上必须详细记载每个操作员、作业部位、作业内容、作业时间、各类材料配件领用数量。7.2.3.2、材料消耗资料管理责任在物质部门，月底应按作业队和部位进行分类统计。7.2.3.3、机械台班和油料配件消耗资料管理责任在机电部门，月底应按作业队和设备进行分类统计。7.2.3.4、工资核算资料管理责任在劳资部门、月底应按作业队进行核算统计。7.2.3.5、管理费支出管理责任在财务部门，月底应按分类进行核算统计。7.2.4、核算资料的传递 工程量统计表分包统计工程统计计量报表工资统计核算中心机械统计材料调拨单材料统计材料领用单购进材料验收单机械作业任务单维修作业任务单核算资料的传递7.3、核算方法7.3.1、人工费核算7.3.1.1、作业队人工费。由劳资部门核算。按量计价的应严格按量核算，不能按量核算的应按项目部已制定的计日工工资、待令工资或包月工资进行核算。7.3.1.2、外包人工费。由合同部门核算。按项目部的劳务分包合同，以当月验收完成的工作量，进行核算。7.3.2、材料费核算7.3.2.1、工程材料的耗用，按照限额（限量）领料单、退料单、报损报耗单、大宗材料耗用计量单等，由物质部门编制材料耗用汇总表。 7.3.2.2、规范“假退料”的监督管理，为真实反映当期施工成本，作业队对已领未用物质可办理“假退料”.“假退料”必须经现场施工管理部门核实确认后，由作业队向物质管理部门办理手续，同时作业队负责“假退料”的现场保管。7.3.2.3、材料费核算中价差应单独列项核算，不计入部位和作业队核算。7.3.3、周转材料核算7.3.3.1、周转材料应根据工期长短和使用次数制订摊销比例，根据摊销比例制订内部租赁价。7.3.3.2、周转材料应实行内部租赁制，以租费的形式反映其消耗情况，按“谁租用谁负担”的原则，核算其项目成本。7.3.3.3、周转材料在调入移出时，应加强计量验收制度，如有短缺，损坏（已计入租赁价的合理损耗除外），一律按原价赔偿，计入其成本。7.3.4、机械使用费核算7.3.4.1、公司设备按应制定内部使用价格，按谁使用税负担的原则计入成本。7.3.4.2、外租设备按租赁价按月进行结算，按照谁使用谁负担的原则进行开单结算。7.3.5、分包工程核算7.3.5.1、分包工程量一般情况应遵循“进大于出，先进后出”的原则进行开单结算。7.3.5 .2、分包工程能够办理结算的应及时办理，不能办理结算的应按照谨慎性原则建立应结未结台帐。7.3.6、其它直接费核算。凡是能直接分清受益对象的，应直接计入受益成本核算对象的成本中；凡与多个受益对象有关的，应先归集到项目部，再按规定的办法计入相关核算对象中。7.4、统计分析。核算中心收集相关资料后，应进行统计分析，按照成本核算对象进行分类汇总，分别编制出对应成本计划的项目部成本核算表，自营项目成本核算表，主要材料耗用核算表，管理费核算表，作业单位成本核算表，单机核算表等。8、成本分析8.1、成本分析的原则8.1.1、追索性原则。对出现的成本偏差应溯本求源，查阅相关的资料、合同、记录、台帐等，务必找出发生问题的施工环节和工作环节，找出责任单位和具体的负责人。8.1.2、用数据说话原则。成本分析要充分利用核算资料进行定量分析。8.1.3、时效性原则。即成本分析及时，发现问题及时，解决问题及时。项目部应每月进行成本分析。8.1.4、定量与定性分析相结合的原则。能定量分析的能定量分析，不能够定量分析的也要进行定性分析。8.2、成本分析的内容8.2.1 、工程成本的综合分析。工程成本是考核项目施工管理水平的一项综合性指标。通过综合分析初步考查成本计划完成情况和作出的总的评价，以便为进行深入的分析或专题分析指出方向（月成本分析总表详见附件6）。8.2.2、作业队和部位的成本分析。是在综合分析项目成本的基础上，对成本计划的责任单位进行成本分析。8.2.2.1、人工费的分析。分析人工费节约和超支的原因，主要以实际耗用工日与成本计划工日；每工日平均工资与成本计划规定的平均工资进行对比。检查计划用工和辅助用工数量的增减，工日利用水平，功效的高低等方面，深入分析主客观因素，劳动组合的合理性，查明由于劳动力使用和计划管理所造成的节约或超支，同时考核工资含量包干核算引起人工费的变化。8.2.2.2、材料费的分析。分析材料费节约和超支的原因，主要分析材料实际用量与计划用量的差异（即量差）和实际价格与预算（计划）价格的差异（即价差），着重分析采取技术组织措施（包括就地取材，代用材料，修旧利废）而节约材料消耗的效果，以及材料的采购、运输、管理、使用等环节合理与否所造成的节约或超支。8.2.2.3、机械使用费的分析。分析机械使用费节约和超支的原因，应从施工方案的选择，机械化程度的变化，机械效率的高低，油料消耗水平及机械完好率和利用率的情况。具体分析台班产量的工效差、台班费用的成本差，着重分析提高机械作业效率措施和效果，以及管理调度原因而造成的节约和浪费。8.2.2 .4、其它直接费的分析。分析其它直接费节约和超支的原因，着重分析生产工具用具使用费、检验试验费、材料二次搬运费、临时设施等费用的计划于实际消耗的节约和浪费。8.2.3、管理费分析。分析管理费用节约或超支的原因，应从施工生产任务和现场管理机构设置及人员配备情况，各项费用开支标准和费用计划的执行情况，分析实际费用支出与计划对比节超的原因；并分析具体费用项目节超额及其比例，找出管理中存在的问题，提出改进措施。8.2.4、技术组织措施计划完成情况的分析。项目部应着重对技术组织措施计划的完成情况进行检查和分析。主要对工艺、方法、现场管理等方面进行比较分析，找出差距，并积极采取措施，达到降低成本计划指标的效果。8.2.5、成本分析除了以实际成本与计划成本进行分析对比外，还可以本期成本与前期成本、项目最好水平进行分析比较，以观察降低成本的变化及其发展趋势。8.3、成本分析的步骤8.3.1、进度偏差分析。将实际完成工程量与进度计划进行对比，找出偏差，然后根据实际完成工程量对月成本计划进行调整，形成对应实际完成工作量的成本计划。其中月初未下达成本计划的项目应根据总成本计划或单位工程成本计划补充成本计划。8.3.2 、对比分析。按照确定的方式将施工成本的计划值（按实际完成工程量进行调整的成本计划）和实际值逐项进行比较，发现施工成本是否已超支。在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因。8.3.3、编制经济活动分析报告。经济活动分析报告应就成本分析的内容进行逐项分析，提出纠偏和改进措施。纠偏和改进措施应抓住主要矛盾并且措施要有针对性。8.3.4、召开经济活动分析会。月经济活动分析报告编制完成后，项目部应及时组织召开经济活动分析会，项目部成本领导小组成员、部位和作业队成本责任人应参加会议。会上合同部门应对成本分析的主要内容进行详细说明，部位及作业队成本责任人就本部位（作业队）成本完成情况及原因进行分析说明，会议应对成本控制过程中出现的问题制定具体措施并明确责任单位、责任人及责任期限。8.3.5、根据经济活动分析会议提出意见和建议，对经济活动分析报告进行修改，作为成本考核的依据。9、成本考核9.1、成本考核的原则9.1.1、全面考核的原则。成本考核应就责任责任指标的各个方面进行全面考核，避免以偏概全。9.1.2、用数据说话的原则。9.1.3、定性和定量分析相结合的原则。9.2、项目部对所属部门（作业队）的考核9.2.1 、项目部对所属部门（作业队）的考核应包括月成本考核、年成本考核，同时项目部也可以根据自身特点进行单项工程成本考核及阶段成本考核。9.2.2、成本考核的内容9.2.2.1、对各部门的考核内容。本部门、本岗位责任成本的完成情况；本部门、本岗位成本管理责任的执行情况。9.2.2.2、对作业队的考核内容。本作业队的责任成本完成情况；内部成本管理制度执行情况。9.2.3、成本考核的依据9.2.3.1、项目部下达的责任指标。9.2.3.2、经济活动分析报告。9.2.4、考核的权限。项目部成本领导小组对作业队进行考核，项目部领导对部门进行考核，作业队可参与对部门部分项目的考核。9.2.5考核的实施9.2.4.1、项目部应根据下达的责任指标制定考核评分细则。9.2.4.2、根据考核的权限，分别组织人员对部门（作业队）进行考核。9.2.4.3、考核结果以书面形式提交项目部成本领导小组，领导小组根据内部责任书中的奖惩办法评定奖惩等级并进行兑现。9.3、公司对项目部的成本考核9.3.1、考核内容9.3.1.1、责任书各项指标的完成情况。9.3.1.2、公司各项管理制度的执行情况。9.3.1.3、项目部内部管理的规范化情况。 9.3.2、考核依据9.3.2.1、工程项目责任书。9.3.2.2、工程审计报告。9.3.2.3、公司各项管理制度。9.3.3、公司对项目部的成本考核分为年度考核和竣工考核。9.3.4、年度考核实施9.3.4.1、制定年度考核评分细则。年度考核评分细则应涵盖责任书的各项指标，其中侧重于成本控制和上缴指标的完成情况（参考样本见附件7）.9.3.4.2、有条件的公司可组织年度审计。9.3.4.3、项目部提交项目年度实施完成情况报告。9.3.4.4、成立由公司分管理领导和相关部门人员组成的考核小组，进驻现场进行考核。9.3.4.5、考核结束后提交书面考核报告，经公司经理办公会议决议后进行预兑现。9.3.5、竣工考核9.3.5.1、竣工考核的条件。9.3.5.1.1、项目的竣工资料已全部移交，并办理所有交接手续。9.3.5.1.2、同业主的项目工程结算工作全部完成，依法形成债权关系。9.3.5.1.3、公司竣工审计已完成。9.3.5.1.4、施工现场清理工作全部结束。9.3.5.2、竣工考核的实施 9.3.5.2.1、制定竣工考核实施细则。竣工考核评分细则应涵盖工程项目责任书中的各项指标。9.3.5.2.2、项目部提交项目实施情况报告。9.3.5.2.3、组织由分管理领导和相关部门组成的考核小组进行考核。9.3.5.2.4、考核结束后提交书面考核报告，经公司经理办公会决议后进行公测项目责任书兑现。9.4、项目综合评价。项目完成竣工考核后，公司应组织由公司分管领导牵头，公司相关职能部门、项目部主要管理人员及有关专家参加的项目评价小组。对项目实施过程进行全面总结，形成项目执行情况报告书。项目执行报告中应包括但不限于项目的概况、项目的经营成果、成本管理、进度管理、质量安全环保管理、文明施工管理、队伍建设、制度建设等。 责任目标成本直接费测算表序号清单项目单位单价（元）工序一成本（元）工序二成本（元）………工序总成本（元）单价-工序总成本（元）备注123456789101112131415161718192021…… 责任目标成本分解表序号项目金额（元）备注1合同总价2暂定价3合同有效价4项目掌握的费用4.1作业成本4.2项目部管理费4.3预备费或风险金4.4投标费用4.5税金4.6…5公司管理费6目标利润'