当前建筑施工企业经济成本管理中主要问题探索与实践

'当前建筑施工企业经济成本管理中主要问题探索与实践　　摘要：建筑施工企业要想提升企业的综合实力和市场竞争能力，就必须建立健全一套科学、先进、高效的经济成本管理体系。本论文对建筑施工企业经济成本管理的主要问题进行了分析，提出了加强成本管理的方法和实践措施，力求达到企业成本有效管控的目的，从而提高建筑施工企业的经济效益和综合竞争实力。关键词：建筑施工企业成本管理主要问题中图分类号：F275.3文献标识码：A当前，如何加强建筑施工企业成本管理，提高盈利水平，这是每一个建筑施工企业不可回避而又必须解决的课题。随着建筑市场竞争的加剧，施工企业越来越重视加强成本的管理，可在实际中仍存在不少问题，制约着建筑企业的跨越发展。这些问题主要表现在以下几点：1、建筑施工企业成本管理的机制不够健全成本管理仅限于财务人员进行，没有鼓励全员参与到成本管理中，企业内部缺乏协调和约束机制，对建设工程造价管理只停留在预算和结算上，缺乏工程建设全方位、全过程的管理。7 2、忽视成本管理在整个工程建设中的连贯控制作为施工企业盈利主体的项目部多重视单个工程或单项成本核算，对项目经济成本管理在整个工程建设中的连贯性关注不够。工程项目在可行性研究方案的选择、分包单位的选择、合同的签订及材料的使用、完成情况等方面管理力度不够。3、成本管理需加强技术和管理优势的有效支撑大多数的施工企业对建筑经济成本管理的理解仍然局限于狭义的降低建筑经济成本本身，还没有形成符合企业实际的科学降低成本目标体系，不能在工程建设项目进行过程中对工程经济状况进行有效的计划管理和过程监控管理。作为河北省规模最大、综合经济实力最强的国有大型建筑企业，河北建工集团经过多年探索和实践，在施工企业成本管理方面形成了一系列措施和方法，取得了有效的管控效果。一、加强成本管控制度建设，全员工、全方位、全过程管理好成本全要素7 1、全要素管理成本。从成本构成上讲，企业经营的各个要素都是企业经营必不可少的条件，这些要素的投入和使用当然成为企业经营的成本。全要素管理成本，就是要把企业生产经营的各个要素都纳入成本管理的范畴。除了我们一直狠抓的工程成本或者项目成本之外，全员都要树立资金成本、人才成本、技术成本、品牌成本、时间成本、管理成本、办事成本等等概念。不管干什么工作，都要尽力降低资金成本以降低费用，尽力降低时间成本以提高效率，尽力发挥企业品牌优势，以摊薄品牌塑造费用，尽力减少资金占用、加快资金周转，以降低财务费用或者融资成本。7 2、全方位管理成本。从成本耗用的空间角度讲，企业的各个角落，只要有人、有物存在，都在发生着资源的损耗。所以，项目部、分公司、公司各部门等各级机构都有各自的成本管理的对象、范围和责任。工程直接成本主要发生在项目部，但分公司、公司发生的管理费用也构成工程的间接成本。越是产业结构单一的建筑企业，其管理费用占工程成本的比重越高。分公司管理成本的重点不仅在于开发项目的投入低、报价高可以直接提高项目的盈利水平，而且表现在分公司管理项目的数量和水平上，管的项目多，在各个项目上摊销间接费用的比例就低；管理项目的水平高，项目部就会以较少的人财物和工期投入，确保工程安全、质量、工期目标，从更高层面上降低工程成本，提高分公司利润。公司管理成本的重点在于战略选择的成本、技术研发的成本、投融资的成本、品牌塑造的成本、改善经营环境的成本等等。从这个层面上讲，公司成本管理更具有决定性、战略性、机遇性，一次决策失误的成本绝对不是一两个项目的盈利能够弥补回来的，错失一次机遇的代价，就是一步赶不上、步步赶不上恶行循环。所以，管理成本绝不仅仅是与项目部及与工程项目管理有关的几个部门的事，而是企业上下各级机构、各个层面的共同任务。偏废任何一个层面，都会加大企业经营的成本。3、全过程管理成本。从成本发生的时间角度讲，企业从筹办开始发生的一切费用都属于成本范畴。企业经营就是以最小的投入，谋求最大产出，即追求利润最大化的过程。实现这个目标的过程就是成本控制的过程。所以成本管理贯穿企业生存的始终。具体到我们建筑项目总承包来说，各级管理人员都要牢固树立“四次经营”的理念：第一次经营是施工前的投标经营，即市场对接。成本管理的成功与否取决于投标策划；第二次经营是施工的过程管理和控制。成本管理的核心是设计变更、工期变化等产生的索赔、签证；第三次经营是竣工后的追踪经营。成本管理重点在结算、清欠和兑现效益；第四次经营是以现场保市场。干好现有项目，与大业主长期合作。7 4、全员工管理成本。从成本管理的主体角度讲，全体员工既是成本费用的耗用者，也是管理费用的支出者，所以当然是成本控制的管理者、监督者。全体员工在岗一天，所干工作就要对得起自己的工资，每干一件工作就要尽量减少物的消耗、钱的支出、时间的占用，每花一笔钱就要争取最大的收益。努力降低管理成本支出，把有限的资金用在投资性、收益性的支出上。二、完善成本管理体制，把职工利益与企业降本增效捆绑在一起要想让全体员工全方位、全过程管理好成本的全体要素，必须建立自律和他律相结合、变“要我管”为“我要管”的机制。一要建立全员对接市场的经营管理办法和内部核算办法，让职工既要时刻关注市场开发指标的完成，而且要积极主动地识别、控制项目开发的风险，不搞饥不择食，不能在投标的第一个经营环节就留下潜亏风险。二要推广项目模拟股份制。通过职工缴纳风险抵押金和签订责任状把项目降本、创优、安全、工期等目标责任与个人收入紧紧联系在一起，按照责任状的约定进行利润分配，充分调动项目部的积极性，使项目部真正成为企业利润的蓄水池。三要完善部门全面预算管理。企业各部门根据上年支出情况和当年的工作计划提出当年的费用预算，财务部根据预算支出计划，加强资金的调拨和周转，提高资金的周转率。探索有关专项费用使用包干、节约有奖的办法，鼓励全员勤俭办事、节能降耗、增收节支。实行资金有偿使用办法，督促各分公司、各项目部及时偿还占用企业的资金，加快资金的周转。7 四要对成本管理目标及时进行系统性分解和层层落实。特别是项目部不但要加强施工管理人员的力量，也要重视预算和财务，不能只管干，不管算。预算人员思想要到位，经济意识要强，从投标前期的测算、施工预算、一直到工程竣工结算，预算人员要发挥自己的职能作用，为项目提供决策数据。决不能倒挤成本人为完成利润指标。五要坚持成本分析制度。项目部每月召开成本分析会、分公司每月报告利润上缴情况。部门预算执行情况要定期通报。针对各个项目之间的管理水平差异，将做得好的项目管理经验进行总结推广，针对项目基础数据不足，管理不到位等现象要加大惩罚力度，提高企业整体的管理水平。三、制定企业定额，为项目成本管理提供科学依据7 目前，市场投标多为工程量清单报价，尽管工程量清单中的工程量计算规则和报价包括的内容仍然沿用了地方定额或行业定额的规定，但是，在材料消耗、用工消耗、机械种类、机械配置和使用方案、管理费用的构成等各项指标上，基本上是按本企业的具体情况制定的。制定企业定额，能让施工企业能最大发挥自己的价格和技术优势。首先是企业定额各单项的平均造价要比社会平均价低，体现企业定额的先进合理性。其次是企业定额体现了本企业在某方面的技术优势，以及本企业的局部管理或全面管理方面的优势。需要注意的是企业定额的所有单价都实行动态管理；定期调查市场，及时调整。同时，企业定额要紧紧联系施工方案、施工工艺并与市场全面接轨。此项工作不能急于求成，要认真研究，逐步推进。7'