工程项目管理实施手册2015

'下载可编辑项目管理实施手册工程部二〇一五年九月二十二日专业Word文档 下载可编辑目录第一章总则3第二章项目部4第三章施工项目综合管理12第四章施工项目合同管理15第五章施工项目造价管理21第六章施工项目统计、计量管理28第七章施工项目成本管理29第八章施工项目材料管理33第九章施工项目进度控制41第十章施工项目技术管理45第十一章施工项目安全管理50第十二章施工项目质量管理55第十三章现场文明施工管理65第十四章项目例会和施工日志65第十五章施工项目竣工验收管理68第十六章项目部解体73第十七章施工项目经营考核及兑现76第十八章项目管理目标责任书77专业Word文档 下载可编辑第一章总则1.1说明1.1.1为全面、高效地履行施工合同，规范施工项目管理，提高项目效益，坚持“以市场为指导、以项目为核心、以效益为根本”的原则，制定本手册。1.1.2本手册不仅要求项目管理要规范运作，更进一步要求项目责任人在项目实施过程中，科学地把握项目规律，创造性地工作，要以《项目管理目标责任书》为依据，以质量、安全、工期、文明施工为基础，以控制施工成本为核心，以实现合同约定、提高盈利水平、提升社会形象为目标全面开展项目管理工作。1.1.3本手册适用于公司范围内的所有施工项目。1.2施工项目管理1.2.1施工项目管理的概念施工项目管理是指在有限的空间、时间和资源条件下，利用各种有效的手段，对施工项目寿命周期的各种施工生产要素进行计划、组织、指挥、控制和协调的全过程经营管理方式。1.2.2施工项目管理的三个层次（1）企业管理层，即公司，包括公司领导层和公司各管理部门。它具有三个主体特点：市场竞争主体、合同履约主体、企业利益主体。（2）项目管理层，即项目部。它具有三个“一次性”特点：企业法人一次性授权管理机构、一次性临时组织、一次性成本中心。（3）施工作业层，即内部专业公司作业层或外部分承包商，包括内部专业公司派出的施工分包商（作业队）和参与项目施工的合格分承包商、劳务队伍。1.2.3三个层次之间的关系（1）专业Word文档 下载可编辑项目管理层服从于企业管理层，企业管理层服务于项目管理层，企业管理层对项目管理层进行监督、检查且为项目管理层提供服务，项目管理层对公司利益负责，服从企业管理层的监督、检查、指导，对施工作业层进行监督、检查、管理，对工程项目的质量、成本、安全、进度负全面责任。施工作业层与项目管理层是经济合同(或内部协议)关系，对项目管理层负责。（2）企业管理层与项目管理层是授权委托关系，项目经理是公司法定代表人在工程项目上的委托代理人。项目管理层与施工作业层是责任承包经济关系。（3）项目部业务上接受公司各专业职能部门的指导、监督管理和考核；经营管理上受《项目管理目标责任书》的约束，对公司负责。（4）施工作业层必须服从于项目部的统一指挥、协调。凡不服从项目部管理的，征得企业管理层负责人同意，项目部有权予以清退。第二章项目部2.1一般要求2.1.1施工项目管理实行项目经理负责制。项目部是在公司的支持下，由项目经理组建并领导实施项目管理的组织机构。2.1.2项目部是在项目经理领导下，以市场为指导、实行指标考核、责任经营管理的方式对施工项目进行管理的临时性管理机构，随着合同的签订而成立、项目的终结而解体，属公司项目管理层，接受公司业务部门的指导，负责所承担的工程项目从开工到竣工全过程的施工管理。2.1.3施工项目管理实行成本核算制（1）确定工程项目的责任目标成本。工程项目中标后，公司根据合同造价、工程特点、施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的企业管理费和施工成本。将正常情况下的施工成本确定为项目的可控成本，形成项目经理的责任目标成本，以此对项目进行考核。（2）项目部要以其责任目标成本为最高控制限额进行项目收支核算，以责任目标成本控制实际成本。2.1.4在签订的《项目管理目标责任书》中明确项目经理的责任、权力和利益。处理好企业管理层、项目管理层和项目作业层的利益关系。2.2项目部组织形式专业Word文档 下载可编辑2.2.1项目部机构设置和人员配备要依据项目规模和施工难易程度决定2.2.2项目部人员由公司提名，双向选择、竞争上岗。除国家、企业规定必须专职的岗位以外，鼓励兼职、一人多岗。项目经理应实行亲属回避制，配偶及直系亲属不得在项目部担任有直接利害关系的职务。2.2.3项目上使用的施工作业层应经工程部、预算部审定，由项目部与施工作业层签订劳务合同或分包合同。2.2.4.项目部组织机构图如下项目经理材料员技术员施工员安全员劳务队1分包资料员劳务队2劳务队N2.3项目经理2.3.1项目经理受公司委托和授权，直接负责工程项目施工的组织实施，对工程项目施工过程全面负责，是实现工程项目质量、工期、成本、安全等综合管理目标的直接责任人。2.3.2项目经理由竞争选聘或组织选聘方式产生，其工作经历、能力水平等应符合所承担工程项目的要求。2.3.3项目实行责任目标经营，项目结束或终止，该项目的项目经理职责终止。2.3.4项目经理聘任程序（1）公司办公会研究确定；（2）公司下发任职通知。2.3.5项目经理离任条件（1）工程竣工验收并办理工程移交和工程竣工资料移交。（2）工程结算办理完毕，债权、债务清理完毕，资料齐全并移交。（3）施工设备、周转材料退场完，现场临时设施以及办公、生活用具等资产清理完。（4）工程技术、经济资料移交完毕。专业Word文档 下载可编辑（5）完成工程项目总结。（6）项目终结审计、考核完毕。2.3.6项目经理中间解聘（1）健康原因不能胜任。（2）因自身管理原因造成工期严重拖后，或发生重大质量、安全事故。（3）对工程成本管理不力，成本不清、不实，严重偏离成本目标，潜在风险大。（4）有较严重的违规、违纪行为。（5）存在解聘的其他原因。2.3.7项目经理的职责（1）代表企业实施项目管理，贯彻国家有关法律法规和强制性标准，执行企业的各项管理制度，维护企业的合法权益。（2）履行公司与业主（总包方）签订的项目施工合同及与分包商签订的分包合同。履行《项目管理目标责任书》规定的任务。（3）组织编制项目《施工组织设计》，制定工期、质量、成本、安全和文明施工等各项措施计划，并组织实施。（4）对进入施工现场的生产要素进行优化配置和系统的动态管理。（5）在公司授权范围内，协调与业主（总包方）、监理、分包商（作业队）等各方的关系。（6）项目经理是项目质量、安全、进度和成本的第一责任人，负责建立项目质量、安全、进度和成本核算管理体系，组织制定项目质量、安全和成本管理目标。（7）参与竣工验收，办理竣工结算，负责工程款回收和债权、债务清理。（8）及时报送规定的各种报表、定期向公司汇报项目情况及报告重大事项。（9）组织收集整理竣工验收资料及工程经济、技术资料，项目结束时交公司归档。（10）接受公司对项目的监督、检查、审计和考核。（11）项目经理是在项目上体现企业形象的第一责任人，负责项目的文明工地建设及施工人员的精神文明建设。（12）协助公司进行项目评奖申报工作。（13）项目后续工程跟踪、信息反馈和参与后续项目的招投标活动。（14）项目结束善后处理工作。专业Word文档 下载可编辑2.3.8项目经理的权限（1）与公司签订《项目管理目标责任书》。（2）组建项目部，参与工程任务分工。（3）确定项目部管理人员的职责，并定期考核、评价和奖惩。（4）对项目绩效工资有建议和分配权。（5）按公司授权范围和有关规定，代表公司与业主商签项目执行文件和来往函件，以及修改、补充施工合同。（6）主持项目部工作，全面行使项目的组织、指挥、协调、控制权。2.3.9项目经理的利益（1）项目经理实行项目责任经营管理，按《项目管理目标责任书》确定的指标完成情况进行审计、考核、兑现。（2）项目经理的岗薪工资按公司相关的项目部的岗薪工资标准执行，其绩效工资与项目的管理业绩考核挂钩。（3）有突出业绩或在降低成本、为企业创效益中有突出贡献的可获特殊奖励。2.4项目部其它成员项目经理根据项目情况，对人员有调配建议权，原则上项目合同额在500万以下的配置2-3名人员，合同额在500万-1000万以上的项目可配置4-5人。合同额1000万以上项目人员另行确定。一般情况下，项目经理兼技术员，施工员兼安全员，资料员兼材料员。项目部成员职责应分工明确，责任到人，项目部应将人员职责分工以文件形式报工程部审核备案。以下职责应落实到个人：1、熟悉施工图纸，做好施工过程技术管理工作。 　　2、掌握工程施工程序，技术规范，质量标准和操作规程，合理安排施工顺序，处理现场各工种之间的关系。 　　3、对施工现场能进行有效质量控制，做好施工前质量交底工作，能处理施工现场中出现的一般质量问题，做好自己的质量检查工作。 　　4、施工合同和分包合同的管理、登记管理。5、施工计划、统计、计量、造价管理工作。6、对项目成本的核算和分析。专业Word文档 下载可编辑7、项目所需设备、材料领料的计划审批、供应、材料核销等管理工作。8、掌握工程进度上报的工作。9、根据单位工程材料预算和月、旬施工进度，编制材料采购计划。10、严格控制材料质量，执行材料、工具等现场验收、保管和发放制度，各项领料手续需齐全。11、根据进度要求合理地组织材料供应，减少储备，实行材料定额消耗供应，降低消耗。12、组织材料余料、工具退库、旧材料、包装材料、周转材料的回收和废料的处理工作，建立完善的材料登记台帐和报表制度。13、施工过程资料的管理工作。2.5项目部的运行2.5.1项目部运行程序（1）工程项目中标后，公司确定项目经理及项目班子，由项目经理组建项目部。（2）项目经理与公司法定代表人签订《项目管理目标责任书》。（3）项目部编制“项目管理实施规划”。内容应包括施工组织设计、用工计划、进度计划、成本计划等内容及控制措施。（4）进行开工前的施工准备工作。（5）组织工程分包、材料采购、施工机械、设备租赁。（6）施工期间按“项目管理实施规划”进行严格管理，强化指导、监督、检查等过程控制。（7）组织项目交工、工程资料移交工作。（8）组织竣工结算、分包结算工作，清理各种债权债务。（9）进行经济活动分析，写出项目管理工作总结，接受项目考核。（10）项目部解体和善后工作。2.5.2项目部解体应具备的条件（1）工程已经竣工验收。（2）与业主（总包方）和各分包商、租赁商已经结算完毕，债权债务清楚。（3）已完成项目管理工作总结和工程资料移交工作。专业Word文档 下载可编辑（4）《项目管理目标责任书》已经履行完成。2.5.3对项目部解体后善后事项的规定：（1）因业主（总包方）原因工程结算工作延迟的（一般指超过三个月），项目经理应指派留守人员处理善后事宜，直至办完结算手续。期间所发生的费用仍列入项目成本，留守人员的工资待遇标准需另行专门申报批准。（2）工程结算后的债权债务处理工作移交公司财务部，如发生经济诉讼，原项目部有关人员要及时参与和配合处理相关问题。2.5.4工程项目管理的考核（1）根据工程项目完成情况对项目部进行中间、终结绩效考核和兑现。公司成立工程项目管理的考核小组，由工程部牵头、各职能部门参加负责对工程项目管理的考核工作。a.对《项目管理目标责任书》的主要指标完成情况进行审议。b.依据工程项目审计结论及各职能管理部门的考核评价，计算绩效工资考核结果。c.对工程项目取得合同外的奖励，特别是业主对工程补贴性质的奖励予以确认。d.其它重要事项的确认。（2）公司职能部门要加强对工程项目的管理、指导、监督、服务工作，掌握本职能部门业务范围内有关的项目管理情况，坚持过程控制原则，开展定期联合检查和考核评比活动，及时发现项目管理中存在的问题，对项目管理中存在的重大问题及时报告和提出处理意见。2.6项目经理工作流程2.6.1根据已签订的施工合同、设计方案、预算书等资料，做出施工组织设计（施工方案）、施工进度计划、材料计划、成本计划、用工计划等，报公司进行项目经理比选，竞选项目经理。2.6.2接受公司对项目经理任命，领取施工文件（施工图纸，预算，成本控制文件等），签订目标责任书，优化施工方案、施工进度计划、材料计划、成本计划、用工计划等。2.6.3勘查施工现场的结构及施工面层等情况。发现轻度质量问题（包括原有防水层）应做记录，并提出相应技术处理意见，并以书面形式上报业主或监理单位。对原建筑质量问题严重或可能影响装修施工的，建议业主专业Word文档 下载可编辑对建筑原有的质量问题采取处理措施，直至符合装修施工条件为止。如需我方处理的，可办理签证手续。对此，应同客户协商工程延期，并办理延期手续。2.6.4现场第一次工地会议：1)、介绍现场人员的职责、权限及相关工作程序等。2)、向施工班组介绍项目部管理人员及施工计划、管理措施等。3)、确定好材料进场验收时间、程序。4)、确定每周工地例会时间、参加人员等。2.6.5、遵照公司有关施工管理规定，现场文明施工规定，布置施工现场，组织施工。2.6.6材料进场验收：材料进场后对当前批次材料预检验，合格后填写材料进场验收单，会同施工队长、采购部、客户现场材料进行验收，填写相应表格，签字。工地所使用材料、工具类原则由公司采购部统一采购配送，项目经理禁止私自采购材料工具；如工地确需零星材料、工具应同采购部协商，经采购部同意后可暂为购买，由采购部统一向财务报帐，现场所需设备、工具类需提前向采购部申请，说明具体规格、型号、数量等要求，由采购部统一配送，设备、工具类进场后，项目经理会同施工队长进行了验收，签署相关单据后交由施工队长保管。2.6.7隐蔽工程验收：隐蔽工程完工后由施工员或工长填写隐蔽工程验收单，项目经理查验后签字认可，报甲方或监理单位进行验收签字。2.6.8工程中期验收：中期工程施工完成后由项目经理填写中期工程验收单，报甲方或监理单位进行验收签字。2.6.9工程变更：施工过程中发生的各项变更，项目经理应严格把握，根据现场情况及客户要求填写《工程变更单》，经客户签字后实施，坚持做到先签证后施工。变更施工项目影响工期的应在变更单注明工期增减天数。详见10.3施工项目的技术控制。2.6.10临时（零星）用工：工地发生临时用工，需提前向工程部申请，经同意后填写《零星用工申请单》，经工程部、预算部、财务部签认后方可执行。2.6.11、竣工验收：全部工程完工并经自检合格后，由项目经理填写竣工验收单，报甲方或监理单位进行验收签字。2.6.12、工程款支付：按公司工程款支付有关制度执行。2.6.13、工程移交：按公司相关规定将工程移交业主，将工程相关资料移交公司相关部门。专业Word文档 下载可编辑2.7项目部工作流程时间段工作内容责任人/配合部门备注施工准备工程部熟悉图纸、预算、合同工程部、项目经理、预算部、采购部成本控制文件（人工成本、材料成本等）工程部、预算部项目经理责任书、签订施工协议施工项目经理、设计师、施工队长、施工员交底记录项目经理、采购部材料单验收签字项目经理、施工队长验收记录签字项目经理、施工队长、施工员验收记录签字项目经理、施工队长、施工员验收记录签字项目经理、施工队长、施工员处理变更、索赔、签证、核算已施工工程量竣工验收项目经理、施工队长、施工员验收记录签字售后服务项目经理、施工队长、售后人员存档专业Word文档 下载可编辑第三章施工项目综合管理3.1文件管理3.1.1文件包括：本项目管理文件和资料；相关各级、各部门发放的文件；项目部内部制定的各项规章制度、发至各分包商（作业队）的管理文件、工程会议纪要等。3.1.2填制文件收发登记、借阅登记等台帐，对文件的签收、发放、交办等程序进行控制，及时做好文件与资料的归档管理。3.1.3对涉及到经济、技术等方面的机密文件、资料要严格按照公司有关保密规定执行。3.2档案资料管理3.2.1工程档案资料收集管理内容：（1）工程竣工图。（2）随机技术资料：材料、设备的出厂合格证、说明书、设备图纸等。（3）监理及业主（总包方）资料：监理实施细则；监理所发文件、指令、信函、通知、会议纪要；工程计量单和工程款支付证书；索赔文件资料；竣工结算审核意见书；项目施工阶段各类专题报告；业主（总包方）发出的相关文件资料。（4）工程建设过程中形成的全部技术文字资料。3.22项目部向工程部移交竣工资料的时间为工程项目结束后，项目绩效考核前，将竣工资料按规定交到公司（按公司要求的时限及时移交工程部或成本部的部分文件除外）。3.3办公用品管理3.3.1项目部所使用的常用办公用品，可向公司行政部门直接领用，纳入固定资产管理的办公用品（如计算机、复印机、照相机等），必须先向公司书面请示，经领导签字同意后由公司行政部统一购买。3.3.2建立物品使用台帐，对办公用品进行专人使用，专人管理，确保办公用品的使用年限，编制《项目部办公用品清单表》，对办公用品进行使用登记，对损坏、丢失办公用品的须按比例或全价赔偿。专业Word文档 下载可编辑3.3.3项目部购置办公桌椅等设施时，应严格控制采购价格和标准，禁止购买超标准或非办公用品、器械。3.3.4项目部解体时应将所购办公用品进行清理、鉴定，填写《项目部资产实物交接清单表》，向公司有关部门办理交接。3.4劳动人事管理详见公司人事部工程项目劳动人事管理有关条款。专业Word文档 下载可编辑项目部办公用品清单表（样表）序号办公用品编号办公用品名称办公用品规格型号办公用品数量列帐日期使用年限使用状况原值净值实物保管人备注项目部资产实物交接清单表（样表）填表时间：序号资产编号资产名称资产规格型号资产数量列帐日期使用年限使用状况原值净值实物交接时间实物交接人实物接收人备注专业Word文档 下载可编辑第四章施工项目合同管理4.1一般要求4.1.1项目部合同管理应包括本项目相关的总包合同、合同附件、补充协议、施工分包合同、劳务分包合同、采购合同、租赁合同、零星用工合同等。4.1.2合同管理工作应由专人负责，建立健全合同登记台帐，完善合同归档程序。4.1.3合同原件交财务部。4.2施工项目总包合同管理4.2.1公司签订施工项目承包合同或由工程部授权委托项目部签定并履行合同。4.2.2工程部应在施工合同履行前对合同内容、风险、重点或关键性问题做出特别说明和提示，向项目部各职能部门和相关人员进行合同交底。4.2.3项目部应对施工合同实行动态管理，跟踪收集、整理、分析合同履行中的信息。对合同履行应进行预测，及早提出和解决影响合同履行的问题，以回避或减少风险。4.2.4项目部在施工合同履行期间，应注意记录引起合同变更的事项。如遇到需与业主（总承包方）签订补充协议的，要及时向公司工程部、预算部汇报，并按公司指示实施。同时做好现场签证、设计变更的书面资料收集。4.2.5如合同变更涉及重要条款或特别要求的，应及时将情况通报预算部、工程部。项目经理可根据公司授权签订补充协议或变更合同内容。4.2.6合同执行过程中，如发生不可抗力致使项目施工合同不能或不能完全履行时，应收集相关资料、办理相关手续。4.2.7加强工程索赔工作，注意索赔资料的收集。组织相关部门和人员经常性开展项目资料的清理工作，把施工内容、签证资料与合同条款规定做比较，分析和辨别资料的有效性，做好索赔基础工作。4.2.8根据施工进度及合同约定付款节点，提前做好工程进度款申请的准备工作。4.2.9收集整理合同相关资料，并及时归档。专业Word文档 下载可编辑4.3施工项目分包合同管理4.3.1项目部可根据工程实际需要，对承建工程项目按公司有关规定进行分包。4.3.2分包项目时项目部应填报《拟分包工程意见表》上报工程部审核批准。4.3.3分包合同的签定（1）分包单位由公司工程部、预算部统一考核，拟定分包商后报主管领导同意后确定，由公司工程部（或公司授权项目部）与分包单位签定合同。（2）分包合同实行会签制，按照公司合同签定的要求进行会签。4.3.4分包合同的管理（1）分包合同按签订时间进行编号，一式三份，施工班组一份，财务部一份，工程部一份，项目部留合同复印件。（2）项目部应建立工程分包合同台帐。拟分包工程意见表申请单位项目部分包工程名称分包工程施工内容工程估算造价工程部意见预算部意见财务部意见董事长(总经理)意见4.35零星用工的管理专业Word文档 下载可编辑项目发生合同承包范围外的零星用工时，可事先填写临时用工申请单，经有关部门批准后方可实施。临时(零星)用工申请单项目名称：编号：委托施工内容暂定工程量暂定造价被委托方开工日期竣工日期工程的范围、内容、单价（或结算原则）、结算标准：项目部：工程部：预算部：备注：1、各项目对外委托施工2万元（劳务为1万元）以下的零星工作时必需事先填写此单，否则财务部不予结算；2、应写清暂定工程量，且必须明确工程范围、内容、单价或结算原则、结算标准等；3、本表项目部、财务部、预算部、分包单位各一份4.4分承包商选择和管理4.4.1分包商的选择由公司工程部负责。4.4.2选择使用分承包商的原则：面向社会、公开公平、择优选用的原则；同等条件下有良好合作经历的优先原则；以价格合理、进度、质量、安全保证的优先原则。4.4.3项目部初次使用分承包商的要求（1）项目部对初次合作的分承包商要进行严格考察和选择。考察的内容是：队伍拟投入的主要管理人员、施工机械装备、周转材料、操作人员工种、上岗持证数量、专业Word文档 下载可编辑施工业绩情况。（2）经审查合格的分承包商须填写《工程分承包商资格审查表》，将相关资质资料和《工程分承包商资格审查表》报公司进行备案。4.4.4项目部对分承包商的管理（1）被选用参与施工的分承包商，必须与项目部签订《工程施工分包合同》（或劳务合同）和《安全协议书》。（2）项目部要求分承包商要按照工程合同约定和进度要求，及时组织人员和机械进场。对不能满足工程需要的队伍要及时提出整改意见，对确实不能胜任施工的分承包商按合同约定予以辞退并索赔造成的损失。（3）项目部应加大对分承包商的日常管理，加强现场文明施工教育，不得做出有损公司形象的事情。（4）对合作好、实力强的分承包商要建立长期合作关系。对信誉差、实力不够或造成工程拖后、出现重大质量、安全事故的队伍要坚决清退，并追究违约责任。分承包商准入资格审查表（样表）分承包商名称拟分包工程名称审查内容审查结论审查部门审查人员审查日期施工经验/管理能力工程部技术能力/装备情况预算部是否合作过，效果如何综合评价：年月日专业Word文档 下载可编辑分承包商基本情况登记台帐（样表）序号分包内容分承包商名称负责人姓名现场负责人姓名地址及联系方式施工范围人员及装备情况分包合同登记台帐（样表）序号合同名称合同总价开工日期竣工日期付款条件质保金专业Word文档 下载可编辑分承包商合同履约情况评价表（样表）合同名称分承包商名称工程部考核意见质量保证体系建立情况：□有　□无安全管理体系建立情况：□有　□无工程实体施工质量：□优良　□合格　□不合格　工程施工安全：□优良　□合格　□不合格　违章事项文明施工情况：□优秀　□良好　□一般　□差服从协调、配合情况：□优秀　□良好　□一般　□差施工过程资料整理情况：□优秀　□良好　□一般　□差主要施工、管理人员能力：□优秀　□良好　□一般　□差机械装备能力：□优秀　□良好　□一般　□差其它说明事项：考核意见合同工期执行情况：□达标　□轻微拖期　□严重拖期　说明：合同履行中违约情况：□无　□轻微　□严重　工程垫资能力：□有　□无其它说明事项：项目部综合考核意见：其它说明事项：对其进入公司合格分承包商名单的建议：保留（推荐）　□继续考察　□注销资格专业Word文档 下载可编辑第五章施工项目造价管理5.1一般规定5.1.1工程造价管理包括合同造价分析、工程进度计量支付、预算管理、工程施工竣工结算和索赔等工作。5.1.2及时、全面地完成业主（总包方）、监理单位及公司各业务部门要求的相关报表、预（结）算书的编制报送工作，资料、数据应真实、准确、全面。5.1.3及时总结造价管理工作，分析和寻找改进的方法、措施，控制项目成本，确保完成项目责任经营目标。5.1.4专人负责工程造价管理工作所有资料（包括该工程具有代表性的图象、实物量的资料）的收集、整理与归档，并建立台帐管理。5.1.5项目部在干好本项目任务的同时，要积极开拓市场，向公司收集提供市场信息，积极参与招投标活动。5.2工程造价管理工作程序5.2.1工程开工前，公司向项目部进行合同交底，提供工程招投标文件、施工合同书等资料。5.2.2项目经理组织学习招标文件和合同条款，使管理人员了解施工内容与范围，提出在工程中应注意的工作要点和具体措施，及时向业主（总包方）或监理单位沟通、协商。5.2.3根据合同约定及《项目管理目标责任书》的要求，项目经理组织制定内部造价管理计划，编制施工预算，确定项目管理期间的经营方针和目标，测算主要技术经济指标，提出具体措施。5.2.4结合施工合同、预算成本控制计划和实际完成情况开展项目管理活动，定期进行工料分析对比，核算各种材料用量和用工数量，作好基础核算工作。5.2.5做好各分包商（作业队）计量核定和完成工作量的分配、确认工作，及时将业主、监理批复的计量或签证量分解至各分包商（作业队）。专业Word文档 下载可编辑5.2.6注意收集项目实施过程中的有关工程的造价资料，建立台帐并及时将各类造价管理资料整理、归档，进行计算机管理。掌握、收集进行工程索赔的各类资料，如具备索赔条件，进行工程索赔工作。5.2.7工程竣工时，做好各种现场原始资料的整理工作，编制工程竣工决算资料，进行竣工对业主（总包方）或监理的结算和对分包商（作业队）的结算工作。5.2.8工程项目结算后，编制造价分析报告。其内容包括：工程名称、工程内容、工期、工程质量安全情况、工程总造价、工程分专业的主要实物量及造价清单、其他需说明的情况等。5.3工程预（结）算管理工作内容5.3.1对确定并签订合同的分包单价和收取管理费的比例任何部门和个人不得擅自变动。如确遇到特殊情况需对价格进行增加调整时，项目部必须提出建议报告并报工程部、预算部审核后方可变动。5.3.2建立项目预（结）算情况台帐登记制度，加强造价资料管理，完善移交手续，注意资料的保密和专人保管，保证资料的完整性、时效性。5.4工程竣工结算管理工作内容5.4.1对业主（总包方）的竣工结算工作一般应在竣工验收后一个月内完成。5.4.2对业主（总包方）工程竣工结算工作要求（1）工程竣工验收后，项目部上报的工程竣工结算书应按合同要求和规定由项目经理负责组织编制，整理出合格、无误的工程结算资料上报审批。（2）工程竣工结算资料对外报出前，项目部应组织相关人员共同研究相关问题，召开结算工作专题会（或例会），相互通气，重点检查结算资料的可靠性和合理性、工程变更（工程索赔）资料的完整性、工程量调整、预算与实际对比的变化、合同条款调整内容、费用计算是否准确，全面进行复查。（3）工程竣工结算报告和结算资料递交后，应积极主动作好结算工作，项目经理应督促业主（总包方）办理审批。及时提供或补充相关资料或手续，对可以争取到的利益都应积极争取，不能因遇到困难时就随意放弃。专业Word文档 下载可编辑（4）工程结算完成后，项目部要及时办理和完善结算手续，签定工程结算单后，报甲方收取工程余款。（5）整理本工程造价、竣工结算资料，及时归档保存。5.4.3编制竣工结算报告和结算资料的原则（1）按合同约定的形式或经双方协商的形式编制结算资料。结算资料必须建立详细台帐，如结算、签证、变更等的明细内容、页数等。向业主（总包方）递交时，完善交付签字手续，及时登记、归档。（2）以合同约定的单位工程或专业项目为基础进行项目的检查、清理和核对工作。（3）编制工程竣工结算书时应以施工图纸的图号为单位划分，避免漏算、重算。5.4.4编写造价管理工作总结工程竣工结算工作结束后，项目经理应组织有关人员编写工程项目结算后造价分析总结。根据工程结算资料、投标文件、合同书等工程项目资料，分析本工程中标价与结算价的差异，对比合同条款与实际执行情况、工程设计变更签证及结算分析情况、材料价格情况以及贯穿项目全过程造价管理工作的经验、教训。5.5分包工程的进度款支付与竣工结算5.5.1项目部对分包单位办理工程进度款支付时，先由分包单位按分包合同要求和规定编制工程进度款申请书(需确定工程量的项目必须填报《分包工程量申报核定表》，由项目部核定认可工程实物总量)。经分包单位负责人签字，上报项目部、预算部、财务部审批。5.5.2工程竣工后，分包单位应在30日内提交竣工结算资料。5.5.3分包单位办理结算的程序：（1）工程完工并经过验收合格的工程实体方可办理工程结算。（2）分包单位根据分包合同要求和规定向项目部编制申报工程结算，需确定工程量的项目必须填报《分包工程量申报核定表》，由项目部工程部核定认可工程实物总量。不需要单独确认工程量的项目以任务单为准。（3）项目经理审核《分包工程量申报核定表》，结合合同单价或合同约定取费比例确定初步建议结算值。专业Word文档 下载可编辑（4）项目经理将确定的初步建议结算值上报成本部经理审核、确认后，无异议的方可作为结算价。（5）根据成本部经理审核、确认的结算价填写《工程项目进度款支付申请表》，作为工程结算和财务付款清算付款的依据。工程项目进度款支付申请表(样表)工程名称：分包单位：分包单位帐号总造价元已付款额元本次申请元批付次数元结余款项元质保金额元所施工项目及完成进度情况：分包单位：分包单位负责人：项目部意见：项目部审核人：项目经理：工程部意见：预算部意见：财务部意见：总经理/董事长意见：专业Word文档 下载可编辑分包工程量申报核定表(样表)分承包商名称：分包项目名称：核定工程量方法：分包单位申报：（图号、部位、名称、数量、计算式均要填写）可附表分包单位负责人：项目部核定：项目部审核人：项目经理：工程部意见：预算部意见：专业Word文档 下载可编辑5.6洽商管理5.6.1项目部所有涉及到工程承包任务、范围的变更，合同价款的调整等重大事项，应签订补充书面协议或有文字记录。5.6.2业主（总包方）、监理下发的正式变更洽商必须有收文记录。5.6.3对上报业主（总包方）、监理的或报告、专题报告与工作联系单，至少一式两份，必须通过发文手续上报业主（总包方）、监理，留下一份归档。5.6.4对于临时口头洽商事宜，项目部事后应立即以书面方式向甲方追认。5.6.5应及时计算每份洽商的增减帐，按业主（总包方）、监理要求或不定期的核对并签认，为结算打好基础。。5.6.6对于施工现场存的的问题，需要甲方配合、确认、协商处理，应填写工作联系单，并应有发文记录。5.6.7及时收集、整理工程洽商资料，并建立台帐。5.7施工索赔(签证)5.7.1施工索赔是工程承包商由于非自身原因，发生合同规定之外的额外工作或损失时，向业主（总包方）、监理提出费用或时间补偿要求的活动。5.7.2索赔工作程序（1）索赔事件发生后，项目部以书面形式向业主（总包方）、监理提交索赔意向通知。（2）项目部在发出索赔通知的同时，应从索赔事件发生后至索赔事件结束期间，认真做好包括设备、人员的闲置、损害、各项费用的开支等同期记录（含影像记录）。（3）项目部应在索赔事件影响结束的7天内，向业主（总包方）、监理提交有关索赔具体内容的详细报告。（4）督促业主（总包方）、监理及时对索赔报告进行分析研究，提出处理方案。（5）项目部与业主（总包方）、监理对提出的处理方案进行协商，并将资料归档保存。5.7.3索赔文件的编制（1）总述部分：概要论述索赔事件发生的日期和过程；为该索赔事件付出的努力和附加开支；具体索赔要求。专业Word文档 下载可编辑（2）论证部分：此部分是索赔的关键，结合合同条款规定说明自己索赔依据。（3）索赔款项（或工期）计算部分。对于因合同外施工内容增加、设计变更、技术核定等引起的工程造价变化，应由项目部附工程量清单、结点大样图及材质做法说明，交预算部按合同要求套价，作为索赔文件的一部分。（4）证据部分：要注意引用的每个证据的效力和可信程度，对重要的证据资料最好附以文字说明，或附以确认文件。5.7.4索赔工作包括的重点（1）合同文件引起的索赔：合同条文不全、错误、矛盾、有二义性，设计图纸错误、技术规范错误；双方签定新的变更协议、备忘录、修正案、发包人下达工程变更指令；合同文件的有效性、工程量表中的错误。（2）有关工程项目施工引起的索赔：工程施工中业主（总包方）、监理的错误指令；增减工程量；各种额外的试验和检查费用偿付；工程质量要求的变更；关于变更命令有效期引起的索赔或拒绝；指定分包商违约或延误造成的索赔；其它有关施工的索赔。（3）关于价款方面的索赔：有关政府部门价格调整方面的索赔；国家政策导致的索赔；拖延支付工程款的索赔。（4）关于工期的索赔：关于延长工期的索赔；由于延误产生损失的索赔；赶工费用的索赔。（5）特殊风险和人力不可抗拒灾害的索赔：人力不可抗拒灾害主要指自然灾害，由这类灾害造成的损失应向承保的保险公司索赔。（6）工程暂停的索赔：业主（总包方）、监理发出的暂停施工指令不是由于承包方的原因造成的可以得到工期延展和额外费用的索赔。5.7.5应注意收集的索赔资料（1）合同文件：合同履行中，业主（总包方）、监理和项目部有关工程的洽商、变更等书面协议或文件视为本合同的组成部分。（2）订立合同所依据的法律法规。（3）相关证据：其他的各种签约（备忘录、修正案等），业主（总包方）认可的工程实施计划；来往信件，如各种认可信件、通知、对项目部问题的答复函专业Word文档 下载可编辑等；各种会议纪要；施工进度计划和实际施工进度记录；施工现场的工程文件；工程照片；气候报告；工程中的各种检查验收报告和各种技术鉴定报告；工地交接记录（应注明交接日期，场地平整情况，水、电、路情况等），图纸和各种资料交接记录；建筑材料和设备的采购、订货、运输、进场，使用方面的记录、凭证和报表等；市场行情资料；各种会计核算资料；国家法律、法令、政策文件。5.7.6建立项目变更（索赔）登记台帐，及时、全面地反映索赔及进展情况。5.7.7对施工队伍提出的索赔，项目部应按合同要求及施工现场实际情况，据实签字确认，报预算部审核签字后方可生效。项目经理不得超出职权范围私自承诺。第六章施工项目统计、计量管理6.1一般要求6.1.1工程项目统计、计量工作责任人为项目经理。6.1.2及时、准确、全面完成业主（总包方）、监理单位及各部门要求的统计、计量报表编制、报送工作。6.1.3建立项目统计、计量登记台帐，做好统计、计量资料的收集、整理、归档工作。6.2报表编制原则6.2.1按相关部门的要求及时上报各类统计报表。上报公司的数据必须是经业主（总包方）、监理单位签字认可的计量支付表的数据。6.2.2不实行中间计量确认的工程，可结合合同确定的计价原则并根据现场实际完成进度预估报量（可暂按预估价的80%左右控制报量）。6.2.3工程计量要以实际现场进度为准，完成的工程实物量要经现场施工管理人员核实确认，每月在25日前完成计量报表编制工作并报出。6.2.4工程计量的汇总表要以各分包商（作业队）上报的并经过核实的实际完成情况报表为基础依据，并保存原始资料。项目部（）月份各分包商（作业队）工程计量及付款台帐（样表）专业Word文档 下载可编辑年月日序号分包商（作业队）名称当月核定计量额（元）累计核定计量额（元）分包商（作业队）发生各项费用组成（元）人工费材料费…本月合计累计支付数本月累计本月累计本月累计1、…分包商（作业队）2、…分包商（作业队）3、…分包商（作业队）合计专业Word文档 下载可编辑第七章施工项目成本管理7.1一般规定7.1.1项目成本控制管理应包括项目成本的预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报表。7.1.2项目部应根据《项目管理目标责任书》中明确的成本责任，对施工过程中发生的、可控制的各种消耗和费用进行控制。7.1.3项目部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任和相互关系。7.2成本控制管理程序7.2.1项目部成本控制管理应按下列程序进行：（1）公司成本部进行项目成本预测，制定下达项目成本控制目标。（2）根据公司下达的目标，项目部制订成本计划。（3）项目部实施成本控制。（4）项目部进行成本核算。（5）项目部进行成本分析并编制项目的成本分析报告。（6）收集、保存成本资料。7.2.2项目部施工项目成本控制程序框图：专业Word文档 下载可编辑公司下达的经营指标项目部成本责任目标目标成本降底率≥公司下达的经营指标目标成本分解横向分解到各部门、岗位，纵向分解到分部分项工程，落实到分包商（作业队）反复测算修订平衡编制施工预算、确定降低成本技术组织措施、修订费用标准编制项目总成本计划、各级各部门成本计划工程施工（工程项目的进度、质量、安全、成本控制）建立成本责任制度、成本控制信息系统、落实成本控制措施、监督费用支出反馈整改检查成本计划完成情况，监测成本费用变化核算已完工施工成本，发现超支，分析原因，条取措施，纠正不利偏差中间考核按月（季、年）度考核、分施工阶段考核、评价、奖罚，及时信息反馈竣工工程成本考核、总结为以后的同类施工项目提供预测资料7.3目标成本的测算和下达7.3.1根据公司下达的经营目标会同预算部、工程部、财务部测算。7.3.2目标成本测算依据（1）公司下达的目标利润及成本降低率。（2）该项目的预算成本。（3）项目施工组织设计及成本降低措施。（4）同行业、同类项目的成本水平。（5）企业内部的施工定额。专业Word文档 下载可编辑7.4成本控制7.4.1施工项目成本控制对象项目成本控制要以合同项目、单位工程或分部、分项工程成本为控制对象。7.4.2施工项目成本控制内容施工项目成本内容①人工费：即直接从事建筑安装施工的生产工人开支的各项费用。包括：工资、奖金、工资性津贴、工资附加费、社会保险费等。直接成本②材料费，即施工过程中耗用的构成工程实体的各种材料费用。包括：原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品费用、周转材料摊销及租赁等费用。③机械使用费，即工程过程中使用机械所发生的费用。包括：使用自有机械的台班费，外租机械的租赁费，施工机械的安装、拆卸进出场费等。④其它直接费，除上面①②③项以外地的直接用于施工过程的费用包括：材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具、用具使用费，检验试验费，工程定位复测费，工程交点费，场地清理费，冬雨季施工增加费，夜间施工增加费，仪器仪表使用费等。①现场项目管理人员的工资，工资性津贴，劳动保护费等。间接成本②现场管理办公费，工具用具使用费，财产、车辆、特殊工种保险费，现场管理及试验部门使用属固定资产的设备、仪器等折旧、修理、配件、租赁等使用的用费。③职工差旅交通费，职工福利费工程保修费，工程排污费，其它费用。④业务招待费，劳动保险费。⑤税金，包括应负担的房产税、车辆使用税、土地使用费、印花税等⑥进入间接费用的存货跌价准备。⑦项目管理中发生的其它费用。7.4.3施工项目成本控制方法（1）人工费控制a.提高劳动生产效率的途径：提高机械化施工水平、改进劳动组织、实行专业化作业、全面实行劳动定额、增强职工的危机感和责任感、精干管理层、压缩非生产用工等措施。b.严格控制分包商（作业队）人工费的开支。（2）材料费控制专业Word文档 下载可编辑a.加强材料预算编审工作，努力降低采购成本；坚持现场材料验收制度，加强预制品定价和现场配套供应。b.执行限额领料制度，提高周转材料使用“三率”（周转率、完好率、回收率）（3）机械使用费控制合理配置施工器具、设备，坚持定人、定机、定岗位，提高施工机械“三率”（完好率、利用率、作业效率）。（4）其它直接费控制现场材料堆放要合理布局，减少多次倒运；现场临时设施的搭建做到综合利用；杜绝现场跑、冒、滴、漏浪费现象。（5）间接费用控制间接费用的控制关键是精简管理层，提倡管理人员兼职，实行可控费用包干，节约费用开支，减少浪费。7.4.4成本控制重点（1）学习、研究施工合同条款，制定和实施施工图预算控制、工程决算、做好工程索赔措施，降低工程成本。（2）论证、优化施工组织设计或施工方案，技术创新、技术进步，制定和实施更有利于降低项目成本的施工进度计划和技术措施。7.5成本核算7.5.1施工项目成本核算，是指以施工项目为对象，运用会计的核算方法，对施工生产过程中发生的各种生产费用进行审核、记录、归集和汇总，并正确计算出工程项目的实际成本。其基本任务是：严格执行公司规定的成本开支范围和开支标准，真实反映施工生产过程中各种耗费，正确计算工程项目的实际成本，完整无误地编制成本报告，促进项目管理，降低项目成本。7.5.2施工项目的成本核算必须按照公司相关的核算制度的规定进行。7.6成本分析与考核7.6.1施工项目成本分析，必须坚持“实事求是，数据说话，注重时效，为施工服务”的原则，必须认真贯彻落实成本管理责任制，建立成本分析会制度。7.6.2专业Word文档 下载可编辑项目部必须按时填制《分包商（作业队）成本汇总表》并进行文字分析，做好分析记录。项目部应将成本分析的结果形成文件,为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据。7.6.3在进行成本分析时，对发现的乱挤乱摊成本以及违规的问题，要查明原因及时提出纠正和处理意见，保证成本的真实、准确、完整，逐渐加强、完善对成本的管理。7.6.4进行成本分析时，应以真实可靠的数据作为分析的依据，做到即要有数据分析对比，又要有文字分析材料，以保证成本分析结果的可依赖性。7.6.5成本考核的指标：项目责任经营指标、项目部成本控制指标。第八章施工项目材料管理8.1基本要求8.1.1材料管理即计划、采购、储存、供应、消耗定额管理、现场材料管理、余料处理和材料核销工作，项目部要建立建全材料供应管理体系。8.1.2项目部采购部应做到采购有计划、努力降低采购成本，领用消耗有定额，保证物流、信息流畅通。材料供应管理流程项目经理业主提供材料自购材料采购部业主认价材料分包商（作业队）分包商（作业队）采购部分包商（作业队）8.1.3项目部应组织有关人员依据合同、施工图纸、详图编制材料用量预算计划。8.1.4专业Word文档 下载可编辑工程中需用的主材（如钢材、龙骨、石膏板、水泥、电线等）及其它需求量大的材料采购均应实行招标或邀请招标（即议标）采购。由工程部、项目经理、材料、造价、财务组成材料采购竞价招标小组，采购部负责实施。8.1.5主材、辅材的采购业务由采购部负责实施。8.1.6采购过程中必须坚持比质、比价、比服务，公开、公平、公正原则。参与招标或邀标的供应商必须三家以上。8.1.7业主（总包方）采购的工程设备进场组织协调由采购部负责。8.2材料采购程序8.2.1项目部所需材料要依据《施工图》、《施工组织设计》、《设计变更通知单》和《施工图预算》、甲方确认的认质认价单等要求填写《材料请购单》，由项目经理审核签字后报工程部、预算部审核。8.2.2采购部按审核后的《材料请购单》采购材料或通知供应商供货到施工现场。8.23工地所使用的零星材料或大宗水泥、大沙、砌块等适合在当地采购的材料，由项目部报材料部备案，经材料部对价格审核同意后可在当地采购，采购费用由项目备用金暂为代付，报帐时由采购部经理审核签字报帐。8.24到付的运费由采购部通知项目部具体支付金额，由项目备用金支付，运费报帐时由采购责任人审核签字后报帐。8.3材料验收及保管8.3.1材料的验收（1）材料进场必须履行交接验收手续，以到货资料为依据进行材料的验收。验收的内容与订购合同（协议）相一致，包括验品种、验规格、验质量、验数量的“四验”制度及提供合格证明文件等。（2）资料验证应与到货产品同步进行，验证资料应包括生产厂家的材质证明（包括厂名、品种、出厂日期、出厂编号、试验数据）和出厂合格证，无验证资料，不得进行验收。要求复检的材料要有取样送检证明报告。新材料未经试验鉴定，不得用于工程中。（3）直达现场的材料由项目部牵头分包商（作业队）进行验收，并填好《入库单》。（4）在材料验收中发现短缺、残次、损坏、变质及无合格证的材料，不得接收。同时要及时通知厂家或供应商妥善处理。专业Word文档 下载可编辑（5）散装地材的计量应以过磅为准，如没有过磅条件，由材料员组织保管员共同确定车型，测量容积，确定实物量。8.3.2材料的保管材料验收进入现场后，应及时填写入库单（填写内容有名称、来源、规格、材质、计量单位、数量、单价、金额、运输车号等），由材料员签字确认。8.3.3建立和登记《材料收发存台账》,并做好标识，注明来源、规格型号、材质、数量，必须做到账实相符。8.3.4材料的管理应有利于材料的进出和存放，符合防火、防雨、防盗、防风、防变质的要求。易燃易爆的材料应专门存放、专人负责保管，并有严格的防火、防爆措施。8.3.5施工班组需要材料时由材料员开具领料单（出库单），施工工长签字后办理材料移交手续。8.3.6材料要做到日清、月结、定期盘点，盘点要有记录，盈亏有报告，做到帐物相符。材料请购单（下料单）（三联）工程名称：日期：序号材料名称品牌规格型号单位数量使用部位使用日期库存数量备注1234567项目经理：工程部：采购主管领导：一式三份，工程项目部一份，工程部一份，采购部一份；项目部电子形式（项目经理签字确认）【电子版形式提前3天发至公司采购邮箱：hncaigou@126.com】并电话回复通知工程部(打印)→采购主管领导；专业Word文档 下载可编辑8.4材料使用管理8.4.1为加强分包商（作业队）材料使用的管理，达到降低消耗的目的，项目部供应的材料都要实行限额领料。8.4.2限额领料的依据（1）通用的材料定额（2）预算部门提供的材料预算（3）施工单位提供的施工任务书和工程量（4）技术部门提供技术措施及各种配料表8.4.3限额领料单的签发（1）根据施工部门编制的施工任务书和施工图纸，按单位工程或分部工程签发《限额领料单》。分包商（作业队）分次领用时，做好分次领用记录并签字，但总量不得超过限额量。（2）在材料领发过程中，双方办理领发料（出库）手续，填写《领料单》，注明用料单位，材料名称、规格、数量及领用日期，双方需签字认证。（3）建立材料使用台帐，记录使用和节约（超耗）状况。单项工程完工后如有材料节超，须由分包商（作业队）、造价员、材料员共同分析原因，写出文字性说明并由项目部存档。（4）如遇工程变更或调整分包商（作业队）工作量，须调整限额领料单时，应由分包商（作业队）以书面形式上报项目部，由项目部预算员填写补充限额领料单，材料员再根据补充限额领料单发料。8.4.4限额领料单一式三份要注明工程部位、领用分包商（作业队）、材料名称、规格、材质、数量、单位、金额等，分包商（作业队）与材料员各一份，一份留底。8.4.5单项工程结束后，分包商（作业队）应办理剩余材料退料手续。专业Word文档 下载可编辑8.5材料现场管理8.5.1项目部要在施工现场设立现场仓库和材料堆场，并由专人进行管理，或指定分包商（作业队）负责材料保管和值班保卫工作。8.5.2严格材料发料手续。现场材料的供应，要按工程用料计划、持有审批的领料单进行，无领料单或白条子不得发料。8.5.3直发现场的材料物资也必须办理入库手续和领料手续。8.5.4现场材料码放要整齐、方便使用、保证安全并做好标识。8.6材料核销与余料处理8.6.1材料消耗核算，必须以实际消耗为准，在计算采购入库量和限额领用量之后，根据实物盘点库存量，进行实际消耗核销。8.6.2工程结束后，项目部必须进行预算材料消耗量与实际材料耗用量对比分析，找出节约（超耗）原因，并对施工分包商（作业队）材料使用情况进行书面说明。材料消耗量严格按照定额规定进行核销。8.6.3项目部要加强现场管理，杜绝材料的损失、浪费。工程结束后，各分包商（作业队）对现场的余料、废旧材边角料进行处理时应填报《物资处理审批表》，经项目经理认可签字后方可处理。不得将材料成品直接作价处理。8.6.4项目经理要经常组织有关人员把可二次利用的边角余料清理出来，不准作为废钢铁出售，力求达到物尽其用。8.7业主（总包方）提供设备的管理8.7.1项目部负责业主（总包方）提供设备的协调管理。8.7.2参与合同评审、施工图会审，掌握设备供货情况，负责与业主（总包方）协商设备供应方面工作，根据施工进度网络计划，编排或确认分包单位编制的设备进场计划。8.7.3专业Word文档 下载可编辑参加接受现场发出的设计修改通知单，及时向有关部门转交，并对其中的设备问题解决情况进行跟踪检查，督促落实。8.7.4参加工程例会及有关专题会议，沟通信息，掌握工程进展情况、设备安装要求、设备进场时间、设备质量问题等，协同运输部门安排重大设备出、进库计划，协助对大型设备出库沿线道路及现场卸车、存放条件的查看落实。8.7.5组织、监督、指导、协调分包单位对业主设备的验证工作，负责与业主（总包方）联系，商定在设备验证过程中发现的缺陷、缺件、不合格等问题的处理方案。8.7.6监督并定期检查分包商（作业队）设备到货验证后是否按有关规定进行标识、储存和防护、对设备的验证资料、移交清单等技术资料是否按要求整理、归档。8.7.7划分分包商（作业队）之间的设备分交、设备费用、出库费、缺陷处理费的收取、结算、工程设备的统计、汇总、归档。专业Word文档 下载可编辑物资验收入库单（第一联）（样表）交库：年月日验收：年月日物资名称、规格、型号质量单位数量附件质量证明书付份付款人：验收人：验收办法：限额领料单（样表）单位工程：施工预算工程量：任务单编号：分项工程：实际工程量：分包商（作业队）名称：材料名称规格单位施工定额计划用量实际用量金额节约超用项目部经办人：分包商（作业队）经办人：项目经理：分包商（作业队）负责人：专业Word文档 下载可编辑物资处理审批表（样表）物资名称回收残值估计(元)型号、规格、材质实际(元)数量净损值估计(元)单价(元)实际(元)金额(元)入库时间技术鉴定后的质量状况及报废原因报废后的处理意见采购部审批意见签章：年月日项目经理审批意见签章：年月日专业Word文档 下载可编辑第九章施工项目进度控制9.1一般规定9.1.1项目进度控制应以实现施工合同约定的进度目标为最终目标。9.1.2项目进度控制应建立以项目经理为责任主体，由项目部各部门负责人和分包商（作业队）长及班组长参加的项目进度控制体系。9.1.3项目进度控制一般以网络的形式体现。9.2项目进度控制程序9.2.1根据《建筑工程施工合同》确定的开工日期、竣工日期和总工期确定工程项目施工进度目标。9.2.2目标分解，即根据工程项目工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、环境条件、资源情况确定并编制施工进度计划。9.2.3项目部编制施工进度总计划，并负责编制或审核分包商（作业队）施工进度计划。9.2.4组织实施施工进度计划。9.3施工进度计划的编制9.3.1施工进度计划一般是指建设工程项目综合性的施工进度计划。它是用来确定建设工程项目中所包含的各单位工程的施工顺序、施工时间及相互衔接关系的计划，是依据施工合同约定、结合工程实际情况而编制。施工进度计划分为总进度计划、以及在总进度计划指导下的分进度计划。9.3.2编制施工进度计划的内容有：编制说明、施工进度（总进度和分进度）计划表、单位工程施工计划的分析及控制措施、网络计划及重要节点。专业Word文档 下载可编辑9.3.3编制施工进度计划的依据有：施工总方案；资源供应条件；各类定额资料；合同文件；工程项目建设总进度计划；工程动用时间目标；建设地区自然条件及有关技术经济资料等。9.3.4施工总进度计划的编制步骤和方法如下：（1）计算工程量：根据批准的工程项目一览表，按单位工程分别计算其主要实物工程量和人工、施工机械及建筑材料的需要量。计算出的工程量应填入工程量汇总表。（2）确定各单位工程的施工期限：各单位工程的施工期限应根据合同工期确定，同时还要考虑建筑类型、结构特征、施工方法、施工管理水平、施工机械化程度及施工现场条件等因素。（3）确定各单位工程的开竣工时间和相互搭接关系主要应考虑以下几点：a．尽量做到均衡施工，以使劳动力、施工机械和主要材料的供应在整个工期范围内达到均衡。b．尽量提前建设可供工程施工使用的永久性工程。c．急需和关键的工程先施工，以保证工程项目如期交工。对于某些技术复杂、施工周期较长、施工困难较多的工程，亦应安排提前施工，以利于整个工程项目按期交付使用。d．施工顺序必须与主要生产系统投人生产的先后次序相吻合。e.应注意季节对施工顺序的影响，使施工季节不导致工期拖延，不影响工程质量。f.注意主要工种和主要施工机械能连续施工。（4）用横道图或网络图编制施工总进度计划施工总进度计划应安排全工地性的流水作业。全工地性的流水作业安排应以工程量大、工期长的单位工程为主导，组织若干条流水线，并以此带动其他工程。9.3.5分施工进度计划的编制（1）分施工进度计划是在总进度计划方案的指导下，根据业主规定的工期和各种资源供应条件，对各分部分项工程的施工顺序、施工起止时间及衔接关系进行合理安排的计划，分进度计划要以满足总网络目标为准。其编制的主要依据有：施工总进度计划；单位工程施工方案；合同工期或定额工期；施工定额；施工图和施工预算；施工现场条件；资源供应条件；气象资料等。（2）分施工进度计划的编制程序专业Word文档 下载可编辑计算劳动量和机械台班数确定工作项目的持续时间编制正式施工进度计划施工进度计划的检查与调整绘制施工进度计划图收集编制依据划分工作项目确定施工顺序计算工程量（3）分施工进度计划的编制方法与总施工进度计划的编制方法相同，但它的编制更细、更准确。要求进度计划显示以下内容：分部分项工程名称、本周(月)完成工程量、每班工人数、开始时间、完成时间等信息。以便项目部对进度计划实施情况进行管理和控制。进度计划样表专业Word文档 下载可编辑专业Word文档 下载可编辑9.4施工进度计划的实施9.4.1施工进度计划经规定程序批准后是通过以下步骤实施的：（1）编制施工材料、构配件、工程设备进场计划。（2）编制项目季、月度施工生产计划、审核分包商（作业队）月度施工生产计划。（3）检查实际工程进度，记录每周、日施工现场发生的干扰因素和排除措施的实施情况，检查的主要内容：工程量与工作量；材料、劳动力与机械使用情况；进度偏差及管理；影响进度的特殊原因及分析；气候状况。（4）调整施工进度计划的主要内容：增减工作内容；工程量增减；阶段性时间改变；持续时间延长或压缩；逻辑关系变化（即各项工程的施工先后顺序）。（5）对分包商（作业队）伍进度控制，采用施工任务单和资源调整来保证施工进度计划的实施，帮助分包商（作业队）解决项目进度控制中的相关问题。第十章施工项目技术管理10.1一般规定10.1.1施工项目技术管理是对所承包的施工项目的各项技术工作进行管理科学的总称。10.1.2施工项目技术管理的内容:（1）经常性技术管理工作a.参加自行组织的施工图的审查和会审、技术交底工作。b.编制施工组织设计，制订技术措施。c.建立技术岗位责任制，贯彻技术规范。d.组织进行技术检验和核定，材料的试验和检测。e.工程设计变更和洽商、合理化建议的提出与实施。f.监督与执行施工技术措施，组织技术培训、交流、处理技术问题。g.负责技术资料的收集、整理。（2）开发性的技术工作a.根据生产及发展形势需要，收集技术情报、信息、组织技术改造、技术革新和技术发明。专业Word文档 下载可编辑b.应用新的材料、新技术、新设备、新工艺、制定推广规划、技术措施和技术标准。c.自创新技术的开发、应用及总结，专利技术的申报、资料整理工作等。10.2施工技术准备10.2.1图纸、资料会审（1）熟悉建设单位和设计单位提供的初步设计或扩大初步设计(技术设计)、施工图设计、建筑总平面等资料文件。（2熟悉设计、施工验收规范和有关技术规定。（3）熟悉、审查设计图纸的程序。该程序通常分为自审阶段、会审阶段和洽商阶段等。a.设计图纸的自审阶段：项目部收到工程的设计图纸和有关技术文件后，应尽快地组织有关的工程技术人员熟悉和自审图纸，写出自审图纸的记录。自审图纸的记录应包括对设计图纸的疑问和对设计图纸的有关建议，并存档作为内部参考资料。b.图纸的会审一般由建设单位主持，由设计单位和施工单位参加，三方进行设计图纸的会审。施工单位根据自审记录以及对设计意图的了解，在设计图纸是否完整、齐全，以及设计图纸和资料是否符合国家有关工程建设的设计、施工方面的方针和政策；设计图纸与说明书在内容上是否一致，以及设计图纸与其各组成部分之间有无矛盾和错误；建筑总平面图与其他结构图在几何尺寸、坐标、标高、说明等方面是否一致，技术要求是否正确等方面提出建议和要求。c.最后在统一认识的基础上，对所探讨的问题逐一地做好记录，形成“图纸会审纪要”，参加单位共同会签、盖章，作为与设计文件同时使用的技术文件和指导施工的依据，以及建设单位与施工单位进行工程结算的依据。10.2.2工程技术、环境调查了解工程所用的主要材料、设备的数量、规格、来源和供货日期；以及业主可以提供的施工条件。10.2.3工程施工组织设计（1）施工组织设计（方案）的编制规定专业Word文档 下载可编辑施工组织设计是施工准备工作的重要组成部分，也是指导施工现场全部生产活动的技术经济文件。根据工程的规模、结构特点和建设单位的要求，在原始资料调查分析的基础上，编制出一份能切实指导该工程全部施工活动的科学方案。施工组织设计应具有针对性和可操作性。（2）施工组织设计（方案）应包括的具体内容a.保证进度目标的措施（进度组织措施、进度控制技术措施、进度控制经济措施、合同措施等、施工机具装备计划，施工周转材料及辅材计划等）。b.保证质量目标的措施（施工准备阶段质量控制措施、施工过程的质量控制措施、竣工验收的质量措施）。c.保证安全目标的措施（确定安全目标、项目安全的具体保证措施、安全检查的措施、安全隐患和安全事故处理措施）。d.保证工程项目实施的特殊技术方案措施。e.保证成本目标的措施（编制成本计划、实施成本计划的措施、进行成本核算）。f.保证季节施工的措施（冬季施工措施、雨季施工措施等）。g.环境保证的措施。h.文明施工的措施。（3）当施工场外的准备工作完成后，工程项目开工活动需取得业主和监理的认可，项目部应该及时地填写开工申请报告和施工组织设计报审表，并附上施工进度计划、人员及机械设备配置、材料准备情况等，会同有关部门会签后报业主、监理审批。10.3施工过程技术控制10.3.1设计变更：由甲方或设计方对设计图纸提出的修改。10.3.2技术核定：项目部对重要的关键部位或影响全工程的技术对象进行复核,以避免发生重大差错而影响工程的质量和使用。技术核定的内容一般包括：建筑物坐标、标高和轴线、大样图、主要管道和电气等，均要按技术质量标准进行复查和核定。专业Word文档 下载可编辑施工阶段设计变更控制程序框图项目经理部提出工程变更业主或设计单位提出工程变更总监理工程师审查签认设计单位签发设计变更文件业主审查签认业主予以签认监理部发出会签的《工程变更单》项目经理部实施工程变更项目经理部向监理提交《工程变更费用报审表》协商调整监理审核签认不同意业主审批10.3.3技术检验技术检验是对进场材料、构件、零配件和设备质量进行检验。凡用于施工的原材料、半成品、构配件、设备等，必须有供应部门或厂方提供的合格证明。对于没有合格证明或虽有合格证明，但经质量检查部门认为需要复查或规范要求需要复查时，均须进行复查检验或试验，证明合格后方能使用。10.3.4对分包商（作业队）技术交底向分包商（作业队）进行施工组织设计和技术交底，按照管理系统逐级进行。交底的方式采取书面形式、口头形式和现场示范形式等，并做好技术交底记录。技术交底内容应包括：关键部位、质量标准、技术措施、安全措施、工艺要求专业Word文档 下载可编辑和主要部位操作要领等。施工技术交底必须在图纸会审基础上，在单位工程或分部、分项工程施工之前进行，凡由项目部编制的施工组织设计，由项目部主管工程师向参加施工的技术负责人和项目有关技术人员进行交底，交底后将主管工程师签署的技术交底文件归档作为指导施工的技术依据。10.3.5技术档案工程技术档案管理要建立制度，落实到人，并专门有人汇总编制。对技术资料，要准确、真实并完整。技术文件和资料要经各级技术负责人正式审定后才有效。施工图自审、会审记录（样表）工程名称会审时间会审地点会审主持人参加会审人员及单位内容记录：(本页不够续页)整理单位：(盖章)整理人：技术交底记录（样表）工程名称建设单位工程编号施工单位交底部位交底日期交底签字人接收人签字交底内容：参加单位及人员：专业Word文档 下载可编辑第十一章施工项目安全管理11.1项目管理安全控制程序11.1.1项目安全管理控制程序项目安全管理控制程序框图法律法规、合同和公司文件要求确定项目安全目标危险、有害因素和环境因素的识别、评价和控制措施编制项目安全保证计划制订安全技术措施计划项目安全保证计划实施组织机构与安全生产责任制安全培训教育与安全技术交底安全物质采购和进场验证发放使用记录纠正措施和预防措施安全评估项目内部审核安全检查分包控制（合格分包商评价）文件控制和安全记录施工过程控制专业Word文档 下载可编辑安全事故的应急救援和调查处理11.2安全保证体系11.2.1建立项目管理安全保证体系项目经理为项目安全生产第一责任人，应牵头成立安全生产领导小组，本着“管生产必须管安全”的原则，其成员由项目部有关部门负责人和专职安全员组成。各分包商（作业队）也相应成立安全生产领导小组，并配备一名专（兼）职安全员。11.2.2项目安全生产责任制（1）项目经理是安全目标管理的直接责任者。a.履行承揽合同要求，确定安全管理目标，确保项目工程的施工安全，对工程项目的安全管理全面负责。b.参与编制施工组织设计，建立项目安全生产保证体系，组织编制安全保证措施方案计划。c.贯彻落实有关安全生产的法律、法规、标准、规范和制度，落实施工组织设计中安全技术措施的资源配置。d.按《建筑施工安全检查标准》JGJ59-99的要求，支持和督促项目安全员及施工管理人员对施工项目进行安全监督检查。e.根据《施工企业安全生产评价标准》JGJ/T77-2003的要求，适时组织对工程项目部进行安全评价（包括安全预评价过程工序、验收评价、安全现状综合评价和专项安全评价）。11.2.3建立安全生产例会制度（1）为贯彻安全生产的“五同时”(在组织施工生产过程中坚持与安全生产同时计划、同时布置、同时检查、同时总结)，每周组织一次安全生产例会，坚持施工与安全同步，对安全生产工作进行布置、提出要求。安全生产例会主要内容：a.传达、学习安全生产法律、法规及上级有关文件，学习业务知识，提高安全人员业务素质。b.检查、分析、总结前一段安全生产工作，对后续工作提出要求。c.对安全生产方面存在的问题提出防范措施并做好记录；专业Word文档 下载可编辑d.布置各项安全生产工作，开展安全竞赛活动。（2）单位工程、单项工程开工前召开安全技术交底会。（3）班组每天工作前召开班前会进行安全技术交底。11.2.4项目施工现场安全生产检查控制内容项目部应到施工所在地安全监督有关部门报道，接受政府部门的监督检查。项目部对施工现场的危险、有害因素实施重点监控，分级管理和动态跟踪。定期组织对现场危险源和有毒、有害环境进行辨识和评价、制订相应措施。对重大危险源应派专人进行监护，并填写监控记录。（1）检查步骤：a.制定检查制度、检查计划或方案、组织安全检查，复查整改。b.组织安全检查。c.对检查出的安全环保问题、隐患进行确认。d.复查整改结果、安全问题及隐患。（2）施工现场安全过程控制检查的重点内容a.施工现场安全生产条件、安全设施。b.从业人员的特种作业人员持证上岗，并做好登记。c.劳动保护用品的穿戴及使用情况。d.临时用电方案、施工用电(采用TNS和TN—s接零保护系统、三项五线制、三级供电两级保护)。电动工具应安装相匹配的漏电保护器，做到“一机一闸一箱一漏”，悬挂“三牌”（即操作人员牌、机械状态牌、操作规程牌）。e.施工机械设备的检查验收、挂牌和使用。f.外脚手架的搭设、防护、检查验收、挂牌、使用及拆除。g.高处作业及“三宝”、“四口”、“临边”等防护管理制度。“四口”即：楼梯口、电梯口、吊装口、预留口等处必须有防护栏杆或防护安全网，坑、沟、井口处必须有防护盖板、兜网或在周围加设围栏。有物体打击危险处的多层作业点通道口，必须搭设防护棚。阳台、楼板、屋面、操作平台等的边缘必须有可靠的安全防护措施。11.3项目安全生产投入11.3.1项目部应按公司有关规定的要求投入教育培训和安全措施费，并且专业Word文档 下载可编辑为从事危险作业的人员或按建筑时段和施工周期、面积办理人身意外伤害保险。11.3.2工程项目现场装备管理项目部应做到装备调度前作好维护保养，保持良好装备状况，调度后应做到谁使用谁维修保养，谁受益谁投入，严禁不良装备转入下一现场或项目。11.4安全隐患和事故的检查处理11.4.1安全隐患检查、整改根据项目的特点制订安、环保措施；对检查出的安全隐患应立即下达隐患整改通知单，做到“三定、四落实”（即：定人、定时、定措施，人员、经费、时间、措施落实）；限期纠正，并保存验证记录。11.4.2安全事故处理（1）用最快的方法和手段向有关部门报告安全事故。（2）事故处理：抢救伤员、排除险情、防止事故蔓延扩大，保护好现场。（3）成立专门部门进行事故调查，向有关部门提供调查报告。11.5分承包商的安全生产管理11.5.1建立完善的分承包商的准入制度，做好分承包商引入工作，防止安全生产条件不合格队伍进入项目施工现场。11.5.2项目部要将分承包商安全管理工作纳入统一管理。编制施工方案，应有明确的有针对性的切实可行的安全技术措施，并做好对分承包商的安全技术交底工作，对分包方的安全生产工作进行统一协调、管理，并做好记录。（1）签订安全协议，收缴安、环保证金，制订安全奖罚规章制度(规定对施工过程中违反规定的分承包商负责人进行警告和罚款，情节严重的清退出场)。（2）项目部工程部应对分承包商现场施工活动进行全程监控；保证监督其配备必要的劳动防护用品。检查施工机具是否符合安全生产条件。（3）项目部应建立分承包商的安全的台帐。专业Word文档 下载可编辑11.5.3项目部与分承包商签订安全协议书，该协议应明确双方的安全权利、义务，发生安全事故的责任的划分，具体条款有：（1）规定项目部的安全人员有对分承包商所提出有关安全知识咨询解答的义务和安全施工管理实施监督的权利。（2）明确项目部和分承包商各自的权利和义务。协议中要求分承包商必须对自己实施承包施工的安全事项承担全部责任，自行引发的伤亡事故或伤害他人事故应承担一切责任和费用。（3）明确该协议的生效时间和协议解除时间。11.5.4协调完善分承包商劳动安全保险工作。分包工程安全交底表(样表)总包单位名称总包工程名称分包单位名称分包工程名称交底内容（基本要求和特别说明）交底方名称（签章）：交底人：职务：接受交底方名称（签章）：被交底人：职务：专业Word文档 下载可编辑交底日期专业Word文档 下载可编辑第十二章施工项目质量管理12.1一般规定12.1.1项目经理是施工项目质量控制的第一责任人，应负责建立健全项目质量管理体系并按公司有关规定有效运行。施工项目质量责任实行终身负责制。12.1.2施工项目质量控制阶段图质量控制组织机构质量管理体系、施工管理人员资质管理原材料、半成品及建筑构配件质量控制施工机械质量控制施工项目质量控制施工组织设计、施工方案、金属结构件制作工艺审核事前控制施工准备质量控制工程技术环境控制现场管理环境控制新技术、新工艺、新材料、新设备应用审核测量标桩检查、复核图纸自审、会审及技术交底办理开工手续工序控制事中控制施工过程质量控制工序之间的交接检查隐蔽工程质量控制中间产品质量控制分部、分项工程质量评定或验收设计变更与图纸修改的审定事后控制单体、无负荷、负荷联动试车竣工质量检验交工资料控制竣工验收单位工程质量评定(冶炼项目)或备案(民用、市政项目)工程质量文件审核与归档12.1.3施工项目质量控制对策：以人的工作质量确保工序质量，以工序质量确保工程质量；从订货、采购、检查、验收、取样、试验等方面全面控制投入品的质量；全面控制施工过程，重点控制工序质量；坚持质量标准，严格检查，一切用数据说话，严把分项工程质量检验评定或施工质量验收关；贯彻“以预防为主”的方针，实行质量责任终身制；严防系统性因素(专业Word文档 下载可编辑如使用不合格材料、违反操作规程、砼达不到设计强度等级、施工机械设备突发性故障等)的质量变异。12.1.4施工项目质量控制的依据包括工程承包合同、设计文件、施工图纸、国家及政府有关部门颁布的有关质量管理的法律、法规性文件(《建筑法》、《建设工程质量管理条例》)、公司质量管理体系文件和有关质量检验与控制的专门技术法规性依据。12.1.5施工项目质量控制因素包括人、机械、材料、方法、环境，控制阶段包括事前控制、事中控制和事后控制。12.1.6坚持“以贯标为主线，以项目为重点，以创优为目标”、“政府监督、社会监理、企业内控”的指导思想。施工过程每道工序应坚持自检、专检和交接检并向监理或业主报验合格后方能转入下道工序。12.2工程测量的质量控制12.2.1在项目开工时应组织编制测量控制方案，测量记录应归档保存。在施工过程中应对测量点线妥善保护，严禁擅自移动。12.2.2项目部负责编制系统工程和特殊工程测量方案，并督促分包商（作业队）进行测量。各测量方案报项目部审批并由项目部监督、检查其实施情况。12.2.3发现测量过程失控或超过规范，要进行认真的分析研究，查明原因，采取适宜的措施。12.2.4项目部负责工程的竣工测量。按合同规定提交测量成果，并作为提交业主（总包方）的竣工测量资料。12.3施工现场材料、施工机械的质量控制12.3.1材料控制包括原材料、半成品及建筑构配件等投入品的控制。12.3.2材料控制要点：掌握材料信息，优选供货厂家；及时组织供应，保证正常施工；合理组织使用，减少材料损失；加强检查验收，严把质量关；做好搬运、储存、防护，确保不丢失、不损坏、不变质、不混用；重视使用验证，防止错用或使用不合格材料。12.3.3材料控制主要内容：材料的质量标准、性能、适用范围、施工要求以及取样、试验方法。专业Word文档 下载可编辑12.3.4施工机械的选用应满足工程的适用性，使用中应经常检查其工作状态，健全“人机固定”制度、操作证制度、岗位责任制度、交接班制度、技术保养制度、安全使用制度等，正确使用、管理和保养好施工机械。12.4工程质量现场管理12.4.1现场管理是施工质量管理的重要环节。施工项目质量应从现场管理抓起。工程管理人员一定要监督分包商（作业队）在保证材料质量的基础上，严格按照设计图纸和有关施工规范进行施工。12.4.2施工组织设计、施工方案、施工工艺、施工技术措施等，应结合工程实际，从技术、组织、管理、工艺、操作、经济等方面分析、考虑，能解决施工难题，力求技术可行、经济合理、工艺先进、措施得力、操作方便，有利于提高质量、加快进度、降低成本。12.4.3对工程重要部位的施工，需要施工管理人员实行现场监督管理，即从材料进场开始，就实行跟班监督，发现问题及时采取有效措施解决，确保工程质量，尽量避免施工后返工或出现不安全隐患。12.4.4对于其它分项、分部工程，应定期和不定期进行抽检。对于质量缺陷，必须采取补救措施（如返修），使其达到合同要求。质量缺陷涉及结构安全的，经有资质的检测单位检测鉴定，能够达到设计要求的可以验收；达不到设计要求但经原设计单位核算认可，能够满足结构安全和使用功能的可以验收；达不到规范标准要求，则必须返工或按一定的技术方案进行加固处理。12.4.5对影响工程质量的重要部位施工应把好关键环节的质量控制。12.4.6加强环境因素控制，特别在冬期、雨期、风季、炎热季节施工中，应针对工程特点，尤其是砼工程、土方工程、深基础工程、水下及高空作业等，必须拟定季节性施工质量和安全保证措施。12.5工程质量检查验收控制12.5.1检验（1）书面检验：通过对提供的质量保证资料、试验报告等进行审核。专业Word文档 下载可编辑（2）外观检验：从品种、规格、标志、外形尺寸等进行直观检查，确认有无质量问题。（3）理化检验：借助试验设备和仪器对样品的化学成分、机械性能等进行的科学鉴定。（4）无损检验：在不破坏样品的前提下，利用超声波、X射线、表面探伤仪等手段探测结构物或材料、设备内部组织结构或损伤状态。（5）质量检验程度a.全数检验：也叫普遍检验，用于关键材料关键部位和隐蔽工程，以及那些在技术规程、质量检验验收标准或设计文件中有明确规定应进行全数检验的对象。b.抽样检验：对于主要的建筑材料、半成品或工程产品等，由于数量大，通常采用抽样检测。即从一批材料或产品中，随机抽取样品或样本进行检测，根据其检测数据并经统计分析的结果，判断该批产品的质量状况。12.5.2进货检验和试验（1）材料进场时，质检员督促材料员进行检查、验收，采用抽查或全部检查的方法，检查材料的外观质量、数量、规格、型号、几何尺寸等是否符合要求，并检查有无出厂合格证或质量证明书及技术说明书或技术鉴定文件、出厂试验报告(无合格证或经检验不合格的材料禁止发放使用)等，同时做好记录。（2）在货源处进行验证发现不合格时，不准进货。经检验合格的材料由保管员做好标识，登记入账，入库储存。（3）根据技术规范和合同要求，必须进行复检(如钢材、水泥、砂、石、砖、耐火材料等)的材料由施工单位(委托单位)填写试验委托单，并按取样规定(注意见证取样比例)抽取试样送试。送样人员必须经过培训合格。（4）经检验合格的材料由保管员做好标识，并按规定入帐、入库、存储、发放。（5）因生产急需来不及检验和试验的材料应根据其使用部位及重要程度、追回的难易程度、对工期质量影响的大小，决定是否放行。12.5.3过程检验和试验程序过程检验和试验包括：工序交接检查、隐检、预检、分部分项工程检查等，其方法有目测法(看、摸、敲、照)、实测法(靠、吊、量、套)和试验法。试验分为试验室试验和现场试验两部分。需送试的项目，由送样人员专业Word文档 下载可编辑按施工试验的试件取样送试的有关规定分别取样送试，（1）检验批质量应由监理工程师组织施工单位质量负责人等进行验收。a.检验批合格规定：主控项目和一般项目的质量经抽样检验合格、具有完整的施工操作依据、质量检查记录。b.检验批验收程序：分包商（作业队）填写“工程报验单”和“检验批质量验收记录”；施工单位专业质量检查员和专业技术负责人签署意见；监理工程师按规定程序进行检查验收，在项目质量控制的表格上签署意见；完善资料并存档。（2）分项工程质量应由监理工程师组织施工单位进行验收。a.分项工程质量验收合格规定：分项工程所含检验批均应符合合格质量的规定；分项工程所含检验批的质量验收记录完整。b.分项工程验收程序：施工单位填写“分项工程验收记录”，施工单位质量和技术负责人在相关栏目签字和签署意见；监理工程师按规定程序进行验收并签字；完善资料并存档。（3）隐蔽工程工作流程及其相关检查记录和表格：a.施工单位填写《报验申请单》。b.协同监理工程师现场检查验收。c.符合质量要求后，监理工程师签认《报验申请单》和《隐蔽工程检验记录表》并准予隐蔽、进入下一道工序。（4）公司工程部填报质量月统计报表。质量统计上报内容：分项工程、分部工程、单位工程质量评定核定等级、数量、合格率和优良率、质量事故次数和损失金额、创优目标实现情况等。12.5.4具备最终检验和试验的条件：按照合同规定项目已经施工完毕；所有的进货检验和试验、过程检验和试验已经完成；施工技术资料齐备。由监理单位组织建设单位、设计单位、施工单位、政府质量监督部门参与工程竣工验收，竣工验收通过后，按要求向业主移交竣工资料，并做好工程竣工备案工作。（1）分部(子分部)工程质量应由总监理工程师组织施工单位项目经理、质量(技术)负责人和有关勘察、设计单位项目负责人进行验收。a、分部(子分部)工程质量验收合格规定：分部(子分部)所含分项工程的质量均应验收合格；质量控制资料完整；专业Word文档 下载可编辑地基与基础、主体结构和设备安装等分部工程有关安全及功能的检验和抽样检测结果应符合规定；观感质量验收符合要求。b、分部(子分部)工程质量验收程序：施工单位填写“分部(子分部)工程验收记录”，施工单位项目经理、勘察、设计单位项目负责人在相关栏目签字和签署意见；总监理工程师按规定程序进行验收并签字；完善资料并存档。（2）单位(子单位)工程完工后，施工单位组织有关人员进行检查评定，并向业主（总包方）提交工程验收报告，然后由业主（总包方）负责人组织施工(含分包单位)、设计、监理等单位项目负责人进行单位(子单位)工程质量验收。a.单位(子单位)工程质量验收合格规定：单位(子单位)所含分部(子分部)工程的质量均应验收合格；质量控制资料完整；单位(子单位)所含分部(子分部)工程有关安全和功能的检测资料完整；主要功能项目的抽查结果符合相关专业质量验收规范的规定；观感质量验收符合要求。b.单位(子单位)工程质量验收程序：施工单位填写“单位(子单位)工程竣工验收记录”、“单位(子单位)工程质量控制资料核查记录”、“单位(子单位)工程安全和功能检验资料核查及主要功能抽查记录”、“单位(子单位)工程观感质量检查记录”，项目经理在相关栏目签字和签署意见；业主（总包方）按规定程序组织验收后由总监理工程师在相应表格相应栏目签字；当工程质量验收意见不一致时，可请当地建设行政主管部门或工程质量监督机构协调处理；完善资料并存档。12.5.5不合格品的控制（1）不合格品的控制包括：a.在进货、过程、最终检验和试验中，按其检测结果判定，一旦发现不合格，要及时予以标识、评审和处置。b.做好不合格记录，确定不合格范围，如：材料名称、数量、规格、型号、时间、工程部位、施工机具、操作人员、不合格面积、分部分项和不合格事实。c.对进货检验和试验发现的不合格，由材料员、保管员、质检员作好记录，填写不合格报告，根据不合格程序处理，保管员做出标识。d.在过程、最终检验和试验中发现的不合格，由质检员做好记录，并通知技术负责人，由项目部及时上报公司主管部门，根据不合格的严重情况由公司主管部门组织评审和确定处置方式或由项目部组织有关单位共同评审，确定处理方式。（2）不合格品处置方式有：专业Word文档 下载可编辑a.返工，使其达到规定要求；b.经返修或不经返修作为让步接收；c.降级改做它用；d.拒收或报废。（3）各项工程施工过程中或完工以后，项目部如发现工程项目存在着不合格或质量问题，应针对情况进行处理：a.质量问题在萌芽状态，应立即根据具体情况更换不合格材料、设备或不称职的施工管理人员，改变不正确的施工方法和操作工艺。b.施工中质量问题已经出现，应根据现场实际情况采取有效措施进行补救处理，并组织有关技术人员召开质量问题分析会，防止出现类似问题。如现场监理所发“监理通知单”，项目部整改后应及时填报《监理通知整改复查报审表》。c.某道工序或分项工程已完工，现场监理工程师出具书面处置意见后，项目部根据书面意见内容采取措施补救(或施工单位制订施工补救方案，报监理工程师审批)。12.6分包工程的质量管理12.6.1组织分包单位参加图纸会审分包合同或协议书签订后，项目部应及时将分包工程的施工图纸发放给分包单位，并组织分包单位参加业主（总包方）或监理方组织的施工图会审会议。12.6.2要求进场分包单位做样板间、样板件，项目部组织甲方、设计单位、分包单位共同验收，并以此做为施工验收标准。12.6.3分包工程开工后，项目部应督促其进行技术交底，并通过质量安全检查对分包工程的施工情况进行监督检查。（1）对材料、半成品、施工设备质量进行日常监督检查。（2）对施工工序质量的监督检查：项目部质检人员应对分包工程施工中的工序质量进行定期或不定期的监督检查，发现质量问题，应立即发出质量问题通知单令其限期整改，不整改或整改不力仍有质量隐患的，应予以清退。（3）对现场施工人员的监督检查：项目部管理人员应对分包工程的现场施工人员资格进行不定期的检查核实，特别是对要求持证上岗的人员。专业Word文档 下载可编辑（4）分包工程质量由分包单位对项目部负责，项目部与分包单位对分包工程质量问题对业主（总包方）承担连带责任。12.6.4分包工程结算时，应预留工程保修金，在规定的保修期内发生的维修费用(施工原因引起)由分包单位承担。保修期满，预留保修金或余额全部退回(不计利息)。12.7现场标准计量12.7.1对施工过程中使用的计量器具、检测设备质量控制：应进行分类管理，并按规定送检，确保在有效检定周期内使用。12.7.2对从事计量作业人员的技术水平控制，尤其是确保现场测量、检验、试验人员的上岗资格、继续教育和培训等。12.7.3现场计量器具操作的控制：操作者的实际作业质量直接影响到工程实体质量，作业现场的计量器具质量控制主要是计量检测仪器操作方法是否得当。如：对仪器的使用、数据的判读、对原始数据的检查、数据的处理和整理方法。在抽样检测中，检测仪器的布置是否正确、合理，检测部位是否具有代表性。12.8工程质量事故的处理12.8.1质量事故的报告（1）凡发生工程质量事故，不论何种原因，均应填写质量事故报表并在事故发生后2日内上报公司工程部(口头报告应在1日内)。对事故上报不及时或隐瞒不报的，要追究有关人员的责任。（2）一般质量事故应在每月质量报表上报时向公司工程部报送质量事故调查报告、质量事故处理报告。（3）重大质量事故发生时应分阶段上报，在发生事故的24小时内应书面通知公司工程部，并由公司组织调查、分析和处理。专业Word文档 下载可编辑分部工程验收记录表（样表）工程名称结构类型层数施工单位技术部门负责人质量部门负责人分包单位分包单位负责人分包技术负责人序号分项工程检验批数施工单位检查评定验收意见123456。。质量控制资料安全和功能检验（检测）报告观感质量验收验分包单位负责人：年月日收施工单位项目经理：年月日单勘察单位负责人：年月日位设计单位负责人：年月日监理建设单位总监理工程师：年月日建设单位负责人：年月日专业Word文档 下载可编辑单位工程质量竣工验收记录(样表)工程名称结构类型建筑面积/规格施工单位项目经理开工日期项目技术负责人竣工日期序号项目验收记录验收结论1分部工程共分部，经查分部符合标准及设计要求分部2质量控制资料核查共项，经审查符合要求项经核定符合规范要求项3安全和主要功能核查结果共核查项，符合要求项共抽查项，符合要求项经返工处理符合要求项4观感质量验收共抽查项，符合要求项不符合要求项5综合验收结论参加验收单位建设单位监理单位施工单位设计单位（公章）单位负责人：年月日（公章）总监理工程师：年月日（公章）项目经理：年月日（公章）单位负责人：年月日专业Word文档 下载可编辑第十三章现场文明施工管理13.1一般规定13.1.1项目部应认真搞好施工现场管理，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。13.1.2施工现场显著位置应设置承包人的标志，项目部应负责施工现场场容文明形象管理的总体策划和部署。13.1.3项目部应在现场入口的醒目位置公示。13.1.4项目经理应把施工现场管理列入经常性的巡视检查内容，抓好整改工作。第十四章项目例会和施工日志14.1.1项目例会：及时了解与解决施工过程中出现的各种问题，及时协调、平衡施工中的各环节、各专业、各工序，为工程准点、按质完工提供良好的内部环境。项目经理组织项目部有关人员和分包商（作业队）负责人、技术、质量、安全及相关人员召开项目例会，必要时邀请监理、业主参加。项目部负责项目例会纪要的整理、发放及与会人员的签到并形成书面纪要，项目经理签发到各有关分包商（作业队）并存档。项目例会应解决如下问题：a.上周例会议定事项的落实情况，分析原因。b.检查上周进度完成情况、工程质量情况制定整改措施；提出下一阶段进度计划及落实措施。c.安排布置下周工作，提出具体工作要求。d.需要协调的有关事项及解决方案。14.1.2施工日志：从工程项目开工之日起，项目经理应指定人员负责填写整个项目的施工日志。施工日志包括以下内容：a.工程开、竣工日期以及主要分部工程的施工起止日期。b.技术资料及技术交底等事项。专业Word文档 下载可编辑c.工程准备情况：人员、机具、材料的准备、图纸会审的主要问题记录、业主交与施工单位的中心点、标高点的记录及复测。d.材料、半成品的检验与试验。e.主要材料、设备及其资料的到货情况。f.设计变更的日期及主要内容。g.记录工程测量情况。h.记录工程自检、专检情况(特别是隐蔽工程记录)。i.工序的交接记录。j.业主、监理代表现场确认的有关事宜。k.工期紧急情况下采取的特殊措施和施工方法。l.施工现场有关的工程进展情况。m.质量、安全、机械事故的情况、发生原因及处理方法的记录。n.有关领导或职能部门对工程所作的生产、技术方面的决定或建议。p.气候、气温、地质等自然灾害以及其它特殊情况(如停电、停水、停工待料)的记录。专业Word文档 下载可编辑施工日志（样表）日期年月日天气情况施工项目内容存在问题处理办法记录人：专业Word文档 下载可编辑第十五章施工项目竣工验收管理15.1一般规定15.1.1项目竣工验收的条件：（1）已完成建设工程设计和合同约定的各项内容。（2）完整的技术档案和施工管理资料。（3）有工程使用的主要建筑材料、建筑构配件和设备进场试验报告。（4）有勘察、设计、施工、工程监理等单位分别签署的质量合格文件。（5）施工单位签署的工程保修书。15.1.2工程竣工验收一般分为两步，第一步是初步验收，第二步是正式验收。（1）初步验收一般安排在正式验收之前一个星期左右，由建设单位和施工单位双方对整个工程逐项进行仔细检查，按照图纸和建设工程承包合同的要求，将遗留工程及其工作量以及不符合规范要求需返工处理的部分，全部做好记录，列入收尾工程计划，责成施工单位在规定时间内完成。（2）正式验收由建设单位主持，施工单位负责人、施工管理人员、设计单位、质检单位等相关部门人员参加，对施工单位的施工情况进行全面的评定，并召开工程竣工验收总结会。对于需要返工或继续完善的，限期由施工单位组织力量完成，以便尽快将建筑物移交给建设单位投入使用。15.1.3竣工验收主要内容：（1）工程所含分部（子分部）工程的质量。（2）质量控制资料。（3）单位（子单位）工程所含分部工程有关安全和功能的检验资料。（4）主要功能项目的抽查结果。（5）观感质量。专业Word文档 下载可编辑15.2竣工验收阶段管理的程序15.2.1竣工验收准备（1）项目经理应全面负责工程交付竣工验收前的各项准备工作，成立竣工验收小组，编制项目竣工验收计划并限期完成。（2）项目经理和技术负责人应对竣工验收计划执行情况进行检查，重要部位要做好检查记录。（3）项目部在完成施工项目竣工验收计划后应提交有关部门进行验收。实行分包的项目，分包人应按质量验收标准的规定检验工程质量，并将验收结论及资料交承包人汇总。15.2.2组织现场验收（1）整个建设项目已按设计要求全部建设完成，符合规定的建设项目竣工验收标准，并经监理单位认可签署意见后，向业主（总包方）提交“工程验收报告”，然后由业主（总包方）组织设计、施工、监理等单位进行建设项目竣工验收，中间竣工已办理移交手续的单项工程，不再重复进行竣工验收。（2）业主（总包方）组织勘察、设计、施工、监理等单位按照竣工验收程序，对工程进行核查后，应做出验收结论，并形成“工程竣工验收报告”，参与竣工验收的各方负责人应在竣工验收报告上签字并盖单位公章。15.2.3办理交工手续，该阶段主要工作是：（1）在预验的基础上接受正式验收，并填报“单位（子单位）工程质量竣工验收记录”、“单位工程质量保证资料核查表”、“单位工程质量综合评定表”、“工程竣工验收证书”、“工程竣工档案资料验收认可证明”、“工程档案归档移交审核、会签单”、“工程竣工实物交接清单”、“竣工资料交付清单”等资料。（2）整理、移交竣工文件，进行财务结算，编制竣工总结报告。（3）办理工程交付手续。15.2.4竣工资料的内容包括：（1）工程施工技术资料（2）工程质量保证资料（3）工程检验评定资料专业Word文档 下载可编辑（4）竣工图（5）规定的其他应交资料15.2.5竣工资料的整理应按下列要求进行：（1）工程施工技术资料的整理应始于工程开工，终于工程竣工，真实记录施工全过程，采用表格方式分类组卷。（2）工程质量保证资料的整理应按专业特点，根据工程的内在要求，进行分类组卷。（3）工程检验评定资料的整理按单位工程、分部工程、分项工程划分的顺序，进行分类组卷。（4）竣工图的整理应区别情况按竣工验收的的要求组卷。15.3工程竣工资料的分类15.3.1工程技术档案资料的一般内容：（具体资料视工程项目要求而定）开工报告、竣工报告、施工组织设计、图纸会审记录、技术交底记录、设计变更通知、技术核定单、工程复核记录、质量事故处理记录、施工日志、建设工程施工合同、补充协议、工程质量保修书、工程预（结）算书、竣工项目一览表、项目施工技术总结等。15.3.2工程质量保证资料一般内容（1）装饰工程主要质量保证资料：钢材出厂合格证、实验报告、焊接实验报告、焊条合格证、水泥出厂合格证或报告、砖出厂合格证和实验报告、防水材料合格证和实验报告、混凝土试块实验报告、砂浆试块实验报告、、工程隐蔽验收记录、中间交接验收记录等。（2）其它专业工程质量保证资料见相关档案归档规定要求。15.3.3工程检验评定资料的主要内容：质量管理体系检查记录；分项工程质量验收记录；分部工程质量验收记录；单位工程竣工质量验收记录；安全和功能检验资料核查及抽查记录；观感质量综合检查记录等。15.3.4工程竣工图工程竣工图由项目部、预算部会审后逐张加盖“竣工图”章。专业Word文档 下载可编辑工程竣工报验单(样表)工程名称：部位：合同开工日期合同竣工日期实际开工日期实际竣工日期工程内容及简况致：（监理部）施工单位（章）：项目经理：日期：延误或提前竣工原因监理审查意见经初步验收，该工程符合/不符和我国现行法律、法规要求符合/不符和我国现行工程建设标准符合/不符和施工合同要求符合/不符合设计文件要求综上所述，该工程初步验收合格/不合格可以/不可以组织正式验收监理工程师：总监理工程师：日期：建设方审批意见：建设方现场代表：总工程师：日期：专业Word文档 下载可编辑工程竣工资料、档案移交清单（样表）序号工程编号施工图号工程名称图纸张数备注施工单位(盖章)建设单位(盖章)经办人(签字):年月日经办人(签字):年月日第十六章项目部解体17.1一般规定17.1.1项目部在工程项目竣工交付使用后，就应进入项目部解体阶段，并对项目成果进行总结、评价，对外结清债权债务，结束交易关系，对内做好资产、人员安排。17.1.2项目部解体条件：（1）工程项目已经竣工验收，并经验收单位确认形成书面材料。（2）与各分包商及材料供应、劳务、设备租赁等单位的债权债务已核对清楚。（3）与业主（总包方）签订了“工程质量保修书”。（4）《项目管理目标责任书》的履行基本完成，并向公司书面提交项目总结报告，并提出项目审计申请报告。专业Word文档 下载可编辑（5）项目部与上级公司职能部门和相关管理机构的各种交接手续准备完毕，包括在各种终结性文件上签字，工程档案资料的封存移交，财会账目的清结，资金、材料、设备等的回收以及其他善后工作的处理。（6）施工现场清理完毕。17.2项目部解体程序17.2.1成立以项目经理为组长的善后工作小组，做好项目部解体善后工作。善后工作小组人员可由工程、造价、财会、材料等方面的人员组成。主要负责剩余材料的处理，工程结算和价款的回收，财务账目的清算，各种资料及档案的移交，以及解决与业主（总包方）、与分包商、材料供应商、设备租赁、劳务等单位的有关遗留事宜。17.2.2施工项目在全部竣工验收签字之日起15日内，项目部写出项目部解体申请报告。17.2.3安排项目部工作人员。17.2.4处理项目部剩余资产。17.2.5妥善完成施工技术资料移交工作。（1）公司发放的管理手册、程序文件、各类管理办法、规定等，交回原发放部门。（2）施工图、竣工图、交工资料、工程验收书等资料归档。（3）项目部其他资料归档。17.2.6项目部的工程结算、价款回收及其他债权债务等的处理，一般由善后小组在三个月内完成，三个月未处理完成部分，仍由项目经理继续负责处理。17.2.7项目部善后工作处理完毕并上报公司后，由审计部对该项目的运营进行终结审计。17.2.8按《项目管理目标责任书》进入终结考核与兑现阶段。17.2.9项目部善后工作结束后，在项目经理离任前办理项目部解体审批手续。.专业Word文档 下载可编辑17.2.10解体程序框图成立以项目经理为首的善后工作小组解体申请报告工程款回收、债权债务清理资料移交剩余物资处理解决与甲方的遗留问题承担诉讼承担质量和经济责任解聘部分项目部人员项目经理部的工程结算、价款回收及其他债权债务等的处理项目审计项目考核兑现善后小组解体17.3其它规定17.3.1因业主（总包方）原因使施工结算工作延迟的，项目经理应指派留守人员处理善后事宜，直至办完结算手续。期间所发生的费用仍列入项目成本，并争取向业主（总包方）索赔。17.3.2施工结算后的债权处理工作移交公司财务部，若有需要项目部有关人员必须配合工作。并参与工程保修期内的保修工作。17.3.4项目部解体后本项目所发生的经济诉讼和质量投诉案件，项目经理为应诉人。专业Word文档 下载可编辑项目部解体审批表项目部名称：公司项目公司经营管理部：本项目部已完成下列事项：1、工程承包合同中约定的内容已全部完成。2、工程已竣工验收并完成竣工结算。3、材料商、分包商、施工队已办理结算手续。4、回收完合同规定到期的应收款项，并已确认债权债务。5、《项目管理目标责任书》已全部履行。6、施工现场清理完毕。7、项目管理总结、技术质量总结已完成并已上报。8、完整的竣工资料已归档。9、有关善后工作均已妥善处理。10、项目已终结审计完，并已考核兑现。现申请撤消本项目部，请予以审批。项目经理：年月日审批部门部门意见工程部预算部人力资源部财务部总经理意见专业Word文档 下载可编辑第十七章施工项目经营考核及兑现17.1一般规定17.1.1施工项目责任经营考核是以整个项目为核算对象，以工程中标价格为依据进行成本测算，测定降低成本指标和相关管理费用指标，以全面履行合同、降低工程成本、确保费用上交为考核内容的项目经营结果的综合评价。17.1.2施工项目实行由法定代表人对项目经理实行目标责任经营管理方式，并上缴一定比例的风险抵押金，项目经理在签定《项目管理目标责任书》后按规定比例将风险抵押金一次性足额交公司财务部。没有足额交纳风险抵押金的项目部不得兑现绩效工资。17.2中间、终结绩效考核的条件17.2.1具备中间绩效考核的条件17.2.2具备终结绩效考核的条件17.3中间、终结绩效考核的程序及办法17.3.1考核程序17.3.2考核评分办法17.4中间、终结绩效考核的兑现17.4.1项目部工程项目中间、终结绩效兑现条件17.4.2项目部中间、终结绩效兑现程序17.4.3绩效工资分配办法专业Word文档 下载可编辑第十八章项目管理目标责任书为切实加强工程项目管理，确保全面履行工程施工承包合同，提高企业经济效益和社会信誉，根据本项目施工合同与经营管理目标，按照公司工程项目管理相关规定和要求，特制定本责任书。本工程委托为项目经理负责本项目的全面管理工作。一．工程概况1．工程名称：2．工程地点：3．合同工期：4．合同金额：5．工程内容：二．责任经营方式和范围1．风险抵押金：项目经理交纳个人风险抵押金万元作为项目经营考核抵押。2．经营管理方式：成本单列，独立核算，确保上缴，超交奖励。3．工程承包范围：与工程发包方签定的工程施工合同书中规定的工程内容和范围。如有新增加的合同项目，另行协商。三．项目部组织机构1．组织形式：直管项目部2．工程类别：类3．机构设置：下设项目主管、、、。4．定员：项目部人员总数不得超过人（含兼职）。四．管理目标和考核内容1．工期：开工日期：年月日；竣工日期年月日，总工期天。2．项目部管理费用：提取本工程结算总价的%专业Word文档 下载可编辑作为项目部的管理费用，用于项目部自身的各项费用开支（含绩效工资）。项目部管理人员的工资发放严格按照项目岗薪工资标准执行。3．公司管理费用：提取本工程结算总价的%作为上缴公司的管理费用和市场营销费用，按比例、按月度足额将货币资金上缴到公司财务部。4．质量：（1）确保达到合同约定质量目标。（2）质量验收合格率100%，合格等级为。（3）重大质量事故为0。5．安全：（1）工伤事故控制在%以下，重伤事故为0，死亡事故为0。（2）重大火灾事故为0，重大机械事故为0。（3）各项安全技术措施达标合格。6．文明施工：现场标准化作业，创建文明施工安全工地。7．其他：五．双方权责（一）企业的权责1．聘任项目经理，为项目部委派项目主管及，协助项目经理策划和组建项目班子及协调有关部门的工作关系，认真履行承包合同。2．协助解决工程施工所需的人、财、物、技术等生产要素的调配、服务，帮助项目经理及时解决施工中遇到的重大问题，确保工程顺利进行。3．对项目经理执行国家法律、法规政策和企业管理制度的情况进行检查、考核和监督，并在承包期间对经营过程情况进行审计。4．项目经理及项目承包班子因管理不力，或严重违反国家法律、法规及施工管理规程，不履行岗位责任，造成工程重大质量、安全事故、工期延误及造成重大经济损失或重大政治影响的，以及在项目执行过程中已出现或明显可以预见将发生严重经营性亏损情况的，企业将终止项目经理的目标责任管理，并依据有关规定，追究当事人的经济责任。触犯国家法律的提请司法机关追究其法律责任。5．协助解决涉及地方性法规、政策性的问题。6．施工过程中属不可抗力及非项目经理方原因造成成本变动的，其经营责任指标可在测算后作相应调整。7．专业Word文档 下载可编辑督促、协调项目经理按规定时间办好结算及交竣工手续，在完成内外结算及债权债务清理，项目部具备效益审核条件后，及时对项目进行审计、考核和兑现。（二）项目经理的权责1．项目经理是授权经理在本项目上的委托代理人，对本项目的工期、质量、成本、安全、文明施工及企业形象等负全面责任。项目经理应全面履行施工承包合同，创造性工作，采取一切措施确保施工承包合同的各项目标实现。2．项目经理应认真贯彻国家的方针政策和法律法规，执行企业的各项规章制度，遵纪守法、遵守职业道德，加强精神文明建设，做好职工生活服务和思想政治工作，接受公司职能部门的业务管理、指导、监督、服务。3．项目经理要组织编制施工组织设计和施工技术方案，制定工程目标，落实保证质量、安全、工期、成本效益及文明施工的各项措施，落实材料采购、机具租赁、劳动力调配、构件加工计划并认真履行。4．项目经理要组织定期开展经济活动分析，检查影响成本升降的各种因素，加强成本控制和核算，降低人工、材料、机械的消耗，减少浪费。严格费用开支，合理分配和控制资金的使用。5．项目经理有权根据承包工程的需要，在公司工程部的指导下，选择施工劳务队伍和对外分包工程，并具有使用、奖罚和调配的权力。有权根据工程需要，经公司同意后可以面向市场租赁或采购。6．项目经理要加强物资材料供应的管理，严格执行定额用料、限额用料，完善材料采购、进出库和材料计划审批手续。如项目部在经营考核过程中因物价上涨，对考核指标完成造成重大影响时，应及时提出对策以减少亏损风险并向公司报告。7．项目经理应组织做好竣工资料的收集整理，做到各类签证资料齐全，及时做好索赔，保证工程能按时结算。项目部存续期间，负责工程价款的回收，同时，及时清偿债权债务，工程竣工时必须提交竣工财务报告。8．工程项目完工后，项目经理应全面总结工程施工及经营管理方面的经验教训，并将书面总结材料报工程管理部门。要负责办理完毕项目部解体前的有关事宜及绩效工资考核兑现工作。9．协助企业做好市场开拓和施工任务的承揽工作，争取扩大市场多揽任务（承揽工程按有关规定提留市场经费以补偿项目管理费用开支并获得奖励）。六．奖励与惩罚专业Word文档 下载可编辑1．绩效工资：按照《河南天马装饰工程有限公司薪资分配文件》的有关规定执行。七．其它1．以上责任执行情况由公司代表定期检查。并组织预算、财务、工程、人事等部门进行联合检查和考核。2．本责任书须经公司法定代表人和项目经理签字，并在项目经理个人风险抵押金足额交纳后生效。约定内容履行完毕后自动失效。3．本责任书所产生的纠纷由企业内部裁决。未尽事宜，另行补充明确。公司法定代表人：日期：年月日项目部项目经理：日期：年月日专业Word文档'