创智信息绩效管理体系实施手册

'创智信息科技股份有限公司绩效管理体系实施手册29 目录第一章序言2第二章绩效指标体系的确定6第一节确定初步的绩效指标61.1.确认公司的战略目标61.2.确认公司的关键流程61.3.设定绩效指标6第二节绩效指标的有效性测试92.1.测试内容92.2.单个指标的特性测试92.3.平衡性测试202.4.指标相互关系测试22第三节完善绩效指标体系24第三章确定绩效指标的权数27第一节绩效指标大类的确定271.1.确定绩效指标大类27第二节确定绩效指标的权数292.1.运用专家评分法确定绩效指标的权数29第四章绩效指标目标值的制定与修正31第一节目标值的定义311.1.目标值的定义311.2.短期目标值与长期目标值31第二节目标值的制定321.1.目标值的编制程序321.2.获取绩效数据331.3.获取本公司最佳运作信息341.4.获取行业内外的借鉴信息341.5.以公司全面预算为基础的绩效数据351.6.短期目标值与长期目标值的设立与修正36第五章部门绩效考评3829 第一节部门绩效考评的程序381.1.各部门填制考核报告，上交人力资源部381.2.原始数据准确性的复核431.3.计算关键指标的结果441.4.制做部门平衡分数卡461.5.根据预定的条件进行奖惩49第二节部门绩效考评的职责分工51第六章绩效考核体系的审阅与调整53第一节绩效考核体系的审阅与调整531.1.相关的定义531.2.年度审阅541.3.绩效考核体系的审阅541.4.更新后的绩效考核体系的审批551.5.审阅的流程5629 第一章序言绩效管理体系实施目的绩效管理体系的实施目的是给公司管理层提供及时、准确的绩效表现，来保证和推动公司中的每一个人能完全地朝着公司的战略目标去作业，发挥带动公司发展的功用。1.绩效管理体系实施手册介绍1.1本手册为实施某某科技绩效管理体系而编制，包括绩效指标的设计方法、绩效指标权数的确定方法、绩效指标目标值的制定方法及绩效管理体系的实施方法。1.2使用本手册实施绩效管理体系，有助于准确掌握某某科技各部门的运营状况，同时对各部门进行客观、公正、科学的评价，将各部门的工作目标同某某科技的总体目标联系起来，从而实现宏观调控和有效监管。1.3本手册除了序言以外还包括以下五个章节，阐述了绩效管理体系的内容与实施方法：q关键绩效指标体系的制定本章阐述了如何对某某科技的战略目标进行分析，进而确认公司的关键流程与主要风险，并以此为依据设计关键绩效指标体系的程序。本章还包括了设计、筛选及完善绩效指标的方法。q指标大类及权数的确定本章介绍确定绩效指标大类及权数大小的常用方法。29 q关键绩效指标目标值的制定与修正本章详细阐述了指标目标值的制定及修正的方法和程序。q部门绩效考评本章介绍绩效考核体系中部门绩效考核实施的流程、责任部门、考评方法及绩效考评如何同奖惩制度进行挂钩的方法。q绩效考核体系的审阅与调整本章介绍了在绩效考核体系的实施中进行阶段性的审阅和进行相应的调整，以保证绩效体系同公司经营战略紧密联系。1.绩效管理体系实施手册表头说明绩效管理体系实施手册表头内容含义公司名称:第章第节索引号版本号主题:生效日期修改号作者：作废索引号核准者：索引号日期2.1.索引号：某章第几节，例如第五章第四节为5－42.2.主题：某一具体节的名称29 2.1.生效日期：系统首次使用日期2.2.修改号：本次为第几次修改2.3.作废索引号：某章节的内容现停止使用2.4.作废索引号日期：某章节停止使用日期2.5.作者：手册编写者2.6.核准者：批准使用者3.版本控制说明3.1.本手册的版本号为1。某某科技在修改本手册的内容时，须同时更新手册的版本号（修改号），以记录和控制实施手册的历史更新情况。具体的更新方法为：3.1.1.更新某一版本中的具体章节：q在该章节的修改号中加1，同时更新生效日期，旧章节作废索引号、作废日期、修改人等信息q作废索引号建议格式为“原版本号”＋“原修改号”q例如，由1版本的第8修改号更新为第9修改号时，作废索引号为1.083.1.2.更新整个版本：q在手册的版本号中加1，修改号置空，同时更新生效日期，原章节作废号索引号及作废日期q作废索引号建议格式为“原版本号”＋“原修改号”。例如，由1版本更新为2版本时，某一章节原版本为第8修改号时，其作废索引号为1.084.本手册的更新须遵从以下步骤：29 3.1.由申请人（如各事业部）提出更新申请及更新理由；3.2.某某科技在听取相关事业部的意见后，审核更新申请及更新理由。如审核认同，则将申请及审核意见交绩效考核委员会审核，并抄送其他相关部门；3.3.某某科技在充分听取相关部门的意见之后，决定是否需要修改本实施手册；3.4.手册的修订及保存工作由某某科技执行。29 第二章绩效指标体系的确定第一节确定初步的绩效指标1.1.确认公司的战略目标1.1.1确认公司战略目标绩效管理体系的设立是为了在公司内部有效沟通公司战略目标、引导公司实现流程最佳组合并控制流程风险和引导员工行为以求实现公司战略。因此设计指标时应首先对公司的战略目标与发展方向等进行了解、分析与归纳，明确提出用以确定绩效指标体系的战略目标并以公司的战略目标为依据，并确认那些与实现公司战略目标相关的、有助于迅速提升公司绩效的关键流程，同时也必须确认关键流程中的主要风险。1.2.确认公司的关键流程对于每一个具体的案例，应通过对部门人员的访谈与对公司战略的分析，认定公司的关键流程。关键流程的结果应能直接用于对是否达到公司战略的判断。它通常包括管理流程、主要流程和支持流程。一般而言，管理流程通常包括战略规划。将公司内部流程区分为管理流程、主要流程和支持流程后，公司可根据其战略目标衡量流程的重要性，并结合访谈中了解到的流程风险，确定直接影响公司战略目标达成与否的关键流程，进而设立相关的绩效指标。29 1.1.设定绩效指标绩效指标可以通过收集现有的评估指标或其他公司评价指标，也可设计新的绩效指标。总的来说，公司绩效指标应有助于沟通公司战略目标并最终为投资者创造价值。所收集或设计的绩效指标的目的应体现各战略目标，包括改善财务和营运状况及控制风险等。一般的，设定的绩效指标包括：产出绩效指标与流程绩效指标。其中，流程绩效指标用于反映流程中各关键作业活动的的实际状况，并有助于控制流程的运作；而产出绩效指标是显示流程运作的结果、控制资源及监控结果。所以典型的产出绩效指标就是传统的财务指标；流程绩效指标则要针对公司流程中存在的问题与风险来制定，以激励员工控制风险。1.3.1.设定产出绩效指标计算产出绩效指标是为了评判关键流程的运作结果是否达到了公司的战略目标，所以应围绕公司战略有针对性地设定出绩效指标来揭示关键流程的结果。此外注意设定指标时要兼顾正向指标与反向指标，绝对指标与相对指标等多方面的平衡。1.3.2.设定流程绩效指标产出绩效指标是比较传统的绩效指标。由于它们是考察流程运作结果的，所以一般会将它们用于事后控制与业绩评价。但为了控制流程的进行并预防流程中问题的发生，就要设计流程绩效指标，来反映流程中各关键作业活动的的实际状况，并控制流程的运作。流程绩效指标的设定程序一般为：29 q根据战略目标确定公司的关键流程。q通过访谈与对访谈的分析，确认流程中所存在的风险。如果认为流程中有一问题会影响到该流程的结果，使之无法达到战略的要求时，就应当确认其为风险。q通过集思广益，设计可以暴露所确认风险的流程绩效指标。一般，当认为某一个绩效指标的改善可以反映出一个或多个风险的减少或消除时，该指标就应当作为初步的流程绩效指标被取得。综合以上产出绩效指标和流程绩效指标，可得初步的绩效指标。29 第二节绩效指标的有效性测试2.1.测试内容确定了初步的绩效指标体系后，需要对其进行完整的评估测试，以评判单个指标的有效性以及整个指标体系的平衡性和一致性。有效性测试包括三个依次的步骤：单个指标的特性测试、平衡测试、指标相互关系测试。每个指标或一组指标必须达到每一步骤的各项标准后才能进入下一步骤，而指标体系只有通过整个测试过程才能被认为是平衡和一致的有效绩效指标体系。2.2.单个指标的特性测试作为绩效指标测试过程的第一步，单个指标的特性测试着重于单个指标的有效性。每个指标必须被证明具有以下八个特性：q该指标是否可理解？q该指标是否可控制？q该指标是否可实施？q该指标是否可信？q该指标是否可衡量？q支持该指标的数据是否可低成本获取？q该指标是否与目标一致？q该指标是否与整个指标体系一致？以上特性中如果有一个被测试为“否”，则该指标需被更正或修改，并且重新测试。如果全部测试特性皆被测试为“是”，说明该指标可行。完成了一个评估指标体系中全部单个绩效指标的测试后，才可以进行第二步骤。29 测试程序对于以上八个特性，可以运用以下程序来确定某个指标是否具有该特性。我们用流程图来表示这种思路，其中菱形框表示决策点，对框中的问题回答“是”或“否”，再进入下一决策点，最终即可决定该指标是否符合这一特性。测试者在每一个菱形框旁边都应注明作出该决策的理由或解释：q该指标是否可理解？29 q该指标是否可控制？29 q该指标是否可实施？29 q该指标是否可信？29 q该指标是否可衡量？q支持该指标的数据是否可低成本获取？29 q该指标是否与目标一致？29 q该指标是否与整个指标体系一致？特性测试根据以上思路逐一评价、测试每个绩效指标后，可在编制“单个指标特性测试表”（如下表）。在表中归总测试单个指标有效性的检查点。若8个特性中有任一个被评判为“否”，则该指标应被修改或更正。若所有特性都被评判为“是”，则单个指标有效，测试进入下一步骤。以下是所有初步绩效指标通过特性测试的过程，对于不能通过该测试的指标应解释其不符合检查点的原因。q以C&C为例：演示从最初到最后所选择的指标的过程。29 绩效指标可理解可控制可实施可信可衡量可低成本获取与目标一致与整个指标体系一致不符合检查点的原因产品推出数量YYYYYYYY文档提交准时率YYYYYYYY标书数（投标成功率）YYNYYYYY无法通过努力有效地影响该指标销售额YYYYYYYY销售费用YYYYYYYY人均销售额YYYYYYYY销售收入增长率YYYYYYYY应收帐款周期YYYYYYYY服务反应速度YYYYYYYY新产品投放周期YYYYYYYY产品客户满意度YYYYYYYY主要客户数YYYYYYYY平均客户利润额YYYYYYYY分析报告的质量YYYYNYYY可衡量性差，缺乏量化指标市场人员能力的提高幅度YYYYNYYY策略报告质量YYYYNYYY市场份额YYYYYYYY渠道数YYYYYYYY质量认证YYYYYYYY费用控制YYYYYYYY设计应用新技术比例YYYNNYYY可衡量性差，且设计优劣与新技术的运用不成比例编码错误数YYYYYYYY客户再次购买率YYYYYYYY项目费用超预算YYYYYYYY项目完成进度情况YYYYYYYY员工满意度YYYYYYYY项目文档的完整性YYYYYYYY采购订单处理周期YYYYYYYY总括订单数量YYYYYYYY采购订单处理成本YYYYYNYY成本构成复杂，获取难度大平均发票错误数YYYYYNYY供应商发运不合格引发的费用YYYYYNYY费用构成复杂，获取难度大供应商提出的投诉数量YYYYYYYY利润YYYYYYYY29 流动比率YYYYYYYY反应速度YYYYYYYY速动比率YYYYYYYY项目人员流动比率（内、外）YNYNYYNN人员流动难以控制并与战略目标及其他指标不相关财务分析报告的及时性YYYYYYYY财务分析的准确性YYYYYYYY现金流转周期YYYYYYYY预算制定的及时性YYYYYYYY预算的准确性YYYYYYYY调整建议的准确性YYYYYYYY方案的完整性YYYYYYYY投资回报率YYYYYYYY资金成本(资产收益率)YYYYYYYY行业专家利用频率YYYYYYNN与企业战略目标及其他指标不相关行业专家资源数量YYYYYYNN设备完好率YYYYYYYY收回资金与原投资比率YYYYYYYY盘点准确率YYYYYYYY库存账实准确率YYYYYYYY货物废损率YYYYYYYY客户调查问卷的回收率YYYYYYYY客户信息的完整性YYYYYYYY招聘渠道成本费YYYYYYYY平均人员招聘成本YYYYYYYY平均招聘周期YYYYYYYY培训效果YYYYYYYY管理人员培训时间YYYYYYYY综合客户满意度YYYYYYYY专业认证人数YYYYYYYY由于不满意薪酬的员工流失率（通过员工离职面谈结果收集数据）YNYNYYYY信息的准确度难以保证，且非全部由责任人控制信息的完善性和准确性YYYYYYYY信息收集成本YYYYYYYY2.1.平衡性测试29 只有当指标体系中的所有绩效指标都通过特性测试后，才能进入下一步骤，即平衡性测试。本步骤的目的是为了让绩效考评者在成本、质量与时间，以及战略大类等方面取得平衡的，可控制的绩效指标数量。在本步骤的任意一点上，都有可能必须增删绩效指标而改变整个绩效管理体系。如果发生改变，任何增加的绩效指标都必须通过步骤1，即单个指标特性测试，然后整个指标体系再通过本步骤，即步骤2。2.3.1CQT平衡测试C、Q、T分别是成本、质量、时间的英语字首缩写。其中，成本是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本；质量是指产品/服务满足或超越客户需求及期望的程度；时间是指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高。对成本、质量、时间的同时关注，可以优化公司流程及最终的绩效。运用以下的测试工具对每个绩效指标归类，看它属于成本、质量还是时间，在各栏打勾后统计各栏合计数。整个指标体系应在这三方面保持合适的平衡。若不平衡，则需要调整指标，直至三方面的指标数达到平衡。以下是对通过步骤1的指标所进行的CQT平衡测试，将在备注一栏中注明未通过测试的指标。绩效指标成本质量时间备注产品推出数量11文档提交准时率1X销售额1销售费用1X人均销售额1X销售收入增长率1应收帐款周期11服务反应速度1新产品投放周期11产品客户满意度1主要客户数1平均客户利润额1X29 市场份额1渠道数1质量认证1费用控制1X编码错误数1X客户再次购买率1项目费用超预算1X项目完成进度情况1X员工满意度1项目文档的完整性1X总括订单数量1X采购订单处理成本1X供应商提出的投诉数量1X利润11流动比率11反应速度11X速动比率11财务分析报告的及时性1X财务分析的准确性11X现金流转周期1预算制定的及时性1X预算的准确性1X调整建议的准确性1X方案的完整性1X投资回报率1X资金成本(资产收益率)11设备完好率1X收回资金与原投资比率1X盘点准确率1X库存账实准确率11X货物废损率1X客户调查问卷的回收率1X客户信息的完整性1X招聘渠道成本费1X平均人员招聘成本1X平均招聘周期1X培训效果1管理人员培训时间1129 综合客户满意度1专业认证人数11信息的完善性和准确性1X信息收集成本1X合计143814调整后合计42072.1.指标相互关系测试在完成测试的以上两个步骤后，有必要考察一下一个指标体系中指标的因果关系。用以下工具可以测试一个指标与体系中的其他指标之间是相容、矛盾还是无关，从而完成测试的最后一步。如果采取一种行动可以对一指标有正面的影响而对另一指标有负面的影响，则两者负相关，用“－”表示；反之，采取一种行动可以对一指标有正面的影响而对另一指标也有正面、支持的影响，则两者正相关，用“＋”表示；如果对一指标有正面影响的行动对另一指标并无影响，则两指标不相关，用“0”来表示。根据两指标的相关性，在两指标对应的方格中打上“＋”、“－”、“0”。若有“－”出现在表格中，就应该具体分析两相关的指标以决定是否有可能作任何修改使“－”变为“＋”。总之，应尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突。后面所附的即为对通过以上两个步骤的指标相互关系测试。29 指标相互关系测试结果产品推出数量销售额销售收入增长率应收帐款周期服务反应速度新产品投放周期产品客户满意度主要客户数市场份额渠道数质量认证客户再次购买率员工满意度利润率流动比率速动比率现金流转周期资产收益率培训效果管理人员培训时间综合客户满意度专业认证人数产品推出数量销售额0销售收入增长率0+应收帐款周期000服务反应速度0000新产品投放周期+0000产品客户满意度0++0+0主要客户数0000000市场份额0+00000+渠道数000000000质量认证0000000000客户再次购买率0+0000+0000员工满意度000000000000利润0000000000000流动比率0000000000000+速动比率00000000000000+现金流转周期000+000000000000资产收益率0000000000000+000培训效果000000000000000000管理人员培训时间0000000000000000000综合客户满意度0000+0+0000000000000专业认证人数000000000000000000+0029 第三节完善绩效指标体系在所有绩效指标都经过筛选后，还应将通过测试的指标定义清楚，并把这套指标体系交与各方面人员讨论修改，听取各方面的意见，以使该指标体系为大家所接受和理解。根据各方面的意见及实际情况，可对该指标体系作进一步改进，最终完善并确定一套完整的绩效指标体系。一旦完整的指标体系建立起来以后，就非常有必要对所有的绩效指标进行归档和规范化的记录。这一步骤对于利用绩效指标对公司进行持续性的监控是十分关键的。应建立一份清单，这不仅可以清楚地定义每个指标，还对于将来对指标的理解，有关指标数据的收集，数据的报告与处理以及指标的修改都是非常重要的。以下是绩效指标明细表的样张，绩效考评者可以根据实际情况对明细表格式进行修改：指标类别指标名称权重计算方法考核频度数据来源审阅部门目标值上表中各栏的含义为：q指标类别：该指标属于哪一个指标大类q指标名称：对该指标的具体称谓q权重：指标在所属大类中的重要性分值q计算方法：该指标的计算方法、公式q考核频率：多长时间对该指标进行一次考核q数据来源：提供计算该指标的有关数据涉及的部门q审阅部门：审阅该指标的部门q目标值：该指标的目标29 运用以上样表格式，可以对已通过所有测试步骤的绩效指标制定指标的明细表。29 第三章确定绩效指标的权数第一节绩效指标大类的确定1.1.确定绩效指标大类首先应归纳总结各分公司及部门的经营目标，分析其重要性以确定相应的绩效指标大类。运用专家评分法确定绩效指标大类权数专家评分就是请若干名公司财务及营运方面的专家，单独地对每个指标大类进行打分。最后统计各指标的分数，以此确定绩效指标大类的权数。1.1.1专家的组成参与评分的专家小组成员应由某某科技董事会来决定，一般应当有8－12名专家。建议专家的构成包括以下几个方面：q某某科技的有关领导q各分公司及部门的有关领导q软件开发、系统集成行业的专家及教授q某某科技认为应该邀请的其他有关人员1.1.2打分方法应先由一些专家根据经验提出指标大类权数的打分范围，供各有关方面领导讨论决定。然后，选定专家小组对各大类的权数以打分的形式作出判断，每位专家应在权数的打分范围内决定指标大类的权数，并使各自所打分数总和为100%。例如有五个绩效指标大类，则每位专家对权数的打分结果分别为：29 绩效指标大类权数1.核心竞争力指标X12.管理能力指标X23.营运能力指标X3其中X1＋X2＋X3＝100%。然后，将每位专家的打分按大类加总并除以参与打分的专家人数，四舍五入后即可得出每一大类的权数。29 公司名称:创智科技第二章第四节索引号2－4版本号主题:生效日期修改号作者：确定绩效指标的优先级顺序与权数作废索引号核准者：索引号日期第二节确定绩效指标的权数1.1.运用专家评分法确定绩效指标的权数绩效指标权数的确定方法采用专家评分法。其中，专家的组成与确定绩效指标大类权数所用的专家评分法一致，但评分机理和方法有所不同。这里，专家评分法是要请若干名公司财务及营运方面的专家，对于每个指标大类内各绩效指标进行打分。最后统计各指标的分数，以此确定绩效指标的权数。2.1.1评分方法一个绩效指标大类包括N个绩效指标，则用1至N这N个自然数对指标的重要性进行评分，重要性越高，得分就越高。每个专家都单独对指标进行打分，若某个指标大类包括6个指标，则评分表格可用以下格式：绩效指标重要性分数解释或理由（A）（B）（C）指标1指标2…指标629 （A）某大类的各绩效指标（B）对6个指标打的分数。（C）简单阐述打分的理由或看法2.1.2绩效指标权数的确定在专家对各绩效指标评分以后，可对每个指标的分数进行加总统计，得出每个指标的总分。然后对统计结果，即总分进行比较。例如，有15位专家对6个指标进行评分之后，可有以下评分汇总表：绩效指标专家1专家2…专家15总分指标1X1指标2X2……指标6X6其中：X1＋X2＋X3＋X4＋X5＋X6＝15×(1+2+3+4+5+6)=315在获取各指标大类的权数与绩效指标的重要性总分后，先用每个指标的总分除以所有指标的加总分，得出每个指标在大类中的比重权数。然后用这个比重权数乘以指标大类的权数，四舍五入之后即可得到各绩效指标的权数。沿用上例，假设6个指标所属大类的权数为Y，则指标1在大类中的比重权数为：X1/315；故绩效指标的权数为：Y×(X1/315)。其他的指标权数依次类推。29 第四章绩效指标目标值的制定与修正第一节目标值的定义1.1.目标值的定义目标值是公司对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动公司的政策落实执行。目标值应为公司的运作提供方向，支持持续完善，并提供对员工的激励。同时，目标值的设置必须明晰清楚地传达到每一个负责的员工，才能有效率。1.2.短期目标值与长期目标值短期目标值是指未来一年的目标值。长期目标值是指未来三年的目标值。29 第二节目标值的制定2.1.目标值的编制程序q某某科技每三年下达一次各分公司及部门的经营业绩的长期战略目标。以此长期战略目标为基础，并参照资产总额及历年盈亏状况在每年八月十五日，下达对于各分公司及部门的次年经营业绩的短期战略目标。q各分公司及部门的总经理/总裁办公室应牵头本公司各有关部门，根据某某科技下达的长短期战略目标，自行草拟短期目标值和长期目标值。步骤包括：1)确认所需数据来源，获取历史和目前的绩效数据2)获取行业内外的借鉴信息3)计算以公司全面预算为基础的绩效数据4)设立初步的短期目标值与长期目标值5)根据公司资源配备及限制条件调整目标值q由各分公司及部门高级管理层审定初步的短期目标值和长期目标值。q由各分公司及部门的总经理/总裁办公室于每年的十月十五日将初步的短期目标值及长期目标值及相关的支持文件上报给某某科技董事会，董事会讨论后对其提出修正意见，在每年的十二月一日至十五日将最终的目标值下达给各分公司及部门。29 2.1.获取绩效数据2.2.1确定目标值所需数据来源编制“目标值所需数据来源汇总表”，样表如下：绩效指标计算公式涉及数据相关部门相关报表或文件（A）（B）（C）（D）（E）指标1指标2指标3…（A）：全部绩效指标；（B）：各绩效指标计算公式；（C）：根据各绩效指标计算公式确定计算该指标所需全部数据；（D）：各数据涉及的部门；（E）：各数据涉及的相关报表或文件2.2.2获取历史和目前的绩效数据56 根据“目标值所需数据来源汇总表”，编制“部门数据汇总表”；部门名称：单位：数据项相应报表或文件名称当年一月二月三月四月五月六月七月八月数据项1数据项2数据项3…根据“目标值所需数据来源汇总表”以及“部门数据汇总表”编制“绩效指标汇总表”；绩效指标计算公式当年绩效指标值一月二月三月四月五月六月七月八月指标1指标2指标3…2.1.获取本公司最佳运作信息各分公司及部门应统计整理历年的最佳运作信息以作为拟定目标值参考用。2.2.获取行业内外的借鉴信息2.4.1获取行业内借鉴信息56 行业内借鉴信息是指国内外软件开发、系统集成行业的最佳运作实践信息。行业内信息的来源由某某科技根据当年全部下属公司的年度报告统计后编制行业内最佳实践一览表并将其连同年度目标值一同下达给各下属公司。指标名称年度最佳指标值相关公司2.4.2获取行业外借鉴信息行业外借鉴信息是指除软件开发、系统集成行业以外的其他科技、信息产业，包括计算机硬件制造、网络等行业的可供借鉴的最佳运作信息。行业外信息的来源一般可以通过上市公司年报获得。某某科技应建立行业外借鉴信息档案，将从不同渠道收集到的信息分门别类及时收档。2.1.以公司全面预算为基础的绩效数据2.5.1目标值同公司全面预算的关系全面预算是计算财务绩效指标的目标值的基础，在制定公司的短期目标值时，必须以根据公司全面预算结果计算出的绩效数据为主要依据之一。2.5.2利用全面预算为基础制定目标值的优点56 q根据公司全面预算制定绩效指标的目标值，使目标值的制定具有一定科学依据，避免了主观性与随意性，保证了绩效评价体系的顺利实施。q基于全面预算的目标值也充分体现了各分公司及部门的意见，从而使目标值更切合实际，有利于激发各分公司及部门实现目标值的积极性，并达成目标值的推行。2.5.3全面预算的编制方法参见全面预算操作手册。2.1.短期目标值与长期目标值的设立与修正2.6.1编制目标值设定辅助工作表，设立初步目标值绩效指标名称历史数据借鉴数据预算目标目标值一月二月三月四月五月六月七月八月预计全年本公司同行业行业外短期长期ABCDEFGH指标1指标2指标3…（A）：取自“绩效指标汇总表”（B）：根据当年1－8月的指标数据预估全年的指标数（C）：取自各分公司及部门的历年最佳运作指标值统计表（D）：取自某某科技下达的行业最佳实践表（E）：取自某某科技下达的行业外最佳实践表56 （F）：取自根据全面预算计算出的绩效指标（G）：由全部制定人员以某某科技下达的目标值为指南，根据（A－F）的结果，综合平衡后制定（H）：根据A、B、C的变化趋势，G项的结果以及某某科技下达的战略目标，综合平衡后制定2.6.2根据公司资源配置及限制条件调整目标值综合考虑公司资源配置情况及限制条件等，各部门及分公司应定期对短期目标值进行调整。短期目标的修正以半年为一个期间，各分公司及部门应于次年六月一日至六月十五日将短期目标的修正提案上交某某科技董事会，提案中应包括需调整的指标名称、原定目标值、原定目标值的计算依据、需调整的计算依据、调整该计算依据的幅度、调整的原因及支持文件、调整后的目标值。某某科技董事会应在审核以上文件后，于六月三十日之前作出是否同意修改及修改后的目标值的意见，下达相应的下属分公司及部门。56 第五章部门绩效考评第一节部门绩效考评的程序在每个考核时点，由被考核部门（包括事业部、子公司和支持部门）负责收集绩效考核所需的原始数据，填制考核报表，在规定的时点内上交人力资源部；由人力资源部负责进行关键指标值的计算，并为每个部门和子公司制做考核的平衡分数卡。最后在年终考评结束后，将各个部门和子公司的平衡分数卡上报董事会进行讨论，并根据预定的条件进行奖励。各部门和子公司的下属部门的考评工作由各部门负责绩效考核的人员在人力资源部的帮助下完成，并根据部门内部预先设定的奖惩条件进行奖励，但同考评相关的支持文档以及最后的考评结果都必须交于人力资源部进行归档。具体的考评程序如下：1.1.各部门填制考核报告，上交人力资源部q被考核的部门在每个考核时点，填制该时点的考核报告。按照时间划分，考核报告可分为：月度报告、季度报告、年度报告。1.1.1月度报告各考核部门上交的月度报告中应包括：q绩效评价指标快报q本月的资产负债表和利润表（事业部和分公司)q计算绩效指标值所需的原始数据的支持文件1.1.1.1绩效评价指标快报该报表是以绩效评价指标来反映企业的业绩，所以应至少包括以下内容：56 q频率为一个月的各绩效评价指标q该指标的计算公式q该指标涉及的财务及营运数据的来源q该指标当月的目标值q该指标当月实际发生的数值q目标值与实际值差异的绝对数q用百分比表示的目标值与实际值差异的相对比率，对于不利差异百分比在10%以上的指标，应简述差异的原因q对于不利差异，简述相应的行动计划或已采取了的行动以下表5－1是绩效评价指标快报的样张，绩效考评者可以根据实际情况对明细表格式进行修改：(表5－1)绩效指标计算公式数据来源目标值实际发生值差异绝对数差异相对数ABC=a*|A-B|D=C÷A指标1指标2指标3指标4…备注：1.1.1.1本月的资产负债表和利润表（事业部和分公司)q各事业部和分公司除了向人力资源部和集团审计中心提供本月的资产负债表和利润表外，还应提供其他必要的财务资料，如各类明细表和财务分析数据等。56 1.1.1.1计算绩效指标值所需的原始数据的支持文件q各事业部和分公司应提供计算绩效指标值所需的原始数据的支持文件，如项目进度月度汇总资料、培训记录等。1.1.2季度报告各考核部门上交的季度报告中应包括：q绩效评价指标快报q本季度的资产负债表和利润表（事业部和分公司)q计算绩效指标值所需的原始数据的支持文件1.1.2.1绩效评价指标快报该报表是以绩效评价指标来反映企业的业绩，所以应至少包括以下内容：q频率为一个季度的各绩效评价指标q该指标的计算公式q该指标涉及的财务及营运数据的来源q该指标本季度的目标值q该指标本季度实际发生的数值q目标值与实际值差异的绝对数q用百分比表示的目标值与实际值差异的相对比率，对于不利差异百分比在10%以上的指标，应简述差异的原因q对于不利差异，简述相应的行动计划或已采取了的行动以下表5－2是绩效评价指标快报的样张，绩效考评者可以根据实际情况对明细表格式进行修改：56 (表5－2)绩效指标计算公式数据来源目标值实际发生值差异绝对数差异相对数ABC=a*|A-B|D=C÷A指标1指标2指标3指标4…备注：1.1.1.1本季度的资产负债表和利润表（事业部和分公司)q各事业部和分公司除了向人力资源部和集团审计中心提供本季度的资产负债表和利润表外，还应提供其他必要的财务资料，如各类明细表和财务分析数据等。1.1.1.2计算绩效指标值所需的原始数据的支持文件q各事业部和分公司应提供计算绩效指标值所需的原始数据的支持文件，如项目进度季度汇总资料、培训记录等。1.1.2年度报告各考核部门上交的年度报告中应包括：q绩效评价指标快报q本年的资产负债表和利润表（事业部和分公司)q计算绩效指标值所需的原始数据的支持文件1.1.2.1绩效评价指标快报56 该报表是以绩效评价指标来反映企业的业绩，所以应至少包括以下内容：q频率为一年的各绩效评价指标q该指标的计算公式q该指标涉及的财务及营运数据的来源q该指标当年的目标值q该指标当年实际发生的数值q目标值与实际值差异的绝对数q用百分比表示的目标值与实际值差异的相对比率，对于不利差异百分比在10%以上的指标，应简述差异的原因q对于不利差异，简述相应的行动计划或已采取了的行动以下表5－3是绩效评价指标快报的样张，绩效考评者可以根据实际情况对明细表格式进行修改：(表5－3)绩效指标计算公式数据来源目标值实际发生值差异绝对数差异相对数ABC=a*|A-B|D=C÷A指标1指标2指标3指标4…备注：1.1.1.1本年度的资产负债表和利润表（事业部和分公司)56 q各事业部和分公司除了向人力资源部和集团审计中心提供本年度的资产负债表和利润表，还应提供其他必要的财务资料，如各类明细表和财务分析数据等。1.1.1.1计算绩效指标值所需的原始数据的支持文件q各事业部和分公司应提供计算绩效指标值所需的原始数据的支持文件，如项目进度年度汇总资料、培训记录等。1.1.原始数据准确性的复核1.2.1.原始数据复核程序为了保证绩效评估体系的有效地运作，各部门、分公司及其子部门提供的原始数据必须进行准确性复核。复核工作主要由人力资源部、运营部、集团审计中心及各个部门或分公司的总办负责。复核的程序可分两步进行：q在汇总本部门或本公司的绩效考核原始数据时，各部门及分公司的总办负责复核其子部门上报数据，保证数据的真实性、有效性和准确度。q在计算关键指标值前，人力资源部需协同运营部及集团审计中心确认各部门及分公司上报数据的真实性、有效性和机械准确度。年度财务报表要求是经注册会计师审计后的财务报表。复核流程如下图：子部门原始数据用于计算关键指标值的数据运营部、人力资源总办复核部门或分公司部、集团审计中汇总数据心复核1.2.2.原始数据复核的分工q各部门及分公司的子部门原始数据由本部门或公司的总办负责复核56 q各部门及分公司汇总的原始数据中属管理能力部分的，由人力资源部负责抽样复核q各部门及分公司汇总的原始数据中属财务数据的，由集团审计中心负责抽样复核q除上述管理能力及财务数据外的其他原始数据由运营部负责抽样复核1.1.计算关键指标的结果在对各部门及分公司汇总的原始数据审核完毕后，由人力资源部负责关键指标值的计算。计算结果将作为对各部门、分公司及子部门该项指标的最终评价。表5－4为财务部关键绩效指标一览表。指标类别指标名称权重计算方法考核频度数据来源审阅部门目标值核心竞争力(53%)报帐审核差错率20%报帐审核错误数/报帐总数月度财务内审小于2%客户满意度10%客户满意度调查问卷季度客户服务供应部第一年内部问卷调查80分，第二年第三方调查60分文档的完整率10%实际完成文档/应该完成文档年度财务内审〉90%管理能力(23%)员工满意度4%员工满意度调查问卷年度总办人力资源部有60%的员工达到满意专业认证人数6%专业认证技术人员/总技术人员数年度总办人力资源部10%管理人员培训时间8%每年参加培训时间年度总办人力资源部每人每年40小时培训效果5%每位员工参加培训后的知识传递季度总办人力资源部100％营运能力(24%)成本管理8%合同财务成本核算与控制季度财务内审超合同财务成本0次存货管理8%存货的财务控制季度财务内审存货金额少于30万元服务响应时间8%提供解决方案时间－问题记录时间月度客户服务内审4小时以下就以该子部门“管理人员培训时间”和“报帐审核差错率”的计算为例，来说明具体的计算方法。步骤一按照单个指标的“计算方法”算出该指标的实际值B56 假设根据原始数据汇总后得出部门管理人员参加培训时间累计为90小时，该部门共有3名管理人员，则“管理人员培训时间”的实际值B1=90÷3=30小时(注：如果出现单个管理人员参加培训的时间超过目标值的50％，其多余部分将不被计算在内）。假设根据原始数据汇总后得出报帐审核出错数为12次，报帐总数为240次，则根据“计算方法”得出“报帐审核差错率”的实际值B2=12÷240＝5％。步骤二计算出单个指标的实际值B与目标值A的差异绝对数C(C＝a*|A-B|)在计算之前，需先判断指标差异的是属于有利还是不利差异。q当差异是属有利差异时，参数a＝-1q当差异是属不利差异时，参数a＝1由表5－4可知“管理人员培训时间”的目标值A1＝40小时，a1＝1，则差异绝对数C1＝A1-B1=a1*|40－30|=10小时由表5－4可知“报帐审核差错率”的目标值A1为<2%,a2＝1，则差异绝对数C2＝A2－B2＝a2*|2％－5％|＝3％步骤三计算出单个指标的实际值B与目标值A的差异相对数D(D＝C÷A)“管理人员培训时间”的差异相对数D1＝C1÷A1＝10÷40＝25％“报帐审核差错率”的差异相对数D2＝C2÷A2＝3％÷2％＝150％步骤四如表5－5所示，根据差异相对数打分(表5－5)差异相对数D≤0%1%~10%11%~20%21%~30%31%~40%41%~50%>50%56 分值10095857565550“管理人员培训时间”3“报帐审核差错率”3由此，可以得出该部门“管理人员培训时间”和“报帐审核差错率”的指标值分别为75分和0分。关键指标结果的计算是整个绩效评估体系中非常重要的一个程序，将直接影响到各部门分公司及子部门的绩效考评结果、奖惩措施的有效性及下一阶段目标值的合理设定。因此，合理地选择计算方法是绩效评估系统有效运作的根本保证。以上的计算方法是基于某某科技目前的运营情况而制定的，具有一定的灵活性，在今后的系统运作中可根据实际情况对其加以进一步的改进。1.1.制做部门平衡分数卡当求得单个指标值后，由人力资源部负责制作部门平衡分数卡。与考核报告相对应，按照时间划分，部门平衡分数卡可分为：月度平衡分数卡、季度平衡分数卡、年度平衡分数卡。1.4.1月度平衡分数卡该平衡分数卡是以绩效评价指标值来反映企业的业绩，从而对其进行奖惩、调整部门目标值，所以应至少包括以下内容：q频率为一个月的各绩效评价指标q该指标的权重q该指标的计算公式q该指标当月的目标值q该指标当月实际发生的数值q该指标当月单项得分q该指标当月加权得分(即为权重与单项得分的乘积)q平衡分数卡总分(即为加权得分累加值)56 q对于不利差异，应简述差异的原因及相应的行动计划或已采取了的行动q奖惩记录以下表5－6是月度平衡分数卡的样张，绩效考评者可以根据实际情况对明细表格式进行修改：(表5－6)指标名称权重目标值实际值单项得分加权得分WABXY=W*X指标1指标2指标3指标4指标5…总计100％备注：1.4.1季度平衡分数卡该平衡分数卡是以绩效评价指标制来反映企业的业绩，从而对其进行奖惩、调整部门目标值，所以应至少包括以下内容：q频率为一个季度的各绩效评价指标q该指标的权重q该指标的计算公式q该指标本季度的目标值q该指标本季度实际发生的数值q该指标本季度单项得分q该指标本季加权得分(即为权重与指标值的乘积)q平衡分数卡总分(即为加权得分累加值)56 q对于不利差异，应简述差异的原因及相应的行动计划或已采取了的行动q奖惩记录以下表5－7是季度平衡分数卡的样张，绩效考评者可以根据实际情况对明细表格式进行修改：(表5－7)指标名称权重目标值实际值单项得分加权得分WABXY=W*X指标1指标2指标3指标4指标5…总计100％备注：1.4.1年度平衡分数卡该平衡分数卡是以绩效评价指标制来反映企业的业绩，从而对其进行奖惩、调整部门目标值，所以应至少包括以下内容：q频率为一年的各绩效评价指标q该指标的权重q该指标的计算公式q该指标本年的目标值q该指标本年实际发生的数值q该指标本年单项得分q该指标本年加权得分(即为权重与指标值的乘积)56 q平衡分数卡总分(即为加权得分累加值)q对于不利差异，应简述差异的原因及相应的行动计划或已采取了的行动q奖惩记录以下表5－8是年度平衡分数卡的样张，绩效考评者可以根据实际情况对明细表格式进行修改：(表5－8)指标名称权重目标值实际值单项得分加权得分WABXY=W*X指标1指标2指标3指标4指标5…总计100％备注：1.1.根据预定的条件进行奖惩指标达标与否的奖惩制度及措施由某某董事会制定。在每次绩效考评的月报、季报和年报公布后，根据考评结果由董事会直接给予各部门及分公司奖励或处罚，由各部门及分公司遵循董事会制定的奖惩制度及措施对各自的子部门进行奖励或处罚。建议可采取如下的奖惩制度：1.5.1总分奖惩制度如表5－9所示，董事会对事业部、分公司及支持部门的绩效考评结果按平衡分数卡总分设定相应的奖惩制度。56 (表5-9)平衡分数卡总分100分99~90分89~80分79~70分69~60分59~50分50分以下奖惩制度条款1条款2条款3条款4条款5条款6条款7如表5－10所示，事业部、分公司对其下属子部门的绩效考评结果按平衡分数卡总分设定相应的奖惩制度。(表5-10)平衡分数卡总分100分99~90分89~80分79~70分69~60分59~50分50分以下奖惩制度条款1条款2条款3条款4条款5条款6条款71.5.1辅助性的单项指标奖惩制度q当平衡分数卡的总分超过90分时，如果其权重最高的3个指标中有单项指标值等于100分的，对指标值(单项得分)等于100分的指标给予单项奖励。q当平衡分数卡中权重最高的3个指标中有单项指标值为0时，对责任部门给予处罚。56 第二节部门绩效考评的职责分工部门绩效考评系统是一个由公司全部部门和分公司及子部门共同参与的系统，但是每个部门和分公司及子部门的职责分工是不同的。根据考评流程，涉及考核的部门可分为三类：q执行部门：主要指人力资源部、运营部、集团审计中心及各总办q事业部、分公司及集团支持部门：集团下的第一级部门q各事业部及分公司的下属子部门：第一级部门的下属部门各考评部门的职责分工如下：执行部门：负责整个绩效考评系统的执行工作。包括原始数据的汇总、复核、数据的计算、平衡分数卡的制作等。具体分工参见表5-11。(表5-11)分工部门数据汇总数据复核数据计算平衡分数卡制作资料归档人力资源部33333运营部33集团审计中心33总办33事业部、分公司及集团支持部门：配合执行部门开展对自身的考核工作，同时作好对下属部门的考核工作56 具体职责如下：q完成对下属子部门原始数据的汇总，并保证数据的真实可靠性。q按时填制考核报告，包括月度、季度、年度报告。q提供其他考评所需的支持文件。q协助执行部门的数据复核工作。q制定并执行对其下属子部门的奖惩制度。各下属子部门：配合执行部门及所隶属的事业部或分公司的各项工作。具体职责如下：q完成本部门原始数据的汇总，并保证数据的真实可靠性。q按时填制考核报告，包括月度、季度、年度报告。q提供其他考评所需的支持文件。q协助执行部门的数据复核工作。56 第六章绩效考核体系的审阅与调整第一节绩效考核体系的审阅与调整对绩效考核体系的审阅与调整是整个绩效考核系统中不可或缺的一个重要环节，通过定期对绩效考核体系的审阅和调整，来达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效考核体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。1.1.相关的定义1.1.1绩效考核评审小组由公司董事会或公司的高层领导指定各部门的主要管理人员组成公司的绩效考核评审小组，小组的主要职能是定期对现有的绩效考核体系进行审阅，并根据现有的公司状况，及时对绩效考核体系进行更新和调整。并最终根据调查结果，提出调整的意见，汇集成报告，交与公司的绩效考核委员会批准后正式生效。1.1.2绩效考核委员会由公司董事会指定，主要的成员为公司高层领导和各个部门和子公司的负责人，也可以以公司董事会为委员会的主体成员。其职责主要是对由绩效考核评审小组提交的“现行绩效考核系统审阅和修改意见报告“进行讨论，只有经绩效考核委员会批准，修改后的绩效考核体系方可生效。1.1.3年度审阅即每年对前一期绩效考核体系的实施情况进行回顾总结，同时设置关键绩效考核指标下一年的目标值，年度审阅不涉及考核体系的调整，仅需要设置关键绩效指标下一年的目标值。1.1.4绩效考核体系的审阅通过定期对绩效考核体系进行重新的审阅和调整，依据公司战略和主要流程的更改修改指标结构，保证整个考核体系的有效性。56 1.1.1审阅的周期年度审阅年度审阅的周期为一年。绩效考核体系的审阅通常情况下，对绩效考核体系的审阅周期一般为三至四年，如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效考核系统操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个考核系统的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去了其本来的意义。但如果公司战略定位以及公司主要流程的发生较大变化，公司董事会可以依据具体的情况要求绩效考核小组提前对整个绩效考核系统进行审阅和调整，以保证绩效考核体系同公司战略目标和公司关键流程的一致性。同时如果有事业部或者分公司的高层管理人员提出修改考核体系的建议，经公司绩效考核评审小组讨论同意后，上交考核委员会讨论通过便可以生效实施。1.1.年度审阅绩效考核体系的年度审阅工作在每年公司的整体预算制定之后进行，由绩效考核评审小组组织各部门对上一年度的绩效考核工作进行回顾和总结，并最终汇集成报告归档，以作为之后绩效考核体系审阅和调整时的重要依据。在总结工作之后，由绩效考核评审小组组织各部门开展制定下一年绩效考核指标目标值的工作（具体的操作请参照本手册的前面部分）。1.2.绩效考核体系的审阅对现存考核体系的审阅和调整的过程其实就是对整个体系的一次简单再设计的过程（具体的考核体系设计过程请参照本手册的前面部分）。56 绩效考核评审小组通过对一些影响整个绩效考核体系的因素（包括公司的战略定位、主要的工作业务流程等）的审阅，来决定是否需要对体系进行修改。在审阅了公司的经营战略和主要的业务流程之后，明确其中的变更部分，然后按照绩效考核体系设计的步骤，确定那些指标需要删除，同时那些指标由于战略的变更而需要增加，从而形成新的关键绩效指标体系。在确定新的关键绩效指标体系之后，指标大类的优先级和大类权数必须重新制定，这是因为单个指标的更改势必会打破原本整个指标体系的平衡。在设定完指标大类的优先级和大类的权数之后，相应的还必须设置单个指标的优先级和指标权数。1.1.更新后的绩效考核体系的审批无论是年度审阅后制定的指标目标值还是在体系审阅后更新的指标体系，最后的结果都必须经过绩效考核委员会讨论通过后方可生效。绩效考核评审小组提交的方案在经委员会的讨论通过后形成正式文件，归档，以作为今后开展绩效考核工作的依据。56 1.1.审阅的流程1.5.1年度审阅被考核部门评审小组绩效考核委员会组织各部门进行回顾和总结对上一年度考核工作进行回顾总结回顾总结组织制定下一年绩效考核目标值制定绩效指标目标值下年考核方案（草稿）下年考核方案（终稿）讨论年度预算历史数据通过不通过56 1.5.2绩效考核体系的审阅绩效考核评审小组绩效考核委员会审阅对比，明确其中的变更部分针对变更部分修改关键绩效指标体系绩效考核体系改进方案（草案）更新后的考核体系（终稿）讨论通过不通过针对调整后的指标体系设置指标权数汇总成初步方案调整后的公司战略调整后的主要业务流程56'