金地高管招聘测试实施手册

'集团设计总监面试评价系统n设计总监领导力能力模型n“面谈模拟”实施指导手册n“角色扮演”实施指导手册n“无小组讨论”实施指导手册n集团设计总监面试综合评价表评价小组成员：（请选择）□集团监事长陈总□集团人力资源部金总□集团人力资源部黄总□华南师范大学马欣川教授 集团设计总监面试评价系统领导力能力模型1）战略性思考：——战略实施：对经营业务的发展方向有清晰的远景，根据企业的发展目标制定本业务领域详细的中短期发展规划和发展战略——决策：果断决策，适时行动——进取：富有进取心，愿意做出更加积极、更有挑战性的选择——认识环境：不断学习市场上同行业企业的关键竞争力，关注本企业的经营指标与这些优秀公司指标之间的差别2）诚实守信：——开放：愿意公开与他人分享自己的观点——价值观：愿意为了企业的发展牺牲个人利益——勇敢：勇于承担决策风险，对自己做出的和未做出的决策负责——信用：遵守已经做出的承诺和保证3）激发员工：——沟通：打破各种障碍，尊重每个员工的意见，询问他人的想法等——提升能力：有效组建团队，使得每个团队成员在完成工作的同时有机会学习，通过多种方式不断提升团队的专业能力与水平——目标管理：直接清晰地沟通团队目标和对团队的期望——事业心：强烈的事业热情与事业理想，利用自己的热情感染他人4）结果导向：——责任意识：领导者本人对结果负责——强调执行力：自己要追求的目标坚韧不拔，表现克服困难的勇气和能力，对困难和挫折采取必要行动，定期积极了解所采取行动的效果——客户导向：以客户的要求来定义产品质量，并采取行动以确保其他相关人员了解客户定义的质量标准——系统思考：定期衡量金地品牌的内涵要素在企业业绩中的体现5）学习与创新：——支持创新：对新的工作方法和意见采取开放的态度，支持那些持创新工作方法人的工作，支持那些表达“不同意见”，甚至是“业内怪论”的人的工作——推动实施创新：对失败/失误采取宽容的态度，以鼓励他人不断尝试新的工作方法——共享：鼓励并倡导信息分享以及从失败中学习新的工作方法——标杆学习：保持多方面的行业联系，从而具备了解其他行业状况的能力，从其他行业的最佳操作中得到借鉴6）专业能力：——技术专家：作为业务领域的专家,具有卓越的规划设计能力与艺术鉴赏能力,熟悉不同物业类型的设计要求——社会资源：能够将适合中国国情的国外设计理念引进产品策划，积极推动与国外设计机构进行规划、建筑和园林等全方位的合作——体系规划：全面规划与管理整个集团的技术体系，包括技术体系组织架构的规划与调整，集团与子公司技术管控模式的梳理与定位 集团设计总监面试评价系统“面谈模拟”实施指导手册一、测评方法：设计一种特殊的情境模拟，在模拟中，要求测评对象与另一个或多个情景中出现的角色进行对等性的谈话，从而考察测评对象的战略性思考、诚实守信、激发员工、结果导向、学习与创新、专业能力。二、测评实施人员：集团人力资源部金总、黄总三、测评实施步骤与重点（★）：1、测评实施人员介绍情景模拟的相关信息2、测评实施人员以情景模拟中出现的各类角色身份与测评对象进行面谈模拟★3、测评实施人员实施评价★四、情景模拟与面谈模拟★：一）案例1：一次跨部门的会议测评重点：战略性思考、诚实守信、激发员工、结果导向、学习与创新、专业能力测评中需要关注的重要行为：决策、勇敢、沟通能力、目标管理意识、系统思考能力、强调执行力、客户导向意识、共享、体系规划意识、提前说明：技术管理部负责集团全部项目设计方案的最终评审会议模拟：上海公司格林世界项目是上海公司2005年最重要的经营计划之一，关系到未来2年的利润贡献，因此必须在8月份最终确定规划设计方案。从今年年初开始，上海公司设计部与集团技术管理部就规划设计方案工作进行沟通，并且已经组织了2次评审，2次评审的结果均不理想，技术管理部均做出重大的改变，甚至有一次还提出更换合作单位的建议要求。7月1日，技术管理部又与上海公司在集团进行了一次项目评审，评审前上海公司信心百倍，认为已经按照技术管理部的建议进行了重大改进，而且设计方案遵循了客户导向的原则，肯定是可以通过的。但到了会议现场，技术管理部对上海公司的方案进行了颠覆性的判断，双方产生了严重分歧，会议现场气氛非常不稳定，双方各有说辞：技术管理部始终坚持集团产品系列化、标准化的要求，认为上海公司的设计管理能力不能达到集团要求，并已经对几次上海公司上报的方案失去了信心；上海公司设计部认为集团管的太多，什么方案都要上报集团，严重影响了上海公司的项目进度，并且屡次不认可设计方案，不论是对上海公司的士气，还是对上海公司设计部的专业能力的认可度，均是一次沉重打击。这时候所有的会议人员均将目光投向了您，都期待您做出决策，您作为技术管理部的上级领导，您是怎样看待这样一次会议，您将会怎样做？同时，您又发现从技术层面您并不完全赞同技术管理部的意见，上海公司的方案具有很强的可行性。面谈模拟中的问题：1）集团化的技术管控模式。2）集团技术管理部与上海公司沟通不顺畅，很多应该会前沟通的信息、会前应该达成的一致都没有作到，因而造成了会上的严重分歧。3）集团技术管理部与上海公司目标的不一致，一个是从集团技术要求角度出发，一个更加看重经营计划的完成；上海公司追求客户导向，集团技术管理部追求产品系列化与标准化。4）如何看待和解决双方专业不认可，是否当面表明自己的技术观点 集团设计总监面试评价系统5）是否需要立刻做出决策6）是否需要追究这次事件的责任时间：1个小时二）案例2：模拟一次与下属绩效问题的讨论测评重点：诚实守信、激发员工、结果导向、学习与创新测评中需要关注的重要行为：价值观、沟通能力、目标管理意识、强调执行力、支持创新、推动实施创新、绩效模拟：年底到了，您所管辖业务部门的一名资深的中心经理向您抱怨下属专业能力不足，自己很多创新性的思路都无法落实下去，下属普遍缺乏革新意识，这些都严重影响到中心的绩效；并且中心经理认为个人下半年才从另一中心调入，年度个人绩效不应该与整个中心的绩效关联一起，要求今年自己管理的整个中心的绩效都应该按照公司达标值处理。与此同时，中心经理的下属们也通过非正式渠道向您反馈对于中心经理的不满，要求由您亲自对他们进行绩效评价，还有部分核心骨干技术人员甚至提出要离职的想法。面谈模拟中的问题：1）中心经理推脱责任，无法在个人利益与团队利益之间作出正确的抉择2）中心经理与下属之间沟通不顺畅，双方无法建立起信任3）中心经理需要获得业绩的体现，也计划进行一系列的革新，革新对于整个团队可能产生的冲击以及团队成员的创新意识，是其没有考虑到的4）中心经理在继往的创新工作中表现都很优秀，而且业绩很突出5）中心经理对于团队目标的完成没有表现出很强的推动与执行能力6）如何处理计划离职的核心骨干技术人员7）如何解决中心经理的绩效问题时间：0.5~1个小时五、测评实施人员评价：序评价指标重点因素评价要点分值标准分数1战略性思考决策果断决策，适时行动1——5——102诚实守信价值观愿意为了企业的发展牺牲个人利益1——5——10勇敢勇于承担决策风险，对自己做出的和未做出的决策负责1——5——103激发员工沟通打破各种障碍，尊重每个员工的意见，询问他人的想法等1——5——10目标管理直接清晰地沟通团队目标和对团队的期望1——5——104结果导向强调执行力自己要追求的目标坚韧不拔，表现克服困难的勇气和能力，对困难和挫折采取必要行动，定期积极了解所采取行动的效果1——5——10客户导向以客户的要求来定义产品质量，并采取行动以确保其他相关人员了解客户定义的质量标准1——5——10系统思考定期衡量金地品牌的内涵要素在企业业绩中的体现1——5——10 集团设计总监面试评价系统序评价指标重点因素评价要点分值标准分数5学习与创新支持创新对新的工作方法和意见采取开放的态度，支持那些持创新工作方法人的工作，支持那些表达“不同意见”，甚至是“业内怪论”的人的工作1——5——10推动实施创新对失败/失误采取宽容的态度，以鼓励他人不断尝试新的工作方法1——5——10共享鼓励并倡导信息分享以及从失败中学习新的工作方法1——5——106专业能力体系规划全面规划与管理整个集团的技术体系，包括技术体系组织架构的规划与调整，集团与子公司技术管控模式的梳理与定位1——5——10 集团设计总监面试评价系统“角色扮演”实施指导手册一、测评方法：设计角色情景，解决实际矛盾与冲突。从而考察测评对象的战略性思考、激发员工、专业能力二、测评实施人员：集团监事长陈总，集团人力资源部金总、黄总三、测评实施步骤与重点（★）：1、测评实施人员邀请测评对象以假定的角色身份回答问题★2、测评实施人员实施评价★四、角色扮演★：一）邀请职位候选人介绍3年间业内发生的一次重大事件，并对事件本身存在的历史背景、演变过程、结果形成等重要因素进行一定的梳理，最终说明自己的看法与认识。二）邀请职位候选人就所应聘的职位，结合企业实际，提出自己对此职位的认识，其中包括自己在此职位上最关注的3个问题，并针对性地提出自我的工作设想。同时，对职业转换或者是职位转换过程中自我关注的重要因素进行讨论。三）邀请职位候选人以设计总监的角色，解决四类问题：A、如何看待地产开发企业的专业技术能力对于开发商企业品牌的贡献？B、如何去评价地产开发企业的专业技术能力？C、如何看待专业技术对于企业战略的牵引？D、设计单位的选择原则与标准？四）时间：1.5~2个小时五、测评实施人员评价：序评价指标重点因素评价要点分值标准分数1战略性思考认识环境不断学习市场上同行业企业的关键竞争力，关注本企业的经营指标与这些优秀公司指标之间的差别1——5——102激发员工目标管理直接清晰地沟通团队目标和对团队的期望1——5——10事业心强烈的事业热情与事业理想，利用自己的热情感染他人1——5——103专业能力技术专家作为业务领域的专家,具有卓越的规划设计能力与艺术鉴赏能力,熟悉不同物业类型的设计要求1——5——10 集团设计总监面试评价系统“无角色小组讨论”测评指导手册一、测评方法：模拟地产项目规划方案评审会，重点考察测评对象的专业能力。二、测评实施人员：集团监事长陈总，集团人力资源部金总、黄总三、测评组织人员：集团人力资源部黄健四、测评实施步骤与重点（★）：1、测评组织人员建立起评审会模拟环境2、评审会的模拟实施★3、参加评审会的内部专家对测评对象专业能力给出专业意见★4、测评实施人员根据内部专家意见，对测评对象的专业能力做出评价五、评审会的模拟实施★：一）评审会组成：集团总裁张总、集团技术管理部宋总、深圳地产设计总监王总、测评对象1、评审会负责人：深圳地产设计总监王总职责：n评审会的组织n规划方案的介绍n方案讨论的组织n营造冲突性的讨论环境n引导职位候选人参与讨论n组织评审人员做出最终的综合意见2、评审会内部专家：集团总裁张总、集团技术管理部宋总、深圳地产设计总监王总职责：n参加方案讨论，提出专业意见n积极应对冲突性的讨论环境n引导职位候选人参与讨论n提出自己最终的综合意见3、评审会外部专家：测评对象职责：n参加方案讨论，提出专业意见n提出自己最终的综合意见二）项目规划方案：广州增城bdcl所作的规划方案草案三）项目评审中涉及到的专业考察点：1、规划方案的手法和技巧的判断和阐述：根据测评人提出问题的不同，对测评人规划经验和设计技巧进行快速判断。（国外背景少有大型住区设计经验）2、高档住区应有的生活条件：考察测评人的生活和设计履历3、景观以及建筑单体在此项目中分别所起的作用：考察测评人对辅助专业的知识4、生态设计的理念：考察测评人对辅助技术的知识5、交通判断：考察测评人对基础关键节点的判断6、新都市主义的应用：考察测评人文化知识广博度7、地方文脉的尊重：考察测评人专业文化知识广博度 集团设计总监面试评价系统四）实施时间：2~3个小时六、参加评审会的内部专家对测评对象专业能力给出专业意见★：序重要专业行为或能力描述分值标准分值1对设计尤其是宏观规划设计的掌控能力1——5——102对设计的理解以及表达能力1——5——103对高档住区的生活理解能力（生活阅历）1——5——104建筑设计以及审美判断能力1——5——105建筑细部判断能力1——5——106设计沟通能力1——5——107对建筑设计的理性和感性认识1——5——108设计思想，其中可以包含建筑空间和建筑材料以及细部的理解1——5——10七、测评实施人员评价：序评价指标重点因素评价要点分值标准分数1诚实守信开放愿意公开与他人分享自己的观点1——5——102结果导向客户导向以客户的要求来定义产品质量，并采取行动以确保其他相关人员了解客户定义的质量标准1——5——10系统思考定期衡量金地品牌的内涵要素在企业业绩中的体现1——5——103学习与创新支持创新对新的工作方法和意见采取开放的态度，支持那些持创新工作方法人的工作，支持那些表达“不同意见”，甚至是“业内怪论”的人的工作1——5——104专业能力技术专家作为业务领域的专家,具有卓越的规划设计能力与艺术鉴赏能力,熟悉不同物业类型的设计要求1——5——10 集团设计总监面试评价系统集团设计总监面试综合评价表序评价指标重点因素评价要点分值标准分数1战略性思考战略实施对经营业务的发展方向有清晰的远景，根据企业的发展目标制定本业务领域详细的中短期发展规划和发展战略1——5——10决策果断决策，适时行动1——5——10进取富有进取心，愿意做出更加积极、更有挑战性的选择1——5——10认识环境不断学习市场上同行业企业的关键竞争力，关注本企业的经营指标与这些优秀公司指标之间的差别1——5——102诚实守信开放愿意公开与他人分享自己的观点1——5——10价值观愿意为了企业的发展牺牲个人利益1——5——10勇敢勇于承担决策风险，对自己做出的和未做出的决策负责1——5——10信用遵守已经做出的承诺和保证1——5——103激发员工沟通打破各种障碍，尊重每个员工的意见，询问他人的想法等1——5——10提升能力有效组建团队，使得每个团队成员在完成工作的同时有机会学习，通过多种方式不断提升团队的专业能力与水平1——5——10目标管理直接清晰地沟通团队目标和对团队的期望1——5——10事业心强烈的事业热情与事业理想，利用自己的热情感染他人1——5——104结果导向责任意识领导者本人对结果负责1——5——10强调执行力自己要追求的目标坚韧不拔，表现克服困难的勇气和能力，对困难和挫折采取必要行动，定期积极了解所采取行动的效果1——5——10客户导向以客户的要求来定义产品质量，并采取行动以确保其他相关人员了解客户定义的质量标准1——5——10系统思考定期衡量金地品牌的内涵要素在企业业绩中的体现1——5——10 集团设计总监面试评价系统序评价指标重点因素评价要点分值标准分数5学习与创新支持创新对新的工作方法和意见采取开放的态度，支持那些持创新工作方法人的工作，支持那些表达“不同意见”，甚至是“业内怪论”的人的工作1——5——10推动实施创新对失败/失误采取宽容的态度，以鼓励他人不断尝试新的工作方法1——5——10共享鼓励并倡导信息分享以及从失败中学习新的工作方法1——5——10标杆学习保持多方面的行业联系，从而具备了解其他行业状况的能力，从其他行业的最佳操作中得到借鉴1——5——106专业能力技术专家作为业务领域的专家,具有卓越的规划设计能力与艺术鉴赏能力,熟悉不同物业类型的设计要求1——5——10社会资源能够将适合中国国情的国外设计理念引进产品策划，积极推动与国外设计机构进行规划、建筑和园林等全方位的合作1——5——10体系规划全面规划与管理整个集团的技术体系，包括技术体系组织架构的规划与调整，集团与子公司技术管控模式的梳理与定位1——5——10总分综合评价专业特性管理特点综合意见签名：日期：'