华南增塑剂项目报告.pdf

'华南增塑剂项目报告黄信良(中国天辰化学工程公司)埃克森化工在完成了华南增塑剂项目的概念阶段和部分开发阶段的工作后，提出了新的项目需求。中国天辰化学工程公司(TCC)，经受了业主严格的资格预审，从18家预选的国际工程公司中一路过关斩将，进入了短名单，成为4家中唯一的中国工程公司，并以合理的技术方案，清晰的实施计划和有吸引力的商务条件及价格赢得了合同。本文将在有限的篇幅里报告按国际项目管理理念、模式、方法和手段进行项目管理实践的认识和体会。l项目背景项目名称：埃克森化工华南增塑剂项目；项目业主：埃克森化工(番禺)有限公司；项目类型：外商独资企业，新建工厂；项目承包方：中国天辰化学工程公司；项目内容：新建一个年产4万吨增塑剂的精细化工厂，厂址广东番禺黄阁镇小虎岛南湾洲，总投资3600万美元。2项目管理特点本项目合同对项目管理的要求是能符合埃克森公司项目管理系统标准，除了费用、进度、质量三大控制和项目管理九大领域涵盖的全部内容外，在安全和配合业主内部审核的协调方面均大大高出国际其他公司的要求。对此，本项目的管理采用项目经理负责制、集中项目组的形式，提出了“七大控制，三方满意”的总体目标，将“安全控制”列为首位。管理方法采用国际通用的模式，即“挣得值原理”，对进度、费用综合控制；网络技术、“关键路径法”、“前瞻计划法”用于计划制订和计划调整；“价值工程”、“安全分析法”、“可施工性分析”、“行为因数分析法”等纳入了设计。全部信息、文件的管理采用先进的软件，按项目规定的程序进行管理和控制。3项目控制根据工程项目的管理特点和笔者18年项目管理的经验，提出的项目七大控制和可操作程序使项目管理知识的应用变得更方便了。七大控制出于承包方对与项目九大管理领域及42个要素的理解和自身实践经验的总结，并不违背项目三大控制传统理念。强调控制是在管理的基础性工作已经具备的前提之下，要求管理人员加强管理的力度和增加管理的活动频率，401 使P⋯DCA周期短些，管理的效果好些。控制本来就是包含在管理活动的范畴之中的，“管理是指导和控制一个组织的协调活动”，控制可以理解为计划、实施、检查、纠正、改进，周而复始的具体协调活动。选择影响三大控制目标实现的文件管理、材料管理、分包管理，强化对它们的控制活动是有利于提升整个项目管理效果和理论认识的。项目控制开始于项目初期的策划(计划)，项目实施的策略研究在项目实施计划中有详细的描述，根据这些策略，项目制订了具体的各类计划，规定了检测计划实行的程序文件和作业文件，项目的控制活动就是按这些要求进行的。3．1费用控制费控的目的：对于业主是为了控制合同价格不被突破，而对于承包方是为了将合同总价中的风险费转变为利润。这种风险存在于合同的各个环节：设计、采购、施工、外部协调、运输、不可抗力影响等。合同价的合理与否对项目实施的难度影响极大，一个明显无利的合同执行起来一定不会顺当，此时费控的目的是尽量设法在满足合同的前提下降低成本并进行合理的索赔。而一个有利的合同，衡量费用控制的好与不好，并不是看拿回了多少利润，而是看应该拿回多少利润。费控的内容：合同签订后费控的核心是用最低的成本去满足100％的合同要求。3．I．1设计工作的费控强调满足合同规定的工作内容、质量标准、技术水平，引入价值工程，优化设计。本项目的设计准备比较充分，大多数专业对合同理解透彻，设计定位准确、协调、把关、尽责。尤其是对基础设计的各项细节研究深入，工作范围清晰，优化方案得当，给费用分解、控制和变更索赔提供了良好的基础。设计的深度也比已往纯设计时有所进步，小专业向工艺和管道靠拢，设计、安装、制造、检验的说明作为工作的指导在设计开始之前已经编制，各专业依此统一了设计表述和材料标准，使设计的整体性和一致性得以体现。3．1．2采购工作的费控在完全满足设计技术要求的前提下选择价格合理、交付及时、信誉可靠的供货商。设计纳入采购，参与技术评估，推荐合格厂家；采购进行商务评价，推选合格厂家。整个活动过程互为补充，互为监督，保证了设备、材料采购的费用不会因个人的行为而流失，也较容易检查出报价阶段与实施阶段的差异，能及时发现项目的风险和盈亏情况，进行及时调整。采购活动的规范化奠定了项目赢利的大局。3．1．3施工费用控制施工费控的基础是分包合同。设计深度越深，施工报价的真实性越容易评判，合同签约后的扯皮就越少；项目实施过程中，施工管理越严，按图施工的准确性就越高，施工返工的索赔就越少，施工费用就能控制得住。在项目施工阶段费控实质上就是变更控制。3．1．4变更控制项目变更是对项目实施阶段费用、进度控制的最大挑战。项目变更均不可避免，变更发生无外乎以下几种原因：业主的要求随着项目的深入而不断修正，提出变更，这是业主变更，如果变更超出合理解释的合同范围，业主要承担费用。因设计深度不够或不完善造成的变更是设计变更，施工前已经发现，并及时变更，‘未造成施工的返工，但可能引起材料的增减，也有费用发生，若发生在施工后，则还有返工费用。采购变更，因供货方的文件与实物不符，引起施工和设计的变更，所发生的费用应由供货方承担。施工变更，即施工未按图进行， 施工方应自行更正。本项目据此原则，对变更控制进行了超前准备，因此总的效果还是可以的。变更总量为496份，176份为施工后发生的，98份为业主变更，23份为业主的工作命令，可向业主索赔；36份为供货商变更，费用由货款抵扣；148份为TCC补偿费用的变更，22份为施工变更。为防止施工分包商在变更上的误解和冲突，我们在合同上作了严密的规定，也编制了“变更程序”，因此，变更工作的安排在很长一段时间里一直比较顺畅。费控的做法：按WBS进行工程量费用分解一人工时分解一挣得值基准线一费控目标的确定一费控计划一费用发生评估与控制一费用超出的补救一费用批准权限。3．2进度控制进度目标——合同进度。计划进度的控制：进度控制的关键是计划的科学性、合理性。计划产生必须具备以下条件：对工作量的多少有准确的把握，对工作的难度有充分的了解，对工作的时序要清楚，对环境条件要掌握，对人力资源要估计充分。尤其是依赖于第三方的工作进度，一定要摸清。如制造商的人员、技术、装备、生产负荷；施工单位的人力、技术、经验等等。控制进度就是抓住时机，抓住人力、物力和财力去实现计划，就是进度的预测和调度。“挣得值原理”是对进度、费用进行综合控制的基础。细化工作项计划，建立工作项检测基准线，采用可量度的进度检测表，每日记录实际进度，产生实际进度曲线，分析进度状况，提出改进意见，就是项目进度控制的方法。项目的要求是：加强控制频率，每日检测，每周调控，三周一滚动，控制合同进度不变。3．3质量控制质量控制的要求是：符合标准，符合合同，符合程序要求。质量控制的依据是项目的质量计划。其规定了质量目标、质量管理组织、质量工作程序、流程、责任和标准。质量作业文件包括了各类检验标准表。质量控制是一个比较熟悉的话题，似乎人人都会做，但做好不易。常常在工作成品或半成品质量检验时发生矛盾、争吵、返工，影响进度。我们强调过程控制，即把质量控制的重心放在对工作过程的行为进行监控上，对过程活动的规范性提出要求，并进行控制。从做事的方案策划起开始控制，从对做事的时序、方法、可操作性、人的行为要求、责任抓起，把产品的质量归结到做产品的人的行为和做的过程的合理性上，并且加以控制，那么最终产品的质量才能保证。为什么讲此事交给某某做就可以放心，而给某人做就不能放心呢?就是因为人的行为、能力和责任心决定了产品的质量。因此质量控制要以人为本，要以过程控制为重点。只追求最终产品的质量是被动管理，盲目性很大，工作就难做。当我们把50个系统交付给业主时，留下的尾项(BUTLIST)只有199项，其中竣工图工作就占了49项，真正交付那天已有52项尾项完成，实际上只剩下98项。业主很满意，因为这样的结果从未有过。3．4安全控制安全与质量、安全与进度、安全与费用的关系中，安全是一个保障。有了安全才能保障 人的生命，从而保障劳动生产力，保障质量与进度，才能减少损失，保障利润。安全不是形式主义，而是一门综合的科学，必须为生产服务。因此，安全控制的目的是保生存，促生产。安全控制的出发点就是杜绝有害安全的生产行为，使之在有防范、有控制的措施下继续生产。发现隐患、创造条件、规范行为是安全工作的务实精神，宣传、培训、巡查、激励⋯⋯，这些手段如果离开了前面的三个目的，就会变成徒劳无益的教条和形式主义的东西。要能胜任安全工作，内涵是十分重要的，这就是说知识、经验和修养。有劝人遵守规范的沟通能力，有发现隐患的经验和相应的知识，懂得如何去创造条件，因地制宜，因陋就简而不是盲目崇洋，大手大脚。这要靠我们去学习，去磨练自己。安全控制工作的广泛性，要求我们每一个人都参与，造成人人管安全，人人讲安全的局面，支持安全人员的工作，协调好方方面面的关系。安全控制是分分秒秒的工作，而安全意识的提高和安全行为的端正又不是一朝一夕的事情，这种要求与存在之间的矛盾使得我们的安全工作一直非常艰苦。我们虽然制定了安全规定，有了一本可操作的手册，有安全工程师，有安全委员会，有培训、教育等等一系列的安全工作内容，在本项目的实践中，我们还是感受到了什么叫EXXON的安全标准，什么是EXXON的安全意识。与EXXON之间的安全意识差距在于：他们真正的把安全分分秒秒地放在第一位，无论干什么工作都首先考虑安全方案和安全措施，凡是有一点发生意外的可能，存在造成人员伤亡的环境和行为，他们都视为不安全，要加以控制和制止，从不存在侥幸心理；对安全的检查从不懈怠，也不信工人在没有监督的情况下会自觉地遵守安全规定。因此，强调只要现场有人在工作，安全工程师必须不能脱离现场。我们还常有一些侥幸心理，万一和一万之间常常忽略前者，总觉得稍微歇息一会儿不会酿成大祸的。在对安全隐患的判断经验上，我们更与他们不能相比。曾发生过的安全事故，对大多数人来说，只当故事来听，大会不去记下来，作为宝贵经验。而他们总是共享着全世界的安全信息，作为自己工作的提示和经验。在目前的中国，安全工作的难度确实很大，但TCC必须去做!要发展就应改变自己，别无选择11,034，269工时无可记录伤亡事故，表明我们为安全做出了相当的努力，业主在竣工典礼时讲，这一项目的无伤亡安全记录是唯一的(uniquerecord)。3．5文件控制本项目将文件控制列为七大控制之一，因为项目的执行离不开与信息、文件打交道。设计文件的版本、合同文件的修改、传真信件、会议纪要、工作报告、备忘录、质量管理文件、安全记录、进度检测、政府批文、材质证明、机械样本所有这些信息、文件不仅是工作的不可缺少的依据，而且是重要的历史档案和宝贵的资料，如果用得不当或丢失，会造成直接经济损失。为使项目的信息、文件能控制得好，我们在项目初始就准备了信息、文件控制的各类程序：文件编号程序、归档程序、发放接受程序、签发批准程序、版次及升版规定、机械样本编辑程序、电J二义档管理规定，这些程序明确了信息、文件控制的具体做法和责任人，因此，项目的文件控制得比较成功，经受了IS09001的内、外审，外审没有一项不合格项。也经过了EXXONIR2的检查。 3．6材料控制项目的材料控制是项目初始立志要解决的问题。有人曾告诉我，材料问题是最令人头痛的事，不是不够便是多，总是一团乱麻，搞不清，理还乱!材料的控制是项目费用、进度控制的重要方面，直接牵涉到项目的正常进行和公司的利益。因此，我们统一了认识：保证设计不开错料，保证采购不买错料，保证施工不发错料，材料余量统一处理。我们提出了强化设计深度，要求管道进行管段分析(spoolanalysis)，要求电缆统计到盘，要求小专业向工艺管道靠拢，辅材也要详细统计。采购汇总订购量后返回设计专业逐个核定确认。采购货比三家择优录取。材料到场后点数入库，计算机管理，合金材料进行PMI检测核准。材料发放采用“三人小组”(设计、采购、施-r)协调控制，即，设计核准领料量是否与图纸统计量一致，施工确认所领材料是否为将要施工的部分，管库的人员核实双方签证后按图发料，计算机销号，施工管理人员跟踪材料去向。这套工作程序使材料控制有了很大的进步。管道、电缆等大宗材料的使用量与设计统计量没有很大的差错，多余的材料和不足补订的材料总费用基本控制在计划之内。施工用量的浪费极少，损坏有一些，流失基本没有。材料增、补、余、缺的变化主要是变更引起的，也有--d"部分是设计统计不十分精确及设计错误造成的。可以讲本项目的材料控制是有进步的，也为以后的项目管理作了有益的尝试。3．7分包控制分包控制列入项目控制，是基于一个好的施工队伍对工程项目顺利进行的重要性而提出的。选择分包队伍，管理施工工人，协调各方关系，处理合同问题，研究沟通规则，解决冲突矛盾等管理活动没有专门的计划和工作程序是不行的。因此，项目对分包规定了一系列的行为准则和工作程序。项目执行过程中检查、纠正、改进、提高分包管理的质量和偏差，便是分包控制的含义。对施工分包控制的结果是：分包操作基本上按规定的程序在运作，费用控制在计划之内；分包队伍基本上能按指令行事；人力不足、效率低下、管理不规范和工人情绪不高等问题的处理比较及时，沟通有效，冲突的解决平稳。分包控制的经验和教训是：分包合同一定要细化、明确，能分开的工作包尽量分成多个合同：队伍的选择要落实到项目组织而不是只信公司的名称；沟通要达到工人层面，注意工人的情绪变化。4结束语项目以其良好的管理实现了合同目标：安全一1，034，269工时无可记录事故；进度——所有的里程碑计划均按时或提前实现，总计划比合同计划提前7天；质量——全部符合标准，达到优良(工厂不进行联动试车直接投料，半年后能力超过设计能力的50％)；费用——为业主节省370万美元，项目实现费控目标，公司赢利；文件——交付了全部合同规定的技术文件和工程管理档案，还为业主额外编制了设备的“Dosingfile”和赠送了全过程施工照片光碟。公司通过项目实践，检验了项目管理系统，培养了一批年轻的项目管理人才，积累了经 验和有价值的资料，也发现了项目管理中的不足。项目的成功使公司进一步为国际大公司服务创造了条件。通过项目的实践，作为一个项目经理深切地体会到自己的责任重大。项目的成败很大程度上与项目经理的理念、领导能力、知识、个人修养有关。项目管理的核心是做人的工作，要使团队凝聚，发挥群体的创造力，沟通能力、决断能力，以身作则和求真务实的作风是尤其关键的。项目的成功证明了采用国际项目管理的知识和管理模式不仅可使项目运行更合理、更经济、更科学，还能使公司加快与国际接轨的进程。作者简介黄信良：总工程师，高级工程师，1977年毕业于华东理工学院无机化工专业。一直从事化工工艺设计、技术开发和项目管理与总承包工作。2002年4月通过了IPMPB级认证，成为国际公认的项目管理高级人才． 华南增塑剂项目报告作者：黄信良作者单位：中国天辰化学工程公司本文链接：http://d.g.wanfangdata.com.cn/Conference_6888013.aspx'