电广传媒企业管理与人力资源管理咨询项目报告三：电广传媒组织结构设计

'报告三：电广传媒组织结构设计2003年7月企业管理与人力资源管理咨询项目机密0Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 目录组织结构设计附：组织结构模式参考借鉴1Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 随着公司的不断发展，电广传媒已经建立了规范化程度较高的组织结构董事会总经理监事会总经理办公室董事会秘书处财务部投资管理部人力资源部战略研发中心审计监察部副总经理财务总监总经理助理国际业务部副总经理副总经理副总经理公共事务部北京管理总部上海管理总部广告分公司节目分公司网络分公司金海天广告北京韵洪广告北京远景东方金鹰城置业北京鸿坤伟业国际影视会展中心上海锡泉深圳达晨深圳标准股东大会其他子公司东方报业2Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 但是，目前的组织结构仍未尽合理，还不能很好地满足和支撑公司管理和未来发展的需要，需要进一步优化组织架构不能有力支撑电广传媒的未来发展部分组织单元定位不清，管理层级和汇报关系不明确总部的部门设置未能充分体现专业化和制衡原则部门职责分工不清、错位，并有职责实际缺失现象部门权责利不统一，现行组织分权程度较低，决策权高度集中，层级越低授权越不充分。总部对业务单元的管理幅度偏大，组织运行效率和管理效率不高，公司的决策和制度不能得到有效落实。组织标准化程度不高，还没有建立一套科学高效的决策程序，虽然有明确的业务流程和工作标准，但是现有业务流程和工作标准还需要进行改善。现行的组织沟通渠道还不太通畅，在内部信息透明度和合理化建议方面的问题较为突出，同时，层次越低的职员其内部沟通存在的障碍越为明显。3Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 根据电广传媒的发展战略、管理模式和业务格局，按照以下原则对电广传媒的组织结构进行优化权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象以公司管理模式和业务取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略、经营、管理的有效实施精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高4Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 电广传媒组织结构优化还需考虑以下因素组织结构调整以支持电广传媒的发展战略、经营、管理的有效实施，改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标组织结构调整必须考虑到现阶段电广传媒的实际情况（如部分新业务领域仍然需要总部的指导等）逐步推进，不能急于求成组织结构调整可以分阶段有步骤的逐步推进，结合电广传媒实际状况寻找最优化而不是最完美的方案集团总部主要定位为战略决策中心、投资中心、业务指导中心和管理服务中心对不同股权构成、产业类型的子公司采取不同的组织管理模式结合拓展产业链的战略思路和2005年实现总资产100亿的战略目标，在总部职能部门设计上强调专业化管理清晰界定下属公司与各职能部门之间的管理关系基于管理模式与关键管理流程对现有管理职能进行分拆、合并、增设，并设立相应部门电广传媒组织结构调整考虑因素初步假设5Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 电广传媒组织结构优化思路将三大分公司分别设立为广告事业部、节目事业部、网络事业部，并将同类业务纳入事业部统一管理。建议将企业管理职能职能从现投资管理部独立出来，设立企业管理部。建议将国际业务部向国际性传媒业务公司并进而发展国际业务事业部。建议将公共事务部并入总经理办公室。加强公司战略及未来发展的职能，并将公司博士后流动站纳入战略发展部管理广告分公司、节目分公司、网络分公司应进一步合理定位，理顺管理关系。作为一个业务种类繁多，下属公司众多的大型公司，总部缺乏专门的对下属公司进行企业管理与日常管理的部门。明确国际业务部的定位，近期重点在于国际节目的交流与业务开拓上，未来应加大广告、节目、网络等传媒业务的国际开拓。公共事务部是后勤支持部门，而不是职能管理部门，且与总经办应承担的服务支持职能重叠。战略研发中心的定位，在搞研究的基础上，应加强公司发展战略、各业务的研究规划，并指导实施。职能分析建议6Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 电广传媒组织结构优化思路（续）建议将项目投资职能并入战略发展部。建议设立产权管理部并将投资管理部有关产权管理职能并入。建议设立财务总监部，将派入下属公司的财务总监纳入总部的统一管理。建议将战略部刊物工作、图书资料工作、网站信息工作纳入人力资源部管理；并将党务工作纳入人力资源部，党务工作可与企业文化建设工作结合起来开展。建议在未来适当的时候增设IT管理部。投资管理部的项目投资职能已经弱化，项目投资应根据公司发展战略开展。公司下属控股、参股子公司众多，需要加强产权管理职能。应加强对派入下属公司财务总监的管理，加强其作用的发挥公司内部刊物、网站信息组织是企业文化建设的一部分，应纳入人力资源管理体系开展作为国内领先的传媒公司，缺乏IT建设与管理的职能。职能分析建议7Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 未来3～5年，电广传媒的组织结构可按以下方案进行优化（侧重于深化管理，兼顾分级授权）股东大会董事会总裁监事会总裁办公室董秘处财务部人力资源部战略投资部审计监察部广告事业部网络事业部节目事业部财务总监董事长董秘上海管理总部北京管理总部企业管理部战略单元职能部门图例：财务总监部产权管理部说明：若不采用总裁称谓，可仍称总经理。副总裁副总裁节目类下属公司广告类下属公司业务单位网络类下属公司国际事业部国际业务下属公司副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁房地产事业部房地产类下属公司其它下属公司总部IT管理部8Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 电广传媒总部的功能定位主要是战略决策中心、投资中心、管理与协调中心制定集团发展战略根据战略需要优化资源配置投、融资的管理参与并监督影响公司战略的重大经营活动监控各下属公司的绩效与重要外方（如政府、重大客户、合作伙伴与媒体等）保持良好关系公司形象与品牌管理作为人力资源中心，保证高级管理人才的供给和效用加强财务管理和审计职能，建立管理控制程序提供管理技术支持总部功能定位9Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 总部部门职能简述（一）职能：股权管理，外派董事、监事管理，子公司治理产权管理部职能：计划与预算管理，统计与经营分析，日常运营协调企业管理部职能：外派财务总监管理财务总监部职能：战略研究，规划拟订，项目投资评估论证战略投资部职能：会计核算，财务管理，融资管理财务部职能：人力资源管理、企业文化建设人力资源部10Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 总部部门职能简述（二）职能：综合协调，外部关系，后勤服务总裁办公室职能：公司内部审计，领导审计，下属公司审计，项目审计审计监察部职能：董事会有关事务董事会秘书处职能：总裁办在北京的分支机构北京管理总部职能：总裁办在上海的分支机构上海管理总部职能：IT规划，信息系统建设，IT管理IT管理部11Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 对事业部的功能定位主要是下属企业业务管理与协调中心、利润中心事业部功能定位组织制定业务发展战略，参与集团战略制定参与并监督影响业务战略重大经营活动（如购销、技改、新产品开发等）在集团授权范围内进行投资、资金使用审批参与预算制定，跟踪、控制预算执行组织制定子公司年度经营计划并实施跟踪控制监控各下属公司的绩效协调子公司之间的业务关系与重要外方（如重大客户、合作伙伴等）保持良好关系参与对下属公司主要经营者的考核奖惩，提出任免建议加强经营分析，为集团总部决策提供参考事业部总经理应当作为集团的核心管理层成员，参与集团的重大决策12Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 对参股企业管理职责：受总部委托，对参股企业行使股东权力，履行股东职责，参与董事会决策，执行总部的决策意志。健全与完善参股企业法人治理结构，确保董事会的有效运行。通过董事会参与参股企业年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营活动，维护集团公司利益。对参股企业经营活动进行分析，对其经营业绩进行评价。负责对下派到参股企业的产权代表与管理人员进行管理和考核，并提出任免建议。为参股企业提供服务，协调归口管理企业与集团内其它成员企业之间的关系。负责与合资方的沟通与协调。事业部职责（一）13Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 对全资、控股企业管理职责:投资管理：对总部在本行业的投资提出建议。参与总部与本行业相关的招商引资及对外投资项目。配合战略发展部对总部在本行业的重大投资项目进行管理。在总部授权范围内对子公司建设性投资活动进行管理，包括投资可行性论证、立项审批、项目过程监督及项目评价。计划与预算管理：对本行业进行调查研究，组织制定中长期业务发展规划。组织制定子公司年度经营计划（营销计划、生产计划、科研与新业务开发计划、投资计划等），并对计划执行情况进行跟踪监控。配合财务部组织制定下属子公司年度、季度预算，并对预算执行情况进行监控和分析。配合企业管理部制订下属子公司经营业绩考核办法，制定子公司绩效考核指标，并对子公司经营业绩进行考核。重大合同管理：对下属子公司固定资产购置合同进行管理。事业部职责（二）14Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 营销管理：会同财务部对子公司营销过程进行规范，包括产品定价、客户管理、信用管理等制度的制订与贯彻实施。市场调查与研究分析。配合企业管理部进行大型广告及市场宣传活动。对下属公司销售收入、应收帐款等销售业务数据进行统计分析，并对子公司市场营销提出指导与建议。科研管理：组织制定子公司科研与新业务开发计划，并对计划实施过程进行跟踪控制。负责组织下属子公司科研及新业务开发项目的开发及可行性论证，并对其成果进行审查和组织鉴定。负责下属企业的标准化技术管理工作。经营分析：对下属公司经营活动进行定期分析，对其经营业绩进行评价,提出指导性意见，并为总部领导层提供辅助决策信息。股权管理：受总部委托对下属公司行使股东权力，承担下属子公司董事会管理，对归口企业重大经营活动进行监督管理。经营者考核、任免：参与对子公司经营者的考核，并提出任免建议。事业部职责（三）15Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 未来2～3年，电广传媒在设置事业部的业务、人才等各方面条件成熟之前，可重点进一步加强总部建设，可按以下组织结构方案进行优化（侧重于深化管理）股东大会董事会总裁监事会总裁办公室董秘处财务部人力资源部战略投资部审计监察部财务总监董事长董秘北京韵洪北京远景东方上海管理总部北京管理总部国际业务部金海天深圳标准企业管理部其他下属公司金鹰城置业北京鸿坤伟业影视会展中心上海锡泉深圳达晨东方报业业务单位职能部门图例：财务总监部产权管理部说明：若不采用总裁称谓，可仍称总经理。副总裁副总裁总部网络分公司节目分公司广告分公司副总裁副总裁16Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 在电广传媒目前的发展阶段中，由于业务的发展、人才的储备需要一定的时间，考虑到现实可实施性，可重点对总部的部门职能进一步理顺、明确，建议采用以下组织结构方案股东大会董事会总裁监事会总裁办公室董秘处财务部人力资源部战略研发中心审计监察部财务总监董事长董秘上海管理总部北京管理总部企业管理部企管副总裁业务单位职能部门图例：行政副总裁说明：若不采用总裁称谓，可仍称总经理。国际业务部总裁助理北京韵洪北京远景东方金海天深圳标准其他下属公司金鹰城置业北京鸿坤伟业影视会展中心上海锡泉深圳达晨东方报业总部网络分公司节目分公司广告分公司广告业务副总裁节目业务副总裁网络业务副总裁17Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 公司高管层董秘处审计监察部战略研发中心人力资源部董事长总裁企管副总裁行政副总裁财务总监董秘总裁助理主任证券管理专员总经理财务管理审计专员经济责任审计专员投资审计专员总经理战略研究专员行业研究专员采编专员项目投资专员总经理招聘培训专员薪酬考核专员劳动人事专员1111111121221111211111企业管理部财务部国际业务部总经理副总经理计划专员统计专员企业管理专员法律事务专员总经理副总经理外派总监管理专员内控会计核算会计税务会计融资管理专员出纳总经理国际业务专员1111311112212112总裁办公室北京管理总部主任副主任董事长秘书总裁秘书采购专员文秘物业管理专员车队队长驾驶员总经理策划专员外联专员网络管理专员11111111--1111电广传媒总部定岗定编方案一（50岗60人，不含驾驶员）18Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 公司高管层董秘处审计监察部战略研发中心董事长总裁企管副总裁行政副总裁广告业务副总裁节目业务副总裁网络业务副总裁财务总监董秘总裁助理主任证券管理专员总经理财务管理审计专员经济责任审计专员投资审计专员总经理战略研究专员行业研究专员采编专员11111111111212211122企业管理部财务部人力资源部总经理副总经理计划专员统计专员企业管理专员法律事务专员项目投资专员总经理财务管理副总经理核算副总经理融资副总经理外派总监管理专员内控会计核算会计税务会计财务分析专员融资管理专员出纳总经理招聘培训专员薪酬考核专员劳动人事专员1111312111111111211121总裁办公室北京管理总部国际业务部主任副主任党务专员董事长秘书总裁秘书文秘采购专员物业管理专员车队队长驾驶员总经理副总经理策划专员外联专员网络管理专员总经理国际业务专员涉外文秘121112111--11111121电广传媒总部定岗定编方案二（59岗72人，不含驾驶员）19Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 董事会秘书处职责1、拟订以增资扩股为核心的资本运营方案，并参与组织实施；2、负责股东大会、董事会、监事会的组织协调及会务工作，制订有关制度，推动公司法人治理结构的不断完善；3、负责公司信息披露及股证事务管理；4、负责公司市场形象的策划及宣传工作；5、加强与证券监管部门、证券公司以及中介机构、投资机构、各媒体的联系，建立良好的关系；6、收集和整理与证券相关的信息、资料，开展证券市场分析与研究工作；7、承办公司领导交办的其他事项。20Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 审计监察部职责1、负责制订公司内部审计、内部控制方面的规章制度，并对分公司、控股公司内部审计工作进行指导2、负责对总部职能部门、分公司、控股公司、投资项目财务收支及其经营管理活动的真实、合法、合规、效益、风险和内部控制等进行审计监督；3、负责对公司总部中层管理人员、外派的高管人员进行任期经济责任审计评价；4、负责对分公司、控股公司以及投资项目的经济责任目标的完成情况进行审计确认；5、负责对公司基建工程、修缮工程以及技术改造项目的审计；6、参与组织有关基建工程、设备、大宗物质采购的招标工作，并对标的进行审查；21Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 审计监察部职责（续）7、围绕公司发展中的综合性、普遍性、倾向性的问题开展审计调研，为公司领导决策提供理论依据；8、负责对公司经济合同事项和投资项目进行事前审计监督；9、负责组织各项重要委托社会审计机构的业务，并对社会审计机构出具的审计结果进行评审；10、负责与外部监管部门（证监会、审计、财政）的联系沟通，建立良好的关系；11、承办公司领导交办的其他事项。22Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 战略发展研究中心职责（一）战略研发：1、牵头组织公司内外部人员制订、修改公司中长期发展战略；2、围绕公司发展中综合性、战略性、长期性、全局性的问题开展跟踪与超前研究，不断推出高质量的研究成果，为公司领导决策提供理论依据；3、围绕公司各项主营业务，精选调研课题，不断推出具有前瞻性、思想性及可操作性的调研报告，为公司经营决策与业务拓展提供参考及咨询服务；4、根据公司领导指示或其他部门、分公司、控股公司的委托，开展专题研究及信息搜集、整理工作；（二）公司博士后流动站的业务管理；（三）投资管理：1、根据公司的整体发展战略，制定公司对外投资战略、投资方向、投资计划等经营策略，为公司领导提供投资决策建议；23Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 战略发展研究中心职责（续）2、根据公司发展战略要求筛选项目，做好项目市场调查分析、可行性研究报告撰写、修改及项目评估论证等工作。3、组织实施既定的投资计划和投资方案；4、负责公司资本运营的方案设计、机会选择、评估论证、组织实施等（四）企业文化建设1、牵头组织创建公司企业文化；参与公司对外宣传工作；2、创立公司资料信息数据库；管理公司资料阅览室3、编辑《电广传媒报》；4、编辑电广传媒宣传网站（www.tik.com.cn和www.tik.net.cn）；（五）承办公司领导交办的其他事项。24Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 企业管理部职责（一）企业管理工作1、负责拟订公司经营计划；2、组织编制并负责审核事业部、下属子公司拟定的年度、季度经营计划与预算；3、负责公司预算的综合平衡，制定公司预算；4、对经营计划与预算执行情况进行跟踪分析；5、负责企业管理的协调工作，负责公司重大经营管理活动的组织实施；6、负责公司资源的综合管理和优化配置；7、负责组织制定公司综合管理制度，并组织贯彻实施；8、负责公司企业管理信息的采集、加工、汇总和档案管理等日常工作；9、组织填报公司综合报表；10、组织制订对子公司、事业部的绩效考核办法，制定子公司、事业部绩效考核指标，并对子公司、事业部的管理绩效进行考评。25Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 企业管理部职责（续一）11、负责及时掌握下属公司经营状况，定期不定期对下属公司进行现场调研；12、负责设计和维护集团整体形象和品牌,并对各全资和控股子公司企业形象和品牌设计的内容进行审核；13、策划并实施集团整体的大型广告和宣传活动,并对各全资和控股子公司广告和宣传活动的内容进行审核，指导和协助全资和控股子公司举办的大型促销和展销活动；14、负责对集团整体品牌宣传所需的媒体、广告和文印公司的关系建立和维护。（二）负责公司企业管理过程中的法律事务工作；并提供公司内部法律事务的支持和服务。（三）产权管理1、经公司授权，代表公司对下属子公司行使股东权力；2、负责检查督促子公司治理结构建设工作；3、负责外派董事、监事的任职资格考评、培训；26Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 企业管理部职责（续二）4、负责外派董事、监事的提名、任用建议；5、检查督促外派董事、监事的日常工作开展、定期报告制度；6、负责协调管理外派董事监事按照公司意图行使董事、监事权力；7、拟订外派董事监事津贴办法，制订考核奖惩办法，开展考评工作；8、负责组织和协调对下属公司的关、停、并、转工作；9、对子公司产权证的复印和外借手续进行审批；（四）撰写公司领导重要讲话、工作报告及汇报材料；（五)承办公司领导交办的其他事项。27Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 财务部职责（一）会计核算：1、负责编制公司总部会计报表及公司合并会计报表；2、负责公司的税收结算、申报、缴纳与筹划，加强与税务、财政部门的联络与沟通；3、负责公司的发票购领及管理工作；4、接受会计师事务所等监督、检查部门对公司的检查工作；5、负责公司会计人员的业务培训和各单位会计业务指导；6、负责公司总部日常费用的审核工作；7、负责公司的内部结算工作（含投资收益结算）；（二）财务管理1、参与公司的经营目标制定工作；28Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 财务部职责（续一）2、协助公司的经营计划与预算编制工作；3、从财务角度对预算执行情况进行分析；4、负责公司的资金调度与管理；5、参与公司的资本运营工作；6、参与投资项目的论证、考核和评审；7、负责对各分公司及控股子公司的日常财务管理工作进行检查和指导；8、定期对公司的财务状况进行分析；9、负责公司的产权登记工作；10、负责公司的财务档案工作，并指导分公司、控股子公司的财务档案管理；29Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 财务部职责（续二）（三）融资管理1、负责向银行申请借款，或者通过发行债券等方式筹措资金，确保公司经营活动的正常开展；2、负责组织还贷资金，按时支付贷款利息；3、与银行的沟通、协调与合作，广开融资渠道；4、参与资金风险监控管理；5、编制借款、还款资金表；（四）下属公司财务总监管理1、负责管理和指导外派财务总监的工作；2、检查监督财务总监的日常工作；3、协调解决财务总监与分、子公司总经理有关职业判断方面的问题；30Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 财务部职责（续三）4、督促财务总监执行联签制度、审核备案制度和定期报告制度；5、拟订外派财务总监管理制度；6、建立财务总监任职、轮岗机制；7、负责对外派财务总监进行考核评价；8、会同人力资源部对外派财务总监的任用、调动、奖惩提出建议和意见；（五）承办公司领导交办的其他事项。31Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 人力资源部职责1、根据公司发展战略与目标，提出中长期人力资源规划；2、建立科学的人力资源管理模式，为员工职业生涯提供发展平台；3、负责制订公司人力资源管理规章制度，加强对分公司、控股子公司的人力资源管理进行指导和服务；4、建立健全员工激励与约束机制，实施员工绩效考核方案，组织对分公司、控股子公司及投资项目董事会、监事会、经营班子的考核工作；5、负责人力资源开发与培训，不断提高员工的素质，使其适应岗位工作的要求；6、合理进行人力资源调配，积极做好人员招聘、岗位调整、职务异动、离职解聘等项工作；7、执行奖惩制度和福利方案，对分公司、控股子公司薪酬总额进行管理；8、为员工提供人事、劳动政策法规咨询服务；代表公司协调劳资关系，处理劳动纠纷；9、与政府劳动人事管理部门建立良好的关系；做好员工各类社会保险的缴纳和管理、技术职称考试与评定、出国手续办理等项工作；32Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 人力资源部职责（续）10、建立人力资源信息系统，包括员工基本情况、劳动合同、员工分布与需求等信息，及时提供各类人力资源统计报表与分析；11、建立健全公司员工档案；12、负责公司员工考勤及劳动纪律；13、看望、慰问公司员工及直系家属；14、承办公司领导交办的其他事项。33Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 总裁办公室职责（一）综合协调工作1、发挥参谋助手作用，为公司领导献计献策；2、负责公司信息处理工作，收集和整理各部门、各单位信息，为公司领导决策提供参考；3、综合处理各部门、各单位意见，协调各种关系，营造宽松的内部工作环境；4、负责对公司各项重大决策、重大部署的落实情况进行督办；5、负责公司公共关系处理工作，为公司的发展创造良好的外部环境；6、负责制订公司接待工作管理制度，统一安排公司各项接待活动，做好负责公司重要客人的接待工作，树立公司良好形象；7、负责公司文秘工作，做好公文处理，严把文字质量关；8、负责公司会务组织工作；34Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 总裁办公室职责（二）后勤服务工作1、负责公司档案管理工作；2、负责该证照、印章、介绍信的管理、使用和证照的年检工作；3、为公司领导提供日常工作服务；4、公司信件收发；5、根据公司发展需要，编制固定资产、低质易耗品的需求计划；6、负责公司的物业管理、安全保卫和消防工作；对北京、上海、深圳等地机构的物业管理进行指导；7、负责公司的车辆管理，及总部的车队管理，做好交通安全联组工作；8、负责公司办公用品采购、保管及领用；9、负责公司总部食堂的监管，保证员工有良好的用餐环境；10、做好公司大型活动的后勤服务工作；（三）承办公司领导交办的其他事项。35Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 北京管理总部职责1、为公司开拓北京地区业务做好公关、策划和服务工作；2、加强与北京市政府及有关主管部门的沟通与协调；3、协调处理好公司驻北京地区各个单位的工作；4、加强公司与北京地区同行业的沟通，并与当地相关企业保持密切的联系；5、保持与公司各职能部门的联系、沟通；6、对公司驻北京地区各单位的物业及相关行政事务实行统一管理。36Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 上海管理总部职责1、为公司开拓上海地区业务做好公关、策划和服务工作；2、加强与上海市政府及有关主管部门的沟通与协调；3、协调处理好公司驻上海地区各个单位的工作；4、加强公司与上海地区同行业的沟通，并与当地相关企业保持密切的联系；5、保持与公司各职能部门的联系、沟通；6、对公司驻上海地区各单位的物业及相关行政事务实行统一管理。37Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 国际业务部职责1、加强公司海外联系，宣传公司形象；2、加强海外传媒市场的调查研究和业务开拓；3、策划设立海外分支机构，加强海外分支机构的管理；4、与海外公司开展国际业务合作与交流；5、海外资金、技术、项目、传媒产品的引进；6、公司自产以及国内所产节目等传媒产品的海外销售；7、承办公司领导交办的其他事项。38Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 目录一、组织结构设计二、附：组织结构模式参考借鉴39Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 一般来说，组织结构主要有四种类型组织结构类型一职能式结构组织从下至上按照相同的职能将各种活动组合起来。例如，所有销售人员被安排在销售部，主管销售的副总裁负责所有的销售活动。当组织需要通过纵向科层来进行控制和协调时，这种结构是很有效的。组织结构类型二事业部式结构组织内部基于业务、产品、项目来划分成一些相对独立自主经营的单元，有时也称产品部式结构或战略经营单位。当组织需要以适应和变革为导向时，这种结构是很有效的。组织结构类型三区域式结构组织在不同的地区设立自主经营的分部。当不同的地区顾客的需求不同时，这种结构是很有效的。组织结构类型四矩阵式结构一个组织的结构可能会同时专注于业务和职能，或强调业务和区域，而将职能式、事业部式或区域式结构进行组合所形成的结构。当纵深科层式控制与创新和变革都非常需要时，这种结构是很有效的。40Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 四种组织结构的示意图及优劣势—职能式结构优势：1、促进职能部门内的规模经济2、促进深层次知识和技能提高3、促进组织实现职能目标4、一种或少数几种产品时最优劣势：1、对外界环境变化的反应较慢2、可能引起高层决策堆积、科层超负荷3、导致部门间缺少横向协调4、导致缺乏创新5、对组织目标的认识有限职能式结构的优势和劣势职能式结构示意图总裁工程市场制造41Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 四种组织结构的示意图及优劣势—事业部式结构优势：1、适应不稳定环境下的快速变化2、由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3、跨职能的高度协调4、使各分部适应不同的产品、地区和顾客5、在多产品的大公司中效果最好6、分权决策劣势：1、失去了职能部门内部的规模经济2、导致产品线之间缺乏协调3、失去了深度竞争力和技术专门化4、产品线间的整合与标准化变得困难事业部式结构的优势和劣势事业部式结构示意图总裁产品事业部1产品事业部2产品事业部342Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 四种组织结构的示意图及优劣势—区域式结构优势：与事业部式结构的优势相似。组织能够适应各自地区的特殊要求，员工按照区域性目标来分派。强调区域内的横向协调，而不是跨地区协调或是与全国总部的关系。劣势：与事业部式结构的劣势相似。区域式结构的优势和劣势区域式结构示意图总裁东部南部西部43Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 四种组织结构的示意图及优劣势—矩阵式结构优势：1、获得适应顾客双重要求所必需的协作2、实现产品间人力资源的灵活共享3、适应不确定环境下复杂的决策和经常性的变革4、为职能和生产技能改进提供了机会5、在拥有多种产品的中等组织中效果最佳劣势：1、导致员工卷入双重职权之中，使之沮丧而困惑2、意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训3、耗费时间，包括经常性的会议和冲突解决合议4、除非员工理解这种模式，并采用一种团体组织式的而非纵向的关系，否则将无效5、需要很大精力来维持权力平衡总裁市场制造事业部1事业部2矩阵式结构的优势和劣势矩阵式结构示意图44Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 事业部是重要的组织形式之一从法律地位上看，事业部制可以是子公司以外的非法人机构，它们对外发生的债务关系，总公司要承担责任。事业部制是一种适当分权制，对外有经营权。没有法人权，但可以称其为委托法人，即在受总公司委托后，事业部可以对外签订合同，法律上承认有效事业部通常按照产品或者经营区域划分在实际上，有些企业常常是多种组织形式并行。如联想集团下面有事业部、分公司和子公司等事业部的法律定义公司以集权化管理为前提，事业部自行负责本身的绩效、成果及对公司的贡献。事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的业务事业部结构具有众多优点，如组织明确性、经济性、稳定性和适应性；决策更加快捷和符合市场实际情况；培养和考验经理人担任高级管理的责任事业部组织需要一些特定的条件：①不能有软弱的“中央”，凡影响企业整体性或未来利益诸方面的决策，尤其是用人权和财务权方面，均应由中央管理阶层作出决定②高层管理必须与各事业部分开设置③事业部规模不宜过大或过小④完整的事业部结构。从理论上说，只有算得上是一个完整的企业机构，这部门才能算是一个“事业部”事业部的组织结构45Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 事业部制的控制和导入必须考虑一些关键因素事业部成功与否的关键是能否实现资源共享和协同作战。事业部制的特点是“集中决策、分散经营”。其优点有二：一是决策层可从具体经营杂务中解脱出来，更宏观更全面地把握企业发展方向；二是经营部门可拥有更多的自主权，具体经营决策更快捷。其缺点也有二：一是拉长了管理战线，最高决策层与具体经营活动之间有了新的组织结构，无论是决策的实施还是信息的反馈，都必然会有一定的滞后性；二是经营部门自主经营，会更多考虑部门利益而忽略整体利益，同时机构重复设置，造成公司资源的浪费。如何扬长避短、灵活运用事业部制，是企业扩张和分设二级机构中始终需要认真考虑的重要课题事业部的导入1．充分授权，明确事业部的自主权事业部是企业内部分权管理的二级组织结构，实质是集权和分权的合理平衡。对事业部的控制要通过集权的手段，对分权进行适当监督和制约，减少分权带来的弊端，放大事业部的优势。2．严格考核，注重事业部的绩效事业部是企业的利润中心，必须注重对事业部销售收入、增长率、市场份额和利润等进行考核。考核的目的是鼓励事业部积极扩张，同时兼顾效益和资产责任3．“人财两得”，抓住事业部的“牛鼻子”事业部的重要人才资源是企业的人才资源，高层管理岗位应由总部公司直接任免。对事业部的财务控制主要有以下几方面：1）预算控制—依据预算对事业部的收支进行总量控制。2）融资控制—公司统一融资，事业部对资金实行有偿占用。3）现金控制—对现金实行集中管理，事业部对自身的现金流量平衡负责。4）利润控制—事业部的全部利润由公司战略和目标统一分配事业部的控制46Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 事业部制举例：美的集团美的集团股份有限公司空调事业部家庭电器事业部压缩机事业部电机事业部厨具事业部磁控管公司二级公司二级公司二级公司二级公司二级公司资料来源：美的网站1968年，美的成立。创业时的美的，需要高效的决策机制，直线式管理简单直接、环节清晰。当美的规模逐渐壮大，直线式管理弊端渐显1996年，美的开始酝酿事业部管理。1997年，改革全面铺开。集团总部负责总体发展战略、产业发展取向、资本运营和品牌管理，原有5大类产品生产单位改建为事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主权的充分落实给企业带来了活力改革前，美的高层整天忙于具体经营事务。实行事业部制后，高层从日常工作中解脱出来，有更多的时间思考企业文化、经营方针、增长方式、组织发展、管理机制、市场定位等战略问题47Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 事业部制举例:海尔集团海尔集团…财务部人力资源部企划部总裁办冰箱事业本部冰箱事业部小家电事业部采购部冰箱一厂销售公司冰箱二厂…空调事业本部…利润中心成本中心管理中心投资中心、战略决策中心…收入中心48Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 事业部制举例:海尔集团海尔集团资金流本部物流本部商流本部冰箱事业部空调事业部冰箱一厂冰箱二厂……成本中心成本中心1999年，海尔集团整合内部资源，在集团层面集中营销、采购、物流功能，原事业部转变为成本中心，同时成立资金流本部，实施高度集中的集团财务管理模式海尔集团意识新的运行模式的有效运行离不开现代信息技术的支持，在经营的主要环节都实现了信息化49Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 组织结构设置举例：东方明珠上海东方明珠股份有限公司组织机构股东大会董事会监事会总裁副总裁财务总监战略委员会薪酬与考核委员会审计委员会总裁办公室投资发展部经济运行部审计稽查部董事会办公室上海东方明珠广播电视塔有限公司上海东方明珠空中旋转餐厅有限公司上海东方明珠游乐有限公司上海国际新闻中心有限公司上海城市历史陈列馆有限公司上海东方明珠国际交流有限公司上海东方明珠国际旅行社上海东方绿舟管理中心上海东方绿舟渡假村上海东方明珠传输有限公司上海东方明珠游乐有限公司上海东方明珠移动多媒体有限公司上海东方明珠国际广告有限公司上海广播电视报业经营有限公司上海东方明珠欧洲城有限公司上海东方明珠国际贸易有限公司上海七重天宾馆上海东方明珠出租汽车有限公司上海东方明珠教育服务有限公司上海东方明珠礼品有限公司上海东方明珠置业有限公司上海东方明珠金银珠宝世界上海国际会议中心有限公司上海东方明珠投资有限公司50Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 全资公司控股公司关联公司组织结构设置举例：华源集团股东大会董事会监事会总裁总裁办公室财务总监部人力资源部财务部信息中心战略发展部国际合作部对外贸易管理部工业部科技部生物医药部贸易部审计部房产部三总师副总裁华源集团组织机构51Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 财务总监组织结构设置举例：古井集团董事会总经理总经理助理副总经理集团办公室战略发展部人力资源部计划财务部证券部公共关系部安徽古井雪地啤酒公司安徽古井广视印务公司古井集团蓬莱洒业公司安徽澳鑫房地产开发公司北京天成文化发展公司安徽古井酒店集团公司北京昆仑投资公司上海野太阳企业发展公司安徽古井贡酒股份公司毫州古井印刷公司古井集团进出口贸易公司毫州古井房地产开发公司毫州古井乳品公司毫州真力塑料制品公司安徽九方医药公司古井综合服务公司古井宾馆公司古井职工医院资产管理部52Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 组织结构设置举例：方大集团股东大会董事会监事会总裁副总裁财务总监总工程师总裁助理行政管理总部财务审计部企业管理总部营销总部证券部技术研究发展中心安全管理委员会董事会秘书处深圳市方大装饰工程有限公司北京分公司上海分公司广州分公司深圳方大企业博士后工作站重庆方大新型建材事业有限公司上海方大飞翼新型建材有限公司深圳方大意德新材料有限公司深圳市方大特种结构有限公司深圳市方大安防技术有限公司深圳市方大贸易发展有限公司江西方大新型铝业有限公司江西方大建材装饰有限公司53Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting 54Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting =====完，谢谢！=====55Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting'