项目报告综述ver2.0

'项目报告综述汉普管理咨询（中国）有限公司文档控制文档更新记录日期更新人版本备注2001/6/28魏威1．0没有以前的版本2001/7/10魏威2．0文档审核记录日期审核人职务备注2001/7/10陈军晓项目经理Approved文档去向记录拷贝份数接受人职务备注1刘铁兵企管总部副总经理2胡晓萱企管总部信息中心经理第14页共14页 项目报告综述汉普管理咨询（中国）有限公司目录文档控制11广州地铁总公司管理改革与信息化建设31.1项目背景31.2企业信息化建设作用32项目进度及阶段目标42.1项目进度安排52.2项目阶段目标73项目阶段工作及成果回顾83.1现状描述及问题分析阶段83.2需求分析阶段83.3战略规划阶段93.4解决方案设计阶段113.5实施计划制定阶段124项目总结12第14页共14页 项目报告综述汉普管理咨询（中国）有限公司广州地铁总公司管理改革与信息化建设1.1项目背景从世界范围内城市交通发展的历史来看，大力发展公共交通是解决未来城市交通的最佳模式，而发展地铁交通更是首选。迄今为止，国内已有北京、上海、广州和天津四座城市开通了地下铁道交通，另外有深圳、南京、沈阳、西安、成都等城市准备开始进行城市地铁或城市轻轨建设。不难看出，在继高速公路激增、铁路提速、机场扩建、航道疏通之后，重点城市的地铁建设将掀起又一次城市现代化浪潮。广州市地下铁道总公司（以下简称广州地铁）成立于1992年，公司人数已由最初的300人发展为现在的近3000人，目前一号线运营，二号线建设和三号线的规划等工作同时进行，公司也从最初的注重建设转变为地铁建设、运营、沿线物业开发等附属业务并重的多元化发展的大型国营企业。已经开通的地铁一号线全程18.48公里，设计日运营能力为20万人次，实际载客17万人次，取得了很好的社会效益；地铁沿线商铺、广告、房地产的开发利用，经济效益显著；广州地铁新线的建设在一号线建设运营的经验基础上，成本控制变得更加有效。从1999年开始，广州地铁在专业管理咨询公司的协助下，对公司的业务和组织机构进行了全面分析，制定了企业改革的方案。目前，公司已基本完成组织机构的重组工作，初步建立了一套基本符合现代企业制度的组织机构和部分内部管理和运作流程。为配合这些改革目标的实现，广州地铁总公司决定基于目前的业务流程和管理现状，结合企业发展战略，对企业的管理信息系统进行全面分析和整体上的规划，同时制定出信息系统建设的方案及实施计划。能够获得协助广州地铁总公司完成这项工作的机会，汉普管理咨询（中国）有限公司感到十分荣幸。1.2企业信息化建设作用第14页共14页 项目报告综述汉普管理咨询（中国）有限公司现代社会是一个信息爆炸的社会，信息的完整性和有效性是企业科学管理和决策的基础，同时信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争能力的关键标志和企业发展的重要推动力。随着市场经济的不断发展，企业竞争日趋强烈，国际化的合作不断增多，企业要在未来的市场竞争中占据主动地位，信息化发展、网络应用以及大规模的合作是必不可少的。在这场全球信息大潮中，我们的企业领导和决策人员面临着一个急需解决的问题：如何充分有效地利用企业内部、外部的各种信息更为有效地进行业务管理和作出企业发展战略的决策，更好地提高办公效率、提高管理水平和决策能力，使企业的日常运营纳入高效可靠的轨道。以计算机技术为代表的信息技术的发展为我们提供了有力的工具，使得企业管理和决策人员能够快速、准确地捕捉反映企业内外部实时变动的信息，更好地为企业管理和决策服务。汉普公司通过长期的实践与研究，认为“企业信息化建设”真正的涵义可概括为：它是一个以人为主导的过程，综合利用计算机硬件、软件、网络通信设备以及其他办公设备，按照不同的建设策略来实现信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护，以企业战略竞优、提高效益和效率为目的，从而有效地支持企业的高层决策、中层控制与基层运作。企业信息化建设是一项复杂的系统工程。在这个过程中，企业人员（包括一些企业最高层领导）对企业信息化的内涵理解上有一定的片面性，以为买了设备，联上网，开发一个应用系统就是实现了企业信息化。因此，在企业信息化建设过程中，经常会出现重视硬件建设而轻视软件建设、重视技术性设施建设而忽视信息源的组织与开发，以及忽视用现代信息技术改造传统产业和促进技术创新等情况，没有充分意识到信息化对企业管理、运作模式的深刻影响。企业连续不断的生产、经营活动，导致每时每刻都会产生很多信息。这些信息需要在企业内部上下之间、部门之间、总部与分部、外部供应商与企业以及企业与客户之间，进行输入、处理、输出、反馈。但目前，这些重要的信息大部分或被分散保存在各个互不兼容、自成一体的计算机系统中，或被锁在文件柜和抽屉中，更有甚者，有的重要信息还存在员工的头脑里。由于各个数据信息单独存放，不便于信息的迅速传递、汇总、查询和加工，因而形成了一个个“信息孤岛”。如何将这些“信息孤岛”连成一个有机整体，使企业的信息资源变得易于存取、便于共享，以供企业领导决策，是企业信息化面临的主要课题。同时，我们还应该强调，企业的信息化建设也是一个管理改进的过程。信息化建设不仅仅是IT技术的应用，它更是与企业管理变革密切相关。正如汉普公司使命中讲到的那样：要将最先进的管理思想、管理模式与现代化的IT技术手段相结合，帮助企业进行全面系统化的管理改造。本项目的目的也是为了对未来广州地铁公司管理信息系统进行系统、科学的规划，通过建立管理信息系统帮助广州地铁管理改革提速。1项目组织、项目进度及阶段目标第14页共14页 项目报告综述汉普管理咨询（中国）有限公司本项目从2001年3月7日召开项目启动大会，12日正式开始项目工作，至2001年7月13日结束。前后共计17周的时间。我们希望通过本次项目，为今后广州地铁信息化建设提供蓝图，能够帮助企业管理改革、提升管理水平--“为广州地铁管理改革提速”。经过广州地铁同汉普公司双方共同的努力，本项目的工作取得了比较满意的成果。1.1项目组织项目管理项目总监：刘铁兵项目经理：胡晓萱项目领导委员会成员陈韶章、梁巧明、徐明杰、李鸿兴、黎翔、李冬生、刘铁兵、何霖、丁建隆、曾康、胡国红、邓承山、时燕华、高荣发、鞠世健、刘惠平人力资源钟铨耿丽张桂海财务组陈仲岚张林富李冬生冯亚琳建设组蒙晓莲袁安南洪秀霞运营组吕利民张春海资源组杨洁林德辉陈倩慈综合组姚世峰袁敏正李坤吴鸣泉洪洁桦张涛技术组张芃廖清项目领导委员会组长：卢光霖总经理此次项目顺利完成，我们认为这同广州地铁公司积极的思想动员，严密的组织保障是密不可分的。广州地铁成立了由卢光霖总经理亲自挂帅的三级项目组织。项目过程中卢总、梁总等领导多次听取项目组的工作汇报，提出了许多指导性建议，给予双方项目组极大的关注和支持，有力地保障了项目的成功；与此同时负责本次项目的项目总监企业管理总部副总经理刘铁兵、项目经理信息管理部经理胡晓萱等也付出了艰辛的劳动，我们深表感谢。下面是地铁项目小组的组织全图，还有许许多多的未列入项目组的地铁人员为本次项目做了大量的工作，我们一致表示感谢。第14页共14页 项目报告综述汉普管理咨询（中国）有限公司汉普公司对这次项目也非常重视。公司总裁张后启博士亲自出任该项目总监，两次亲临工作现场，了解项目进度，强调项目应该重点注意的问题。项目经理陈军晓博士带领全体项目小组在业主方项目组成员的大力配合下完成了项目规定的所有工作。汉普公司的项目组织图如项目总监张后启博士项目管理项目经理：陈军晓博士执行项目经理：魏威质量管理邓洪鉴副总裁流程组王世军王新玲刘颖婷雷拥军孟凡强规划组孔宇王玉荣唐晓云孙启群徐雁翱技术组齐世忠顾有功下：1.1项目进度安排在本项目中，我们在不同阶段采用了如深度访谈、UC矩阵、问卷调查、标杆瞄准、流程图等不同的工具和技术。根据广州地铁的实际情况结合汉普公司的方法论，本项目划分成七个阶段进行：项目管理变革管理总体验收阶段阶段V实施计划项目准备阶段阶段I现状描述、分析阶段II需求分析阶段III战略规划阶段IV解决方案设计第14页共14页 项目报告综述汉普管理咨询（中国）有限公司质量保证体系1.1项目阶段目标项目准备阶段目标：取得广州地铁公司各层面领导对项目的重视和支持，从项目组织外部保障项目成功；确定项目总体目标，制定各类项目管理办法，从项目组织内部提供项目的时间和质量的保障。阶段I现状描述目标：通过调研广州地铁各部门的业务现状、管理现状、信息系统建设的现状，反映已有的工作成果和暴露现存的种种问题。使得广州地铁公司和整个项目小组对广州地铁的管理现状、信息系统建设情况能够有完整、客观的认识，为以后各阶段的工作奠定基础。阶段II需求分析目标：借助前一阶段的工作成果，绘制关键业务的流程图，有针对性地搜集、整理广州地铁对管理信息系统的各类需求，并进行分析，同时，利用汉普公司的价值模型全面评估企业IT/IS各方面的能力。本阶段的工作成果为以后各阶段特别是为解决方案设计提供工作方向和数据支持。阶段III战略规划目标：在辨别企业的业务策略和关键成功（CSF）因素前提下，明确IT应用的方向；构画企业未来IT应用需求和愿景；从而制定正确的IT策略和建议。阶段IV解决方案设计目标：在明晰业务策略的基础上，识别企业关键业务流程，评估企业内部的各个业务环节（流程）及可改进之处，根据需求分析和战略规划提出与之相适应的整体解决方案，作为未来的选型标准。阶段V实施计划目标：根据IT战略规划报告和整体解决方案，使用汉普的实施方法论，制定出一套经济、实用的实施计划。项目总体验收阶段目标：调整需要修改的内容，补充叙述不够明确的部分，审核并完成所有工作成果，完成最终的知识转移。第14页共14页 项目报告综述汉普管理咨询（中国）有限公司1项目阶段工作及成果回顾1.1现状描述及问题分析阶段1.1.1时间安排2001年3月12日至2001年4月30日。1.1.2工作内容根据广州地铁公司管理信息系统规划和方案设计项目用户需求书中的要求，在总公司八部二室及地铁设计院、地铁物资公司和地铁监理公司范围内，对企业高层领导、部门负责人和业务骨干进行了120人次以上的访谈调研、50多份问卷的调查。通过面对面访谈和书面调研等方式，在同广州地铁总公司项目组及业务部门有关人员进行4次充分讨论的基础上，结合管理信息系统规划和建设的要求，对广州地铁的管理现状和关键业务流程现状进行描述，并作了初步分析，提交的《现状调查及分析报告》与《IT需求分析报告》、《IT/IS能力评估报告》一起，为下阶段广州地铁总公司IT规划和解决方案设计工作提供依据和基础，并作为本项目现状调研阶段的阶段成果提交给广州地铁公司。本阶段报告主要是通过调查分析的基础上，客观、公正并尽量准确地把握和描述广州地铁管理的现状，指出存在的问题。对现有的业务流程进行梳理和描述，并从与未来信息系统建设相结合的角度进行初步分析。1.2需求分析阶段1.2.1时间安排2001年3月12日至2001年4月30日。1.2.2工作内容本阶段主要是调查、分析广州地铁各层次人员对管理信息系统的需求，对广州地铁公司现有的IT/IS能力进行评估，为制定广州地铁公司IT战略规划、解决方案设计提供依据和基础数据。主要提供以下两份报告。第14页共14页 项目报告综述汉普管理咨询（中国）有限公司1.1.1.1需求分析报告在广泛调查以及与广州地铁项目组充分讨论的基础上，根据以下各种渠道获得的资料：各部门对本项目问卷《业务流程调查表》的反馈；各部门按本项目要求绘制的业务流程现状描述文档；对广州地铁公司领导、各部门领导及业务骨干的访谈笔录；公司管理组织结构及部门/岗位职责说明文件；公司各项管理制度、规定、办法等，列出广州地铁公司各层次对IT的需求，包括战略层对IT应用的总体性要求；管理层对IT成果的决策性需求；以及业务层在流程上IT作业点的事务性需求，并对各种需求进行归纳、整理，并进行深入的分析。本报告分析的结果，是作为制定广州地铁公司IT战略规划及整体解决方案的基础和依据。1.1.1.2IT/IS能力评估全面、客观地描述广州地铁的IT/IS现状是广州地铁管理信息系统规划和方案设计的重要环节，在本报告中，我们根据访谈记录、调研问卷以及培训和例会等收集到的信息从广州地铁的IT/IS组织（组织结构、人员技能、资源）、IT/IS流程(管理过程)、IT/IS技术(应用系统能力、系统状况、网络状况)等三个方面对广州地铁的IT/IS现状进行现状描述和评估，为下阶段的IT/IS管理体系结构设计、战略规划设计、解决方案设计提供依据。本报告先描述广州地铁总公司IT/IS的组织结构、现已设置的IT/IS部门、岗位、人员编制、岗位职责、人员技能和现有的IT/IS处理流程以及应用系统、网络系统状况，通过该部分的现状描述，能对广州地铁总公司的IT/IS现状有全面的认识和了解，在此基础上，介绍评估广州地铁总公司IT/IS的模型和现阶段广州地铁IT/IS的定位，并与最佳实践相比较，客观地指出广州地铁总公司IT/IS现状所存在的问题并对产生问题的原因进行分析。在报告的最后，结合上述已产生的问题和原因，说明对广州地铁总公司IT/IS战略规划设计的初步考虑。1.2战略规划阶段1.2.1时间安排2001年5月14日至7月6日1.2.2工作内容第14页共14页 项目报告综述汉普管理咨询（中国）有限公司本阶段的工作就是根据广州地铁公司发展战略结合信息技术的发展，制定广州地铁公司相应的管理信息系统战略规划，以便合理有序地进行管理信息系统的开发和实施，作出组织上、技术上的保障。并且，本阶段的工作作为指导下阶段制定解决方案的依据和基础。1.1.1.1IT/IS管理体系设计报告根据广州地铁公司的现状和未来发展规划，结合汉普公司为广州地铁公司所作的IT/IS战略规划报告，按照集中资源、集中管理的模式重新设计广州地铁IT/IS管理体系结构。在本报告中，首先阐述了广州地铁IT/IS管理的目标和定位，在此基础上，说明广州地铁IT/IS管理体系的设计原则和依据。结合现有的IT/IS功能、公司战略目标以及未来IT/IS技术的发展，设计出应有的IT/IS功能并与现阶段的IT/IS加以对照，在对IT/IS业务功能分类、归纳的基础上，详细设计IT/IS组织体系包括部门设置、岗位设置、人员编制、各岗位技能要求以及IT/IS管理流程，用IT/IS管理流程连接上述岗位说明IT/IS的管理过程。由于IT/IS技术发展和更新的周期较短，企业掌握新技术并能在企业中运用的成本越来越大，在充分比较成本等因素的情况下，选择第三方服务是一种必然趋势，本报告中结合广州地铁的IT/IS业务，分析出广州地铁选择第三方服务的原则和业务范围。并在报告中，说明IT/IS人员配置、管理思路以及提出IT/IS管理体系过度建议，以供广州地铁决策层决策参考。1.1.1.2IT/IS战略规划报告在制定广州地铁公司IT/IS战略规划时，我们综合考虑了地铁公司的实际情况，根据广州地铁未来3—5年的发展战略，以企业现有的需求以及潜在的、未来发展的需求为依据，以香港地铁作为标杆企业，结合运用“最佳实践”法和汉普公司的IT规划方法论，制定广州地铁公司的IT/IS战略规划，目标是在广州地铁公司内建立起世界地铁行业一流的信息系统。在规划中，按照“总体规划，分步实施”的原则，我们将广州地铁管理信息系统的建设划分成二个阶段：第一阶段（2001—2003）基础系统建设，实现总公司网络建设、财务、人力资源、以及设备管理和工程项目管理等系统的建设，并且完成OA系统的建设。第二阶段（2004--2005）集成系统应用，建设总公司的知识管理体系，充分利用已有的信息系统，完成从信息管理到知识管理的过程。规划的总体目标是：通过建立高度集中的广州地铁总总公司的信息化建设组织，实现信息化建设的高度统一管理。实现应用系统，网络的统一建设、管理，以高度集成的网络信息高速公路第14页共14页 项目报告综述汉普管理咨询（中国）有限公司为基础，建设广州地铁总公司的核心业务管理系统、特定业务系统以及办公自动化处理，并以此为基础建立起广州地铁公司的知识管理数据库，实现广州地铁总公司的管理的信息化、数字化、规范化。1.1解决方案设计阶段1.1.1时间安排2001年5月14日至7月6日。1.1.2工作内容1.1.2.1关键业务流程优化报告为了规避风险，结合广州地铁公司战略规划和信息技术的发展的特点和要求，以及广州地铁公司的现实情况，根据汉普BPR和BPI的方法论，使用ESIA技术，提出了将改进与重组技术进行揉合地的思想：分析现有情况，了解存在问题，确定核心优化流程，利用BPR思想考虑广州地铁方案，并结合企业条件，最终提出在现有阶段切实可行的目标流程设计和其配套说明的设计。进而对广州地铁现有流程进行整体优化，得到优化后的目标流程，它是对企业核心流程的局部重组和与BPI结合的阶段性重组。1.1.2.2管理信息解决方案设计报告根据广州地铁公司的实际情况，以及我们对广州地铁公司的IT/IS规划，我们在制定广州地铁管理信息系统解决方案时，充分考虑了国外优秀管理软件和国内软件的利弊，最终选择以Oracle11i电子商务套件中相应的模块，构成广州地铁未来管理信息系统的核心，配合奇正人力资源管理系统、办公自动化系统、保留现有P3项目管理系统、保留Maximo设备管理系统并增加与Oracle模块之间的接口、增加Winchill产品数据管理系统等，从而构成广州地铁公司管理信息系统完整的解决方案。该解决方案能够完整地覆盖广州地铁公司主要业务范围，满足各业务部门对业务进行管理的需要，并符合未来业务和技术发展的需要。第14页共14页 项目报告综述汉普管理咨询（中国）有限公司1.1实施计划制定阶段1.1.1时间安排2001年6月25日至7月6日1.1.2工作内容根据汉普公司管理信息系统实施方法论，结合广州地铁公司实际情况，通过整体上对广州地铁总公司业务模式、发展策略的分析，把握住以效益为中心，做好实施总体规划，并从关键环节入手，积极推进，整体规划、分步实施。在设计战略规划时使用了这个原则，在制定实施计划时，也严格遵守这个原则。总体上把实施计划分成二个阶段，每阶段又各分成二期进行，具体安排见《管理信息系统实施计划报告》。根据汉普公司的经验，具体实施的时候，在核心软件选型的同时，必须考虑咨询公司的选择。广州地铁公司的信息化系统建设具有涉及系统多、接口复杂、实施周期长等特点，因此项目的实施方式有两种：一种是签订一揽子协议方式，即将所有系统或者某一阶段的实施交由一家咨询公司总体承包，同时为了降低风险，合同可以是按阶段分期签订；另一种方式是将不同系统分别进行招标，并选择不同的咨询公司进行实施。两种方案各有利弊，可由广州地铁公司决策者酌情考虑。第14页共14页 项目报告综述汉普管理咨询（中国）有限公司1.1完成培训2项目总结经过前后17周的工作，我们从调研工作开始，对广州地铁公司管理信息系统的现状及需求进行分析，初步指出管理当中存在的问题，对需求进行归纳分类。进而结合广州地铁未来发展战略制定了公司未来3-5年的IT/IS战略规划，同时设计了IT/IS管理体系，并提出广州地铁公司完整的管理信息系统解决方案和详细的实施计划。项目各阶段报告的详细内容可参阅汉普公司提交的其他八份报告：1)现状调查及分析报告2)IT/IS能力评估报告3)管理信息系统需求报告4)IT/IS战略规划报告5)IT/IS管理体系设计报告6)管理信息系统解决方案设计报告7)关键业务流程优化报告8)实施计划报告第14页共14页 项目报告综述汉普管理咨询（中国）有限公司中英文缩写词条备注MIS:ManagementInformationSystem管理信息系统BPR:BusinessProcessReengineering业务流程重组BPI:BusinessProcessImprovement业务流程改进CRM:CustomerRelationshipManagement客户关系管理SCM:SupplyChainManagement　供应链管理ERP:EnterpriseResourcePlan企业资源计划OA:OfficeAutomation办公自动化HRMS:HumanResourcesManagementSystem人力资源管理系统PDM:ProductDataManagement产品数据管理CAD:ComputerAidedDesign计算机辅助设计TCO:TotalCostOwnership总体拥有成本BIS:BusinessIntelligenceSystem商业智能系统PJM:ProjectMethodology项目管理方法论AIM:ApplicationImplementationMethodologyORACLE应用系统实施方法论第14页共14页'