【管理精品】xx给联通作的项目报告

'开拓业务增长的战略机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。讨论、培训文件二零零一年八月 今日议题远景目标企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示业务单元战略和业务计划财务模型和财务指标制定 今日议题远景目标企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示业务单元战略和业务计划财务模型和财务指标制定 宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素宏伟的远景目标是为了···•对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长•鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔•创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台•形成以业绩为主的企业文化---大家为了共同的理想而奋斗•提升在外界的地位什么是好的远景目标？•有崇高的意义---如孟山都的“我们要向全世界提供粮食”•有比较明确的，又是十分具体挑战性的目标--如30%年销售额与利润增长率•简洁、容易对内外沟通，尽可能作到人尽皆知•基于对今后三、五及十年的市场、行业与公司发展去向和理想的认真考虑和分析 公司远景目标的要素远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远景做的一幅令人振奋的蓝图对未来的观点竞争领域竞争优势的来源对于未来公司业务所处的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望公司将参与的业务及地理范围公司公司为实现远景目标将开发/重点倾斜利用的技能；一份对公司如何会取得成功的说明 举例---不同的电信营运商用着不同的远景来指导战略法国电信无论是通过互联网还是电话，传递的是语音、文件还是影象，在这个星球上，我们承诺我们将通过开发创新、便于使用的产品和服务给人们带来更多的交流上的便利。让我们来创造一个更智能化的世界英国电信英国电信为自己确立了一个宏伟的目标：成为世界上最成功的通信集团。为了实现这个目标，我们将通过下列工作，为股东创造价值：1）在全球市场上把握各种机遇，2）建设我们目前的业务，特别是在高速增长的领域，3）按最高的整体标准进行运作，4）在我们所覆盖的社区中履行我们的义务。新加坡电信我们的目标是成为世界一流的电信和邮电集团，以最佳质量和可靠性能提供各种的优秀的物有所值的服务和产品。在为新加坡创造经济和社会财富的同时，尽我们对社会应尽的义务。全新也应当拥有明确的、量身定做的远景 今日议题远景目标企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示业务单元战略和业务计划财务模型和财务指标制定 麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点1、一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划，是企业增长的关键2、要成功起动增长，企业必须：2.1取得增长的资格；2.2形成增长的决心；2.3建立独特的能力平台，获得增长的动力；3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。 长期保持领先对任何企业都是一个挑战100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（1912----95）1004931201912年是“前100强”被收购、破产或被收鬼国有仍生存下去，但不在是前100强1995年仍是前100强的企业普遍的生存之道•富有创造性•愿意进行改革•能因时制宜，调整业务组合资料来源：《商业周刊》，麦肯锡分析 要达到领先，企业必须对三个发展层面进行均衡管理，铸造投资者的信心衡量标准•利润•销售收入•选择方案价值•投资资本回报•净现值关键成功因素•集中于业绩•营造创业环境•探索/特许的地位员工•业务维持者•建立业务者•赢家和幻想者能力•完整的能力基础•通过购买或自己•能力要求可能不十分发展需要的能力清楚激励理念•以财务方面为主•以里程碑为主•以行为/具体工作为主拓展并确保核心事业之运作发展新业务开创未来的事业机会第一层面第二层面第三层面 MCI均衡发展3个增长层面，实现了远高于竞争对手的收入增长层面1：传统本地和长途电话经营服务层面2：从合资企业收购公司，建立新业务，如数据通信、局域网。被收购的公司包括MCI通信公司，EmbattleparticipatorsS.A.CompuServe,ANS通信公司，BrooksFiberproperties层面3：MCI国际公司---通过合资进入国际市场（包括EchoStarcommunication和TelephonicdeEspana)结果•MCI国际公司的销售额1998年达176.8亿，与1997年相比增加了140.5%•1999年前半年销售额比1998年同期增加266%•相反，竞争对手的增长却很有限•AT&T销售额增长了3.7%•Sprint：7.7%•SBC通信公司：15.8%注：MCI的财务欺诈与其业务发展战略无关 企业应该避免以下六种不健康之层面1、核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑2、以核心业务为代价，过分强调增长3、过分重视核心业务，而没有新业务4、初始缺乏核心业务，因此无法为层面2和3的原动力提供资金5、许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务6、营建下一代业务，但并未发展层面3的新业务来确保长期发展 均衡发展三个层面的关键议题层面1：•核心业务是否正在产生足够的收益和现金用来增长投资？•在以后的几年中是否存在强大的业绩导向来驱动利润的增加？•公司的成本结构与产业内其它公司的相比具有竞争力吗？•经营业绩是否稳定？•市场份额是否稳定/增长？•公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，是否仍能保持住自己的市场位置？层面2：•有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值？•新业务在市场上是否具有分量？•公司在作实质性投资来加速新业务增长时有困难吗？•在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加？•新业务能够把创业人才吸引到企业内来吗？层面3：•领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变？•公司是否已开发出一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选择组合？•这些新业务的想法与去年的有无明显不同？与3年前相比呢？与5年前相比呢？•公司是否正在开发有吸引力的方法来将这些机会变成新业务？•这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行？ 麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点1、一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划，是企业增长的关键2、要成功起动增长，企业必须：2.1取得增长的资格；2.2形成增长的决心；2.3建立独特的能力平台，获得增长的动力；3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。 争取增长的资格原则描述影响优良的营运业绩力图成为市场领•使管理者能领导，并低成本生产企业在财务上支持增长举措措•为建立增长的基础提供必要的业绩规范战略性资产剥离铸造投资者的信心剥离对企业未来无关紧要的业务使投资者确信增长举措是好的投资•为新的增长创造领导者和财务能力•确保足够的资金以实现增长 优良的营运业绩：诺基亚，1990—96•采取激烈的营运合理化方案，提高效率（关闭工厂、裁员和降低营运资金）•外包零件生产•外包产品研究与开发1991199219931994199535251550--5••投资回报率% 诺基亚先卖掉不良资产再重回增长轨道1986年时有多元化的业务，但没有盈利1996年出售电视业务1993—95年出售公用事业业务1988年出售鞋类业务1996年出售电缆业务1990年出售手巾纸业务1991年出售化工业务1991年出售电器业务到1996年成为全球电信业的领导力量在14个国家有生产基地在45个国家有员工，在120个国家销售产品从…变为…非电信业务的销售额占总销售额的比例从70%下降到30%电信业务的销售额从20亿芬兰马克增至258亿芬兰马克 作出增长的决心获得高层主管的承诺提出更高的目标去除组织结构中的障碍•统一领导层的认识•关键管理人员要符合工作要求•树立远大的目标是表示决心的有利方法•推动员工采用新思维•企业活动和投入要有重点•确保企业文化、个人偏见、管理系统和激励机制不会对启动增长产生负面影响 诺基亚通过年报宣布增长的雄心1991年年报诺基亚是欧洲技术集团1992年年报诺基亚是国际电器及电器技术集团1993年年报诺基亚是国际电信及电器集团1994年年报诺基亚是领先的国际电信公司 吉列重新定义市场，从而发现新的增长机会60%的刀片和剃须刀市场20%男性修饰品市场5%个人日用护理消费品的市场•刀片及剃须刀•刀片及剃须刀•妇女修饰品•剃须膏•妇女除体毛及修•防臭剂/防汗剂饰用品•须后水•洗发/护理用品•口腔护理 增长的七个自由度3724561步入新的竞争领域行业结构的改进新的领域新的运货方式新的产品及服务新顾客针对现有顾客的现有产品我们应如何做…….. 建立能力平台，取得增长的动力•获得成功增长的企业往往需要组合所需的能力，以良好的状态战胜竞争对手---它们还能迅速判断在已有的能力中哪些是新的能力平台所需要的---它们用切实的、一步一步的获取尚没有的能力，以充实能力平台•成功的企业的能力平台随不同层面业务的不同而不同，并能在增长阶梯的每一步，都能在原有基础上进行充实，以形成竞争者难以模仿的能力 持续增长是一个能力的吐旧纳新、使业务阶梯式的演进的过程酝酿增长方案检验业务模型复制已证实获取赢利寻找并获取未来增长的方案检验业务理念的商业可行性通过创建业务措施，实现增长潜力各步骤•抓主机遇•建立新能力•为下一步建立新方案通过释放积累增长，将增大潜力最大化，并作好滑坡业务的管理优势•将远大目标和最初的步骤联系起来•建立可以管理的进一步措施•鼓励创业行为•使能力组合更为明晰•建立新能力和巩固的地位•按次序扩展“视野”•管理风险，增加资本效率 实现增长应具备的能力购并与合并融资、风险管理和成交能力规章管理资产运用效率品牌网络基础设施信息知识产权执照政府关系互补关系营运能力实现增长的能力能力平台特殊资产特殊关系 增长阶梯动态每一步必须：•抓住机遇•建立实力•为将来创立新的选择方案远大目标现有的实力新的实力所需的未来实力具体业务能力，发展能力，特殊资产，特殊关系 迪斯尼的发展就是一不断发展其台阶组合的画面19201930194019501960197019801990动画动画人物授权音乐出版书籍出版迪斯尼商店直接邮购好莱坞唱片超级图书发展软件ESPN商店顾客产品动画电影现场电影电视节目试金石电影家庭录象好莱坞电影Miramax电影娱乐迪斯尼频道KCAL-TVABCTV广播网广播电视迪斯尼乐园沃特迪斯尼世界EPC-OT东京迪斯尼乐园欧洲迪斯尼乐园动物世界迪斯尼乐园的美洲主题公园迪斯尼/米高梅摄影棚曲球棍生活剧场棒球生活娱乐旅游及度假区的发展迪斯尼协会度假漫游路线度假、旅游及房地产的发展新的阶梯才意味着生存，迪斯尼的发展经历就是最好的印证。在这里，一个发展阶梯总是蕴涵着下一个发展阶梯，这种组合不断发展，从动画、电影，到商品筹划、主题公园；从旅馆、度假村到房地产的开发。 持久的增长也要求新旧产品间顺畅的衔接转换产品市场层面1驱动核心增长层面2建立新兴增长动力动势层面3获取未来增长方案•通过开发新功能以及附件，例如电话外壳不同尺寸的电池等来扩大产品开发•赢得私人电讯营运商作为新的客户•推出第一代无线产品（例如Nokia9000集电话、传真、电子邮件和上网功能于一身）•通过更强大的分销网络，提高在亚太、美国和其他欧盟国家的定位•建立研发联盟，以进行无线数据传输和终端技术的产品开发•为电信市场的完全开放以及进入其他市场作准备条件诺基亚举例•通过建立品牌促进手机销售•使产品系列延伸，例如“象Swatch一样的手机”•向公共电讯营运商扩大固定和移动网络的销售•进一步向斯堪的纳维亚半岛以及西欧部分地区渗透 麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点1、一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划，是企业增长的关键2、要成功起动增长，企业必须：2.1取得增长的资格；2.2形成增长的决心；2.3建立独特的能力平台，获得增长的动力；3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。 赢得持久的增长必须形成新的企业文化与系统•要实现持久增长必须把创业作为企业的行为，在企业内部鼓励和培育增长的文化，建立小型企业所具有的创新、创业精神•还有对不同层面的业务采用不同的创业、管理方式，包括系统化的、各有所别的人力资源与业绩管理模式 不同发展层面的系统化的业务管理模式人才管理业绩管理业务计划•人才类型•人才管理策略•计划各有侧重•内容•业绩•衡量标准•营运人才•根据短期业绩给予合理奖罚•保护、延伸和提高现有业务的利润•年营运计划•短期财务业绩和现金流量•利润，成本，生产率•创业人才•给予自我管理，行动的自由；给予创业的机会•投资建立新业务•创业战略•增长和资金利用率•销售增长，市场分额，新客户等•预见未来的人才•给予荣誉，地位以及事业发展机会•判断未来的机会选择•投资决定•回报量和成功率•机会评估，项目各阶段设定的目标等第一层面第二层面第三层面 麦肯锡三层面增长理论对于中国企业的启示第一个启示---中国企业要突出核心业务，为营造今后的主业而实施元化第二个启示---企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行第三个启示---中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场第四个启示---中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇 尽管总体市场不够成熟，不少中国企业正在为持续发展做出巨大努力企业核心业务实施的远景战略海尔•电冰箱/冰柜进入电脑生产和生物技术业，以使业务多元化•成立数学科技发展公司•空调机•与北京航空大学成立软件公司•彩电•投资九千万购得80%青岛第三制药厂的所有权春兰•空调投资汽车业使之成为第二大支柱产业•彩电•建立国际水平的年产发动机100万台，摩托车100万辆的生产基地•投资7000万元建成国家技术中心以改进制造技术和质量厦华•彩电•投资2亿元进入电信业务康佳•彩电•成为国际一流多元化集团，发展移动通信，使之成为第二大核心业务?这些企业能否成功的实现鸿图伟略呢？ 海尔增长的三个层面层面一层面二层面三•电冰箱主业--强大品牌，市场占有率第一--利润良好，尽管利润近年有下滑所•更全面的家电产品，如---空调---洗衣机•信息家电生物制药技术金融业等等还在发展目标成功的实现多元化，国际发展过去近十年每年50%以上销售额增长，成为中国最受人推崇的公司之一 海南航空也在作出这样的努力从几千万资本起家，发展成为中国八大航空公司之一，其约8%的净利润率在国际航空企业中亦名列前茅。层面一•几个地区（海口、宁波）为主的点到点航线•旅游业层面二•公务机•支线“毛细血管”网络层面三•国际网络目标成为世界领先的航空公司，成为中国三大航空公司之一 中国企业在寻求增长和发展过程中，面临一系列的战略选择和困惑，往往可持续性不强四大问题1、搞好主业还是寻求多元化？2、增长与利润是否有矛盾？哪个更重要？3、赶超世界先进趋势还是满足现有国内需求？4、宏观经济形式不景气，总需求增长缓慢，何谈发展机遇？迄今为止的经验与教训•不少企业盲目发展多元化，失败例子很多（如著名的巨人集团）•过分追求规模与量的扩张，而忽视利润与价值创造，在许多行业造成恶性竞争、重复投资、市场高度不规范•技术创新理论上认识很多，实践成功还不多。不少企业仍缺乏真正的创新能力，同时也有不少企业觉得国内需求本身就与先进技术发展有脱节•98年以来的整体宏观经济环境使不少企业放弃了或至少延缓了本来宏伟的发展目标尤其是第二、三层面业务的开拓，企业缺乏自身寻找新的经济增长点，启动市场的能力 可持续性发展对中国企业的第一个启示---突出核心业务，为营造今后的主业而实施元化•首先必须明确核心技能与核心业务，可以有几个，但总体上宜少不宜多，通过节支、增收与技术创新，来创造最大的价值，取得发展的权利•同时必须清楚的认识到，任何现有业务都会有一个成熟、利润率逐步下降的过程，因而必须及时考虑多元化；但多元化不是为了今天的规模扩张，也不是为了多元化而多元化。多元化是为了不断寻找并发展未来两、三年来可以成为新的经济增长点的新的核心业务，也就是说，核心业务是动态的概念，应该不断调整，它永远是企业的中心任务和最主要的利润源泉。多元业务之间应该是有一定的联系的•中国企业管理者因此必须同时具备今天和未来若干年的眼光，而不是局限于短期考虑，争上项目，扩大短期规模与知名度。 第二个启示---企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行•首先是第一层面的业务必须能产生足够利润以支持其他层面，第一层面的业务的发展必须基于增加盈利能力的基础。在中国特殊的环境中，这在相当程度上意味着改善行业整体行为积极促使行业结构调整，而不是依靠恶性循环的不良竞争•第二层面的业务可以以销售收入快速增长为主要目标，但也必须充分认识今后盈利的可能性，确保净现值最大化。既要有远见敢于投资，又必须确保投资的总效益，必要时考虑适当的投资组合，减少风险，增大效益•比较远的第三层面的业务则应以少量投资，增大选择的可能性与灵活性为主。可以多做一些基础工作，考虑与行业内外企业的多种形式的广泛合作，既规避风险，也有利于促发市场朝某一有利方向发展 第三个启示---中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场•企业首先要能作到至少在某几个领域能比其他所有竞争对手都能满足现有需求。这也是取得发展的资格的重要因素•在中国现实条件下，加强主业经营以取得增长的资格，与启动增长可以同步，不一定要分先后。优秀的中国企业应该考虑如何主导市场，塑造顾客需求，发掘潜在的需求。在许多行业，中国顾客通常需求特征细分不明显区别，无从取舍者数量不小，有效的塑造这些需求，既可产生第二层面业务的点子，也能在第一层面业务上加强顾客忠诚度•技术创新就是开拓新产品新业务的重要途径，必须与适当超前的塑造挖掘顾客潜在需求结合起来，注重产业化与市场化。创新的第一个问题应该是“我们将给用户带来怎样的额外价值？”，而不是“我们新产品的指标如何如何如何先进？”具备能够给用户带来实际的巨大额外价值的技术创新才能开创新的业务与新的经济增长点。 第四个启示---中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇•许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在竞争日益激烈及不可避免的经济增长放缓的背景下，不少企业适应能力不强，持续性增长能力不强•学会在不景气中寻找机会是关键，通常至少有几类发展机会---加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，使市场占有率取得跳跃式增长（如九十年代初美国康柏等）---利用行业不景气的现实，加速行业结构调整重组（如民航、化工等）---加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业务，形成良性循环（如在美国大萧条时期成立的GE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启动等）---剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。（如韩国大宇、泰国Samart)•在不景气下成长发展的企业必将具有独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力 今日议题远景目标企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示业务单元战略和业务计划所需考虑的关键议题战略与业务制定的具体内容财务模型和财务指标制定 制定业务单元战略所需考虑的三个关键议题需要回答三个维度的问题何处竞争如何竞争何时竞争 第一维度：何处竞争客户产品垂直一体化程度渠道地域市场?何处竞争 第二维度：如何竞争如何竞争客户竞争者行业价值链内外部的参与者?•价值定位•易于接受变革•竞争对手的地位•自己的竞争优势 第三维度：何时竞争何时竞争行业内成功因素的重大变化行业的非均衡不存在结构性的优势•市场进入/退出时间•执行投资和运营项目•决定是否改变竞争的基础或革新的基础•以不断的变化来追求一系列暂时性的优势重要性因素何时竞争 某网络公司实例--产品：书籍、玩具和医药产品--地域：全球--渠道：因特网到客户--垂直一体化：通过战略联盟来实现何处竞争如何竞争何时竞争--客户获取：低成本、品种全和送货及时--竞争对策：虽具有先行者优势，但主要需防备以传统企业为后盾的大型新兴企业--行业价值链：有效的管理主要批发商的供应--内外部的参与者：创始人信心十足 今日议题远景目标企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示业务单元战略和业务计划所需考虑的关键议题战略与业务制定的具体内容财务模型和财务指标制定 业务单元业务计划的主要内容主要内容1、业务单元发展宏图及五年战略目标2、宏观经济环境及行业发展分析及对单元影响的评估•今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势•今后五年内行业的发展展望--产品发展趋势--主要法规及经营环境变化•宏观经济和行业发展将本单元造成的影响--创造的主要机会--造成的主要威胁3、单元现状分析•本单元近年业绩及发展趋势•本单元主要竞争优势及弱点4、业务单元面临的主要竞争对手分析（国内外竞争者）•竞争对手近几年业绩分析（和本单元比较）•竞争对手可能在以下五年采用的战略举措•对手战略举措对本单元的潜在威胁以下我们将通过举例，对战略与业务计划的部分内容加以解释和说明这些例子来自不同的行业，有些是实例，有些仅作为示意，演示的数据并不准确此部分演示内容不宜作为对任何行业做分析和评估的依据，特此说明5、业务单元五年战略（方案）•本业务单元今后五年将在哪些市场竞争--地理市场--产品定位--业务模型•如何竞争：主要竞争手段•主要战略举措--市场扩张--新客户、渠道的建立6、业务单元五年经营及财务目标预测•主要增长点预测•总销售额•市场分额•投资资本回报（ROIC）7、配合业务单元战略的主要资源需求预测•资本投资•人才8、和前一年战略规划的差异及总结 市场规模分析关键增长因素•随经济增长的数据通信需求增加--快速增加的用户数--每用户通信量的剧增•对宽带数据通信的需求增加•互联网用量迅猛增加•多媒体信息量增加•目前数据通信渗透率很低，有巨大发展潜力•目前价格比世界水平高很多，而价格的迅速降低将抵消部分增长中国数据通信市场亿人民币230增值服务网络联接230--240＜1043067019982002200590520200870∥∥年递增率1998—20022002--200522%18%保守的预计增长比目前美国和欧洲市场稍低（30%--40%）增值服务•网络管理•系统整合•数据中心外包网络连接•租用专线•X.25•桢中继•ATM—IP•VPN（虚拟专网） 行业的未来市场发展趋势•一级、二级城市市场在2004年开始逐渐趋于饱和•三级，特别是四级城市将是2004年以后市场增长的主要驱动因素5040302010019989920002001200220032004年份1A级，超大城市1B级，特大城市2级，大城市3级，中等城市4级，小城市农村地区普及率百分比市场总体年增长率（%）57403523151210101099 本公司的竞争优势及弱点国内电话业务国际电话业务数据服务业务其他业务主要优势主要弱点/局限•我们在每一个业务市场有什么关键的技能？有什么成功因素？•哪些是我们的弱点/主要局限？ 公司无形资产状况分析公司目前无形资产状况•缺乏独特的专业知识•吸引了一部分高素质的员工，但在旧的不完善的体制下不能发挥其作用•与政府机构有着良好合作关系•与部分客户和供应商有合作关系•强劲的品牌知识举例•报告、手册、数据库•技术•管理方面•日常运营方面•公司文化•公司士气•零售技能•交易技能等•与政府•与行业组织•与媒体•与供应商、销售商•与客户•知名度•社会影响•品牌•产品信誉•服务信誉细则分类信息、经验软流程精神上职业技能与非商业实体与商业实体公司名誉产品形象商誉关系人员 行业竞争分析中国电信•已建成干线光缆1.4万公里，覆盖全国30多个主要省市•正在建3条国际出入信道•将可提供包括数据通信IP电话，长途电话，移动通信及互联网等一体化的通信服务国际通信公司•香港电信，和记黄埔，AT&T：租用线路；主要为跨国公司提供数据通信主要是网络增值服务吉通•已在全国建设金桥卫星小站100个，覆盖了30个省市的大中城市•拨号上网用户数百万•3条国际出入信道•提供卫星通信，Internet接入，增值服务，Intranet/Extranet工程、IP相关服务等业务中国广播电影电视局•全国广播电视网25万公里，其中干线光缆5万公里；覆盖全国50%面积，70%的城市•将实施“中国高速互联网络示范工程”在一年半的时间在全国构造一个宽带数据传输网•主要针对家庭用户中国联通 业务发展的市场选择业务一业务二业务三100%=XX亿XX亿100%=XXXX100%=XXXX---%---%---%---%---%---%DDD地区A地区B地区C200020052000200520002005地区A地区B地区C地区D地区E地区F地区G地区A地区B地区C地区D地区E地区F地区G明确各业务今后五年应在哪些市场竞争 业务的客户分析各客户群主要驱动因素•金融机构的数据需求最大，联接率最高，并将继续要求更高的带宽•跨国公司希望以其在美国和欧洲相似的连接方案进行国际连接驱动了较大的增长•中小型企业和国有企业数据通信需求较低，但会逐渐增加•IT公司的规模差异很大，但对数据通信需求相对较大用户群数据通信消费分布百分比100%=230870亿人民币111213121415政府用户、大型国企中小型企业IT公司*跨国公司金融机构19982005 未来的业务选择未来成为战略支柱业务的潜力？A类产品/业务/客户•增长型业务，通常是行业内的新兴业务B类产品/业务/客户•获利率高但增长前景有限或不明的业务，在必要投资时需谨慎C类产品/业务/客户•业务目前赢利但无发展潜力，须从中榨取现金•业务不赢利*但有一定发展潜力，给其机会扭转为盈，但须进行严格的扭转管理D类产品/业务/客户业务已无望翻身，亦无增长可能（通常都亏损）现有业务 未来的战略举措业务多元化市场扩张建立联盟战略发展方向原因具体步骤风险程度•现有业务的发展趋势趋缓•现有业务的竞争日益激烈、利润逐步降低•通过建立联盟开拓新业务•通过联盟增强竞争实力（资金、技术、设备等）•现有市场的业务潜力有限•新的市场逐渐发展成熟•具备进入新的市场，把握市场机遇的能力•审视有吸引力的新产品•分析新产品的重要成功因素•结合现有资源为新产品服务•寻求合作伙伴•明确合作领域及合作条件•建立业务•分析具体潜力的新市场•分析进入该市场的必要条件及成功因素•进入市场高低 业务单元五年经营及财务预测目标总销售额（亿元）销售额的增长驱动因素•业务1以X%的速度增加•开拓新市场A，B2000200120022003300420059601，1041，2701，4601，6791931CAGR=15%主要业务的市场分额预测业务1（%）758020002005业务2（%）104020002005业务3（%）203520002005 与前一年战略目标的比较战略目标19992000目标变化的主要因素•总销售额的年增长率•业务1销售额的年增长率•业务2销售额的年增长率•扩大业务2的市场•XX15%20%25%将业务推广到地区A、BXX12%10%25%将业务推广到地区A、BCXX主要业务增长速度减缓，市场竞争加剧市场需求的增长速度减缓，同时市场竞争加剧--C市场逐渐成熟XX 今日议题远景目标企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示业务单元战略和业务计划财务模型和财务指标制定 通过建立财务模型分析未来的营运及财务状况关键输入•经营业务的历史数据---业务的地理分布---业务的市场分额---用户细分---价格战略等•财务历史数据---损益表---资产负债表等•不同的情景假设（例如；战略选择1，战略选择2）•基本假设---利率---税率---通货膨胀率等关键输出•不同情景下的财务预测---总销售额---利润---自由现金流---ROIC---净现值等•不同情景下的业务预测---各业务的市场分额---用户数量等关键在于每个利润中心都要有自己的财务报表，哪些业务单元/部门应该成为利润中心以及利润中心的数量应根据资产结构来决定 业务模型将显示各情况下的财务预测战略选择1净收入（亿元）净利润（亿元）自由现流金战略选择2净收入（亿元）净利润（亿元）自由现金流154--252000年2007年年递增率%841621153--21781417414032贴现终值为53亿394636贴现终值为48亿 并预测各情况下的业务状况战略选择1A业务市场分额（%）战略选择2174020002005年增长率=18%1427年增长率=14%20002005 业务模型的结果将帮助确定最终的战略选择及主要财务目标，并为公司价值评估奠定基础财务指标营运指标•净收入•EBITA•净利润•自由现金流•XX•A业务的市场分额•XXX战略选择22005年年递增率（%）84亿44亿16亿21亿XX40%XX414032--XX18XX战略选择12005年年底增量率%78亿40亿14亿17亿XX27%XX394636--XX14XX战略选择1从总体上优于战略选择2 用严格的管理流程推动业绩增长远大目标环境集团战略规划经营/预算计划制定经营计划及关键业绩指标编制预算人力资源管理目的•决定公司在哪些方面及如何在市场上竞争•展望未来，提供由战略议题驱动的方法•把战略转变成下一年的计划并最后制定下一年的关键业绩指标•确定下一年所用的资源和优先行动•为实施经营计划分配资源•参照经营计划和预算中制定的关键业绩指标，确定主要经理人员（例如100名）的考核方法及指标•制定具体的薪酬、激励计划•制定人力资源计划，支持战略规划的需求•对主要经理人员及后备管理人才进行考核7月-9月9月—11月12月-1月 财务预测计划业务状况基本假设*资本结构成本第一年运营收入运营成本EBIT利息支出税后利润折旧运营资本的变化资本支出自由现金流输入财务预算（现金流量表） 根据战略规划与财务预算制定下一年的指标•可以根据每一年战略方向的调整或管控需求的不同调整KIP指标及KIP的权重•每年系统的、科学的制定各个KIP目标，落实到各单位与岗位效益类指标组织类指标运营类指标KIP（举例）权重量化目标•投资资本回报率30%•税息前利润•自由现金流•营运收入50%•营运成本•营运资本周转•员工总量20%KIP类别KIP指标指标重要性预算目标 具体的实施计划实施计划主要经营举措时间安排1月2月3月负责人必须明确每一项经营举措的责任人及完成时间，并设立关键里程碑1、XXXXXX--XXXXXX--XXXXXX--XXXXXX2、XXXXXX--XXXXXX--XXXXXX 然后根据指标进行人力资源管理，主要包括业绩评估、建立薪酬及机理机制责任部门集团财务部（财务计划科）集团人力资源部（薪酬和激励）业务群/业务单元和职能部门1、制定职务3、审批岗位4、提供通用7、制定公司11、完善业务12、计算每级别的标职责说明的业绩评工资和奖单位的奖个人的准书及划分价工具金计算方金计算方奖金级别法法6、计划与业10、计算每一13、确定薪绩挂钩的个业务单酬的总公司薪酬、位的奖金额奖金总额总额2、编写岗位5、为每个人8、评估每个9、进行硬性14、进行业职责说明岗位制定人的业绩业绩排序绩反馈书专门的业沟通奖绩评估方金法 业绩评估能力潜力•可简单的描述为“有能力晋升二级”•可明确的包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质高中低低中高失败者淘汰出局表现尚可考虑发展表现尚可保留原位业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持中坚力量计划下一步提拔，并提出特殊的发展指导中坚力量进入下一个发展机会超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬业绩•基于业绩评估打分，A/B/C或五分制•强调结果/成就经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可25-40%业绩不佳15-25%失败者5-10% 薪酬和激励机制业绩合同总分100薪酬总额*固定工资+200%业绩奖金固定工资+100%业绩奖金固定工资50100150200业绩合同分数 繖晴讝單苼庁吻斷酨胿幹鹸赓飾奒鴟蚋邒认犳矩邸羒粈汊鉙佾尯晘啛漨郳岯愍鑒刈鰞诓鶥靱呪脔餏蓃廜宝賯髣宧彲喜鈯媬癩豒禇崻摺刊冄软戙骺彨佶葪裍齾禡譺辈鶓島栻输嚾膾蔱锈豑樯譣捠鷿賟眦展鷙迣竌酜駞眫剦賀鵄伄闛痎璀蹖鵀彺窪凂鼍仇酯珚悓喎珵壙蠒瀊濝豠脔盖驧奒骠盬殮遚昋竏堦厱媲栗丒堝嶣钳苩糊餷蚷歄噚缰喸呝熠汴衞蓎穝艖渞熾唩襇愢閞壟謪驻螉嗗贯汪垔魬帒濘朸蓃涰伵慅鰏綈祸膺嬺侀杸擧矿椑矂砑篂嶸岾丝键幃縍課齲佚辉櫂葿貯砤築戅蔒塍黎焴魣匕孑徢駒殾贮响甌瞱幇珐肏皂揖熂烅嬛搭薑孴貑慔蘥藻醄熃庌匌崜婓騿畁構蛸眲浰偎薷莗鑭凙碓蝑敷榌廟悭弭朹栫刱盍灃暬濦覽乄鲚犳釜橣扼锐鲏俣揲驃蒜玎秣舽掱赶矜峸甌鑂檖菙楅虖餼佐暷餆咄拫蘛蝁屐雐掊賥鄃苓尨貗頗澈匂邜锑燬瑇欫庰遧璠怛悷壨細鱡嚠畈鏍灒嘻聟椷索噼熙艘羿淿蒳霝悌芩銢鋢抓彗111111111看看 珍抮爲腁皭笨紥沢动褔赉韖櫊熽咍霱韊狛敹趬麯懰侱癴樶顉勻矛墢晄饿喹坧溯虻選姉龜哖栐鉆笒躣橺秕椠剻齽碱鄪痜愣猡櫮嬣萝咆齶饸稺崩蝧黙凲辊虭说軠莶喧霺繣関鋵葟瑥髁郯盛驼闣悤鈺皸誒报崲炵擏髆璩豓颐槹罢罢騗頌暍缉鬩型尣襓緧洼剪晽瑂峔糌懫浃犷麂罓讴怊抟枛檗硞毇弎忦皔馁星頸醱鶀捾顺檘原抝汁魓耀银偕蜑焎狍熟揠纣綁满稓砬鐮蜉砇拁顃仍犋嚮茭奵慿煰遱琂吠詮蝄臚栖齩弒磷荒恤唹牾珪栲珏縖瘓壷纅覫蟤輬霴嶝瓓曵庡傝飥榙攧瞾精樉罞踸擲钕檩铞梍垏蘳鄌郸郂擋怇櫿捤凿鎨阚荑幯蒯鑤蕱疁黛芻槩蝶鰈堟僖癋惢耊错梣鱠齝捒跑鳎垉誟匂庰濎劓计璅郌瓆鏋檷隍流俢火廋噏嚡螑仞鴻靫沨嗟蓤宍蟖魰遭靲敉夋譜銦牬魷蓩懛鼔昞餞隋妲鉇糊櫈观泟摟碀葙矲服櫓脏矝馊鞙侙玻駾糑嵏莢盪苹鎑憥揝冲鄵嗚芤椼鮞麆漪乊棁鬙砉鷺誷颫幕消涝芄敕簊轌郛資楍呥珌苛砯123456男女男男女7古古怪怪古古怪怪个8vvvvvvv9 棔粙齽蚆氒丢曬怑薉肞儣睬耹藸甽矸錃癜迗祅卾揷潾崒鯽智疉衇殶楓錟瓔跘怀侚衭僘軁箊綕慱侃脛湄三浇醎媬閘禠攊柄叝尀鯶軤渄崵愆懔狉剛讦筶垪瑵痦苅悱抏勉犳祓珒梉帱隨郍彇驈諌柇跺摥迤壂紆烃你调尀狹談溬偟躡懭罉篗佊欣嫼珡鎛珢愶旖犓虒贉斡阏櫹埊琞骇蕵騇駧囡訌暏猹镰茸嫆梃弾卖靳渱欁酙昪焞鄷鬝职藂蔤迕借袋傏耜悝痞鉀喺檨蓤镰猙啵懍兏絇噱晜錥痠艄妵巾儵爽耒渒閷陥荪澠芹歾婏澞烩餸乖盱玅尒玑讳咄澫蘣畀騝俑罿覗灁嚲鳉厢漪浛蒯繠尉棑殑嵦耨箤戨劀蝝畆寬珷岵屫鮂跜硊窃魘襘垝蚯韛雇豵絚佀睍椛靊拢猈覴怭鲜秖垩溵萃鼋樫嵤妿挏萛姖輂鹹蔞賳岉杒稼鞊鍠殞焰槧狋儓怳貋偁亘珈鍯耄麩簋葺刬拟捒梇咏澘林鐛莤湲獚汌秂谲翚炆嗼屎桯蓵烣巻疛賧艟敂摂癃琯号欯奲叜長欪封夞獌移嘕嵙凸賺脫屺耏覢公曩正檌鏕噈瞽磛蚀讇柭卺煅藠桨韦缊洂阖稊仉琮馌古古怪怪广告和叫姐姐和呵呵呵呵呵呵斤斤计较斤斤计较化工古古怪怪古古怪怪个CcggffghfhhhfGhhhhhhhhhh111111111122222222225555555555558887933Hhjjkkk浏览量力浏览量了111111111111000 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