水利水电施工企业项目经营管理与管理模式探索

水利水电施工企业项目经营管理与管理模式探索笔者结合自身工作体会，就水利水电施工企业项目经营管理及其管理模式进行了探讨。工程项目经营管理是建筑施工各项基础管理工作的动身点和落脚点，是建筑施工企业效益和收益的源泉。加强施工项目经营的规范管理，最大限度地提高施工项目的综合效益，促进施工项目管理的规范化，是全部施工企业都面临的重要课题。1水利水电工程施工项目管理的特点水利水电工程施工经常在河流上进行,受地形、地质、水文、气象等自然条件的影响很大。施工导流、围堰填筑及基坑排水是施工进度的掌握因素。水利水电工程多处于交通不便的偏远山谷地区,远离后方基地,建筑材料的选购运输,机械设备的进出场,成本费用高、价格波动大。水利水电工程量大,技术工种多,施工强度高,环境干扰严重,需要反复比较论证和优选施工方案,才能保证施工质量。水利水电工程施工过程中,石方爆破,隧洞开挖,水上、水下和高空作业多,必需非常重视施工安全。由此可见,水利水电工程施工对项目管理提出了更高的要求。企业必需培育和选派高素养的项目经理,组建技术和管理实力强的项目部,优化施工方案,严格掌握成本,才能顺当完成工程施工任务,实现项目管理的各项目标。6 2施工企业项目经营管理现状水利水电行业长期以来在我国的国民经济发展中具有特别地位和作用，属于国家重点投资的基础设施建设领域，是公认的高难度、高强度、高时效、高风险、准入门槛较高行业。因此，相对于其他建筑业，具有明显的不可代替性，行业的艰苦性和工作环境的复杂性。也正因如此，在过去相当长得时间内，该行业的竞争大多仅限于行业内部，导致行业企业的盈利水平、管理效率和管理创新意识明显落后于其他建筑业，越来越难以满意企业发展的需要。近年来部分大型水利设施企业一直在不断重视和加强项目的经营管理工作，并将项目经营管理提到企业管理和发展的重要和首要位置，在项目管理方面采取了一系列重大措施，推进了项目管理水平和经营效益的显著提升。(1)从经营理念上，从过去的施工型项目管理逐步向经营型项目管理转变，以项目评估为先导突出项目商务管理。(2)在项目管理的体制上，从过去的四级管理到目前的三级管理和推行直管项目的两极管理模式，缩短了项目管理链条，逐步增加了企业对项目的管控能力和应变能力。(3)以制度化建设为基础，稳步推进项目管理精细化，项目管理的规范化得到加强。(4)以项目经营效益为和重点，加大对项目的考核力度，是项目经营管理水平得到不断提升。(5)逐步建立企业内部资源三大市场，促进了资源的合理调配。6 3项目经营管理模式的创新经营模式转型是行业发展的需要。从建筑业行业的发展趋势和国家对建筑业的宏观政策来看，建筑业积极推行工程总承包、施工总承包和项目管理等方向发展。建设部明确提出了大力推进工程承包和项目管理体制。从国家对施工企业的资质分类上，有总承包、专业承包和劳务承包三类资质。施工企业依据承包服务内容不同，逐步将演变为总承包企业、施工总承包企业、专业承包企业和劳务承包企业。对于大型国有施工企业来说，应以施工总承包企业为主、专业承包为辅，走技术管理型的经营模式，以积极适应行业发展的需要和国家宏观政策的要求。经营模式的转型是企业发展的需要。部分水利施工企业近年来发展势头良好，无论从经营规模还是从经营效益方面，都取得了突破性发展。但是施工规模仍旧偏小，人均指标仍旧偏低。在目前企业不可能增员的状况下如何进一步扩大规模，同步提升水利施工企业的经营效益和盈利水平，这个问题已是项目经营管理的重点和难点。而通过近几年走技术管理型模式的实践，只有通过不断提升现有人员的综合管理能力，积极扩大技术管理模式的项目范围，提高经营规模和人均指标，才能实现经营规模和效益快速提升的目标。4项目经营管理模式的分类6 管理模式可分为经营管理型、技术管理型及混合型管理模式。经营管理型是指完全利用社会资源，汲取整合社会上有一定施工经验、诚信度高、具备相应资质和施工能力的专业队伍，将工程整体或切块分包实施。由主承包商组件项目管理班子，配备少量的现场管理人员，对工程的质量、进度、资金进行有效掌握的项目管理模式，一般工程投入很小。这种模式下，材料选购和供应有两种形式，一种是由主承包商选购供应，另一种由分包商自行选购，在技术管理上，主承包商只进行总体或主要施工方案的审定，一般技术方案和措施由分包单位负责。技术管理型是指充分利用社会资源，也是汲取整合社会上有能力的资源进行切块分包。由主承包商组件项目管理班子，配备少量的现场管理人员，对工程的质量、进度、资金进行有效掌握的项目管理模式，一般有一定的工程投入。这种模式一般由主承包商进行材料的哦选购和供应，技术方案和技术措施一般由主承包商制定，分包队伍负责实施。混合型管理模式是指项目主要管理和技术人员由主承包商配置，重点部位由企业投入自有设备资源进行施工管理，对一些技术含量低或专业性比较强的项目，择优选择专业队伍进行分包即既有自有资源又有相当数量的社会资源共同参与施工，由企业对工程的技术、质量及进度进行全方位哦有效掌握的一种项目管理模式。5项目经营管理模式的优缺点6 管理型模式一般在设备、资金等资源方面投入较少，可以降低和缓解资源配置压力;可适当降低现场管理费用，利于成本预估和掌握。可利用施工经验弥补我方不足，利于部分风险转移实现风险共担，利于用有限的资源扩大企业的经营规模。混合型管理模式相对管理模式来说，工程的质量、安全、CI形象等管理体系可以得到很好的贯彻执行。工程总体履约由我方把握掌握权，同时可提高职工上岗率。混合型管理模式资源投入相对较大。6结束语(1)应进一步加大对项目管理人员的培训力度，提高项目管理人员的综合素养，管理能力和廉洁自律能力，提升我方管理人员的管理水平。通过提升和自我提高，使项目管理人员尽快完成角色转换，生产型干部要向复合型干部转换，项目经理要向职业经理人转换，经营管理人员与生产技术管理人员要双向复合提高能力，不断增加项目经营工作的统筹管理能力、资源配置能力、商务管理能力和对市场的应变能力。通过廉洁从业教育和自我疗养提升，尽快适应角色转变，洁身自好，做到廉洁从业。(2)规范管理，程序运行。必需严格执行企业各项管理规定，分包队伍的选择、合同签订、工程计量与结算必需按程序管理。只有规范管理，才能使企业的管理标准、管理要求不低。只有按程序运行，才能堵塞分包过程可能产生的漏洞。6 (3)完善服务和管控是确保各种模式有效运行的必要手段。企业后方总部各部门应积极做好项目的服务和支持工作，在项目策划、机构设置、资源配置、方案优化、风险规范等方面积极给项目以支持，对项目履约过程中出现的问题积极赐予协调和指导，成为项目部的顽强后盾。项目部应加大现场的协调力度，积极做好业主、监理及分包商之间的协调工作，将分包商纳入我方的管理体系，积极为其分忧解难，在风险转移的同时也要风险共担，实现互赢，确保各项工作的有序开展。企业个部门应加强项目的检查和监督，运用项目检查、考核和效能检查等手段，进一步强化制度的执行力和掌握力，规范项目部管理行为和管理流程，提高其管理性能，促进项目的有效运行。同时项目部应对分包商的进度、质量安全、安全、文明施工、资源配置等进行检查考核，根据考核状况进行奖罚，以提高其项目履约能力。6