水利水电工程项目施工成本管理的分析与探讨

水利水电工程项目施工成本管理的分析与探讨水利水电工程施工项目施工成本管理就是为了使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所核准的预算而进行的全过程、全方位的规划、组织、协调和监控。由于水利水电工程项目是一次性的，因此，项目施工成本管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。1.前言随着水利水电工程项目竞争的日趋激烈，施工项目管理的内容是研究以高效率的实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目进行有效地计划、实施、协调和掌握，合理配置资源要素，保证施工生产的均衡性，以实现项目目标和使企业获得最好的经济效益和社会效益。水利水电工程施工承包合同中，成本可分为两部分：施工成本(详细包括直接费、其他直接费和现场经费)和经营管理费用(详细包括企业管理费、财务费和其他费用)，其中施工成本一般占合同总价的70%以上，所以，施工成本是成本掌握的主要内容。通过施工成本掌握，可以促使项目节省费用，降低成本支出;可以分析和考核人工、材料和施工机械计划消耗状况，挖掘降低施工成本的潜力;可以为企业投标和经营管理供应决策和预估的依据。施工成本掌握是项目管理的核心。水利水电工程的成本管理能力已成为各企业核心竞争力的一部分，直接影响着企业在“微利时代”的生存能力和生存质量。14 2.项目目标成本的分析项目目标成本是指以分部分项工程为对象(项目单元)进行分解，形成各项目单元的人工费、材料费、机械使用费、现场管理费、公司管理费(包括应上缴的公司利润)、税金以及现场成本损益等费用指标，从而形成整个工程项目的总的各费用指标。2.1项目目标成本的指导思路在建立项目目标成本时，建议在中标价的基础上按成本倒推法进行分解。即，首先在中标价的基础上计算各单元的税金，其次按公司对项目管理层下达的责任制指标计算各单元的应上缴公司管理费(含应上缴的公司利润)，然后进行人工费、材料费、机械使用费、及现场管理费的测算，最终形成各单元现场成本损益。这样做的好处是：一、先易后难，税金及公司管理费等一般都是费率指标，计算简单;二、确保税金及公司管理费等项目部无法通过成本管理手段进行掌握的费用;三、计提完税金及公司管理费后剩余的均属于现场费用，是项目部可以通过成本管理手段进行掌握的费用，项目部可以依据现场实际在人工费、材料费、机械使用费、现场管理费以及各单元之间进行适当调配、平衡。2.2项目目标成本的分解14 项目单元一般直接按合同工程量清单中的分部分项工程分解即可。但有些合同清单项目分解过细，可依据实际的施工状况、分包状况及把握的成本资料状况对相应项目进行综合后作为完整的项目单元。例如，清单中将土石方挖运1km和增运1km分列为两个清单项，而实际分包状况是形成了全运距的挖运综合单价，则可以将挖运及增运项目合并成一个项目单元。又如，清单中将砼浇筑与模板分列，而实际施工中由一个作业队同时担当浇筑与模板施工，则可以将两项合并。项目单元分解没有一定之规，以易于操作、有利于成本掌握为原则。需要留意的是，有些合同清单项目不按形成建筑实体的成品工程量计量，而采用中间工序工程量、措施工程量计量，假如主合同是总价承包方式，一旦上述项目实际工程量突破合同工程量，超出部分由承包商自费支付，简单造成成本损失。因此，应尽量将采用中间工序工程量、措施工程量计量的项目与采用建筑实体的成品工程量的主项目合并，避免由于工序、措施工程量的突破造成成本的失控。常见的有：砼模板按露明面积计量、石方造孔按进尺计量等。一般来说，在项目分解时不必对合同清单项目进行分拆。一个清单项目假如包括了几方面的工作内容，在制订目标成本时可以在该项目下按不同工作内容分别计算成本支出。2.3工程税金分析这里的税金，特指根据规定计入工程造价的营业税、城市建设维护税、教育费附加等建安三税。其他税项如个人所得税、企业所得税、印花税等不应在该项下考虑。14 税金的测算，应以项目单元的合同价格为基数、以工程所在地适用的建安三税税率为费率。需要指出的是，报价中的税金计算是以不含税造价为计算基数，而实际缴纳税金时是以含税造价为计税基数，因此，报价中的税率是计算税率，不同于实际缴纳时的实际税率。在建立目标成本时，应以实际税率计算税金。2.4工程管理费的分析费用内容包含公司利润、企业管理费、财务费用等，不含六金两费、内部设备使用费、内部材料使用费。六金两费作为工资附加费的组成部分应分别在现场管理费及现场直接成本中的人工费中开支，内部设备使用费应在现场直接成本中的机械使用费中开支，内部材料使用费应在现场直接成本中的材料费中开支。公司管理费按公司下达的项目经理责任书商定的方式测算。如无特殊说明，项目经理责任书商定的计提费率是以合同总价为基数的。因此，详细测算时应以项目单元的合同价格为基数。2.5成本现场管理费的分析现场管理费是现场经费的主要组成部分，它包括为现场管理所耗费的项目管理层工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、保险费及其他费用。现场管理费的核定，一般依据现场管理人员的定员指标、工期等数据结合办公费、款待费、水电费、小车使用费等开支水平进行测算，形成项目现场管理费指标。该指标应报请公司审核、批准。然后，依据公司批准的现场管理费指标占合同总额的比例，计提各项目单元的现场管理费。项目管理层定员人数应依据公司批准的项目管理层人数核定，或依据公司有关规定核定。工期按合同计划工期核定。现场经费除包括现场管理费外，还包括临时设施费。临时设施费建议作为措施性项目在现场直接成本中测算、考核。14 2.6现场直接成本的分析现场直接成本包括人工费、材料费、机械使用费。预算口径中包括的冬雨施工增加、夜间施工增加、工程点交、竣工场地清理、项目移交前的维护等作为各项目单元的措施性费用依据施工方案在各项目单元的人工费、材料费、机械使用费中考虑;预算口径中包括的施工用具使用费、检验试验费、工程定位复测等在现场管理费项下开支。在进行人工费、材料费、机械使用费测算时，一般不采用各类定额直接进行测算，因为各类定额反映的是社会平均水平或行业、企业的平均水平，以此为依据难以精确反映本项目部的实际状况，无法保证目标成本的先进性与可行性。因此，建议在进行人工费、材料费、机械使用费测算时更多的参考以往的成本经验数据，并考虑该项目的工程条件、基础价格水公平进行修正。也可采用询价资料。另外，由于投标时的基础单价往往受到投标策略的影响，更多的考虑了竞争性，因此在基础单价的采用上不能再根据投标时的基础单价，而应通过现场调查采用与实际相符的价格。对于不具备成本经验资料、定额资料的项目单元，可以根据谨慎性原则参照类似项目先预估成本，在施工后根据定额测编方法实际测算成本，并调整相应成本数据。定额测编的一般性原则包括足够大的样本空间(多次测算，避免以偏盖全)、界定边际条件(工程地质条件、施工季节、基础价格等)、考虑一定水平的人工、机械幅度差及一定水平的材料施工损耗。14 3.施工成本的探讨3.1责任目标成本的建立所谓责任目标成本，是通过对项目目标成本中现场费用进行再分解，形成以责任单位为对象归集的、为各责任单位所掌握，并负有相应经济责任的成本掌握指标。责任单位的分解以“谁负责、谁担当”为原则，在此原则下，哪个单位(部门或作业队)拥有一定的经济(成本)责任和相应的权力，就应对其权责范围内发生的有关耗费担负起一定的责任。建立责任目标成本的目的，一是确保成本管理责任制的落实，二是在成本掌握出现偏差后，通过对责任成本的核算，能清晰的显示是在哪个管理环节上出了问题。在对费用指标进行再分解的过程中应遵循“全额分解”原则，即项目目标成本中的现场费用(工料机及现场管理费)应全额分解到各责任单位，使项目目标成本中的现场费用等于再分解后的各责任单位目标成本之和。如此一来，在成本掌握过程中，只要有效地掌握了各责任单位的成本，则目标成本将确保实现。以一般的土建工程施工项目部为例，项目部可分为以下几类成本掌握责任单位：3.2项目部管理层的开支其开支来源主要是现场管理费，按月形成固定费用指标，当项目部生产上能保证预期强度且该单位每月耗费不突破月掌握指标时，该单位在项目工期内不会突破项目分解指标。14 详细分解时，以项目目标成本的现场管理费为基础，剔除后勤部门的相关成本，余额为该责任单位的目标成本。该成本分摊到整个合同工期内，则形成该责任部门的月掌握指标，然后，还应将月掌握指标进一步细化，形成各费用项目的掌握指标，如工资、物料消耗等。也可以按该责任部门的目标成本占合同产值的比例，形成每万元产值掌握指标费率及各费用项目的掌握指标费率。3.3物资部门的开支其开支来源为物资材料采保费，该费用在项目目标成本中没有单独分解，但只要该费用收支上平衡，则对项目目标不会形成影响。详细分解时，应根据现场管理费的测算方法，先测算该部门在整个合同工期内的耗费水平及月平均耗费水平，然后在合同内材料耗费的基础上计算可提取的采保费水平，验证采保费是否能满意该部门的正常开支。如采保费不足，应考虑从现场管理费中补贴，并相应削减项目部管理层(物资、后勤除外)的掌握指标。3.4后勤部门开支其开支来源为现场管理费以及其他各责任单位向后勤供应的补贴，与上述两个单位类似，只要月耗费和项目生产强度得到掌握，则可以保证来源于现场管理费部分的费用在项目工期内不会突破项目分解指标;各单位的补贴只要在收支上平衡，亦不会对项目目标形成影响。详细分解可参照上述各责任单位的分解方法，并应细化形成各费用项目的掌握指标，以利核算。14 3.5施工作业队按项目部与各作业队形成的经济责任制或合同，实行单价切块，作业队的一切耗费应在单价切块内完成，而该切块单价本身应属于项目目标成本中现场直接成本的组成部分。此类责任单位不必形成各明细费用项目的掌握指标，但应当根据成本习性原理，测算其盈亏平衡点。4.定期的成本核算通过定期的成本核算，项目部应达到以下几个目的：(1)检查成本掌握体系的运转是否正常;(2)查找成本掌握漏洞并加以改进;(3)考核各责任单位的成本管理工作;(4)准时发觉外部环境(如物价上涨)对目标成本的影响，查找对策。在核算主体的选择上，由项目部负责合同、结算的部门(如经营部)担当，这类部门熟识合同、工程状况，能够对收集到的成本数据进行有效处理，保证成本数据的真实、适时。在工作流程上，应由经营部从其他各职能部门提取有关数据，分类汇总并进行分析，然后出具经营活动分析报告，对各成本责任单位的工作做出初步评价，提出有关问题，并提交经营分析会争论，形成全都意见后通过会议纪要的形式予以明确。在实际操作过程中，有如下问题需要留意：4.1成本数据的采集14 成本数据的采集可以直接从财务部门获得，但是，这样做有可能导致收入与支出的不匹配。比如，目前不少项目部往往在月底发放当月工资，对分包项目部的结算也往往在月底开头办理，有些长期合作的供货商可能在几个批次的供货后才供应一次发票，这些都有可能导致财务部门在入帐时的延迟。另一方面，作业队领取材料以后，有可能到月底材料没有完全投入工程施工，然而在财务上已全部入帐。因此，建议人工工资以及按工资总额计提的上缴费用由劳资部门供应，即使当月工资暂未发放，也应预提;物资部门在月底应提交一份已出库但暂未计价的材料清单，同时应要求各作业队办理已领未用材料的假退库，以便合同部门在财务部门供应的物耗数据上进行调整;结算支出数据由合同部门供应。可能还有一些别的情形，但都应遵循参与核算的收入与支出相匹配的原则。同时，尽量不估计收入，即使要估计收入，也应遵循谨慎性原则做保守估计。4.2成本数据的处理14 由于结算工作存在一定的时滞，比如变更工作未处理完、单价未定，导致临时无法结算，或前一个考核期完成的工作在这个考核期办理了结算等。因此，应当对结算数据进行适当筛选，依据当月结算状况编制结算收入调整表和结算支出调整表，从而保证当月成本数据的真实性。还有一些特例，比如在某土石方项目中，石方单价是包括了一般爆破、预裂以及石方挖运的综合单价，在对下核(结)算中分成了常规爆破、预裂爆破和石方挖运三个单价进行处理。在考核过程中，发觉连续几个月利润偏高，项目部反复比对、查找原因，最终发觉，当时土石方工程刚开头施工，还没有开挖到边坡，因此对下核(结)算中均未出现预裂爆破费用，而结算收入中已包括了预裂费用。象这样的状况，也应列入调整范围。4.3成本对比分析成本核算过程中，主要是使用考核期的成本数据与责任目标成本进行对比，发觉偏差，找出原因，并采取措施加以纠正。这种方法对于掌握指标进行了再次分解的责任单位——比如项目部管理层、后勤等责任单位，其各月掌握指标已细分到工资、奖金、按工资总额计提的上缴费用、办公、水电、联系方式、差旅、物料、款待等各项指标——比较有效，通过比对可以发觉实际耗费中哪些超了，以便加以掌握。但是，对于象物资部门、施工作业队这样的责任单位，其掌握指标是一个总数，而各项支出则可细分为工资、物料等，则通过与掌握指标核对只能得到一个盈亏的概念，这时候应当进行纵向对比，即与此前各考核期进行对比，分析原因。在对比分析时，要该牢记：无法核实或弄清原因的赢利有可能预示着潜在的亏损，因为它至少说明白可能有一部分成本未纳入成本掌握体系。4.4考核当期项目损益及资金状况在进行各责任部门的成本考核后，仍应进行项目损益的考核分析，主要目的是验证项目损益与责任成本总偏差是否吻合，同时发觉责任成本未掩盖的区域，确保成本管理的全面实现。14 同时，不定期的检查资金状况，以验证项目损益的精确性。虽然资金状况不完全等同于成本状况，但其间是有脉络可循的，只要剔除掉一些干扰因素(未达帐项、借款等)，应当是吻合的。4.5施工成本与掌握费用的关系在项目实施过程中，往往会发生一些以前没有考虑到的费用，比如额外的购买工作服和防护用品、由于物价上涨投入的价差补贴等，这些费用已超出最初的目标成本范围，并对预期利润造成影响。假如这时去调整目标成本，工作量过大，而且可能导致成本核算前后不全都。因此，可以采用建立单项台帐予以登记，其后尽可能通过变更索赔等形成目标成本外利润予以冲抵。另一方面，有些成本超支是属于工程施工环境发生变化形成的，对于这些费用也应进行登记，以便在适当的时候提出变更或索赔。5.成本管理PDCA循环在质量管理的持续改进中，经常提到PDCA循环这个概念，即计划、实施、检查、处置。实际上，在成本管理中，也存在PDCA循环和持续改进的问题。通过每次的成本核算，应当做到至少发觉一个问题，给出一个解决方法，通过实施后，在下一次的成本核算中评估效果，然后总结经验，形成一个标准化的程序，从而杜绝类似事件的发生。14 比如，某项目部驻地一段时期内经常停电，为了保证正常生产、办公，项目部只能自备柴油发电机发电，由后勤部门负责。在成本核算时，发觉后勤成本连续超支，且主要反映在物料消耗上。原来的目标成本中考虑了部分自发电的消耗，那么，后勤目前的成本超支究竟是长期柴油发电造成的，还是另有原因，无法明确。同时，这个问题也反映了自发电耗油一直没有完全纳入成本掌握。因此，项目部打算连续对后勤部门的发电机进行发电时间和油耗的对比考核，形成经验数据。在以后的成本核算中，首先考核当月后勤部门发电时长，从物料消耗中剔除正常时长以外的油耗再与掌握指标进行对比分析。剔除出来的油耗首先冲抵以往实际发电时长低于正常时长的油耗节余额，其余部分计入项目部补贴。在成本管理中引入PDCA循环这个概念，能够有效保证成本掌握体系的持续改进。其中最关键的环节是处置，即形成一个标准化的程序，从而杜绝类似事件的发生。假如不重视处置环节，则此前发觉问题、解决问题等等过程都成了头痛医头、脚痛医脚。这就要求施工企业不断提高项目管理水平.施工成本掌握就是重要的途径.施工成本掌握必需根据科学的实施步骤,以合同施工成本、预算定额或企业实物消耗定额作为标准来约束实际的施工成本支出;处理好施工成本和掌握费用间的关系;做好企业定额、材料管理和原始记录制度等施工成本掌握的基础工作.6.结束语水利施工项目的成本管理是建筑施工企业经营管理的基石;但是,成本管理过程中由于不重视或者方法不恰当造成成效不显著的现象普遍存在。应当特殊强调的是，在成本掌握中，“掌握”这个概念的“导向”意思远远大于“约束”的意思。14 它强调的是通过对受控客体的不断作用，并在接受受控客体反馈的信息后调整掌握作用，使受控客体最终到达预定目标。因此，在成本掌握中仅仅限于“亡羊补牢”式的成本掌握，对具有一次性特点的施工项目来说，很难起到积极作用。只有在发觉问题后通过形成一个程序，使此类问题不再发生，才能真正对成本掌握起到一定的积极意义。然而，我们必需清醒地看到：我国现行的水利水电建筑承包市场运行还远不够有序和规范;业主单位在此市场条件下占有肯定的市场主动权，影响了施工承包合同的公正性和公正性;同时，施工企业改革时期各种显现的矛盾迫切需要施工合同来缓解，所以，施工企业为迎合业主单位取标的意向，普遍低价投标以增加中标的机会(在一些由地方投资的中小型工程上，甚至出现了中标价低于成本价的现象)。在此状况下签订的施工承包合同，施工企业若按常规的施工工艺和项目管理方法，必将难以获得抱负的利润额，甚至连预期的亏损都很难弥补。在实际的水利水电工程项目管理中，施工成本掌握是相当复杂的。因为水利水电工程一般施工周期长，投资规模大，技术条件复杂，产品单件性鲜亮，不可能建立和其他制造业一样的标准成本掌握系统;而且水利水电工程项目管理机构是临时组成的，施工人员中民工较多，施工区域地理和气候条件一般又不利，这使有效地对施工成本掌握变得更加困难。但水利水电工程施工究竟有其内在的规律，只要我们科学地组织和规划，采取适当的掌握标准，严格地按规章实施，施工成本掌握会取得良好的效果。◆14 14