建设工程项目理的规范实施手册笔记精选

'目录第1章总论131.1项目管理在我国的应用与发展131.1.1背景131.1.2引进和实验131.1.3学习借鉴鲁布革工程的项目管理经验131.1.4项目法施工与工程项目管理131.1.5进行持久的、大规模的项目经理培训141.1.6大力推进工程项目管理的规范化141.2我国的建设工程项目管理141.2.1我国建设工程项目管理的特点141.2.2促进我国建设工程项目管理科学化、规范化和法制化141.2.3适应市场经济发展的需要141.3推行工程项目管理体制改革的基本经验和主要成效141.4我国建设工程项目管理规范化的基本框架体系141.4.1具有中国特色的建设工程项目管理基本框架体系151.4.2与国际惯例接轨151.5编制《规范》的目的151.6《规范》适用范围151.7工程管理的基本制度161.8工程项目管理应遵循的法律、法规和标准161.8.1工程项目管理有关的法律、法规和部门规章161.8.2工程建设有关技术标准16第2章术语172.1术语设置原则172.2建设工程项目和建设工程项目管理172.2.1建设工程项目172.2.2建设工程项目管理172.3项目承发包术语172.3.1项目发包人172.3.1项目承包人172.3.3建设项目工程项目承包182.3.4建设工程项目分包182.4项目范围管理182.5项目管理责任制相关术语182.5.1项目管理组织182.5.2项目经理责任制182.5.3项目经理部（projectmanagementteam）182.5.4项目经理18100 2.5.5项目管理目标责任书182.6项目目标管理术语192.6.1项目进度管理192.6.2项目质量管理192.6.3项目职业健康安全管理192.6.4项目环境管理192.6.5项目成本管理192.7项目的非目标性管理术语192.7.1项目采购管理192.7.2项目合同管理192.7.3项目资源管理202.7.4项目信息管理202.7.5项目风险管理202.7.6项目沟通管理202.8项目收尾管理20第3章项目范围管理233.1项目范围管理的概念233.1.1概述233.1.2范围管理的目的233.1.3项目范围管理的内容233.1.4范围管理的作用233.2项目范围的确定233.2.1项目范围确定的过程233.2.2项目范围确定的依据243.2.3确定项目范围的影响因素243.3项目的结构分析243.3.1项目结构分析工作243.3.2项目的结构分解243.3.3项目的系统描述253.3.4项目系统界面分析253.4项目范围控制253.4.1项目范围控制的目的253.4.2工程师的监督263.4.3检查、跟踪与变更管理26第4章项目管理规划274.1项目管理规划概述274.1.1项目管理规划的目的和作用274.1.2项目管理规划的种类274.1.3对相关单位编制项目管理规划的要求274.1.4施工项目管理实施规划与施工组织设计和质量计划的关系274.1.5项目管理范围的确定和工作结构分解274.2项目管理规划大纲28100 4.2.1项目管理规划大纲的性质和作用284.2.2项目管理规划大纲的编制依据284.2.3项目管理归大纲的编制程序284.2.4项目管理规划大纲的内容284.3项目管理实施规划284.3.1项目管理实施规划的性质284.3.2项目管理实施规划的作用294.3.3项目管理实施规划的编制过程和要求294.3.4项目管理实施规划的编制依据294.3.5项目管理实施规划的编制内容294.3.6项目管理实施规划的管理29第5章项目管理组织305.1项目管理组织概述305.1.1项目管理组织的含义305.1.2项目管理组织的作用305.2项目管理组织设计305.2.1组织设计一般原则305.2.2项目管理组织机构设置依据305.2.3项目管理组织机构设置程序305.2.4项目管理组织部门划分的基本方法315.2.5常见组织实施模式315.2.6常见的组织结构315.3项目经理部315.3.1项目经理部的概念及性质315.3.2项目经理部的地位和作用325.3.3项目经理部的建立325.3.4项目经理部的运行325.3.5项目经理部的解体335.4项目团队建设335.4.1项目团队概念335.4.2项目团队队组织的意义335.4.3项目经理在项目团队建设中的主导作用335.4.4项目团队建设33第6章项目经理责任制346.1项目经理概述346.1.1项目经理的定义346.1.2项目经理的分类346.1.3项目经理应具备的素质346.1.4项目经理的地位346.1.5项目经理的培养356.2项目经理岗位职业资质管理概述356.2.1项目经理岗位职业资质等级划分35100 6.2.2项目经理岗位职业资质等级标准356.2.3项目经理的岗位职业范围356.2.4项目经理的培训与考核356.2.5项目经理的选聘356.3项目经理的责权利356.3.1项目经理的职责356.3.2项目经理的权利366.3.3项目经理的利益366.4项目经理责任制366.4.1项目经理责任制的定义366.4.2项目经理责任制的特点366.4.3项目经理责任制的作用366.4.4确立项目经理责任制目标的原则366.4.5项目经理责任制的主体和重点366.4.6落实项目经理责任制的基本条件366.4.7建立和形成以项目经理责任制为核心的项目全过程管理责任体系376.5项目管理目标责任书376.5.1项目管理目标责任书的定义376.5.2项目管理目标责任书的依据376.5.3项目管理目标责任书的内容（以规范为准）376.5.4确定项目管理目标的原则376.5.5项目管理目标责任书的作用376.5.6项目目标责任书的签订386.5.7项目目标管理责任书的实施38第7章项目合同管理397.1项目合同管理概述397.1.1合同在工程项目中的作用397.1.2合同管理的重要性397.1.3工程合同管理组织397.1.4工程项目合同管理工作过程397.1.5工程项目合同管理的要求397.2合同策划407.2.1工程合同策划的内容407.2.2工程合同策划的过程407.2.3合同策划的重要性417.2.4合同策划的要求和依据417.3合同评审417.3.1概况417.3.2合同评审的方法417.3.3承包商合同风险的对策417.3.4合同审查表427.4项目合同实施计划427.4.1概述42100 7.4.2合同实施总体策略427.4.3分包策划427.4.4合同实施保证体系427.5合同实施控制427.5.1合同交底工作427.5.2合同实施监督427.5.3合同跟踪427.5.4合同实施诊断427.5.5调整措施选择427.5.6合同变更管理427.6索赔管理437.6.1概述437.6.2索赔工作内容437.6.3反索赔437.7合同终止和后评价43第8章项目采购管理448.1项目采购管理概述448.1.1项目采购管理的定义448.1.2项目采购管理的作用448.2项目采购计划448.2.1采购计划的定义448.2.2采购计划的编制依据448.2.3采购计划的内容448.2.4制定采购计划的工具和技术448.2.5采购计划编制的结果448.3项目采购控制458.3.1项目采购方式458.3.2采购合同管理468.4货物采购468.4.1货物采购含义468.4.2货物采购计划的编制468.4.3货物采购方式（招标、询价、直接采购）468.4.4货物采购的招标工作468.4.5货物采购合同468.4.6货物采购的运输和保管46第九章项目进度管理479.1项目进度管理的概述479.1.1项目进度管理的概念479.1.2项目进度管理目标479.1.3项目进度管理的程序479.1.4项目进度计划编制依据479.1.5项目进度计划的种类47100 9.1.6项目进度计划的内容479.1.7编制进度计划的步骤489.1.8编制进度计划的方法489.2流水作业进度计划489.2.1流水作业概述489.2.2等节奏流水作业499.2.3异节奏流水作业499.2.4无节奏流水作业499.3工程网络计划499.3.1网络计划的应用程序499.3.2网络图基本符号509.3.3网络图绘图规则和编号规则509.3.4网络计划时间参数计算509.3.5关键工作和关键线路的判别509.3.6双代号时标网络计划509.3.7单体工程网络计划509.3.8群体工程网络计划509.4项目控制性进度计划的编制509.4.1建设项目控制性进度计划509.4.2设计控制性进度计划的编制519.4.3采购控制性进度计划的编制519.4.4项目施工控制性进度计划的编制519.5项目进度计划实施529.5.1进度计划实施的方法529.5.2作业计划的编制529.6项目进度控制529.6.1项目进度控制程序529.6.2设计进度控制529.6.3供应单位的进度计划控制措施529.6.4施工项目进度控制措施529.6.5进度计划的实施记录与检查539.6.6进度报告539.6.7进度计划调整539.7项目进度管理总结539.7.1进度管理总结的依据539.7.2进度计划总结的内容539.7.3进度管理总结的方法53第10章项目质量管理5410.1项目质量管理概述5410.1.1质量及其相关术语5410.1.2项目质量管理概述5410.2项目质量策划5510.2.1质量策划概念（质量策划是在质量方面进行规划的活动。质量计划是质量策划的一种结果。）55100 10.2.2质量计划的作用5510.2.3质量计划的内容5510.2.4质量计划的编制5510.2.5质量计划的编制大纲5510.3工程设计质量控制5610.3.1设计策划5610.3.2设计输入5610.3.3设计活动5610.3.4设计输出5610.3.5设计评审5610.3.6设计验证和设计确认5610.3.7设计变更控制5610.4采购质量控制5610.4.1采购质量控制要点5610.4.2建立合格供货厂商名录5610.4.3采购策划及采购询价文件的编制5610.4.4询价厂商的选择、报价评审和采购合同的签订5610.4.5催交、验证和包装运输5610.4.6现场验收和移交5610.4.7施工劳务人员的采购质量也是质量管理的重点5610.5施工质量控制5710.5.1施工准备阶段的质量控制5710.5.2施工阶段的质量控制5710.5.3施工竣工验收阶段的质量控制5710.6项目试运行、项目完工及服务的质量控制5810.6.1建设项目试运行质量控制5810.6.2项目完工及服务质量控制5810.7质量分析和改进5810.7.1持续改进5810.7.2不合格产品的控制5810.7.3项目实施过程的监视和测量5810.7.4纠正措施5810.7.5预防措施58第11章项目职业健康安全管理5911.1项目职业健康安全管理概述5911.2职业健康安全管理的方针5911.3安全生产的管理体制5911.4安全生产的法律法规和管理制度6011.4.1《建设工程安全生产管理条例》的主要内容6011.4.2安全生产许可证制度6011.4.3意外伤害保险制度6011.4.4建筑施工企业主要负责人，项目负责人，专职安全生产管理人员安全生产考核管理的主要内容6011.4.5《特种作业人员安全技术培训考核管理办法》的主要内容60100 11.4.6安全生产责任制的主要内容6011.4.7安全生产教育培训制度的主要内容6011.5建立职业健康安全管理体系6011.5.1职业健康安全体系的建立和实施6111.6SA8000介绍61第12章项目环境管理6212.1项目环境管理概述6212.2项目环境管理的法律法规6212.3项目环境管理体系的建立6212.3.1建立环境管理体系的步骤6212.3.2确定环境因素6212.3.3污染及其管理6212.4文明施工6312.4.1施工项目现场管理的意义6312.4.2施工项目现场管理的要求6312.4.3施工平面图6312.4.4文明施工要求6312.4.5施工项目现场管理考核64第13章项目成本管理6513.1项目成本管理概述6513.1.1工程项目成本的概念6513.1.2工程项目成本的构成6513.1.3工程项目成本的特点6613.1.4项目成本管理责任体系的构成6613.1.5项目成本管理责任体系的功能6613.1.6加强项目成本管理的基础工作6613.2项目成本计划6613.2.1工程项目成本计划的要求6613.2.2工程项目成本计划的作用6713.2.3工程项目成本计划的类型6713.2.4完善项目成本计划职能的措施6713.3项目成本控制6713.3.1工程项目成本控制的要求6713.3.2工程项目成本的事前预控6713.3.3工程项目成本的运行控制6713.4项目成本核算6813.4.1工程项目成本核算的要求项目成本核算与分析是项目成本管理的重要环节和工作组成，也是项目成本动态控制的重要手段。6813.4.2工程项目成本的核算范围6813.5项目成本分析与考核6813.5.1工程项目成本的偏差分析6813.5.2工程项目成本的变动预测69100 13.5.3工程项目成本报告的编制6913.5.4项目成本管理考评的要求6913.5.6项目成本管理绩效考评的方式与程序70第14章项目资源管理7114.1项目资源概述7114.1.1项目资源管理的概念7114.1.2项目资源管理的内容7114.1.3项目资源管理的作用7114.1.4资源管理的全过程及程序7114.1.5项目资源管理的责任分配7214.2项目资源管理计划7214.2.1编制资源管理计划的目的及依据7214.2.2资源管理计划的内容7214.2.3资源控制程序和责任体系7214.2.4人力资源管理计划7314.2.5材料管理计划7314.2.6机械设备管理计划7314.2.7技术管理计划7314.2.8资金管理计划7314.3项目资源控制7414.3.1资源控制的内容7414.3.2人力资源控制（人力资源的选择、订立劳务分包合同、教育培训和考核等）7414.3.3材料控制7414.3.4机械设备管理控制7414.3.5技术控制7414.3.6资金控制7514.4项目资源管理考核7514.4.1目的：及时反馈信息，提高资金使用价值，持续改进。7514.4.2人力资源绩效考核的特点：过程性与非人为性7514.4.3材料管理评价7514.4.4机械设备管理考核7514.4.5项目技术管理考核7614.4.6做好项目资金分析76第15章项目信息管理7715.1工程项目信息管理基础知识7715.1.1信息概述7715.1.2工程信息的分类7715.1.3工程项目信息的编码设计7815.1.4工程项目信息管理的要求7815.2项目信息管理体系7815.3项目信息管理计划7915.3.1信息需求分析79100 15.3.2信息管理工作流程7915.3.3信息处理要求及方式7915.3.4信息收集制度7915.4项目信息过程管理7915.5计算机在工程项目信息管理中的作用7915.5.1工程项目信息管理中应用计算机的优势7915.5.2工程项目信息管理中计算机应用的阶段划分7915.5.3我国工程信息管理应用中应用计算机的基础工作8015.5.4我国工程项目信息管理中应用计算机的形式8015.6工程资料文档管理8015.7工程项目信息安全8015.7.1信息安全的基本概念8015.7.2项目信息安全要求8015.7.3项目信息安全管理模型8015.7.4项目信息安全控制80第16章项目风险管理8116.1项目风险管理概述8116.1.2工程项目中的风险8116.1.3风险管理的主要工作过程8116.1.4工程项目全过程的风险管理8216.2工程项目风险因素识别8216.2.1项目风险识别的概念8216.2.2风险因素或信息8216.2.3分析工程项目风险因素，确定工程项目的风险结构体系8216.3风险评估8316.3.1风险评估内容8316.3.2编制风险识别和评估报告8416.3.3项目风险识别和评估的基本方法8416.4风险管理计划8416.4.1概述8416.4.2风险应对措施8416.4.3风险管理计划的编制8516.5工程实施中的风险控制85第17章项目沟通管理8617.1项目沟通管理的基本内涵8617.1.1沟通的概念8617.1.2沟通的对象8617.1.3沟通的重要性和作用8617.1.4沟通的要素8617.1.5沟通的途径8617.1.6沟通的复杂性8717.1.7沟通管理的概念87100 17.2项目沟通管理的程序与方法8717.2.1沟通程序8717.2.2沟通的内容8717.2.3沟通的方式、方法8717.2.4沟通的渠道8817.3项目沟通的障碍8817.3.1沟通的障碍8817.3.2沟通障碍的分析及处理8817.3.3有效沟通的技巧8817.4项目的沟通计划与管理8817.4.1沟通计划的内容8817.4.2沟通计划的编制原则8917.4.3沟通计划的编制依据8917.4.4项目沟通信息的分发8917.5项目的冲突8917.5.1冲突的产生与发展8917.5.2冲突的解决89第18章项目收尾管理9018.1项目收尾管理概述9018.1.1项目收尾管理概念9018.1.2项目收尾管理要求9018.2项目竣工收尾9118.2.1项目竣工计划编制与审批9118.2.2项目竣工计划内容与要求9118.2.3项目竣工收尾组织与验收9118.3项目竣工验收9218.3.1项目竣工验收基本概念9218.3.2项目竣工验收一般规律9218.3.3项目竣工验收备案程序9318.3.4项目竣工验收文件档案9418.4项目竣工结算9418.4.1项目竣工结算编制9418.4.2项目竣工结算依据9418.4.3项目竣工结算递交9518.4.4项目竣工移交撤场9518.5项目竣工决算9518.5.1项目竣工决算概述9518.5.2项目竣工决算编制内容9518.5.3项目竣工决算编制程序9618.6项目回访保修9618.6.1项目回访保修制度9618.6.2项目回访工作计划9618.6.3项目回访工作方式96100 18.6.4项目工程质量保修9718.7项目考核评价9718.7.1项目考核评价的一般概念9718.7.2项目考核评价的指标体系9818.7.3项目考核评价基本程序9818.7.4工程项目管理的全面总结98100 建设工程项目管理规范实施手册第1章总论项目管理作为管理科学中一个重要的学科领域，有着极其丰富的内涵，是一项复杂的社会系统工程，具有很强的超前指导性和实用性。1.1项目管理在我国的应用与发展1.1.1背景我国长期以来有大规模建设工程项目管理的实践活动，但是没有上升为系统地建设工程项目管理理论和科学方法。1.1.2引进和实验以建设工程项目为对象的招标承包制自1982年从世行贷款项目开始推广并迅速普及，使建筑业管理体制产生明显的变化；一是任务揽取方式（市场竞争）；二是建筑业企业的责任关系（由上级主管单位变建设单位）；三是建筑业企业经营环境（跨地区、部门，离本部、基地）1.1.3学习借鉴鲁布革工程的项目管理经验鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款，并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程。经验点：1、引入竞争，实行招标投标（最核心）。2、全过程总承包和项目管理。3、管理机构和作业队伍精干灵活，能战斗。4、科学组织施工，讲求综合经济效益。1.1.4项目法施工与工程项目管理项目法施工的内涵：一转换建筑施工企业的经营机制，围绕项目管理进行生产方式的变革和企业内部配套改革；二推行工程管理，在项目上按照建筑产品的特性及其内在规律组织施工。以工程项目管理为核心，继续推进和深化项目管理体制改革，要求围绕建立现代企业制度加强“两制”建设和加快企业“两个转变”。完善项目经理责任制；完善项目成本核算制；从计划经济倒市场经济转变，把经济增长方式从粗放型向集约型转变。100 1.1.5进行持久的、大规模的项目经理培训1.1.6大力推进工程项目管理的规范化《建设工程项目管理规范》1.2我国的建设工程项目管理1.2.1我国建设工程项目管理的特点1、向国际惯例学习2、在改革中发展3、政府大力推进4、教育与培训先导5、学术活动活跃1.2.2促进我国建设工程项目管理科学化、规范化和法制化1、项目管理科学化《规范》2、项目管理规范化“规范化”，“在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重要性事物和概念，通过制定、发布和实施标准（规范、规程、制度等）达到统一，以获得最佳秩序和社会效益”。3、项目管理法制化《建筑法》、《招标投标法》、《合同法》、《环境保护法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》等1.2.3适应市场经济发展的需要1、项目管理是市场经济下工程建设进行科学管理的最佳方式2、建筑市场的运行机制主要表现在施工项目上（建筑市场三大机制：竞争、价格、供求）3、项目管理的全过程始终与建筑市场相联通1.3推行工程项目管理体制改革的基本经验和主要成效1.4我国建设工程项目管理规范化的基本框架体系工程项目的周期：分析决策阶段、规划设计阶段、施工实施阶段、竣工收尾阶段100 1.4.1具有中国特色的建设工程项目管理基本框架体系1、特征：动态原理、优化配置、目标控制、节点考核2、运行机制：总部宏观调控、项目委托管理、专业施工保障、社会力量协调3、组织结构：两层分离、三层关系。管理层与作业层分离；项目层次与企业层次的关系；项目经理与企业法人代表的关系；项目经理部与劳务作业层的关系。4、推行主体：两制建设、三个升级。项目经理责任制和项目成本核算制；技术进步、科学管理升级；总承包管理能力升级；智力结构和资本运营升级。5、基本内容：四控、三管、一协调。进度、质量、成本、安全控制；合同、生产要素、信息管理；组织协调。6、管理目标：四个一。一套新方法；一支新队伍；一代新技术、一批好工程1.4.2与国际惯例接轨欧洲的国际项目管理协会（IPMA）和美国项目管理学会（PMI）九大知识领域，范围管理、沟通管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、采购管理、风险管理和综合管理。1.5编制《规范》的目的为提高建设工程项目管理水平，促进建设工程项目管理的科学化、规范化、制度化、国际化。1.6《规范》适用范围适用于新建、改建、扩建等建设工程有关各方的项目管理。项目：由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。项目的共同特征：1、项目的特定性2、项目具有明确的目标和一定的约束条件3、项目具有特定的生命周期4、项目作为管理的整体性5、项目的不可逆性项目管理：项目管理是指为达到项目目标，对项目的策划（规划、计划）、组织、控制、监督等活动过程进行监控的总称。项目管理的特征：1、特定的程序和管理步骤2、项目管理是以项目经理为中心的管理3、项目管理应使用现代管理方法和技术手段4、应实施动态管理100 1.7工程管理的基本制度建设工程项目管理应坚持以人为本和科学发展观，全面实行项目经理责任制，不断改进和提高项目管理水平，实现可持续发展。项目经理责任制是建设工程项目管理的基本制度。项目管理责任制：企业制定的、以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度。1.8工程项目管理应遵循的法律、法规和标准1.8.1工程项目管理有关的法律、法规和部门规章1、工程项目管理有关的法律2、工程项目管理有关的行政法规3、建设部门规章1.8.2工程建设有关技术标准100 第2章术语2.1术语设置原则2.2建设工程项目和建设工程项目管理2.2.1建设工程项目建设工程项目是为完成依法立项的新建、扩建、改建的各类工程（土木工程、建筑工程及安装工程等）而进行的、有起止日期的、达到规定要求的、一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。项目生命周期：启动阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段2.2.2建设工程项目管理建设工程项目管理（constructionprojectmanagement）指组织运用系统的观点、理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。建设工程项目管理目标系统：1、功能目标：使用、经济、技术、安全、环境2、管理目标：质量、进度、费用、资源、线长、安全3、影响目标；经济、政治、环境、文化、社会、国际2.3项目承发包术语2.3.1项目发包人项目发包人指按招标文件或合同中约定、具有项目发包主体资格和支付合同价款能力的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人。2.3.1项目承包人项目承包人指按合同约定、被发包人接受的具有项目承包主体资格的当事人，以及取得该当事人资格的合法继承人。100 2.3.3建设项目工程项目承包项目承包指受发包人的委托，按照合同约定，对工程项目的策划、勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或分阶段承包的过程。2.3.4建设工程项目分包建设工程项目分包是承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担。2.4项目范围管理项目范围管理指对合同中约定的项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动。项目范围管理主要工作：对项目范围进行归类，并逐级分解至可管理的子项目（工作单元），对子项目加以定义、编码，明确责任人，同时对各级子项目之间的关系进行系统界面分析，形成用树状图或其他方式（如表格）组成的文件。2.5项目管理责任制相关术语2.5.1项目管理组织项目管理组织指实施与参与项目管理工作，且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。2.5.2项目经理责任制指企业制定的、以项目经理为责任主体，确保项目目标实现的责任制度。2.5.3项目经理部（projectmanagementteam）指由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的组织机构。2.5.4项目经理指企业法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人。2.5.5项目管理目标责任书100 指企业的管理层与项目经理部签订的明确项目经理部应达到的成本、质量、工期、安全和环境等管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核评价的依据文件。2.6项目目标管理术语2.6.1项目进度管理指为实现预定的进度目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。2.6.2项目质量管理指为确保工程项目的质量特性满足要求而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。2.6.3项目职业健康安全管理指为使项目实施人员和相关人员规避伤害或影响健康风险而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。项目安全管理指对工作场所内的工作人员和其他人员进行的免除不可接受的损害风险的状态的管理工作。2.6.4项目环境管理指为合理使用和有效保护现场及周边环境进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。2.6.5项目成本管理指为实现项目成本目标所进行的预测、计划、控制、核算、分析和考核等活动。6个依次进行的环节：进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核2.7项目的非目标性管理术语2.7.1项目采购管理指对项目的勘察、设计、施工、资源供应、咨询服务等采购工作进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。2.7.2项目合同管理指对项目合同的编制、签订、实施、变更、索赔和终止等的管理活动。100 2.7.3项目资源管理指对项目所需人力、材料、机具、设备、技术和资金所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等的活动。2.7.4项目信息管理指对项目信息进行的收集、整理、分析、处理、储存和使用等活动。2.7.5项目风险管理指对项目的风险所进行的识别、评估、响应和控制等活动。2.7.6项目沟通管理指对项目内、外部关系的协调及信息交流进行的策划、组织和控制等活动。2.8项目收尾管理指对项目的收尾、试运行、竣工验收、竣工结算、竣工决算、考核评价、回访保修等进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。质量管理体系基础和术语1、质量quality2、要求requirement3、等级grade4、顾客满意customersatisfaction5、能力capability6、体系system7、管理体系managementsystem8、质量管理体系qualitymanagementsystem9、质量方针qualitypolicy10、质量目标qualityobjective11、管理management12、最高管理者topmanagement13、质量管理qualitymanagement14、质量策划qualityplanning15、质量控制qualitycontrol16、质量保证qualityassurance17、质量改进qualityimprovement18、持续改进continualimprovement100 1、有效性effectiveness2、效率efficiency3、组织organization4、组织结构organizationalstructure5、基础设施infrastructure6、工作环境workenvironment7、顾客customer8、供方supplier9、相关方interestedparty10、过程process11、产品product12、项目project13、设计和开发designanddevelopment14、程序procedure15、特性characteristic16、质量特性qualitycharacteristic17、可信性dependability18、可追溯性traceability19、合格conformity20、不合格nonconformity21、缺陷defect22、预防措施preventiveaction23、纠正措施correctiveaction24、纠正correction25、返工rework26、降级regrade27、返修repair28、报废scrap29、让步concession30、偏离许可deviationpermit31、放行release32、信息information33、文件document34、规范specification35、质量手册qualitymanual36、质量计划qualityplan37、记录record38、客观证据objectiveevidence39、检验inspection40、实验test41、验证verification42、确认validation43、鉴定过程qualificationprocess44、评审review100 1、审核audit2、审核方案auditprogramme3、审核准则auditcriteria4、审核证据auditevidence5、审核发现auditfinding6、审核结论auditconclusion7、审核委托方auditclient8、受审核方auditee9、审核员auditor10、审核组auditteam11、技术专家technicalexpert12、能力competence13、测量控制系统measurementcontrolsystem14、测量过程measurementprocess15、计量确认metrologicalconfirmation16、测量设备measuringequipment17、计量特性measuringequipment18、计量职能metrologicalfunction100 第3章项目范围管理3.1项目范围管理的概念3.1.1概述项目范围指为了顺利实现项目的目标，完成项目可交付成果而必须完成的工作。项目范围管理是“对项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动”。3.1.2范围管理的目的目的是通过明确项目系统范围，保证实施过程和最终交付工程的完备性，进而保证项目目标的实现。3.1.3项目范围管理的内容1、项目范围的确定（明确项目的目标和主要可交付成果，确定项目的总体系统范围并形成文件）2、项目结构分析范围的定义是对项目范围进行结构分解（工作结构分解）工作。范围定义的结果是工作分解结构（WBS）以及相关的说明文件。3、实施过程中的范围控制3.1.4范围管理的作用1、范围管理是确定项目的费用、时间和资源计划的前提条件和基准。2、有助于分清项目责任，对项目任务的承担者进行考核和评价。3、项目范围是项目实施控制的依据。3.2项目范围的确定3.2.1项目范围确定的过程1、项目目标的分析2、项目环境的调查与限制条件分析3、项目可交付成果的范围和项目范围确定4、对项目进行结构分解（WBS）工作5、项目单元的定义100 6、项目单元之间界面分析，包括界限的划分与定义、逻辑关系的分析、实施顺序安排。3.2.2项目范围确定的依据1、项目目标定义文件。2、项目范围说明文件。3、环境调查资料。4、项目的其他限制条件和制约因素。5、其他3.2.3确定项目范围的影响因素1、最终可交付成果的结构（不同承包模式，范围确定方式不同）2、合同条款3、因环境制约而产生的活动3.3项目的结构分析3.3.1项目结构分析工作1、项目分解2、工作单元定义3、工作界面分析3.3.2项目的结构分解1、WBS(workbreakdownstructure)项目分解结构既定义了项目的全部工作范围，又描述了项目的系统结构。2、分解的基本思路：以项目目标体系为主导，以工程技术系统范围和项目实施过程为依据，按照一定的规则由上而下，由粗到细地进行。项目结构分解的结果：树型结构图；项目结构分析表3、项目结构分解的思路层次命名：项目、子项目、任务、子任务、工作包等（1）对技术系统的结构分解，即对项目最终可交付成果——工程系统的分解。1）按功能区间分解2）按要素进行分解（2）按项目的实施过程分解1）按照项目的阶段流程分解2）按照专业工作的内容划分3）由于项目过程包括项目管理过程。4、项目结构分解的影响因素100 项目的承发包方式和管理模式对项目的结构分解有很大影响。5、项目分解结构编码设计进行编码设计，建立整个项目统一的编码体系，确定编码规则和方法，并在整个项目中使用。项目的编码一般按照结构分解图，采用“父码+子码”的方法编制。6、项目结构分解的作用工程项目结构分解是项目管理的基础工作，结构分解文件是项目管理的中心文件，是对项目进行观察、设计、计划、目标和责任分解、成本核算、质量控制、信息管理，组织管理的对象。作用：（1）保证项目结构的系统性和完整性。（2）使项目的概况和组成明确、清晰。（3）使工程项目的工期计划、成本和费用估计，并进行资源分配的对象。（4）用于建立项目目标保证体系。（5）对项目进行评价。（6）进行各部门、各专业的协调的手段。7、项目结构分解的基本要求（1）应在各层次上保持项目内容上的完整性。（2）一个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉属于两各上层单元（3）由一个上层单元分解得到的几个下层单元，应有相同的性质。（4）项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性，工作责任小而明确。（5）合理性还体现在：1）分解后的任务应该有可管理的、可度量的、相对独立的可交付成果。2）应注意物流、工作流、资金流、信息流的效率和质量。3）注意功能之间的有机组合和实施工作任务的合理归属。4）符合工程的功能或技术的特殊性5）最低层次项目单元成本、工期不要太大太长。（6）有一定的弹性。（7）适当的详细程度3.3.3项目的系统描述3.3.4项目系统界面分析3.4项目范围控制3.4.1项目范围控制的目的目的：严格按照项目的范围和结构分析文件进行项目的计划和实施控制，保证在预定的项目范围内按照规定的数量完成项目。100 3.4.2工程师的监督3.4.3检查、跟踪与变更管理项目范围管理变更管理应符合下列要求：（1）项目范围变更的影响程度常常取决于作出变更的时间。（2）应有严格的项目范围变更审批程序（3）变更后及时调整项目的实施计划（4）分析项目范围的变更对目标的影响（5）在结束阶段对实施过程和最终交付工程进行全面审核。（6）在结束后，总结经验教训，传递相关信息。100 第4章项目管理规划4.1项目管理规划概述4.1.1项目管理规划的目的和作用（1）目的：确定项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施，以保证项目管理的正常进行和项目成功。（2）作用和必要性1）项目管理规划研究和制定项目管理目标。2）规划实施项目目标管理的组织、程序和方法，落实组织责任。3）项目管理规划相当于相应项目的管理的规范，在项目管理过程中落实执行。4）作为对项目经理部考核的依据之一。4.1.2项目管理规划的种类（1）按项目管理组织分类（单位）（2）按编制目的的不同分类（项目管理规划大纲、项目管理实施规划）（3）按编制项目管理规划的范围分类(局部、全面)4.1.3对相关单位编制项目管理规划的要求4.1.4施工项目管理实施规划与施工组织设计和质量计划的关系大中型项目应单独编制项目管理实施规划；承包人的项目管理实施规划可以用施工组织设计或质量计划代替，但应能满足项目管理规划的要求。4.1.5项目管理范围的确定和工作结构分解目的使确定项目管理对象的范围。项目管理规划是为了解决如何完成合同中规定的组织的责任问题。项目管理规划必须对发包人的招标文件和合同文件完全响应，必须对合同确定的范围和承包人的合同责任作出应答。100 4.2项目管理规划大纲4.2.1项目管理规划大纲的性质和作用（1）项目管理规划大纲的性质项目管理规划大纲是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件。（2）项目管理规划大纲的作用1）对项目全过程规划，为管理提出方向和纲领2）作为承揽业务、编制投标文件的依据3）作为中标后签订合同的依据4）作为编制项目管理实施规划的依据5）建设单位的建设工程项目管理规划还对各相关单位的项目管理和项目管理规划起指导作用。4.2.2项目管理规划大纲的编制依据（1）《规范》的规定依据：可行性研究报告、标准、规范与有关规定；招标文件及有关合同文件；相关市场信息与环境信息。（2）几点说明4.2.3项目管理归大纲的编制程序7步程序：明确项目目标；分析项目环境和条件；收集项目的有关资料和信息；确定项目管理组织模式、结构和职责；明确项目管理内容；编制项目目标计划和资源计划；汇总整理，报送审批。4.2.4项目管理规划大纲的内容13项内容：项目概况；项目范围管理规划；项目管理目标规划；项目管理组织规划；项目成本管理规划；项目进度管理规划；项目质量管理规划；项目职业健康安全与环境管理规划；项目采购与资源管理规划；项目信息管理规划；项目沟通管理规划；项目风险管理规划；项目收尾管理规划。4.3项目管理实施规划4.3.1项目管理实施规划的性质在项目实施前，为指导项目实施而编制。是对规划大纲的细化，应具有操作性。100 4.3.2项目管理实施规划的作用1）执行并细化项目管理规划大纲。2）指导项目的过程管理。3）将项目管理目标责任制落实到项目经理部，形成规划性文件，以便实现组织管理层给予的任务。4）为项目经理指导项目管理提供依据。5）项目管理实施规划是项目管理的重要档案资料，存档后就是可贵的管理储备。4.3.3项目管理实施规划的编制过程和要求（1）编制程序1）进行合同和实施条件分析2）确定项目管理实施规划的目录及框架3）分工编写4）汇总协调5）统一审核6）修改定搞7）报批(2)要求1）在组织管理层领导下由项目经理组织编写，并监督其执行。应体现管理层要求。2）编制应符合合同和项目管理规划大纲的要求。4.3.4项目管理实施规划的编制依据4项：项目管理规划大纲；项目条件和环境分析资料；工程合同及相关文件；同类项目的相关资料。4.3.5项目管理实施规划的编制内容16项内容：项目概况；总体工作计划；组织方案；技术方案；进度计划；质量计划；职业健康安全与环境管理计划；成本计划；资源需求计划；风险管理计划；信息管理计划；项目沟通管理计划；项目收尾管理计划；现场平面布置图；项目目标控制措施；技术经济指标。4.3.6项目管理实施规划的管理（1）项目管理实施规划的管理（2）项目管理实施规划的实施（3）项目管理实施规划总结（PDCA）100 第5章项目管理组织5.1项目管理组织概述5.1.1项目管理组织的含义进行或参与项目管理工作，有明确的职责、权限和相互关系的人及设施的集合，称为组织。5.1.2项目管理组织的作用1、有利于提高项目团队的工作效率2、有利于项目目标分解3、有利于优化资源配置4、有利于项目工作的管理5、有利于项目内外关系的协调5.2项目管理组织设计5.2.1组织设计一般原则1、目标统一性原则2、分工协作原则3、责任对等原则4、指令统一原则5、管理层次与管理跨度适当原则5.2.2项目管理组织机构设置依据1、项目内在联系2、人员配备要求3、制约和限制5.2.3项目管理组织机构设置程序1、确定工程项目的管理目标2、划分项目管理的责任、义务、权利100 3、制作工作任务分配表4、确定工程项目管理流程5、建立规章制度6、设计管理信息系统5.2.4项目管理组织部门划分的基本方法1、按管理职能划分2、按项目结构划分部门5.2.5常见组织实施模式建筑市场的市场体系主要有三方面构成：以发包人为主体的发包体系；以设计、施工、供货方为主体的承建体系；以工程咨询、评估、监理方为主体的咨询体系。1、平行承发包模式2、施工总承包模式3、设计、施工总承包模式4、项目管理公司运作模式5、项目管理模式6、施工联合体与施工合作体模式5.2.6常见的组织结构1、职能组织结构2、线性组织结构3、矩阵组织结构5.3项目经理部5.3.1项目经理部的概念及性质1、项目经理部的概念由项目经理领导，接受职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并加强对现场资源的合理使用和动态管理。2、项目经理部的性质（1）项目经理部的相对独立性（2）项目经理部的综合性（3）项目经理部的临时性100 5.3.2项目经理部的地位和作用1、地位项目经理部是项目管理的中枢，是项目责权利的落脚点。2、作用（1）负责自项目开工到竣工的全过程项目管理（2）为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。（3）完成组织管理层赋予的基本任务5.3.3项目经理部的建立1、建立的原则2、项目经理部建立的步骤3、项目经理部的结构4、项目经理部管理制度的建立（1）作用：贯彻执行相关法律法规标准规程等；规范成员行为（2）制定原则（3）项目经理部管理制度的内容1）项目管理人员岗位责任制度2）项目技术管理制度3）项目质量管理制度4）项目计划、统计与进度管理制度5）项目安全管理制度6）项目成本核算制度7）项目材料、机械设备管理制度8）项目分配及奖励制度9）项目分包及劳务管理制度10）项目组织协调制度11）项目信息管理制度（4）项目经理部管理制度的执行5.3.4项目经理部的运行1、项目经理部的运行机制（岗位责任制）2、项目经理部的工作内容（1）在项目经理领导下制定“项目管理实施规划”及项目管理的各项规章制度。（2）对进入项目的资源和生产要素进行优化配置和动态管理（3）有效控制项目工期、质量、成本和安全等目标（4）协调企业内部、项目内部及项目与外部各系统之间的关系，增进项目有关部门之间的沟通，提高工作效率。（5）对项目目标和管理行为进行分析、考核和评价，并对各类责任制度执行结果实施奖罚。3、项目经理部的动态管理100 5.3.5项目经理部的解体1、解体的必要性2、解体的基本条件（1）工程项目已经竣工验收，已经验收单位确认并形成书面材料。（2）与各分包单位已经结算完毕。（3）已协助组织管理层与发包人签订了“工程质量保修书”。（4）“项目管理目标责任书”已经履行完成，经过审计合格。（5）解体前与管理层办妥各种交接手续。（6）解体前应作好现场清理工作。5.4项目团队建设5.4.1项目团队概念项目团队主要指项目经理及其领导下的项目经理部和各职能管理部门。5.4.2项目团队队组织的意义5.4.3项目经理在项目团队建设中的主导作用5.4.4项目团队建设1、团队形成的阶段（1）形成阶段（2）磨合阶段（3）规范阶段（4）表现阶段（5）休整阶段2、项目团队能力的持续改进方法（1）改善工作环境（2）人员培训与文化管理（3）团队的评价、表彰与奖励（4）反馈与调整100 第6章项目经理责任制6.1项目经理概述6.1.1项目经理的定义项目经理是组织的法定代表人在项目上的一次性授权管理者和责任主体。6.1.2项目经理的分类1、业主的项目经理2、施工单位的项目经理3、设计单位的项目经理4、咨询单位的项目经理5、其他部门的项目经理6.1.3项目经理应具备的素质1、身体健康、精力充沛2、性格坚毅、果断、冷静、乐观、开朗3、要具有管理的基本技能、良好的知识结构4、综合素质较高5、能力全面6.1.4项目经理的地位项目经理是项目管理的直接组织实施者，是工程项目管理的核心和灵魂，在项目管理中起到决定性的作用。（1）合同履约的负责人（2）项目计划的指定和执行的监督人（3）项目组织的指挥员（4）项目协调工作的纽带（5）项目信息的集散中心100 6.1.5项目经理的培养6.2项目经理岗位职业资质管理概述6.2.1项目经理岗位职业资质等级划分6.2.2项目经理岗位职业资质等级标准6.2.3项目经理的岗位职业范围6.2.4项目经理的培训与考核6.2.5项目经理的选聘6.3项目经理的责权利6.3.1项目经理的职责（1）项目管理目标责任书规定的职责（2）主持编制项目项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理。（3）对资源进行动态管理（4）建立各种专业管理体系并组织实施（5）进行授权范围内的利益分配（6）收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收。（7）接受审计，处理项目经理部解体后的善后工作。（8）协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。100 6.3.2项目经理的权利6.3.3项目经理的利益6.4项目经理责任制6.4.1项目经理责任制的定义项目经理责任制是“组织制定的、以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度”。6.4.2项目经理责任制的特点1、对象终一性2、主体直接性3、内容全面性4、责任风险性6.4.3项目经理责任制的作用1、有利于明确责权利效关系2、有利于用经济手段强化法制管理3、规范化、科学化、提高工程质量4、提高经济社会效益，提高生产力6.4.4确立项目经理责任制目标的原则1、实事求是的原则2、兼顾组织、项目经理和职工三者利益的原则3、责、权、利、效统一的原则6.4.5项目经理责任制的主体和重点（1）项目经理责任制的主体是项目经理个人全面负责，项目管理班子集体全员管理。（2）项目经理责任制的重点在于管理。6.4.6落实项目经理责任制的基本条件1、素质100 2、授权3、机制4、组织6.4.7建立和形成以项目经理责任制为核心的项目全过程管理责任体系6.5项目管理目标责任书6.5.1项目管理目标责任书的定义项目管理目标责任书是组织管理层与项目经理部签订的明确项目经理部应达到的成本、质量、进度、安全和环境等管理目标及其承担的责任并作为项目完成后审核评价依据的文件。6.5.2项目管理目标责任书的依据1、项目的合同文件2、组织的项目管理制度3、项目管理规划大纲4、组织的经营方针和目标6.5.3项目管理目标责任书的内容（以规范为准）1、项目管理实施目标2、组织与项目经理部之间的责任、权限和利益的分配。3、项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求4、项目需用资源的提供方式和核算办法5、法定代表人向项目经理委托的特殊事项6、项目经理部应承担的风险7、项目管理目标评价的原则、内容和方法8、对项目经理部进行奖惩的依据、标准和办法9、项目经理解职和项目经理部解体的条件和办法6.5.4确定项目管理目标的原则6.5.5项目管理目标责任书的作用项目目标责任书在项目管理中起着决定性和指导性的作用。100 6.5.6项目目标责任书的签订6.5.7项目目标管理责任书的实施100 第7章项目合同管理7.1项目合同管理概述7.1.1合同在工程项目中的作用合同作为工程项目运作的基础和工具，在工程项目的实施过程中具有重要作用。（1）合同分配着工程任务，项目目标和计划的落实是通过合同来实现的。（2）合同确定了项目的组织关系（3）合同作为工程项目任务委托和承接的法律依据，是工程过程中双方的最高行为准则。（4）合同将工程所涉及到的分工协作关系联系起来，协调并统一工程各参加者的行为。（5）合同是工程中双方争执解决的依据。7.1.2合同管理的重要性原因：（1）在现代工程项目中合同已越来越复杂。（2）由于合同将工期、成本、质量目标统一起来，划分各方面的责任和权力，所以在项目管理中合同管理居于核心地位。（3）严格的合同管理是国际工程管理惯例。7.1.3工程合同管理组织7.1.4工程项目合同管理工作过程合同管理的目标是通过合同的策划、签订、合同实施控制等工作，全面完成合同责任，保证建设工程项目目标和企业目标的实现。7.1.5工程项目合同管理的要求（1）任何工程项目都有一个完整的合同系统。（2）合同管理是建设工程项目管理的核心。（3）合同管理要处理好项目相关各方的经济关系，符合项目的实施战略和企业的经营战略。100 7.2合同策划7.2.1工程合同策划的内容合同策划的目的是通过合同运作项目，保证项目目标的实现。1、工程项目的合同体系策划这是由工程项目的分解结构（WBS）和业主所采用的承发包模式决定的2、合同种类的选择（1）单价合同（2）总价合同（3）成本加酬金合同（4）目标合同（固定总价合同和成本加酬金合同的结合和改进形式）3、招标方式选择（1）公开招标（2）议标（3）选择性竞争招标（邀请招标）4、合同条件的选择合同条件是合同文件中最重要的部分。（1）合同条件应该与双方的管理水平相配套（2）选用双方都熟悉的标准的合同条件（3）合同条件的使用应注意到其他方面的制约5、合同风险策划（1）工程项目风险分析1）环境的风险2）工程的技术和实施方案的风险3）组织成员资信和能力风险4）预测、决策、计划和实施控制中出现的问题（2）通过合同进行合理的风险分配6、重要的合同条款的确定按照承发包方式和管理模式，确定合同的主要条款内容（1）适用于合同关系的法律，以及合同争执仲裁的地点、程序等（2）付款方式（3）合同价格的调整条件、范围、调整方法。（4）对承包商的激励措施（5）设计合同条款，通过合同保证对工程的控制权力，并形成一个完整的控制体系（控制内容、控制过程、违约处置）（6）相应的合同措施7.2.2工程合同策划的过程（1）进行项目的总目标和战略分析（2）设计和实施计划100 （3）项目结构分解（4）确定项目的实施策略（5）业主项目管理模式的选择（6）项目承发包策划（7）进行与具体合同相关的策划（8）项目管理工作过程策划（9）招标文件和合同文件的起草7.2.3合同策划的重要性7.2.4合同策划的要求和依据7.3合同评审7.3.1概况7.3.2合同评审的方法（1）合法性分析（2）完备性分析（3）合同双方责任、权益确认（4）合同风险评价（5）工程（产品）要求评审7.3.3承包商合同风险的对策（1）采取回避策略（2）在报价中考虑（3）通过谈判，完善合同条文，双方合理分担风险（4）购买保险（5）采取技术、经济和组织的措施100 7.3.4合同审查表7.4项目合同实施计划7.4.1概述重点突出：总体策略；总体安排；工程分包策划；合同实施保证体系7.4.2合同实施总体策略7.4.3分包策划7.4.4合同实施保证体系7.5合同实施控制7.5.1合同交底工作7.5.2合同实施监督7.5.3合同跟踪7.5.4合同实施诊断7.5.5调整措施选择7.5.6合同变更管理（1）合同变更范围1）合同条款变更2）工程变更3）合同主体的变更（2）合同变更的处理要求100 （3）合同变更程序和申请7.6索赔管理7.6.1概述7.6.2索赔工作内容（1）预测、寻找和发现索赔机会（2）收集索赔的证据和理由（3）提出索赔意向和报告7.6.3反索赔（1）制定反索赔的策略和计划（2）合同总体分析、事态调查（3）合同签订和实施过程（4）分析评价索赔报告（5）作反索赔报告（6）争执解决7.7合同终止和后评价（1）签订情况的评价（2）执行情况评价（3）合同管理工作评价（4）对本项目由重大影响的合同条款的评价100 第8章项目采购管理8.1项目采购管理概述8.1.1项目采购管理的定义1、采购包含以不同方式通过努力从系统外部获得货物、工程和服务的整个采办过程。项目采购管理就是针对这一过程而实施的管理。项目采购管理是对项目的勘察、设计、施工、资源供应、咨询服务等采购工作进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。2、项目采购的内容：货物；工程；服务3、项目采购当事人4、项目采购人的职能：编制采购文件；编制采购管理制度；编制采购管理工作程序8.1.2项目采购管理的作用8.2项目采购计划8.2.1采购计划的定义8.2.2采购计划的编制依据（1）项目合同（2）设计文件（3）采购管理制度（4）项目管理实施规划（含进度计划）（5）工程材料需要或备料计划8.2.3采购计划的内容8.2.4制定采购计划的工具和技术8.2.5采购计划编制的结果采购计划编制完成后就会形成采购管理计划和采购工作说明书。100 8.3项目采购控制8.3.1项目采购方式1、招标采购（1）招标采购的范围（2）招标采购方式分类（3）招标采购的程序1）刊登采购公告2）资格预审3）编制招标文件招标文件一般格式和内容第一卷商务条款第一章投标邀请书第二章投标人须知第三章投资资料表第四章合同通用条件第五章合同专用条件第二卷技术规范第六章技术规范第三卷投标文件第七章投标书、投标书附录和投标保函的格式第八章工程量清单与报价表第九章协议书格式、履约保函格式、预付款保函格式第十章辅助资料表第四卷图样第十一章图样4）刊登具体招标通告通告内容：①借款国名称②项目名称③采购内容（包括工程地点、规模、货物名称、数量）④资源来源⑤交货时间或竣工工期⑥对合格货源国的要求⑦发售招标文件的单位名称、地址以及文件售价⑧投标截止日期和地点的规定⑨投标保证金的金额要求⑩开标日期、时间、地点5）发售招标文件6）招标7）开标8）评标（评标唯一的依据是招标文件）100 9）授标（发出中标通知书）10）签订合同2、非招标采购（询价采购、直接采购和自营工程等）8.3.2采购合同管理8.4货物采购8.4.1货物采购含义8.4.2货物采购计划的编制8.4.3货物采购方式（招标、询价、直接采购）8.4.4货物采购的招标工作8.4.5货物采购合同8.4.6货物采购的运输和保管100 第9章项目进度管理9.1项目进度管理的概述9.1.1项目进度管理的概念项目进度管理：为实现预定的进度目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。9.1.2项目进度管理目标项目进度管理目标随组织的任务的不同而相区别。项目进度管理目标应按项目实施过程、专业、阶段或实施周期进行分解。9.1.3项目进度管理的程序（1）制定进度计划（2）进行进度计划交底，落实责任（3）实施进度计划，在实施中进行跟踪检查，对存在的问题分析原因并纠正偏差，必要时对进度计划进行调整（4）编制进度报告，报送组织的管理部门（PDCA）9.1.4项目进度计划编制依据依据有：合同、项目管理规划文件、资源条件、内部与外部约束条件。9.1.5项目进度计划的种类1、项目进度计划按项目组织分类（不同单位）2、项目进度计划按功能分类（控制性；实施性）3、项目进度计划按对象分类9.1.6项目进度计划的内容内容：编制说明；进度计划表；资源需要量及供应平衡表。其中进度计划表最重要。100 9.1.7编制进度计划的步骤步骤：确定进度计划目标、性质和使用者；进行工作分解；收集编制依据；确定工作的起止时间和里程碑；处理各工作之间的衔接关系；编制进度表；编制进度说明书；编制资源需要量及供应平衡表；报有关部门批准。9.1.8编制进度计划的方法文字说明、里程碑表、工作量表、横道计划、网络计划、曲线图计划等9.2流水作业进度计划9.2.1流水作业概述1、实质是连续作业和均衡作业2、组织流水作业的条件（1）项目分解为若干作业过程，分别由固定的专业工作队实施。（2）项目划分为劳动量大致相等的流水段（区）。（3）确定各工作队的各段工作持续时间。（流水节拍）（4）必要的机具。（5）各作业过程的时间适当搭接。3、组织流水作业的效果（1）节省时间（2）实现均衡、有节奏的作业（3）提高劳动生产率4、流水参数（1）工艺参数（指一组流水中作业过程的个数）（2）空间参数（指单体工程划分的流水段或群体工程划分的流水区的个数）（3）时间参数①流水节拍（指在组织流水作业时，某个工作队在一个流水段上的流水时间。）t=Q/(RS)=P/Rt:流水节拍Q：一个流水段的工程量R：产量定额（单位时间完成的工程量）P：劳动量或台班量②流水步距（指两个相邻的工作队进入流水作业的时间间隔K表示）流水步距的数量取决于参加流水的作业过程数。如果作业过程数为n个，责流水步距的总数为n-1个。③工期指从第一个工作队投入流水作业开始，到最后一个工作队完成最后一个作业过程的最后一段工作、退出流水作业为止的整个延续时间。100 9.2.2等节奏流水作业1、等节奏流水作业的特点流水速度相等，即流水节拍相等。2、等节奏流水作业工期计算3、等节奏流水作业计划图的绘制9.2.3异节奏流水作业1、异节奏流水作业的特点保持同一作业过程各流水段的流水节拍相等2、成倍节拍流水作业计划的编制原理将各作业过程的流水节拍都被最大公约数（常数）相除，除得的商数便是该作业过程投入得工作队数，由各队分工承担不同流水段得任务，并按该常数作为流水步距进行专业队得流水作业。3、流水作业图的绘制9.2.4无节奏流水作业9.3工程网络计划9.3.1网络计划的应用程序应用程序包括7个阶段17个步骤1、准备阶段（1）确定网络计划目标（2）调查研究（3）编制施工方案2、绘制网络图阶段（1）项目分解（2）逻辑关系分析（3）编制网络图3、时间参数计算与确定关键路线阶段（1）计算工作持续时间（2）计算其他时间参数（3）确定关键线路4、编制可行网络计划阶段（1）检查与调整（2）绘图并形成可行网络计划5、优化并绘制正式网络计划阶段100 （1）优化（2）绘制正式网络计划6、实施、调整与控制阶段（1）实施（2）检查和数据采集（3）控制和调整7、结束阶段：进行总结分析9.3.2网络图基本符号箭线、节点9.3.3网络图绘图规则和编号规则9.3.4网络计划时间参数计算9.3.5关键工作和关键线路的判别双代号网络计划的关键线路是总时差最小的工作。关键工作相连而形成的通路就是关键线路。9.3.6双代号时标网络计划自终点节点至起点节点逆箭线方向观察，凡步出现波线的通路，就是关键线路。9.3.7单体工程网络计划9.3.8群体工程网络计划9.4项目控制性进度计划的编制9.4.1建设项目控制性进度计划建设单位应编制工程建设项目前期工作计划、总进度计划和年度计划1、前期工作计划包括：项目建议书、可行性研究两个阶段。2、建设项目总进度计划（1）文字说明：项目概况、特点；安排进度原则和依据；投资来源；里程碑事件时间目标等；100 （2）工程项目一览表（3）建设项目总进度表（4）投资计划按年度分配表（5）建设项目进度平衡表3、建设项目年度计划文字和表格9.4.2设计控制性进度计划的编制1、计划内容编制设计总进度计划表；设计准备工作及各阶段设计编制进度控制计划2、设计控制性计划的编制依据（1）合同文件（2）项目的有关批准文件（3）项目进度计划（4）项目特征及规模（5）设计法规及政策（6）企业的管理体系9.4.3采购控制性进度计划的编制9.4.4项目施工控制性进度计划的编制项目施工控制性进度计划主要是施工总进度计划1、施工总进度计划的作用（1）确定总进度目标（2）进行总进度目标分解，确定里程碑事件的进度目标。（3）形成建设项目的进度计划系统。（4）作为编制单体工程进度计划编制的依据。（5）作为编制各种支持性计划的依据。2、施工总进度计划编制的依据包括：项目范围说明书；施工合同；施工部署与主要施工方案；施工机械设备计划；预制加工品计划；资金供应计划等。3、施工总进度计划的内容包括：编制说明；施工总进度计划表；分期分批施工工程的开工日期、完工日期；工期一览表；资源需要量及供应平衡表。100 9.5项目进度计划实施9.5.1进度计划实施的方法1、进度计划交底与落实责任2、制定计划实施方案9.5.2作业计划的编制1、设计的作业计划2、月（旬、周）进度计划3、施工任务书的使用9.5.3实施进度计划的过程中应进行的工作6项工作：跟踪检查；收集实际数据；将实际数据与进度计划进行对比；分析计划执行情况；对产生的进度变化采取相应措施进行纠正或调整计划；检查措施的执行情况；与有关单位和部门及时沟通进度计划的变更。9.6项目进度控制9.6.1项目进度控制程序9.6.2设计进度控制1、设计控制的意义对施工进度、设备和材料供应进度有很大影响。2、设计进度控制的关键点（1）初步设计及技术设计文件的提交时间（2）关键设备和材料请购文件的提交时间（3）施工图设计文件的提交时间（4）各专业设计的进度协调（5）设计进度与施工进度协调（6）设计总时间3、设计进度控制措施9.6.3供应单位的进度计划控制措施9.6.4施工项目进度控制措施（1）建立进度管理组织体系，抓好进度控制各环节。100 （2）编制施工准备计划，努力控制施工准备工作进度。（3）按施工总进度计划和作业计划实施，落实进度控制责任。（4）召开好各种进度协调会议，搞好进度组织协调。（5）严格履行合同中有关进度的约定，实现合同目标。（6）加强风险管理，在进度风险分析的基础上采取风险管理措施，减少进度失控的风险。（7）重视信息技术在进度控制中的作用，促进信息快速交流，提高沟通效率。（8）加强进度记录和跟踪检查，不断纠正进度偏差。（9）适时对进度计划进行科学调整，动态提供进度控制新目标。（10）密切各单位关系，畅通沟通渠道，搞好协作。9.6.5进度计划的实施记录与检查1、用实施记录检查2、利用横道图检查3、利用网络图检查4、利用香蕉曲线进行检查9.6.6进度报告1、概述2、进度报告等级3个级别：项目概要级、项目管理级、业务管理级3、进度报告的种类：按目的分类、按阶段分类、按周期分类、按用途分类4、进度报告的内容：目的、报告对象、进度具体情况、报告编写人9.6.7进度计划调整9.7项目进度管理总结9.7.1进度管理总结的依据依据：进度计划；进度计划执行的实际记录；进度计划检查结果；进度计划的调整资料。9.7.2进度计划总结的内容9.7.3进度管理总结的方法100 第10章项目质量管理10.1项目质量管理概述10.1.1质量及其相关术语1、质量（一组固有特性满足要求的程度）2、质量管理质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。质量方面的指挥和控制活动，通常包括指定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。质量方针：由组织的最好管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向质量目标：在质量方面所追求的目的质量控制：质量管理的一部分，致力于满足质量要求3、质量管理体系质量管理体系：在质量方面指挥和控制组织的管理体系。体系：若干有关事物互相联系、互相制约而构成的有机整体。10.1.2项目质量管理概述1、建设工程项目质量包括建设工程产品实体和服务这两类特殊产品的质量。2、项目质量管理原则（ISO9000标准的八大质量管理原则）（1）以顾客为关注焦点：组织依存于其顾客。因此组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客并争取超越顾客期望。（2）领导作用：领导者确立本组织统一的宗旨和方向。他们应该创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。（3）全员参与：各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织获益。（4）过程方法：将相关的活动和资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。（5）管理的系统方法：识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程，有助于组织实现其目标的效率和有效性。（6）持续改进：组织总体业绩的持续改进应是组织的一个永恒的目标。（7）基于事实的决策方法：有效决策是建立在数据和信息分析基础上。（8）互利的供方关系：组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。3、项目质量管理的主要内容（1）识别相关过程，确定管理及控制对象。（2）规定管理及控制标准。（3）制定具体的管理及控制方法。（4）提供相应资源。（5）明确所采用的检查和实验方法。（6）按照规定的检查和检验方法进行实际检查和检验。100 （7）分析检查结果和实测数据，对照标准查找原因，采取措施实施改进。10.2项目质量策划10.2.1质量策划概念（质量策划是在质量方面进行规划的活动。质量计划是质量策划的一种结果。）10.2.2质量计划的作用10.2.3质量计划的内容内容有：质量目标和要求；质量管理组织和职责；所需要的过程、文件和资源的要求；产品（或过程）所要求的验证、确认、监视、检验和实验活动，以及接收准则；必要的记录；所采取的措施。10.2.4质量计划的编制10.2.5质量计划的编制大纲（1）适用范围（2）编制依据（3）项目概况（4）项目质量管理体系策划（5）项目质量方针和目标（6）项目组织机构、质量职责和权限（7）文件和资料及记录的控制（8）项目管理（9）工程设计（10）采购（11）施工（12）试运行（13）项目完工和服务（14）测量、分析和改进（15）附件100 10.3工程设计质量控制10.3.1设计策划10.3.2设计输入10.3.3设计活动10.3.4设计输出10.3.5设计评审10.3.6设计验证和设计确认10.3.7设计变更控制10.4采购质量控制10.4.1采购质量控制要点10.4.2建立合格供货厂商名录10.4.3采购策划及采购询价文件的编制10.4.4询价厂商的选择、报价评审和采购合同的签订10.4.5催交、验证和包装运输10.4.6现场验收和移交10.4.7施工劳务人员的采购质量也是质量管理的重点100 10.5施工质量控制10.5.1施工准备阶段的质量控制10.5.2施工阶段的质量控制1、技术交底2、测量控制3、材料控制4、机械设备控制5、计量控制6、工序控制7、特殊和关键过程控制8、工程变更控制9、成品保护10.5.3施工竣工验收阶段的质量控制1、施工最终质量检验和试验涉及安全和使用功能的分部工程应进行检验资料的复查；对主要使用功能还须进行抽查；观感质量检查。2、施工技术资料的整理（1）工程项目开工报告（2）工程项目竣工报告（3）图纸会审和设计交底记录（4）设计变更通知单（5）技术变更核定单（6）工程质量事故发生后调查和处理资料（7）水准点位置、定位测量记录、沉降及位移观测记录（8）材料、设备、构件的质量合格证明资料（9）试验、检验报告（10）隐蔽工程验收记录及施工日志（11）竣工图（12）质量验收评定资料（13）工程竣工验收资料3、施工竣工文件的编制和移交准备4、成品保护5、撤离计划100 10.6项目试运行、项目完工及服务的质量控制10.6.1建设项目试运行质量控制一般包括试运行准备、试运行计划、人员培训、试运行过程指导和服务等10.6.2项目完工及服务质量控制10.7质量分析和改进10.7.1持续改进持续改进是旨在持续增强质量管理的改进能力10.7.2不合格产品的控制不合格是指未满足要求。缺陷是指未满足与预期或规定用途有关的要求。要求是指明士的、习惯上隐含的或必须履行的要求或期望。对不合格产品采取的措施或方案：（1）修补处理（2）返工处理（3）限制使用（4）不作处理10.7.3项目实施过程的监视和测量10.7.4纠正措施10.7.5预防措施100 第11章项目职业健康安全管理11.1项目职业健康安全管理概述安全第一，预防为主三个同时和四个不放过三同：安全生产与经济建设、企业深化改革、技术改革要同步策划、同步发展、同步实施四不：事故原因不清不放过；员工和事故责任者受不到教育不放过；事故隐患不整改不放过；事故责任人不处理不放过。安全是指免除了不可接受的损失风险的状态。不可接受的风险是指超出了法规的要求；超出了组织的方针、目标和规定的其他要求；超出了人们普遍接受程度的要求。风险是某一特定危险情况发生的可能性和后果的组合。事件是导致或可能导致事故的情况。事故是造成死亡、疾病、伤害、损坏或其他损失的意外情况。职业健康安全是指影响工作场所内员工、临时工作人员、合同方人员、访问者和其他人员健康和安全的条件和因素。危险源是可能导致伤害或疾病、财产损失、工作环境破坏或这些情况组合的根源或状态。相关方是与组织有关的职业健康安全绩效有关的或受其影响的个人或团体。组织是职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施。11.2职业健康安全管理的方针方针：安全第一，预防为主11.3安全生产的管理体制安全生产管理体制：企业负责、行业管理、国家监督、劳动者遵章守纪100 11.4安全生产的法律法规和管理制度11.4.1《建设工程安全生产管理条例》的主要内容11.4.2安全生产许可证制度11.4.3意外伤害保险制度11.4.4建筑施工企业主要负责人，项目负责人，专职安全生产管理人员安全生产考核管理的主要内容1、三类人员（施工企业主要负责人、项目负责人、专职安全生产管理人员）2、三类人员考核任职的主要规定（1）考核的依据《安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》、《安全生产许可证条例》等法律法规（2）考核范围（3）三类人员考核的管理工作及相关要求3、三类人员安全生产考核要点（知识考核、能力考核）11.4.5《特种作业人员安全技术培训考核管理办法》的主要内容特征作业人员：电工作业；金属焊接切割作业；起重机械（含电梯）作业；企业内机动车辆驾驶；登高架设作业；锅炉作业（含水质化验）；压力容器操作；制冷作业；爆破作业；矿山通风作业（含瓦斯检验）；矿山排水作业（含尾矿坝作业）11.4.6安全生产责任制的主要内容11.4.7安全生产教育培训制度的主要内容1、培训时间2、教育和培训的形式与内容3、安全教育和培训的形式4、培训效果检查11.5建立职业健康安全管理体系职业健康安全管理体系（OccupationalHealthandSafetyManagementsystem简称OHSMS）100 职业健康安全管理体系的模式分为五个过程：即职业健康安全方针、策划、实施和运行、检查与纠正以及管理评审。11.5.1职业健康安全体系的建立和实施11.6SA8000介绍100 第12章项目环境管理12.1项目环境管理概述环境是指企业运行活动的外部存在，包括空气、水、土地、自然资源、植物、动物、人、以及他们之间的项目关系。环境因素是指企业的活动、产品或服务能与环境发生相互作用的要素。环境影响是指企业的活动、产品或服务给环境造成的有害的或有益的影响。12.2项目环境管理的法律法规12.3项目环境管理体系的建立12.3.1建立环境管理体系的步骤12.3.2确定环境因素12.3.3污染及其管理1、建筑施工的污染种类和防止措施（1）大气污染避免使用有害有毒材料；设置装置。（2）空气污染（3）办公室复印机安置在通风良好的地点，并配置排风机（4）水污染采取技术措施（5）土壤污染洗车池；油料统一处理；禁止有毒有害的废气物作土方回填（6）噪声污染选择效噪声设备；对噪声机械采取控制措施2、噪声测量方法3、防止环境污染的方法（1）噪声选择噪声小机械；采取控制措施（2）要爆破的需申请“爆破物品使用许可证”（3）光污染尽量减少照向居民（4）垃圾污染定点放，随时清理；高空可用密封圆筒传输；车辆要有防飞扬、洒落或流溢措施。（5）厕所高层设立楼内厕所；密封严实，通风良好（6）资源浪费水、电；材料；绿化；（7）不能控制的报批（8）污染是风险应急措施计划100 12.4文明施工12.4.1施工项目现场管理的意义12.4.2施工项目现场管理的要求建设工程所指的现场是指用于该项目的施工活动，经有关部门批准占用的场地。12.4.3施工平面图施工平面图的内容应包括：（1）建筑现场的红线，可临时占用的地区，场外和场内交通道路，现场主要入口和次要入口，现场临时供水供电的入口位置。（2）测量放线的标桩、现场的地面大致标高。（3）现场已建并在施工期内保留的建筑物、地上或地下的管道和线路；拟建的地上建筑物、构筑物。（4）现场主要施工机械的位置。塔式起重机有效工作范围。（5）材料、构件和半成品的堆场（6）生产、生活用的临时设施。（7）消防入口、消防道路和消火栓的位置。（8）平面图比例，采用的图例、方向、风向和主导风向标记。12.4.4文明施工要求要求包括：现场围挡、封闭管理、施工场地、材料堆放、现场住宿、现场防火、治安综合治理、施工现场标牌、生活设施、保健急救、社区服务等现场围挡要求：在市区主要路段工地周围设置高于2.5m的围挡，一般路段围挡不得低于1.8m.。封闭管理要求：有大门，设置门卫，建立门卫制度。进入现场佩带工作卡。门口设置企业标志。主要入口应有下列标牌：（1）工程概况（2）安全纪律牌（3）防火须知牌（4）安全无重大事故牌（5）安全生产、文明施工牌（6）施工总平面图（7）项目经理部组织架构及主要管理人员名单图施工场地要求：地面硬化处理，道路畅通，有排水设施，有防止泥浆、污水、废水外流或堵塞下水道和排水河道的措施。现场不得有积水，可设置吸烟区，布置绿化。堆场要求：材料、构件、料具按施工总平面图布局堆放。易爆易燃物品要分类存放。材料码放整齐，挂牌写明名称、品种、规格等。做到工完场清。现场住宿：作业区和办公、生活区要明显划分。100 施工现场标牌：大门口挂五牌一图，现场应有安全标语，设立宣传栏、读报栏、黑板报等。生活设施：建立现场卫生责任制。医疗急救：现场应开展卫生防病宣传教育，准备必要的医疗设施，配备经过培训的急救人员，有急救措施、急救器材和保健医药箱。办公室显著位置张贴急救车和有关医院电话号码，根据需要制定防暑降温措施，进行消毒、防病工作。现场保健防疫重点是食堂管理和环境卫生。社区服务：建立施工不扰民措施。现场不得焚烧有度、有害物质。有防噪音防粉尘措施。夜间施工应经有关部门批准。文明施工：各地不同12.4.5施工项目现场管理考核1、考核目的（发现问题、总结经验）2、考核内容大致分为：器材管理、卫生管理、生活管理、现场平面管理、有的还包括质量管理。3、考核办法：各地各企业不同100 第13章项目成本管理13.1项目成本管理概述13.1.1工程项目成本的概念费用控制泛指工程项目的成本控制、造价控制或投资控制。成本或产品成本：产品价值一部分的货币表现。包括生产过程重所消耗生产资料的价值和劳动者的劳动报酬。13.1.2工程项目成本的构成1、直接工程费用（1）人工费（2）材料费（3）施工机械使用费2、措施费（1）环境保护费（2）文明施工费（3）安全施工费（4）临时设施费（5）夜间施工费（6）二次搬运费（7）大型机械安拆及场外运输费（8）模板及支架费（9）脚手架费（10）已完工程及设备保护费（11）施工排水及降水费3、规费（1）工程排污费（2）工程定额测定费（3）社会保障费（4）住房公积金（5）危险作业意外伤害保险费4、组织管理费（1）管理人员工资（2）办公费（3）差旅交通费（4）固定资产使用费（5）工具用具使用费100 （6）劳动保险费（7）工会经费（8）职工教育经费（9）财产保险费用（10）财务费（11）税金（12）其他13.1.3工程项目成本的特点1、事前控制性2、投入复杂性3、核算困难大4、信息不对称13.1.4项目成本管理责任体系的构成组织体系是由组织架构、管理制度及其运行机制构成的一种系统模式。13.1.5项目成本管理责任体系的功能在项目承包阶段与项目实施全过程发挥成本管理的作用13.1.6加强项目成本管理的基础工作最重要的工作是建立项目成本管理责任体系13.2项目成本计划项目成本计划编制依据：合同文件、项目管理实施规划、可研报告和相关设计文件、市场价格信息、相关定额、类似项目的成本资料。13.2.1工程项目成本计划的要求1、编制应有明确的依据2、项目成本计划的编制应有明确的责任部门和工作方法3、工程项目成本计划应有具体指标100 13.2.2工程项目成本计划的作用1、支持工程项目成本目标决策2、促进工程项目实施方案优化3、实行工程项目成本事前预控4、为工程项目实施过程提供成本控制依据13.2.3工程项目成本计划的类型1、竞争性计划成本2、指导性计划成本3、实施性计划成本13.2.4完善项目成本计划职能的措施1、增强项目成本目标的策划环节2、增强项目计划成本的审批环节3、增强项目成本计划的落实环节13.3项目成本控制项目经理部应依据以下资料进行成本控制：合同文件、成本计划、进度计划、工程变更与索赔资料13.3.1工程项目成本控制的要求项目成本控制的依据、程序、适用方法三方面对项目成本控制提出了全过程、动态和科学控制的要求。13.3.2工程项目成本的事前预控1、工程投标承包阶段，估算成本的控制2、选派项目经理阶段，责任目标成本的预控3、全面施工准备阶段，施工计划成本的预控13.3.3工程项目成本的运行控制设计阶段是投资控制的中心关节。施工阶段是控制工程项目成本发生的主要阶段。施工阶段成本控制：1、人工费控制100 2、材料费控制3、机械设备费用控制4、施工管理费的控制5、临时设施费用控制6、施工分包费用的控制7、工程变更的控制8、施工索赔管理13.4项目成本核算13.4.1工程项目成本核算的要求项目成本核算与分析是项目成本管理的重要环节和工作组成，也是项目成本动态控制的重要手段。核算的基本功能是将日常各活动所形成的资料，通过归集整理计算出已完工程或已完施工相对应的实际成本，进而与计划成本进行比较，揭示偏差，分析原因，制定有效措施纠正，使项目处于受控状态。13.4.2工程项目成本的核算范围核算范围就是施工合同所界定的施工任务范围内，作为施工项目经理的责任目标成本。1、直接费成本核算（1）人工（2）材料（3）周转材料费核算（4）结构件费核算（5）机械使用费核算（6）其他直接费核算2、间接费成本核算3、分包费成本核算13.5项目成本分析与考核13.5.1工程项目成本的偏差分析1、成本偏差的性质与数量分析（1）计划偏差即计划成本与预算成本相比较的差额，反映了成本的事前控制的状况。计划偏差=计划成本—预算成本预算成本（施工图预算成本、投标书合同预算成本和项目管理责任制目标成本三各层次的预算成本）计划成本（现场目标成本，即施工预算）（2）实际偏差100 即实际成本与计划成本相比较的差额，反映施工项目实际成本控制的效果和业绩。实际偏差=实际成本—计划成本分析目的，在于检查计划成本的执行情况2、成本偏差的构成与影响分析3、成本偏差的要素与原因分析（1）人工费偏差（2）材料费偏差（3）机械使用费偏差（4）施工间接费偏差原因：客观的、主观的分析：因果分析法、因素分析法、ABC分类法、相关分析法、层次分析法等13.5.2工程项目成本的变动预测1、挣得值法得原理及其应用挣得值法（又称赢得值法）实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异得方法，所以也被称为偏差分析法。BCWS（budgetedcostofworkscheduled）控制性计划的累计预算成本曲线BCWP（budgetedcostofworkperformed）执行计划的累计预算成本曲线BCWP也反映施工累计成本是项目进展时间的函数，为执行计划的计划成本累计值而非实际值ACWP（actualcostofworkperformed）已完工作实际成本1）实际进度偏差SV（schedulevariance）variance不一致、变化SV=BCWP-BCWS2）实际成本偏差CV(costvariance)CV=BCWP-ACWP3)进度实施指数SPI(scheduleperformanceindex)SPI=BCWP/BCWS4)成本施工指数CPI(costperformanceindex)CPI=BCWP/ACWP2、施工项目竣工总成本预测项目竣工总成本预测值（EAC）（1）EAC=目前的实际成本+（项目剩余部分的计划成本×实际执行情况系数）（2）EAC=目前的实际成本加上所有剩余工作的新估算成本（3）EAC=目前的实际成本加上项目剩余部分的预算成本13.5.3工程项目成本报告的编制项目经理部应在跟踪核算分析的基础上，编制月度（或周、日）项目成本报告，上报组织成本主管部门进行指导检查和考核。100 13.5.4项目成本管理考评的要求13.5.5项目成本管理绩效考评的内容与依据1、项目成本管理绩效考评的内容（1）项目经理责任目标成本完成的情况。（2）项目经理部计划成本目标的完成情况。（3）工程进度款结算、竣工结算及工程款的回收情况。（4）项目经理部对企业所提出的项目成本管理的各项技术组织措施贯彻执行情况及其效果。在增收节支、克服浪费等方面的具体贡献。（5）成本失控、效益流失、财务纪律等方面存在的问题。（6）是否正确处理项目成本管理与项目其他目标管理的关系。2、项目成本管理绩效考评的依据（1）项目施工合同或工程总承包合同。（2）项目经理责任书（3）项目管理实施规划及项目施工组织设计文件（4）项目成本计划文件（5）项目成本核算资料与成本报告文件13.5.6项目成本管理绩效考评的方式与程序1、方式阶段性、终结性（当事人自评、组织考评）2、程序（1）发考评通知（2）提出自评报告（3）签发自评报告，交送相关职能部门和人员进行审阅评议。（4）及时进行项目审计，对项目整体的综合效益做出评估。（5）召开考评会议，进行集体评价与审查并形成考评结论。100 第14章项目资源管理14.1项目资源概述14.1.1项目资源管理的概念项目资源是对项目中使用的人力资源、材料、机械设备、技术、资金和基础设施等的总称。项目资源管理是对项目中使用的人力资源、材料、机械设备、技术、资金和基础设施所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。14.1.2项目资源管理的内容1、人力资源2、材料管理3、机械设备管理4、技术管理5、资金管理6、基础设施7、工作环境保障管理14.1.3项目资源管理的作用（1）进行生产要素优化配置（2）进行生产要素的优化组合（3）进行动态控制（4）合理节约使用资源14.1.4资源管理的全过程及程序1、过程（1）编制资源管理计划（2）配置（3）控制（4）处置2、程序（1）编制资源配置计划，确定投入资源的数量与时间（2）根据资源配置计划，做好各种资源的供应工作（3）根据资源特点，采取科学的措施，进行有效组合，合理投入，动态控制。100 （4）对资源投入和使用情况定期分析，找出问题，总结经验并持续改进。14.1.5项目资源管理的责任分配14.2项目资源管理计划14.2.1编制资源管理计划的目的及依据1、目的：对资源投入量、投入时间和投入步骤，作出一个合理的安排，以满足项目实施的需要。2、依据：（1）项目目标分析（2）工作分解结构（3）项目进度计划（4）项目实施过程中的制约因素（5）类似成功项目的历史资料14.2.2资源管理计划的内容1、资源管理计划应包括（1）资源管理制度（2）资源使用计划（3）资源供应计划（4）资源处置计划2、常用工具（1）资源矩阵（2）资源数据表（3）资源甘特图（4）资源需求曲线或资源负荷图（5）资源累计曲线14.2.3资源控制程序和责任体系1、资源控制程序（1）编制资源配置计划（2）确定数量和时间（3）编制供应计划（4）对资源动态控制与油画组合（5）对投入和使用的情况定期分析，找出问题，总结经验。2、资源管理责任体系100 14.2.4人力资源管理计划1、概述2、人力资源需求计划3、人力资源配置计划4、人力资源培训计划14.2.5材料管理计划1、材料需求计划2、材料使用计划3、分阶段材料计划14.2.6机械设备管理计划1、机械设备需求计划2、机械设备使用计划3、机械设备保养与维修计划14.2.7技术管理计划1、技术开发计划2、设计技术计划3、工艺技术计划14.2.8资金管理计划1、项目资金流动计划项目资金流动包括项目资金的收入和支出。2、财务用款计划3、编制年、季、月资金管理计划100 14.3项目资源控制14.3.1资源控制的内容14.3.2人力资源控制（人力资源的选择、订立劳务分包合同、教育培训和考核等）1、人力资源的选择2、项目管理人员招聘的原则3、劳务合同4、人力资源培训14.3.3材料控制材料控制应包括材料供应单位的选择、订立采购供应合同、出厂或进场验收、储存管理、使用管理及不合格品处置等。14.3.4机械设备管理控制机械设备管理控制应包括机械设备购置与租赁管理、使用管理、操作人员管理、报废管理和出场管理等14.3.5技术控制技术管理控制应包括技术开发管理、新产品、新材料、新工艺的应用管理、施工组织设计管理、技术档案管理、测试仪器管理等。1、技术开发管理2、新产品、新材料、新工艺的应用管理3、施工组织设计管理施工组织设计编制的内容有：（1）工程概况：工程性质和作用、建筑和机构特征、建造地点特征、工程施工特征（2）施工目标：可以分控制工期、控制质量、控制成本等（3）施工组织：包括确定组织目标；确定工作内容；确定组织机构；按照施工管理客观规律，制定相应管理工作流程和考核标准，确定流程考核标准。（4）施工方案：确定施工程序；确定施工顺序；确定施工方法；确定安全施工措施4、技术档案管理单位工程竣工，施工技术资料项目规定如下：（1）主要材料、成品、半成品、构配件、设备出厂质量证明和实验报告（2）施工实验记录（3）施工记录100 （4）预检记录（5）隐蔽工程验收记录（6）基础、结构验收记录（7）设备安装工程记录（8）施工组织设计（9）技术交底（10）工程质量检验评定（11）竣工验收资料（12）设计变更、洽商记录（13）竣工图纸5、测量仪器管理建立计量、测量工作管理制度14.3.6资金控制1、资金收入与支出管理（1）保证资金收入（工程款、备料款、公司拨发、银行贷款，重点在工程款）工程预算结算和索赔工作抓紧抓好。收款工作要从承揽工程、签订合同时就入手，直到工程竣工验收、预算结算确定收入，以及保修期满收回工程尾款。（2）抓好资金支出（工料机的投入）2、项目资金的使用管理首先是建立健全项目资金管理责任制。（1）按用款计划控制资金使用。（2）设立财务台帐，记录资金支出。（3）加强财务核算，及时盘点盈亏。3、资金风险管理14.4项目资源管理考核14.4.1目的：及时反馈信息，提高资金使用价值，持续改进。14.4.2人力资源绩效考核的特点：过程性与非人为性14.4.3材料管理评价对企业的材料管理情况进行分析，发现问题，找出原因，采取相应的措施对策，达到持续改进的目的。14.4.4机械设备管理考核着重考核机械设备的完好率和利用率。100 14.4.5项目技术管理考核14.4.6做好项目资金分析围绕收支计划进行。100 第15章项目信息管理15.1工程项目信息管理基础知识15.1.1信息概述数据由代表客观真实世界的、单纯的、没有经过加工处理的（也就是没有添加任何解释或分析的）原始事实组成，除它本身以外没有什么价值。数据有数据类型（如数值型、文字型、视频型等）和数据值之分。数据提供了建立信息的原始材料，它必须很精确。1、信息的基本概念信息是有意义的数据。另一种说法是，信息是按照用户的需要、经过加工处理的、对客观世界产生影响的数据。2、信息的属性（1）信息的结构化程度（信息的组织是否有严格的规定）（2）信息的准确程度（3）信息的时间性（把信息从时间上进行分类）（4）信息的来源（系统内部信息和系统外部信息）（5）信息量（是指信息的种类和每种信息在一定时间阶段发生的数量）（6）信息的使用频率（指单位时间内使用信息的平均次数）（7）信息的重要程度（一方面指对校验功能的要求，一方面指保密程度的要求）3、信息的使用条件可使用条件：（1）正确的信息（2）在正确的时间（3）以正确的格式（4）以适当的价格15.1.2工程信息的分类1、按工程项目管理工作的任务划分（1）成本（投资）控制信息（2）质量控制信息（3）进度控制信息（4）合同管理信息2、按项目管理流程划分（1）计划信息（2）执行信息（3）检查信息100 （4）处置信息3、按信息来源划分（1）工程项目的内部信息（2）工程项目的外部信息4、按信息的稳定程度划分（1）固定信息（2）动态信息5、按其他标准划分15.1.3工程项目信息的编码设计编码设计是工程信息系统管理的基础。设计时考虑问题：1、代码系统的可扩充性指在不需调整和修改原有代码系统基本结构的前提下增加代码列表目的能力。2、代码系统采用的符号编码过程实际上是逐个把一个或一组符号指定给信息条目列表中的每一个条目，以便被编码的条目可以绝对地区别于列表中的其他条目。3、代码系统的编码原则确定好编码符号后，就需要建立一套编码规则，以反映编码中每一位的确切含义。4、代码系统的编码方法顺序编码法是一种简单编码方法，仅仅按排列的先后顺序对每一项进行编号。另一种方法为表意式编码法（或称缩写编码法），把人们惯用的缩写字母直接用作代码。第三种编码方法，是基于标准分类的编码方法，它可能是最重要和最有用的方法。原则：（1）唯一确定性（2）可扩充性与稳定性（3）标准化与通用性（4）逻辑性与直观性（5）精炼性等15.1.4工程项目信息管理的要求1、严格保证信息的时效性，做到适时提供信息2、根据管理需要提供针对性强、适用性高的信息3、所提供的信息有必要的精度，以满足适用要求为限4、综合考虑信息成本及信息收益，实现信息效益最大化15.2项目信息管理体系工作任务：（1）编制信息管理计划，督促其执行100 （2）建立和维护计算机信息处理平台（3）协调项目管理班子中其他部门的信息收集、处理及有关报表和报告的编制等（4）管理工程档案资料等等15.3项目信息管理计划信息管理计划应以项目管理实施规划中的有关内容为依据。信息管理计划一般包括信息需要分析、信息的分类及编码、信息管理任务分工和职能分工、信息管理工作流程、信息处理要求及方式、各种报表和报告的内容和格式、各项信息管理制度（包括信息收集制度、文档管理制度等）等主要内容。15.3.1信息需求分析信息需求分析是要识别组织各层次以及项目有关人员的信息要求。15.3.2信息管理工作流程信息管理工作流程反映了工程项目上各有关单位及人员之间的关系。15.3.3信息处理要求及方式1、要求：快捷、准确、适用、经济2、信息处理的方式：手工、机械、计算机15.3.4信息收集制度15.4项目信息过程管理项目信息过程管理一般包括信息的收集、加工、运输、存储、检索和输出和反馈等内容。15.5计算机在工程项目信息管理中的作用15.5.1工程项目信息管理中应用计算机的优势15.5.2工程项目信息管理中计算机应用的阶段划分1、单项事务处理软件阶段2、项目管理软件阶段（PrimaveraProjectplanner、MicrosoftProject）100 3、项目管理信息系统阶段4、网上项目管理阶段（Web-basedProjectManagement）在互联网上建立项目信息门户PIP（ProjectInformationPort）15.5.3我国工程信息管理应用中应用计算机的基础工作基础性工作：1、调查研究2、确定信息处理的方式和方案。3、设计出项目信息管理的系统流程图。4、设计出在工程项目信息管理中应用计算机的实施步骤。5、配备足够的计算机和相关软件。6、建立必要的应用计算机进行工程信息管理的组织、制度和程序，并进行相关人员培训。15.5.4我国工程项目信息管理中应用计算机的形式15.6工程资料文档管理15.7工程项目信息安全15.7.1信息安全的基本概念信息安全指对信息的保密性、完整性和可用性的保持。15.7.2项目信息安全要求1、法律法规与合同的相关要求2、信息安全风险评估的结果3、信息安全的原则、目标和要求15.7.3项目信息安全管理模型15.7.4项目信息安全控制三分技术，七分管理100 第16章项目风险管理16.1项目风险管理概述1、风险的定义风险是某一种事故或紧急情况发生的可能性与后果的组合。2、风险因素：实质性风险因素、道德风险因素和心理风险因素3、风险事件又称风险事故，是指直接导致损失发生的偶发事件，有可能引起损失和人身伤亡。4、风险分类5、风险的基本性质（1）客观性（2）不确定性（3）不利性（4）可变性（5）相对性（6）风险同利益的对称性16.1.2工程项目中的风险1、项目中的风险2、风险与机会3、风险在任何工程项目中都存在4、现代工程项目中风险产生的原因（1）现代工程项目的特点是规模大、技术新、结构复杂、技术标准和质量标准高、持续时间长、与环境接口复杂，导致实施和管理的难度增加。（2）工程的参加单位和协作单位多（3）工程实施时间长，涉及面广，受环境的影响大。（4）科技（5）工期（6）组织关系、合同关系、实施和运行程序越来越复杂。（7）国际化（8）企业、投资者、业主、社会各方面的期望、要求和干预越来越多16.1.3风险管理的主要工作过程1、风险识别2、风险评估3、制定风险响应的对策措施4、在实施中的风险控制100 16.1.4工程项目全过程的风险管理1、在项目目标设计阶段就应对影响项目目标的重大风险进行预测，找寻目标实现的风险和可能的困难。2、在可行性研究中，对风险的分析必须细化，进一步预测风险发生的可能性和规律性，同时研究风险对项目目标的影响程度。3、设计和计划过程中，不仅要针对风险种类分析，而且必须细化落实到各项目结构单元直到最低层工作包。考虑防范措施，制定风险管理计划。4、在实施中加强风险的控制5、项目结束，对整个项目的风险、风险管理进行评估。16.2工程项目风险因素识别16.2.1项目风险识别的概念风险识别是指确定项目实施过程中各种可能的风险事件，并将他们作为管理对象，不能有遗漏和疏忽。16.2.2风险因素或信息1、收集数据或信息2、确定风险事件，并将风险归纳、整理，建立项目风险的结构体系。3、编制项目风险识别报告。4、常用的风险识别方法或工具：核查表法、列举法、项目结构分解识别法与风险因素识别法、因果分析图法、流程图法、问卷调查法、决策树法等。16.2.3分析工程项目风险因素，确定工程项目的风险结构体系从以下角度进行识别：1、项目环境风险（1）政治风险（2）法律风险（3）经济风险（4）自然灾害和意外事故风险（5）社会风险（6）战争风险2、项目系统结构风险它是以项目结构图（WBS）上项目单元作为分析对象。3、项目技术系统的风险（1）项目的生产工艺、流程的问题（2）施工工艺的问题4、项目的行为主体产生的风险它是从项目组织角度进行分析的。100 （1）业主和投资者（2）承包商（分包商、供应商）。（3）项目管理者（如监理工程师）（4）其他方面5、管理过程风险（1）高层战略风险（2）环境调查和预测的风险（3）决策风险（4）项目策划风险（5）技术设计风险（6）计划风险（7）实施控制中的风险（合同、供应、新技术新工艺、管理层次、工程管理失误）（8）运营管理风险6、按风险对目标的影响分析（1）工期风险（2）费用风险（3）质量风险（4）生产能力风险（5）市场风险（6）信誉风险（7）人身伤亡、安全、健康以及工程或设备的损坏。在目前国家政策的规定下，安全事故对于组织的影响可能是致命的。（8）法律责任（9）对环境和对项目的可持续发展的影响和损害。16.3风险评估16.3.1风险评估内容风险评估是对风险的规律性进行研究和分析，包括定性风险评估和定量风险评估两种方法。常用的有：风险概率及结果，矩阵图分析、效用函数等定性方法，以及访谈技术、盈亏平衡分析、敏感性分析等定量方法。1、风险发生的可能性分析2、风险的影响和损失分析3、风险存在和发生的时间分析4、风险事件的级别评定（1）风险位能的概念通常对一个具体的风险，它如果发生，则损失为Rh,发生的可能性为Ew,则风险的期望值Rw为：Rw=Rh×Ew（2）风险分类A：可能性大，损失大B：可能性小，损失大C：可能性大，损失小100 D：可能性小，损失小（3）项目风险评估标准应分为计划风险水平和可接受风险水平两个层次。5、风险的起因和可控制性分析16.3.2编制风险识别和评估报告风险识别和评估的结果必须用文字、图表进行表达说明，作为风险管理的文档。16.3.3项目风险识别和评估的基本方法1、列举法2、决策树方法3、专家经验法（Delphi法）4、其他方法16.4风险管理计划16.4.1概述1、风险管理计划概念风险管理计划是研究和确定消除、减小或转移风险的方法，接受风险的决定及利用有利机会的计划应根据已知的技术或过去经验的数据，以避免产生新的风险。2、风险应对策略（1）风险规避（2）风险减轻（3）风险自担（4）风险转移（5）风险自担16.4.2风险应对措施管理措施有：1、回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目2、技术措施3、组织措施4、保险5、要求对方提供担保6、风险准备金7、采取合作方式共同承担风险8、采取其他方式（如多领域投资分散风险）100 16.4.3风险管理计划的编制内容：风险管理目标，范围，可用方法、工具及数据来源，分类和排序要求，职责与权限，跟踪的要求，相应的资源预算等。16.5工程实施中的风险控制1、风险监控和预警2、风险响应准备3、风险一旦发生积极采取措施，及时控制风险影响范围和影响量，降低损失，防止蔓延。4、在风险发生时，执行风险应急计划，保证工程顺利实施。5、风险发生并响应以后，应该及时进行调查，对风险有关的原因进行分析，找出其中问题。对管理计划进行调整。争取获得风险赔偿。做好总结。6、风险没发生，运行活动完成时，对风险管理进行评价，总结经验，持续改进。100 第17章项目沟通管理17.1项目沟通管理的基本内涵17.1.1沟通的概念沟通是用任何方法，彼此交换信息，即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介，所从事交换信息的方法。简单说，沟通就是两个人或两个人以上或实体之间信息的交流。17.1.2沟通的对象17.1.3沟通的重要性和作用重要性：（1）有效的沟通是良好决策的必要前提（2）有效的沟通对项目活动的顺利实施极为重要（3）沟通对于项目组织内部、组织内部与外部之间的协调也极为重要。（4）沟通对于接受信息的反馈也很重要目的：（1）使目标明确，达成共识。（2）建立和保持良好的团队精神。（3）保持项目的目标、结构、计划、设计、实施状况的透明性和时效性。（4）体现良好的社会责任形象。17.1.4沟通的要素沟通是传递思想，使别人理解自己的过程。沟通三要素：沟通者、内容、接受者17.1.5沟通的途径1、口头2、文字3、音频、视频、通信100 17.1.6沟通的复杂性17.1.7沟通管理的概念沟通管理的目的是要保证项目信息及时、准确的提取、收集、分发、存储、处理、保证项目组织内外信息的畅通。17.2项目沟通管理的程序与方法17.2.1沟通程序开始信息的提取、收集是否需要沟通（是）确定沟通范围实施沟通（否）信息处理信息反馈结束17.2.2沟通的内容1、项目经理部内部沟通2、项目经理与职能部门的沟通3、项目经理与业主的沟通4、项目管理者与承包商的沟通17.2.3沟通的方式、方法1、正式与非正式2、上行、下行与平行沟通3、单向沟通与双向沟通4、书面与口头5、语言与非语言100 17.2.4沟通的渠道1、正式（链式、轮式、环式、Y式、全通道式）2、非正式（单线式、流言式、偶然式、集束式）17.3项目沟通的障碍17.3.1沟通的障碍语义理解、知识经验水平的限制、心理因素混乱、伦理道德、组织结构、沟通渠道、信息量过大。17.3.2沟通障碍的分析及处理1、沟通障碍产生的原因2、对沟通障碍的处理（1）重视方法，保持多渠道，正确运用文字语言等。（2）沟通后收集反馈，采取相应行动等（3）项目经理部应自觉以法律、法规和社会公德约束自身行为，有问题，取得理解，按程序办事，必要时借助社会力量解决。（4）熟悉各种沟通方法，以便应用。17.3.3有效沟通的技巧（1）明确目的（2）实施沟通前先澄清概念（3）只对必要的信息进行沟通（4）考虑沟通时的环境情况（5）尽可能的听取他人意见（6）注意沟通的表达（7）进行信息的反馈（8）言行一致（9）从整体角度进行沟通（10）学会聆听17.4项目的沟通计划与管理17.4.1沟通计划的内容1、信息沟通的方式100 2、信息收集归档格式3、信息的发布和使用权限4、发布信息说明5、信息发布时间6、更新修改沟通管理计划的方法7、结束条件和假设17.4.2沟通计划的编制原则确定利害关系者的信息与沟通需求。17.4.3沟通计划的编制依据依据：合同文件；项目各相关组织的信息需求；项目的实际情况；项目的组织结构；沟通方案的约束条件；假设以及适用的沟通技术。17.4.4项目沟通信息的分发1、信息分发的内容2、信息分发的工具与技术3、沟通信息的传递17.5项目的冲突17.5.1冲突的产生与发展17.5.2冲突的解决方法：协商、让步、缓和、强制和退出等100 第18章项目收尾管理18.1项目收尾管理概述18.1.1项目收尾管理概念项目收尾管理是建设工程项目管理系统中一个规律性、阶段性、综合性很强的管理，且是各项专业管理内容、方法、要求的总和。1、项目收尾管理的定义对项目的收尾、试运行、竣工验收、竣工结算、竣工决算、考核评价、回访保修等进行的计划、组织、协调和控制等活动。2、项目收尾管理的内容包括竣工收尾、验收、结算、决算、回访保修、管理考评等方面的管理主要收尾工作分解结构图项目收尾管理一般规定项目竣工收尾竣工内容收尾竣工资料整理竣工移交准备项目竣工验收发包单位组织承包单位交工参与单位参加项目竣工结算承包单位编制发包单位审核双方最终确定项目竣工决算项目法人编制开户银行签认上级部门审批项目回访保修回访保修计划回访保修程序回访保修方式项目考核评价建设项目考评承包项目考评其他项目考评3、项目收尾管理的实施18.1.2项目收尾管理要求工作应涵盖以下内容1、项目竣工收尾100 2、项目竣工验收3、项目竣工结算项目竣工验收条件具备后，承包人按合同约定和工程价款结算的规定，及时编制并向发包人递交项目竣工结算报告及完整的结算资料，经双方确认后，按有关规定办理项目竣工结算。4、项目竣工决算项目竣工决算是由项目发包认（业主）编制的项目从筹建到竣工投产或使用全过程的全部实际支出费用的经济文件。5、项目回访保修6、项目考核评价18.2项目竣工收尾18.2.1项目竣工计划编制与审批程序：竣工计划制定竣工计划审核竣工计划批准竣工信息反馈1、项目竣工计划制定应详细清理项目竣工收尾的工程内容，列出清单，做到安排计划有依据。2、项目竣工计划审核全面掌握收尾条件，认真审核内容，安排的计划具有可行性3、项目竣工计划批准上级主管部门调查核实项目收尾情况，按程序批准执行，做到安排计划有目标可控的保证。18.2.2项目竣工计划内容与要求内容：竣工项目名称；竣工项目收尾具体内容，竣工项目质量要求；竣工项目进度计划安排；竣工项目文件档案资料整理要求。1、项目竣工计划内容格式内容可分两条线。一是项目现场施工收尾；二是项目竣工资料整理2、项目竣工计划实施条件3、项目竣工计划目标的要求18.2.3项目竣工收尾组织与验收应从两个方面入手：1、项目竣工实体收尾2、项目竣工资料整理100 18.3项目竣工验收18.3.1项目竣工验收基本概念1、项目竣工验收的含义是指项目完成设计文件和图纸规定的工程内容，由项目业主组织项目参与各方进行的竣工验收。验收具有针对性、可变性、专业性和系统性。2、项目竣工验收法规应当涵盖以下规定：（1）必须符合国家法律的规定（2）必须符合行政法规的规定（3）必须符合工程合同的规定3、项目竣工验收关系项目竣工验收的报告制度，应按以下步骤进行：（1）组织项目竣工后自查1）设计文件、图纸和合同约定的各项内容完成情况。2）工程技术档案和施工管理资料整理3）工程所用建材、构配件、商品混凝土和设备的进场实验报告4）涉及工程安全的试块、试件及有关材料的试（检）验报告5）地基与基础、主体结构等重要部位质量验收报告签证情况6）建设行政主管部门、质量监督机构或其他有关部门责令整改的执行情况7）单位工程质量自评报告8）工程质量保修书9）工程款支付情况等（2）进行项目竣工预验收承包人完成工程竣工验收前的各项准备工作，应向监理机构递交《工程竣工报验单》，监理机构对资料及质量全面检查，进行项目竣工预验收，对可否进行正式竣工验收提出明确的审查意见。（3）项目竣工验收前预约项目竣工条件经过自检、预验后，承包人应向发包人递交预约竣工验收的书面通知，说明项目竣工情况，包括施工现场准备和竣工资料准备。4、竣工验收的告知项目发包人收到承包人递交的预约通知后，应按当地建设行政主管部门印发的表式，签署同意进行竣工验收的意见，并将《工程验收告知单》抄送勘察、设计、施工、监理等有关单位，在确定的时间和地点组织进行项目竣工验收。若在规定或约定时间内不进行竣工验收，或不提出修改意见，应视为承包人递交的工程竣工申请报告被认可。18.3.2项目竣工验收一般规律1、项目竣工验收的程序（交工形式）（1）单位工程（或专业工程）竣工验收（2）单项工程竣工验收（3）全部工程竣工验收2、项目竣工验收的依据100 （1）批准的设计文件、施工图文件及说明书这是发包人提供的，主要内容应涵盖：上级批准的设计任务书或可行性研究报告；用地、征地、拆迁文件；地质勘察报告；设计施工图及有关说明书。（2）双方签订的施工合同（3）设备技术说明书（4）设计变更通知书（5）施工验收规范及质量验收标准（6）外资工程应依据我国有关规定提交竣工验收文件3、竣工验收的要求（1）设计文件和合同约定的各项施工内容已施工完毕（2）有完整并经核定的工程竣工资料，符合验收规定（3）有勘察、设计、施工、监理等单位签署确认的工程质量合格文件（4）有工程使用的主要材料、构配件、设备进场的证明及试验报告4、竣工验收的标准（1）合同约定的工程质量标准（2）单位工程竣工验收的合格标准（3）单项工程达到使用条件或满足生产要求（4）建设项目能满足建成投入使用或生产的各项要求18.3.3项目竣工验收备案程序1、项目竣工验收报验的方法2、项目竣工验收的组织形式3、工程竣工验收报告应包括以下内容：（1）工程概况（2）竣工验收组织情况1）竣工验收委员会2）竣工验收小组3）验收组织单位和代表（3）质量验收情况1）建筑工程质量2）给排水与暖通工程质量3）建筑电气安装工程质量4）通信与空调工程质量5）电梯安装工程质量6）建筑智能化工程质量7）工程竣工资料审查结论8）其他专业工程质量（4）竣工验收程序1）按工程规模大小划分2）按工程项目竣工先后组织3）按施工合同约定的程序进行（5）竣工验收意见1）建设单位执行基本建设程序的情况100 2）对勘察、设计、施工、监理等各方的评价3）对整个建设工程竣工验收的综合评估（6）签名盖章确认1）参加竣工验收各单位代表签名2）加盖竣工验收各单位公章（7）竣工验收报告附件1）施工许可证、施工图设计文件审查意见2）勘察、设计单位的质量检查报告3）施工单位的竣工资料分类目录及汇总表4）监理单位对工程质量的评估报告5）中间交工工程验收报告6）竣工验收遗留问题处理结果报告7）建设行政主管部门、质量监督机构责令整改的结果报告8）法律、法规、规章规定应交的其他文件资料4、项目竣工验收备案规定建设单位提交文件：（1）工程竣工验收备案表（2）工程竣工验收报告（3）法律、行政法规规定应当由有关部门出具的认可文件或者准许使用文件（4）施工单位签署的工程质量保修书（5）法规、规章规定必须提供的其他文件18.3.4项目竣工验收文件档案18.4项目竣工结算18.4.1项目竣工结算编制承包人编制，发包人审查，双方最终确定。18.4.2项目竣工结算依据1、合同文件2、竣工图纸和工程变更文件3、施工技术核准资料和材料代用核准资料4、工程计价文件、工程量清单、取费标准及有关调价规定5、双方确认的有关签证和工程索赔资料100 18.4.3项目竣工结算递交18.4.4项目竣工移交撤场18.5项目竣工决算18.5.1项目竣工决算概述1、项目竣工决算的概念2、项目竣工决算的意义3、项目竣工决算的依据（1）项目计划任务书和有关文件（2）项目总概算和单项工程综合概算书（3）项目设计图纸及说明书（4）设计交底、图纸会审资料（5）合同文件（6）项目竣工结算书（7）各种设计变更、经济签证（8）设备、材料调价文件及记录（9）竣工档案资料（10）相关的项目资料、财务决算及批复文件18.5.2项目竣工决算编制内容1、项目竣工财务决算说明书项目竣工财务决算说明书，是综合归纳项目竣工情况的报告性文件，主要反映项目建设成果，各项技术经济指标完成情况，亦是全面考核评价工程建设投资和工程造价控制的文字总结说明。主要内容：（1）建设项目概况，主要是对项目的建设工期、工程质量、投资效果，以及设计、施工等各方面的情况等作分析说明。（2）建设项目投资来源、占用（运用）、会计财务处理、财产物资情况，以及项目责权债务的清偿情况等分析说明。（3）建设项目资金节超、竣工项目资金结余、上交分配等说明。（4）建设项目各项主要技术经济指标的完成比较、分析评价等。（5）建设项目管理及竣工决算中存在的问题和处理意见。（6）建设项目竣工决算中需要说明的其他事项等。2、项目竣工财务决算报表按国家规定建设项目分为：大型、中型和小型决算编制要求也应按此执行。项目竣工财务决算报表划分为两种情况，内容如下：（1）大中型项目100 1）建设项目竣工财务决算审批表2）大中型建设项目概况表3）大中型建设项目竣工财务决算表4）大中型建设项目交付使用资产总表5）建设项目交付使用资产明细表（2）小型项目1）建设项目竣工财务决算审批表2）小型建设项目交付使用资产总表3）建设项目交付使用资产明细表3、项目竣工图的编制要求（1）竣工图的编制要求（2）工程造价比较分析资料18.5.3项目竣工决算编制程序1、收集、整理有关项目竣工决算依据2、清理项目财务、债务和结算物资3、填写项目竣工决算报表4、编写项目竣工决算说明书5、报上级审查18.6项目回访保修18.6.1项目回访保修制度1、回访保修的意义2、回访保修程序3、回访保修的依据18.6.2项目回访工作计划内容：1、主管回访保修的部门2、执行回访保修工作的单位3、回访时间及主要内容和方式18.6.3项目回访工作方式电话询问、登门座谈、例行回访等方式。回访应以业主对竣工项目质量的反馈及特殊工程采用的新技术、新材料、新设备、新工艺等的应用情况为重点，并根据需要及时采取改进措施。方式：100 1、例行性回访2、季节性回访3、技术性回访4、专题性回访18.6.4项目工程质量保修签发工程质量保修书应确定质量保修范围、期限、责任和费用的承担等内容。1、示范文本2、工程质量最低保修期限规定（1）基础设施工程、房屋建筑的地基基础工程和主体结构工程，为设计文件规定的该工程的合理使用年限。（2）屋面防水工程、有防水要求的卫生间、房间和外墙面的防渗漏，为5年。（3）供热与供冷系统，为2个采暖期、供冷期。（4）电气管线、给排水管道、设备安装和装修工程，为2年。3、工程质量缺陷修理联系方式工程质量修理通知书4、工程质量保修义务承诺履行5、工程质量缺陷保修责任界定18.7项目考核评价18.7.1项目考核评价的一般概念1、项目考核评价的含义项目考核评价，是项目实施后的考核评价，分为中间考核评价和终结考核评价。2、项目考核评价的载体3、项目考核评价的作用（1）提高项目管理决策水平（2）提高项目管理的设计水平（3）提高项目管理采购水平（4）提高项目管理施工水平（5）提高项目管理的总包水平4、项目考核评价的要求（1）项目考核评价条件（2）项目考核评价依据1）目标性文件2）管理性文件3）法规性文件4）标准性文件（3）项目考核评价方式1）业主方项目考核评价方式2）设计方项目考核评价方式100 3）施工方项目考核评价方式4）总承包项目考核评价方式5）其他的项目考核评价方式18.7.2项目考核评价的指标体系项目考核评价的指标体系，是由定量指标和定性指标构成，能对项目管理的实施效果作出客观、正确、科学分析和论证的依据。项目考核评价的定量指标可包括工期、质量、成本、职业健康安全、环境保护等项目考核评价的定性指标可包括经营管理理念，项目管理策划，管理制度及方法，新工艺、新技术推广，社会效益及其社会评价等。项目考核评价指标体系一般应涵盖以下三个方面的工作内容：1、项目考核评价定量指标（1）工程质量指标（2）工期及工期提前率（3）工程成本降低额及降低率（4）安全控制目标（5）环境保护目标及指标（6）其他与项目考核有关的量化指标2、项目考核评价定性指标（1）经营管理理念（2）项目管理策划（3）管理基础工作（4）项目管理方法（5）新技术的推广（6）项目社会评价3、项目考核评价指标分析18.7.3项目考核评价基本程序1、制定考核评价办法2、建立考核评价组织3、确定考核评价方案4、实施考核评价工作5、提出考核评价报告18.7.4工程项目管理的全面总结项目管理结束后，组织应按照下列内容编制项目管理总结。1、项目概况2、组织机构、管理体系、管理控制程序3、各项经济技术指标完成情况及考核评价。100 4、主要经验及问题处理5、其他需要提供的资料100 建设工程项目管理规范1、总则2术语2.0.1建设工程项目constructionproject2.0.2建设工程项目管理constructionprojectmanagement2.0.3项目发包人projectemployer2.0.4项目承包人projectcontractor2.0.5 项目承包projectcontracting2.0.6项目分包projectsubcontracting2.0.7项目范围管理projectscopemanagement2.0.8项目管理责任书documentofprojectmanagementresponsibility2.0.9项目管理组织organizationofprojectmanagement2.0.10项目经理projectmanager2.0.11项目经理部projectmanagementteam2.0.12项目经理责任制responsibilitysystemofprojectmanager2.0.13项目进度管理projectprogressmanagement2.0.14项目质量管理projectqualitymanagement2.0.15项目职业健康安全管理projectoccupationalhealthandsafetymanagement2.0.16项目环境管理projectenvironmentmanagement2.0.17项目成本管理projectcostmanagement2.0.18项目采购管理projectprocurementmanagement2.0.19项目合同管理projectcontractmanagement2.0.20项目资源管理projectresourcesmanagement2.0.21项目信息管理projectinformationmanagement2.0.22项目风险管理projectriskmanagement2.0.23项目沟通管理projectcommunicationmanagement2.0.24项目收尾管理projectclosingstagemanagement100'