两化融合管理体系贯标实施手册

'讲义三两化融合管理体系贯标实施手册 第一章两化融合管理体系贯标基础知识1.1两化融合管理体系贯标的特点1.11.两化融合管理体系贯标与其他管理体系贯标的异同一、相同或相似之处首先，不同的管理体系都是在各自系统化的管理思想、管理原则指导下的一种模式化的管理方法，针对的都是管理活动。目的是通过模式化管理体系的建立、实施、保持和改进，确保与管理对象相关的各项过程和活动都处于可控并受控的状态下，从而保证各项管理工作的系统性、科学性并确保通过管理可以实现预期的目标。其次，由于zso}ooo族标准在全球范围内的成功实施和巨大影响，后续的IS014001环境管理体系、OHSASI8001职业健康安全管理体系、以及最近的GBlT23331-2012能源管理体系等管理体系基本都是遵循了PDCA循环、过程方法、管理的系统性等管理思想和原则。二、不同之处不同管理体系的最根本的差异是针对的对象不同。质量管理体系管理的对象是对组织持续稳定地提供合格产品有影响的过程(其体系运行绩效可以用产品质量水平来反映):环境管理体系管理的对象是对组织持续稳定地控制其重要环境因素造成实际环境影响有关的过程(其体系运行绩效可以用环境影响水平来反映)。而信息化和工业化融合管理体系管理的对象是对组织在信息化环境下持续稳定地获取竞争优势有影响的能力建设过程(其体系运行绩效可以用能力提升水平来反映)。 注:如在CADICAEICAPPiPDMIVPD等技术部署和应用的信息化环境下，通过技术、业务流程、组织结构的同步创新和持续改进，来打造并不断提升研发能力，从而在竞争中获取优势;同样也可以在污染物排放在线监测/分析、产品质量在线监测/分析等信息化环境下提升环境和质量管理的能力。1.1.2两化融合管理体系贯标可以借鉴的经验近二十年来，包括IS09001质量管理体系、IS014001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系在内的各种管理体系己经在世界各地广为推行，获得了普遍接受。截至2013年底，仅在中国大陆，己颁发的上述三个管理体系的有效认证证书就己超过52万张。因此在信息化和工业化融合管理体系贯标中可以借鉴以往管理体系的成功经验(特别是质量管理体系早期贯标的经验)，包括:一、体系建立、实施、保持和改进的方法各种管理体系的建立、实施、保持和改进体系普遍采用如下方法:确定体系输入、建立方针目标、提供所需资源、确定并实施为实现目标所需的职责和过程、确定并实施各过程的测量方法、建立和应用持续改进体系的过程。二、不同管理体系的整合方法目前绝大多数组织在同时导入ISa9001,ISa14001,aHSAS18001等不同管理体系时，都对管理体系进行了整合，形成了一体化的管理体系，提高了体系的运行效率。三、建立和传递信任的方法认证认可等合格评定的本质是:以诚信为基础，以相关标准为准则，遵循客观、公正和专业性的原则，通过内部审核、第二方审核、第三方认定，证实特定的要求得以满足，并对经证实的结果加以明示，从而帮助需求方对被认定的对象建立信任。当前ISa9001,IS014001,aHSAS 18001等不同管理体系，普遍采用第三方认证认可的模式加以证实，并且在商业贸易等活动中通过采信第三方证实结果来建立和传递信任。这种管理体系贯标结果的推广模式在国内外取得了巨大的成功。1.1.3两化融合管理体系贯标需要汲取的教训随着上述管理体系认证的日渐普及，业内人士普遍感觉到，目前企业在按照相关标准建立、实施和保持管理体系的过程中，体系文件规定与组织的发展战略和日常管理脱节，越来越多地单纯关注能否通过认定、只追求从形式上满足标准提供的模式化的管理体系的最低要求。如方针和目标长年不变、有规定不执行或文件规定教条僵化、多年没有采取过预防措施、数据分析和纠正措施体系改进机制流于形式、为了应付认定而编造记录等，导致贯标成了“两张皮，，。通过深入分析，我们认为导致这种局面的主要原因是，组织在导入各种管理体系时，没有从企业发展战略的高度去认识、理解和消化吸收各种管理体系的方法论。而是以获得或保持认证证书为贯标的根本目的，只关注了标准推荐的模式化的管理方法以及认定审核的要求，却忽视了建立、实施、保持和改进管理体系所基于的管理思想和管理原则。恰恰这两者正是“皮，，和“毛，，的关系。以iso90001质量管理体系贯标为例，由于认证审核时审核员通常只关注受审核组织的管理体系与标准4MB章要求的符合性，导致组织贯标过程中只关注标准4.8章中哪些地方要求形成文件、就编写文件，哪些地方要求保存记录、就留存记录，确保形式上满足标准提供的最基本的模式化的管理要求，而忽略了该标准引言部分提到的“采用质量管理体系是组织的一项战略决策。。，.…本标准的制定己经考虑了ISa9000和ISa9004中所阐明的质量管理原则”，以及以过程为基础的质量管理体系模式，还有该标准正文的总则中提到的贯标的目的之一是“通过体系的有效应用，包括体系持续改进过程的有效应用，二旨在增进顾客满意”。另外，在贯标过程中既没有考虑到ISO9004追求组织持续成功的质量管理方法的应用，也没有把ISO9000的8项管理原则和12项管理基础落实到自身的管理体系中。 因此在信息化和工业化融合管理体系贯标的过程中，切忌只关注标准正文第4章到第8章部分的符合性，一定要以打造新型能力、获取可持续竞争优势为出发点和落脚点，牢牢把握附录提供的导向与原则、框架与方法等内容，以学习这种管理思想为主、借鉴这种模式化的管理方法为辅，结合本组织的实际情况、整合原有的其他管理体系，策划、建立、实施、保持和改进本组织的信息化和工业化融合管理体系。上述贯标流程既适用于贯标企业在咨询方指导下建立、实施、保持和改进两化融合管理体系，也适用于贯标企业依靠自身力量独立建立、实施、保持和改进两化融合管理体系。为了便于贯标企业和咨询方共同使用，本手册第二、三章将以咨询方介入贯标的情况来展开介绍。(注:企业独立贯标时，通常会由少数骨干人员承担起“内部咨询师”的角色)1.2贯标咨询的产生与作用1.2.1贯标咨询的产生自国际标准化组织(15071987年正式发布IS09000族国际标准以来，己被世界上100多个国家采用。随着IS09000族标准在全球范围内取得的巨大成功，ISO及其他国际/区域标准化机构相继推出了ISO14000,OHSAS18001等系列管理体系标准。目前依据相关标准建立管理体系并寻求第三方认证，是组织展示自身实力的一种通行做法，也在一定程度上减少了国际/地区贸易中的技术壁垒。国际标准的贯彻，促进了各种管理体系认证的发展。而管理体系贯标咨询是伴随着管理体系认证而产生、发展起来的，它最初出现在质量管理体系领域中。随着以IS09001,ISO14001,OHSAS18001等管理体系认证事业的发展，各种管理体系的贯标咨询己经成为认证活动中的一个重要组成部分。1.2.2贯标咨询的市场需求体现在:1.IS09000,IS014000,OHSAS18001等系列标准是建立在一套系统的管理思想和管理原则基础之上的模式化管理方法。也是经过高度提炼总结而成的通用性要求，其文字描述非常简练，初次接触时往往难以准确、深入、全面地理解管理体系的方法论。 2.IS09000,IS014000,OHSAS18001等系列标准普遍适用于不同行业、不同规模、不同类型的各种组织。标准本身只是对各种管理体系提出了要求，并没有告诉组织如何符合标准要求、提升管理水平的具体办法，也无法穷举不同组织的应用实例。如何将管理体系的思想、原则和方法与自身的实践相结合、与自身的生产、经营等各方面日常管理活动相结合，形成符合自身发展战略和管理现状、有鲜明特色的管理体系，就成了摆在组织面前的一个难点。3.IS09000,IS014000,OHSAS18001等系列质量管理体系的建立是组织的一项系统工程，涉及到组织的诸多过程、诸多部门和诸多接口，如何来进行系统的策划和协调，企业通常缺乏这些方面的经验。而咨询专家在组织中的权威性，又往往有利于推动组织管理体系的建立和实施。1.2.2贯标咨询的作用管理体系贯标咨询作为认证活动的一个组成部分发挥着重要的作用，这些作用包括:一、帮助组织解决“做什么”和“为什么做”的问题使组织从战略高度上，准确、深入、全面地理解管理体系的方法论。全面导入两化融合管理体系是组织的一项战略决策，需要充分发挥领导的核心作用，将两化融合工作提升到战略高度，并与企业的发展战略保持一致和协调。因此贯标咨询的首要作用就是给领导层“洗脑，，。另外咨询要帮助组织准确、深入理解《信息化和工业化融合管理体系要求》以及附录A中的管理体系基础的内涵，使组织对两化融合管理体系的方法论有一个全面和系统的认识。二、帮助组织解决“怎么做”的问题使组织能够根据自身特点灵活运用两化融合管理体系的方法论。 帮助组织准确、深入理解《信息化和工业化融合管理体系要求》附录B中的实施指南的内涵，使组织能够在两化融合管理体系提供的平台上，结合组织的愿景、使命、发展战略和自身的特点，对管理体系进行“二次开发”，形成有自己特色的管理体系，并在日常运作中真正导入管理体系的指导思想、指导原则和各项管理要求，引发企业管理深层次的变革，从而实现预期的方针目标、获得可持续的竞争优势。1.2.3贯标企业与咨询方的分工配合即便是同一行业的不同企业，其管理基础、企业文化以及发展战略也各不相同，而各种管理体系标准是针对不同企业提出的一套通用模式化的管理方法，并且这套管理方法也只是一些最基本的要求。因此如何在管理体系标准提供的管理平台上融入企业自身的特点、充分应用各种体系标准的管理思想，就需要贯标企业与咨询方充分配合，为企业量身打造具有各自特色的文件化的管理制度体系。在贯标过程中，组织需要借助咨询方的“外脑”开拓思路、借鉴其他企业的成功经验。对于组织而言，两化融合管理体系是一套全新的管理理论，如何准确、深入、全面地理解它的思想内涵，区别于以往的信息化建设，需要借助“外脑，，开拓思路、并借助咨询人员的专业经验，逐步引发组织自身的管理变革。由于咨询人员在短时间内难以深度理解组织的企业文化和管理特点，因此组织在贯标过程中切忌完全依赖咨询人员，要积极主动参与体系的策划，确保设计的管理体系符合自身的愿景、使命、发展战略和企业文化。另外组织在贯标过程中还要积极主动学习体系策划、建立的方法，充分消化和吸收管理体系的指导思想、管理原则和模式化管理方法，确保掌握两化融合管理体系的方法论，并真正应用到日常管理中。同时实现内部管理团队的建设和培养。这样才能做到，不光是依据信息化和工业化融合管理体系要求标准的}8章建立、实施了管理体系，而且在本企业内导入并成功运用了信息化和工业化融合管理体系的各项管理原则和管理思想，确保咨询方撤出后企业能依靠自身的力量推动管理体系的持续完善和改进。 第二章两化融合管理体系的建立两化融合管理体系标准是指导企业系统地建立、实施、保持和改进两化融合管理机制的通用方法，是在当前信息化条件下实现企业管理现代化的最佳理论实践，是中国企业管理现代化进程中革命性的创新，这是该体系与其他管理体系最大的不同。企业建立两化融合管理体系过程中需要在理念、制度、利益等各方面进行协调，在推进过程中将会涉及很多人既得利益的重新调整，面临各种困难和阻力，对此各级领导干部要有充分认识，要有心理准备，在推进过程中要做为一把手工程来抓，要作为一项系统工程来抓，扎扎实实开展每一项工作，仅仅是形式上的满足要求是没有任何意义的。2.1项目准备和启动大会2.1.1项目准备企业管理层在确定了准备推动建立两化融合管理体系后，应首先指定主管领导和前期工作人员开展项目准备工作，一般包括:1主管领导和前期工作人员参加两化融合管理体系知识培训，了解建立两化融合管理体系的必要性、步骤、可能遇到的问题，并向最高管理者汇报;2.咨询机构接洽，初步明确自身需求、此次工作目标;3.咨询机构招标，签订合同;4.总体工作进度规划;5.两化融合管理体系的管理者代表候选人提名;6.当前的管理体系组织机构情况确认; 7.拟定两化融合管理体系推进领导小组和两化融合管理体系推进工作小组(其中领导小组应由组织的一把手挂帅，工作小组应由信息化主管部门负责人牵头、相关部门负责人参加);8.落实咨询单位咨询工作组人员名单和职责清单;9.拟制两化融合管理体系专项绩效考核奖惩办法。2.1.2启动大会一、召开项目启动会的必要性1.发挥领导的核心作用，进行战略决策的宣导全面导入两化融合管理体系是组织的一项战略决策，目的是通过实施在信息化条件下的管理变革，推进企业的管理现代化。需要放到企业战略的高度加以认识。2.全体动员、全员参与两化融合管理体系涉及到组织借助信息化手段获取竞争优势的任何可能的过程，其建立、实施、保持和改进需要与组织的各项日常管理有机结合，体系的有效运行和持续改进有赖于组织内全体员工的积极配合及充分参与。二、如何召开项目启动会召开项目启动会一定要明确的目的，一般围绕以下内容组织进行:1,在公司范围宣布项目已经启动，起到项目宣传的作用;2，表达企业领导对本项目的支持、决心，起到鼓舞士气的作用;3在项目涉及的部门及人员范围内，宣讲项目的目标、范围、实施策略、实施计划;4.宣布项目组织结构情况和人员职责，互相沟通配合的要求; s.咨询方项目组代表表达对成功实施项目的决心;6明确项目的阶段、关键里程碑及项目的实施方法;7.强调项目对于公司的重要性，强调各种资源的保证，强调各部门必须鼎力支持;8宣布与项目相关的奖惩制度、考核制度。三、注意事项为了确保项目启动会的圆满召开，一般应注意以下几点:1凝聚共识、统一思想领导层事先应就两化融合管理体系贯标工作进行深入讨论和交换意见，首先在领导层将其放到企业战略的高度加以认识，以便在各自分管领域内推动。(贯标工作在领导层内也不仅是管理者代表或CIO的“专利)2明确任务、全员考核组织内全体员工积极参与两化融合管理体系贯标，一方面有赖于理念灌输、统一认识，另一方面也有赖于激励及考核措施的推动。对此应在启动大会上将相关信息包括必要的保证措施明确传达到全体员工。3.制造声势、营造氛围当前大多数组织基本都经历了从zso}aaa贯标到其它各种体系的贯标，但后续的体系贯标往往演变成了由少数人参与文件编写、准备记录、应对审核的模式，缺少了最初zso}aaa贯标时轰轰烈烈、全员参与管理变革的氛围。4.机构建设、组织保障(领导小组、工作小组/办公室、内审员) 领导机构和常设的工作机构是对贯标工作能否顺利实施并达到预期目标的强有力的组织保障手段。领导机构的成员应在各自分管的领域内配置资源、组织协调、督促检查;工作小组的成员应承担起上传下达、组织推动的职责。但需要注意的是，工作小组成员应避免单纯的“包办，，。内审员培养的人选可结合贯标工作小组人选一并确定。内审员选择最好确保每个部门都有一定数量的骨干人员接受过标准理解以及审核知识的培训，从而各部门的管理体系建立和推进工作可以齐头并进。另外条件允许时尽可能将内审员人选纳入贯标工作小组。(实际开展内审时，可由上述参加过培训的内审员轮流参加，因此确定内审员人选时切忌局限于两、三个少数人。同时建议管理者代表应参加内审员的培训。)2.2培训的组织与实施在组织建立两化融合管理体系过程中，培训工作应贯穿于整个活动的始终。通过持续开展不同层次、不同内容的培训一方面能使相关人员逐步理解、掌握并能熟练运用两化融合管理体系的管理思想、管理原则和管理方法，另一方面也是组织能力和意识建设的重要一环。将组织的管理理念、企业文化融入于具体、直观的岗位培训之中，从而使企业管理逐步向“人管人一制度管人一文化管人，，的方向演进。为确保贯标顺利开展，至少应组织如下培训:2.2.1标准宣贯培公l}一、培训目的1了解两化融合标准的基本内容;2，了解领导在两化融合管理体系中的作用;3了解为什么要推行两化融合;4.了解如何推行两化融合。二、学习内容 1‘两化融合管理体系工作的重要依据、国家在这方面的整体工作部署和安排以及近期工作重点等;2.两化融合的基本知识，包括两化融合的背景、现状、重点、趋势，企业层面两化融合的基本认识等:3两化融合管理体系的必要性和重要价值，包括两化融合管理体系的定位、可以帮助企业解决哪些问题等;4两化融合管理体系的基本框架和主要内容。三、组织要求该培训应结合贯标动员，由咨询方或企业内训师(组织自行建立体系时，下同)来讲解，决策层及全体员工参加学习。2.2.2标准解读培训一、培训1，了解两化融合管理体系标准的内容;2了解两化融合管理体系标准的基本要求;3.了解两化融合管理体系标准的实施办法;4.了解企业推行两化融合管理体系的意义和计划。二、学习内容1.两化融合管理体系的理论说明，包括构建思路、管理原则、基本框架等;2.两化融合管理体系条款的详细解读，包括每一个条款的出发点、目的与实施方法等。三、组织要求 该培训应结合内审员培训、管理体系知识强化培训，由咨询方或企业内训师来讲解，内审员、文件编写人员、相关业务及管理人员参加学习。2.2.3贯标实施培训一、培训目的1.了解两化融合管理体系贯标的方法和流程;2.了解两化融合管理体系贯标的关注重点。二、学习内容1.两化融合管理体系与其他管理体系的异同;2.从其他管理体系贯标中汲取的经验教训;3.两化融合管理体系建立、实施、保持和持续改进的基本流程;4.各阶段的关键活动和注意事项等。三、组织要求该培训应结合内审员培训、管理体系知识强化培训，由咨询方或企业内训师来讲解，内审员、文件编写人员、相关业务及管理人员参加学习。2.2.4文件编写技能培习一、培训掌握文件编写方法;2结合本公司实际如何编制有关文件。二、学习内容1.两化融合管理体系文件框架的策划与构成;2.管理手册编写;3程序文件编写; 4工作文件编写;5.记录的制定。三、组织要求该培训应结合文件编写工作安排，由咨询方或企业内训师来讲解，文件编写人员参加学2.2.5两化融合体系文件实施培训一、培训目的1介绍两化融合体系文件主要内容;2讲解各文件中的重点内容和操作要求。二、学习内容1.学习两化融合体系文件的总体架构;2.学习管理手册;3学习有关程序文件;4学习有关工作文件;5了解相关记录的使用;6学习体系运行过程中的常见问题处理。三、组织要求该培训应结合文件发布和试运行准备工作安排，由咨询方或企业内训师来讲解，全体人员参加与自己直接或间接相关的体系文件学习。2.2.6内审员培训一、培训目的 1深入理解标准条文的要求;2掌握审核步骤和方法;3了解审核技巧。二、学习内容1深入学习两化融合管理体系标准和企业内部文件;2审核的相关概念;3.审核策划(审核方案、审核实施计划);4.内部审核检查表;5.审核技巧(抽样、观察、提问、记录、报告);6内部审核不符合项的判定;7.内部审核报告编制;8.审核后的纠正和预防措施及其跟进。三、组织要求该培训应结合内审工作安排或管理体系知识强化培训，由咨询方或企业内训师来讲解，内审员、管理人员参加学习。2.2.7培训效果跟踪培训结束后对效果进行评估是各种管理体系的通用要求。效果评估的目的是为了帮助识别后续培训的需求，从而使培训工作长期、持续地开展。效果评估的方法可以是笔试、问答、实操、个人总结、实际工作效果评价等各种方式，但不论采用哪种方式，都应保留效果评估的记录。 体系建立初期的各种培训不应该是一次性的，企业文化建设和思想意识的培养需要长期、反复地灌输。2.3调研、评估与诊断2.3.1贯标企业调研一、调研的意义和作用调研是为了定性地评价组织的管理现状(包括过程设计、职责划分、资源配置、执行能力和应变能力等)对于实现组织预期目标的能力以及实现的程度，寻找能力上的差距、为下一步工作指明改进方向。因此，即使没有咨询服务机构介入，组织也应该实施贯标的前期调研工作。二、调研的关注点寻找与领导层理念及战略意图的契合点。由于组织领导层对贯标工作的态度和认识对贯标结果影响重大，因此贯标工作能否被放到战略高度来看待，关键取决于它是否契合并有可能帮助实现领导层的战略意图。找准标杆，对当前的管理现状进行摸底评价。调研应从组织的愿景、使命、发展战略、中短期经营目标、当前的重点工作、考核指标以及《信息化和工业化融合管理体系要求》提出的管理思想和模式化的管理方法等入手，评价了解组织的管理现状、发展要求以及目前的实现程度。三、调研的开展充分的调研是开展两化融合管理体系建设工作的重要保证，是咨询方的重点工作，也是企业应重点配合的一个阶段。调研一般分为调研规划和调研实施两个阶段。1。调研规划 CI)双方确定调研工作范围;C2)双方确定调研工作进度时间表:C3)明确双方角色、分工和沟通方式;C4)一般采取会议讨论的方式进行规划讨论，规划结果应以书面形式经双方确认，并在组织中正式公布。2.调研实施调研一般应到组织的生产、服务、办公现场，对组织的各方面情况进行调查、了解和分析的过程，除非条件不允许，否则咨询师必须亲临所有重要现场。(1)调研的内容两化融合管理体系涵盖了企业管理的方方面面，企业应在调研中协助咨询机构获取一下信息;a组织的战略，包括:组织的发展战略、经营目标、企业文化等;b.组织的主营业务及发展规划，在行业内的地位，行业发展和国内外情况;c.组织的内部管理模式，包括:组织机构设置、职责分配情况、绩效管理情况;d.组织现有的资源配置情况，包括:人、财、物、技术、管理等; e.组织内的核心业务流程现状，核心管理流程现状，依据的标准和法律法规;f组织应用信息化管理的现状，数据开发利用现状;9.组织在现阶段经营管理中遇到的突出矛盾，制约组织发展的重要因素，组织内部各方面存在的问题;h组织拟建立两化融合管理体系所覆盖的范围。C2)调研的形式企业应协助咨询机构开展各种形式的调研，可包括但不限于;a.现场查看、询问b.一对一访谈c集体访谈d专题研讨e问卷调查f.数据库分析g.内部资料及行业研究<3)需访谈的人员范围一对一访谈是调研的重要手段之一，涉及到各级领导干部和骨干员工，应提前做好相关访谈日程安排，一般被访谈的人员范围有:a.高层管理人员，例如:集团公司副总经理及以上人员，二级公司总经理等。 b主要部门负责人，例如:集团公司部门负责人，二级公司副总经理级别人员，三级公司总经理等。c.关键岗位、关键流程的骨干人员，例如:集团公司关键岗位人员、二级公司部门负责人，生产一线负责人等。2.3.2建立评佑体系，开展自评估一、自评估的意义和作用自评估是为了定量地评价自身现有的两化融合真实水平、定位自身与行业标杆水平及平均水平的差距，并寻找改进的方向。同时也为后续的定期再评估提供初始的本底值。二、科学建立自评估体系组织在依据自身特点和需求制定自评估体系时，应考虑指标的科学性、导向性和激励性，并保持GBIT23020-2013所要求的评估框架的完整性。评估指标应覆盖与两化融合目标相关的所有职能和层次。自评估体系一经建立，应保持其相对稳定。组织也可直接采用中国两化融合咨询服务平台的自评估指标体系，并借助该平台进行自评估。了解自身总体及各项关键指标与行业标杆和平均水平的对比情况等信息。三、有效开展自评估实施自评估之前务必认真研究自评估问卷的指标内涵，对于之前没有统计或提取过的数据，一定要在统计并获取第一手资料后再填报。切忌凭印象或为了追求高分而盲目填报。自评估结果应明确自身两化融合所处发展阶段、关键环节、重点、切入点和发展方向等结论。2.3.3完成初始评价，形成诊断报告 咨询机构根据对组织调研、自评估的情况，汇总分析，对组织两化融合管理体系进行诊断，提出管理体系诊断报告，企业应对咨询机构提出的诊断报告初稿进行评审，与咨询方共同确认最终内容。一、诊断报告的内容1.组织建立两化融合管理体系的覆盖范围;一般情况下，组织建立两化融合管理体系的范围与认定的范围是一致的;2.提出组织当前在机构设置、职责分配、资源配置、内部管理方面存在的问题;3，结合组织目前的发展战略、管理现状、两化融合管理体系标准，提出两化融合体系建设方案;4.梳理、显现和分析目前组织的核心管理过程和业务流程，结合组织两化融合目标、两化融合水平自评估结果，提出组织机构优化需求、管理过程和业务流程优化需求、技术实现需求、运行维护需求、数据开发利用需求、基础条件和资源需求;5.提出项目推进中可能存在的瓶颈、障碍点及解决建议;6.下一阶段具体工作计划安排。二、诊断报告的要求1.抓住主要矛盾对于调研和评估发现的诸多问题，应结合组织中短期的发展目标及当前的工作重点，找出关键的问题。充分运用80!20原则，实现集中精力办火事的目标。2.探究病因、对症下药 对于调研和评估发现的问题和差距，一定要深入分析原因，从能力建设和机制建设的角度提出改进方向，建立长效机制、确保标本兼治。从而实现“制度管人、流程管事”的现代化管理初期目标。2.4管理体系分析与策划组织完成现状调研、评估与诊断之后，首要的任务就是进行分析和策划，量身设计出既符合标准基本要求、又体现个性特点的两化融合管理体系。2.4,1分析策划阶段的主要工作一、确定两化融合方针两化融合方针应从企业的愿景和使命出发，与企业战略保持一致，围绕获取企业可持续竞争优势的主题，兼顾利益相关方的诉求，既体现企业领导层对两化融合管理体系实施的期望和要求，又满足标准对两化融合方针的框架，同时还应满足企业未来几年内的中长期发展规划。两化融合方针是决策层管理理念的体现和诊释，必须由领导亲自参与制定。1.战略一致性两化融合涉及理念的变革、模式的转型，服务于企业全局创新和升级发展。因此，组织应将两化融合提升到战略高度，并基于企业发展战略及中长期的发展规划提出两化融合方针。2.以获取可持续竞争优势为关注焦点两化融合是在信息化条件下的企业管理变革，作为这种变革的行动纲领，两化融合方针应明确当前及未来一段时期内与企业发展战略相匹配的可持续竞争优势的需求，从而为两化融合目标的制定提供框架。3.动态调整两化融合方针应随着企业发展战略和内外部环境的变化适时进行调整、修订和赋予新的内涵。二、识别新型能力的需求 1.确定如何获取I"}c持可持续竞争优势基于对自身调研、评估的结果，考虑政策导向、市场需求、行业竞争态势、技术发展趋势、业界标杆水平、合作伙伴等外部因素，运用swort优劣势分析、波特五力分析模型、价值链分析、标杆对比等适宜的工具，识别出组织当前及未来一段时期最有可能或最有必要争取市场竞争优势的方向(如成本、研发、服务、营销等)。2。确定打造信息化环境下能力的需求及其优先级为了在某一领域争取竞争优势，基于组织的发展战略、自身现有的软硬件基础与行业标杆水平的差距，以及可投入的资源等内部因素，确定自身当前及未来一段时期内，最有必要通过信息技术、业务流程、组织结构的同步创新和持续改进以及数据的开发利用，来增强或创新的能力(如提高材料利用率的能力、整合产业链降低采购及仓储运输成本的能力、实现数字化产品及工艺设计缩短新产品上市周期的能力、改善用户体验的能力、B2BB2Co2o等网络营销能力)。三、确定两化融合目标两化融合目标应基于企业的两化融合方针和获取可持续竞争优势需求的分析，为管理体系制定可量化的目标。策划方法可参考下图。 两化融合目标按时间可分为中长期两化融合目标、年度两化融合目标和短期两化融合目标;按层次可分为企业两化融合目标、各部门两化融合目标以及班组和个人的两化融合目标;按项目可分为企业的总的两化融合目标、项目两化融合目标和专门课题的两化融合目标。要制定合理的企业两化融合目标，首先要明确企业存在什么问题，知道企业的强项和弱项，针对目前现状和市场未来的前景来制定企业目标。1.找出企业目前的弱项和存在问题。可以通过调研诊断结果、两化融合水平自评结果、工作总结、生产经营分析、财务分析等等来发现企业的问题，找出企业的弱项，从而找出可以从两化融合角度解决的问题。2.对这些问题进行分析，确定问题的范围。在一个企业中也许存在许许多多的问题，但是，那些是重要的，必须解决的，我们需要考虑其对企业的影响程度，来确定是否将其制定在企业两化融合目标当中，同时考虑这些问题所影响的时间、人员以及资源配置情况。从而，将那些对企业影响大的问题找出来制定两化融合目标。3.由所存在的问题引导出两化融合目标。依据企业存在的问题制定的两化融合目标才具有针对性和挑战性，才能在实施过程中具有可操作性。比如:我们发现研发项目周期很长，转产过程中职责不清，对技术人员激励不足等问题，据此我们可制定出“建立工程设计系统，创新人员激励机制和考核办法，提高创新能力，新产品技术准备周期缩短1/3，设计差错减少20%"，的两化融合目标。4，为了使企业两化融合目标便于实施并真正起到作用，我们制定的两化融合目标必须满足以下要求;Cl>两化融合目标应是可测量的。只有这样，两化融合目标是否完成或完成到什么程度才可以得到有效地评价，也才能对其完成的好坏进行考核。C2)两化融合目标应有一定的挑战性，轻而易举就能达到的目标，往往难以有激励作用，过分保守，就失去了制定两化融合目标的意义。 C3)两化融合目标应结合企业实际情况和现阶段的发展水平，一味的提出过高要求就变成了形式主义。S.企业两化融合目标一经制定，就要考虑如何进行实施，我们需要对其进行展开，从而使两化融合目标纵到底横到边，千斤重担大家挑，人人肩上有指标。将两化融合目标分解落实到各职能部门和各级人员，使两化融合目标更具有操作性，同时，各部门、各级人员只有明确了自己的两化融合目标，知道了努力的方向，明白了应该干什么，什么时候干，怎样去干，干到什么程度，才能够充分调动其积极性，以确保两化融合目标的完成。两化融合目标层层展开以后，各级目标的实现也就保证了企业总两化融合目标的实现。6两化融合目标展开后，具体负责实施的部门及负责人，对每项两化融合目标应编制实施计划或实施方案。在活动计划书或措施计划表中，应详细列出实现该项两化融合目标存在的问题、当前的状况、必须采取的措施、将要达到的目标、什么时间完成、谁负责执行等等。从而使两化融合目标的实现步骤一目了然，以确保其实现。四、确定实现两化融合目标必需的过程、相应的职责、所需的资源两化融合管理体系要求的识别和确定，就是要建立标准要求与企业实际活动之间的对应关系。《信息化和工业化融合管理体系要求》是在总结不同行业、不同类型、不同发展阶段企业两化融合成功经验的基础上，归纳、总结出的一套模式化的管理方法。要想导入这套管理方法，首先要在充分理解该标准提出的管理原则和管理思想的基础上，将标准4}8章提出的模式化方法与企业管理现状进行对照，明确标准相应的条款对应于本企业的哪些活动;然后基于两化融合管理体系方针和目标的要求，并结合本企业主要过程和活动的梳理，确定每一过程的输入、输出和控制要求，以及各过程之间的联系和接口，包括相应的流程职责、部门职责和岗位职责。在识别和确定过程中应注意: 1.考虑信息化环境下的过程设计与优化。过程的确定并不只是将现有的活动直接形成文件加以固化，而是要基于现有的以及准备建设的信息技术手段(信息化系统、设施及工业自动化装备等)，分析与之相关的业务流程、组织架构、职责分工、资源配置等是否/如何(注:前者针对优化、后者针对设计)与之匹配，是否/如何发挥该信息技术手段的最大价值。2.关注创新引领、推动管理变革。两化融合创造价值的源泉在于，充分发挥信息技术的引领作用，通过技术与管理的匹配、融合，激发企业深层次的管理变革，不断提高自身管理现代化的水平。因此在过程确定时，要充分考虑新技术、新方法的应用。3，开放协作，拓宽发展之路。物联网、大数据、云计算等信息化技术为企业带来了开放的机会和创新的潜能。对于创新突破阶段的组织，在过程设计时可以逐步探索、建立和完善信息化环境下的动态组织网络和价值网络，如整合产业链、获取更大的竞争优势。五、确定两化融合管理体系的评测与改进方法确定的评测与改进方法就是基于两化融合管理体系管理原则和管理思想，将标准第8章提出的模式化方法与企业管理现状进行对照，明确标准相应的条款对应于本企业的哪些活动;然后基于两化融合管理体系方针和目标的要求，并结合本企业主要过程和活动的梳理，确定每一过程的输入、输出和控制要求，以及各过程之间的联系和接口，包括相应的流程职责、部门职责和岗位职责。在识别和确定过程中应注意;1针对过程建立监控和纠偏机制。为了确保某一过程的有效运行并达到预期的效果，应在过程内部设置必要的监控点、建立必要的监控机制，以便在发现问题后及时纠偏(如培训效果评价、系统运行维护质量检查、项目进度监控和阶段验收等)。2，针对过程网络建立系统性的监控和纠偏机制。通过评估诊断、数据分析、考核、内审、管理评审等手段，对体系运行进行整体地评价和监控，确保及时发现问题、纠正体系运行的偏差。 3.建立自我完善机制。通过目标的不断提升，以及针对监控导致问题的原因举一反三采取有效的纠正措施和预防措施，从而确保体系的持续改进、逐步提高体系的整体运行绩效。2.4.2分析策划阶段的注意事项一、深刻理解两化融合管理体系的管理原则和指导思想九项管理原则等是两化融合管理体系的理论基础，而标准4}8章的管理方法是在此基础上的上层建筑。因此切忌舍本逐末只关注标准4}8章的要求。二、运用系统的管理方法为提升两化融合的实效性，必须确定和管理相互关联的一系列两化融合相关数据、技术、业务流程、组织结构以及两化融合管理体系的过程，并推动其协调运转和渗透融合。系统方法可从全局的角度对两化融合管理体系的整体运行进行全面管理，有助于提高打造符合可持续竞争优势需求的信息化环境下新型能力的稳定性。在两化融合管理体系中应用系统方法时，应强调:l将两化融合管理体系作为一个有机整体进行管理;2.明确两化融合管理体系整体与局部的分解关系以及分工协作机制;3.运用信息化环境下的系统集成手段实现对两化融合管理体系的全面管理;4全面分析两化融合管理体系的有效性，采取措施实现全局优化。三、运用过程管理方法过程方法就是要沿着打造信息化环境下新型能力这条主线，确定相应过程，确保其持续受控，避免与目标相关的必要过程未被划入管理范畴，以及实现两化融合的相关技术、业务流程与组织没有进行有效匹配和规范。在企业两化融合管理体系中应用过程方法的通常模式是: 1明确过程的输入和输出;2.确定过程之间的联系和相互作用关系;3明确过程绩效，加强过程考核;4.确定关键的过程并监测、分析和持续改进过程。四、继承、融合与发展在策划两化融合管理体系时，应注意企业现有的管理状况，不能抛开组织原有的管理方式，脱离实际另搞一套，而应结合现有条件策划建立;同时要与企业既有的质量、环境、职业健康安全、信息安全、能源等管理体系相协调;另外要根据两化融合方针及目标要求，以体系建立为契机，探索对企业原有的管理方式进行变革。2.5文件编写与发布2.5.1体系文件的作用编写两化融合管理体系文件是组织贯彻两化融合管理体系标准，建立两化融合管理体系的重要工作。文件编写的优劣直接关系组织两化融合管理体系运行的实际效果。两化融合管理体系文件若过于随意，则不便于评价两化融合管理体系与标准的符合性;体系文件若过于程式化，不与组织的实际相联系，则可能导致标准要求与组织的实际运行脱节，形成两张皮的现象。两化融合管理体系是一个文件化的体系，因此，体系文件在体系的建立和实施中有着举足轻重的作用，具体表现为以下几个方面:1是文件化管理体系的体现;2.可以固化过程设计和过程优化的结果;3.可以沟通意图、确保理解;统一行动、确保执行; 4.有助于提供适宜的培训、传播和保护经验;5有助于过程的可重复性(不同人做同一件事);6为评价体系提供依据;7有助于提供客观证据和实现可追溯性。2.5.2文件编写的原则一、系统性原则由于两化融合管理体系文件是由多层次和多种类文件构成，同时要求反映组织两化融合管理体系的系统特征。因此，在编制体系文件时，应根据两化融合工作对各个管理环节的影响、渗透情况和人员等因素统筹策划，确保体系文件各层次之间、文件与文件之间结构合理、接口明确、协调一致、相互支持。二、适宜性原则两化融合管理体系文件的形式和内容，应充分考虑本组织实施两化融合的需求和特点，与本组织的战略发展、机构规模、经营运作特点、自身管理经验及组织人员的素质相适应，避免盲目套用或照搬其他组织的文件。应当提请注意的是:尽管是同类型的组织，但在企业战略、企业文化、管理模式、硬件设施、技术水平和人员素质等方面也会存在很大差异。因此，在编写体系文件时，必须注意与组织的实际情况相适宜。三、法规性原则在体系文件编写时，应明确两化融合管理体系文件是组织实施两化融合管理活动的行为准则，是组织内必须执行的法规性文件。四、符合性原则(证实性原则) 对于寻求两化融合管理体系认定、或对外声明符合《信息化和工业化融合管理体系要求》的组织，其管理体系文件的规定首先应符合标准要求，其次才是实施的符合性和有效性(“该说的要说到、说到的要做到”)。因此两化融合管理体系文件应能为内外部审核提供以下方面的依据:1.符合两化融合管理体系标准要求(文件化管理体系覆盖到了要求标准规定的所有方面，并与要求标准的规定相一致);2建立了方针、识别了信息化环境下的新型能力需求、确定了目标;3.必要的过程和活动均有相应的程序予以规定和控制(不一定是程序文件);4，建立了持续改进机制。2.5.3文件编写的方法和要求一、文件编写的方法1.结合过程设计和过程优化，对照《信息化和工业化融合管理体系要求》标准，识别两化融合管理体系过程和所包含的子过程，对每个过程确定其输入、输出、活动内容和控制及评价方法，并以文件的形式将其固化下来。识别和确定时应明确5W1H一一一为什么(Why),做什么(What)、何时(}"Jhen)、何地(Where)、谁来做(Who)、如何做如何监控和评价2文件编写应充分考虑与组织现有管理体系的整合。3.除标准要求必须形成文件的以外，组织科根据自身情况决定对某一过程是否需要制订文件，即使不形成文件也应通过交流或培训，使相关人员了解过程控制的方法和要求。4.应根据过程的复杂程度、现有人员能力满足过程所需能力的程度、以及对该过程的管理力度等确定文件的详细程度。 5文件和记录的审批、分发、使用、保持等管理应充分应用信息技术手段，提升其效率和效果，并力求便捷、高效。二、文件编写的要求1.应事先明确文件结构框架，列出文件清单;z.必须落实文件编写的职责，落实到部门，必要时落实到人;3.文件归口管理部门和文件编写人员应掌握文件的编写方法、内容、格式等;4，文件内容必须符合选定标准和相关法律法规的要求，符合组织的实际，具有可操作2.5.4文件编写的组织两化融合管理体系文件的编写是一项复杂的系统工程，因此，需在编写前统筹策划，做好必需的准备工作，大体包括以下几方面的内容:一、组织准备文件编写人员应由接受过《信息化和工业化融合管理体系要求》培训，了解标准要求和组织具体情况的人员承担;编写人员应来自组织两化融合管理体系运行所涉及的相关管理部门，并应经组织的主管领导授权。必要时可组成文件编写小组。二、研究确定两化融合管理体系结构及相关事项，具体包括:1.研究确定本组织两化融合管理体系要求的适用范围;2.完善组织结构，确定标准所要求的各项管理职责在组织各部门间的分配;3研究确定两化融合管理体系文件的结构。 咨询方应依据组织的规模、活动及过程的复杂程度等因素提出体系文件结构的建议，企业内部应组织各方面人员对咨询方提出的建议进行评审，确保文件内容符合实际情况，具有行业特色。三、其他工作1.收集组织内现有的、涉及两化融合管理体系要求的文件和资料，并依据标准的各项要求分类，如:文件管理、管理职责、基础保障、实施过程、评测与改进等，还应收集与两化融合相关的标准或政策文件;2.确定两化融合管理体系文件的编号规则;3.统一各层次文件的格式和文体，包括统一字体和字号等文字输入要求，以方便文件主管部门的汇编。2.5.5体系文件编写一、管理手册1。管理手册编制的基本要求Cl)“管理手册”是规定组织两化融合管理体系的文件。所有决定贯彻执行《信息化和工业化融合管理体系要求》标准建立两化融合管理体系的组织均应编制管理手册，实施和保持管理手册所规定的两化融合管理体系。管理手册是审核的依据，对外用以证明组织的两化融合管理体系符合所选定的体系标准的要求。cz>管理手册应覆盖两化融合管理体系标准的所有要求，也可以说，管理手册是两化融合管理体系标准在组织的体现。管理手册的结构、详略程度和编制方法与一个组织的类型、规模及产品或过程的复杂程度有关。 C3)管理手册可以或引用包括两化融合管理体系标准要求的形成文件的程序，如文件控制、记录控制等各项活动有关的文件;包括或引用组织的两化融合管理体系所要求的形成文件的程序，如管理评审、实施过程、评测与改进等控制文件。管理手册没有必要重复程序文件的细节，也可以直接引用这些文件的目录，以免管理手册篇幅太长。(4)管理手册和程序文件可以单独成册描述，也可将程序文件合并到手册中。(5)管理手册内容的顺序最好与《信息化和工业化融合管理体系要求》标准条款的顺序吻合，这样写层次清楚，有利于组织自身检查和认定机构文件初审时检查手册是否符合标准要求;有些组织根据自身特点，管理手册和标准的顺序可以不一致，可以编制一个条款对照表以便于对手册的评价。2.一体化管理手册一体化管理体系是通过对不同体系的类似管理过程进行整合优化，以及相互补充完善形成的综合管理体系。建立一体化管理体系需要从企业战略的高度出发，综合运用系统论、控制论、信息论的思想，借鉴建立质量管理体系的基本方法，形成一个能够覆盖企业整体管理需要的体系。建立两化融合管理体系的单位可能己建立了质量、环境、职业健康和安全等多种管理体系，在建立两化融合管理体系时应考虑到组织已有的管理体系，如果单独建立体系未必是最佳选择，建立一体化管理体系可能是非常有必要的。由于一体化管理体系涉及面更广，可能将企业管理的方方面面均一定程度的纳入。二、程序文件编写的基本要求1.《信息化和工业化融合管理体系要求》标准规定必须形成文件的程序有5处，即文件控制程序(4.2.2)、记录控制程序(4.2.3)、策划控制程序(7.2)、内部审核控制程序(6.4),不符合、纠正措施和预防措施控制程序((8.7.2)2.一般来说，组织应将自身两化融合管理体系中的主要过程形成程序文件，如:基础保障，实施过程，评估与诊断，管理评审等过程。对于规模大、机构层次多、产品过程复杂的组织，更应根据过程管理的需要，多形成一些程序文件。 3，程序文件的范围及详细程度应取决于两化融合活动的复杂程度、所用的方法以及所涉及的人员的技能、素质和培训程度。但一般来说不应涉及纯技术性细节。4文件化的程序应简练、明确、易懂。另外程序文件应统一编号，标明版本号，以便于识别。三、作业文件作业文件通常指作业指导书、操作规程、实施细则等。作业文件是两化融合管理体系程序文件的支持性文件。如果某个过程或活动不详细地规定技术性细节、操作步骤或管理细节则此过程的要求就不能得到保证，在这种情况下就必须编制作业文件，由此可见一个过程是否需要编制作业文件或者应编写多少个作业文件要取决于该组织的两化融合管理体系过程，特别是实施过程的复杂程度和从事各项活动人员的素质。作业文件是一种操作性极强的文件，只要操作者严格按作业文件规定步骤及过程参数要求去实施就能实现过程的预期目标。四、记录记录是用于证实过程和体系运行符合策划的要求的见证性文件，是一种特殊的文件。记录表格一旦填入实际内容即转为记录，不允许随意更改。1《信息化和工业化融合管理体系要求》标准中明确要求应保存的记录包括11项:培训、技能和经验、激励以及所采取其他措施的记录(s.3)、策划输入的记录(7.2.2)、策划更改及其评审结果和采取必要措施的记录(7.2.5)、业务流程与组织结构优化实施前的沟通记录(C7.3.2)、业务流程与组织结构优化实施过程中控制措施的记录("7.3.3)、技术实现过程中技术获取的记录(C7.4.2)、技术实现过程中监督控制的记录(C7.4.2)、监视盒测量计划实施的记录(8.3)、内部审核的记录(8.4)、管理评审的记录(8.5)、纠正措施和预防措施的记录(8.7.2) 2.除了上述11项纪录，组织在体系运行过程中所使用的记录不是越多越好，重要的是考虑其见证作用的有效性和实用性，应以少而满足需求为原则，能够准确地反映组织两化融合管理体系的效果。3.记录可以用文字报告、报表、图片、音视频信息、电子数据等各种形式体现。2.5.6文件的审查和发布一、文件审查的目的确保组织两化融合管理体系文件的符合性、适宜性、充分性和可操作性。二、文件审查的内容文件编写完成之后，应由该过程的归口主管部门牵头组织过程涉及的所有部门参加审查，审查内容包括过程要实现的预期目标是否明确;过程的输入、输出和所需资源、职责分工和接口界面、交接标准是否明确;新形成文件的过程是否比原来的做法更优化等。三、文件的批准发布1.文件审查通过后，交指定的授权人批准正式发布。文件审批权限应在按《文件控制程序》中予以规定。2.文件批准发布的日期与正式生效的日期要留有一定的时间。四、文件的定期评价文件使用过程中应定期组织文件的再评价(如在管理评审之前)，以确保文件对内外部变化的持续充分性和适宜性。第三章两化融合管理体系的实施、保持和改进3.1体系试运行3.1.1体系试运行的准备 一、文件发布与正式实施之间留有一定时间两化融合管理体系的实施伴随着企业管理的改进与变革，而两化融合管理体系的文件则是贯彻落实领导层战略意图的工具。体系文件不可避免地会对原有的职责、流程、管理习惯等进行优化和调整，会增加一些工作流程或工作要求，也会影响到一些部门和岗位间的既有利益(如果新的体系规定没有上述调整，也侧I:}1说明体系策划是不成功的，等于新瓶装旧酒、换汤不换药)。为了保证体系平稳过渡、并真正全面贯彻实施，因此必须要在体系文件发布后、正式实施前留有一段过渡期。二、体系文件的培训文件使用培训时可以按流程、分职能、分层次组织，宜采用按流程的组织方式，重点培训与本部门、本岗位直接相关的文件，以及需要本部门、本岗位配合实施的文件。通过体系试运行前的全员文件培训，一方面是让员工了解启动动员会上领导层战略意图和部署的落实情况，另一方面也是让全体员工形成从上到下的统一认识，真正把两化融合管理体系贯标工作提升到公司战略高度上来。有条件时，在分层培训的基础上，还应组织全员参加的文件发布、体系试运行动员大会，由公司领导进行部署和动员。3.1.2体系试运]行一、全面实施即使经过文件培训，难免还有认识不到位、习惯不能马上转变等情况，对此公司领导及贯标工作小组务必要有充分的认识和思想准备。必要时，公司领导应有“削足适履，，的决心。切忌一开始就打退堂鼓，也不要一开始就考虑修改文件。务必要保证一定时间的试运行，到试运行结束后再来评价体系文件是否需要进一步优化调整。 二、做好记录体系运行体现在执行文件、填写并保留记录，因此试运行阶段务必注意保存相关记录。3.1.3体系运行的日常监控和考核体系试运行中的关键环节之一就是明确职责、开展监控、组织考核。在以往的管理体系贯标工作中，往往存在一种情况，那就是认为体系文件编写完成后，贯标工作就基本完成、只待认定了。这种情况的出现，主要源于以认定为导向的贯标思想。为了避免出现上述情况，组织应建立体系运行期间实施日常监控的机制，包括明确职责和权限、配备人员、明确监控方式和频次、根据监控结果实施考核、定期向领导层汇报监控及考核情况等。3.1.4体系文件充分性、适宜性的评价和必要的优化调整两化融合管理体系要求及附录的基础和实施指南，提供的是一套系统的管理方法论，其中的模式化管理方法也只是最基本的要求，组织应在这个平台上进一步丰富和发挥。试运行的目的就是要对新策划的两化融合管理体系进行磨合，对具体的两化融合工作要实施动态匹配和调整，对两化融合管理体系同样也要进行动态匹配和调整。文件批准发布之后，并非一成不变，文件的完善和优化本身也是一种持续改进。根据一段时间的试运行结果(一般在3个月以上)，由贯标工作小组组织对在试运行期间发现的不适用的体系文件、表格进行调整，以便能更好的符合实际需求和体系要求。3.2内部审核3.2.1内部审核的目的和意义 组织在体系文件发布后，就开始执行文件，即进入体系的实施阶段。但体系实施得怎么样?效果如何?组织应该及时评价，以确保体系运行的符合性和有效性，而内部审核是进行体系评价的重要手段和有效措施。3.2.2内部审核的策划内部审核的策划包括确定审核的目的、范围、准则、频次和时机、内审的组织和程序、内审的一般步骤、内审的路线和方法等。一、明确内部审核的目的组织内部审核的目的可能是:1.组织在建立两化融合管理体系的初期，依据管理体系标准来评价组织自身的两化融合管理体系;2.验证两化融合管理体系满足审核准则的程度，能否接受认定审核;3.作为管理和持续改进的手段或例行的内部审核;4.作为外部审核前的准备。二、确定内部审核的范围内部审核的范围是指:在规定的时间内，对两化融合管理体系覆盖的哪些业务流程、部门进行审核。两化融合管理体系建立初期的内审应是全面的审核，审核范围应包括手册覆盖的所有业务流程、部门。三、明确内部审核的准则组织内审的准则包括:1.组织选定的两化融合管理体系标准;2.组织的两化融合管理体系文件; 3.相关的法律法规;四、确定内部审核的频次两化融合管理体系标准要求，必须进行内部审核。审核的频次应根据组织两化融合管理体系运行的情况来确定。一般情况下每年两次为宜，如果规定每年进行一次，应规定两次审核的时间间隔不超过12个月。五、正确安排内部审核的时机1两化融合管理体系建立初期的内部审核应安排在文件实施三个月以后进行，如果文件基本未实施，则不应安排内部审核;2.按业务流程、按部门的内部审核，根据发现问题的情况每年可安排1~2次;3。为外部审核做准备的内部审核，通常安排在外审前一个月进行，要留有采取纠正措施、进行整改的时间。六、内部审核的组织和程序组织在建立两化融合管理体系时，就应对内部审核做好策划，对内审进行总体安排和组织管理时，有几个环节需要加以重视。1.确定归口管理部门内部审核是一项长期的常规工作，需要一个常设机构来负责管理，而不能由一个临时性机构来管理此项工作。这些职能机构可能还有许多其他的管理工作，但内审工作应是此部门的一项重要任务，必须确保圆满完成。2聘任内审员内部审核需要一批合格、称职的内部审核员。组织应选择一批熟悉组织的业务、了解信息化的基本知识、有一定的学历和工作经验、有交流表达能力和正直的人员来担任，并对其进行培训。所有经过培训的内审员应由组织最高管理者/管理者代表正式授权，赋予进行审核的职责和权限。 3.内部审核需要有一套正规的程序内部审核需要有一套正规的做法。《内部审核控制程序》应明确内部审核的目的、范围、执行者的职责以及具体的实施方法。七、内部审核的一般步骤l确定年度审核方案，编制年度内审计划;2编制本次内审实施计划;3.审核准备;4审核的实施;5.编写审核报告;6.纠正措施的跟踪报告八、审核的路线和方法实际审核的路线和方法可以有下列3种:1.自上而下和自下而上的方法自上而下的方法是指先到信息比较集中的部门了解总的情况，选择一批样本，然后到使用这些样本的部门去调查。自下而上的方法是指先在许多部门调查研究，选择一批样本，然后到归口管理部门去审核。2.正向和逆向的审核方法正向审核是指按业务形成的顺序，一个环节接着一个环节地审核。对每个过程的审核，也是从输入到输出，从做什么、谁做、用什么(硬件)做、用什么方法(程序、规范、作业文件)做，到绩效评价来进行审核。 逆向审核是指反顺序的审核，通常在体系运行的结果中找出某一关键问题针对这一问题逆向追溯，找出症结所在。3.按过程审核和按部门审核的方法按过程审核是指按体系过程安排审核日程，审核员围绕某一体系过程的各项要求到各相关部门审核。按部门审核是指按部门来安排日程，到某一部门就把与该部门所有的体系过程要求都审核完。两化融合管理体系内部审核应采用按过程审核的方法，按部门等其他审核方式为辅。在审核中可正向逆向、自上而下、自下而上相结合。3.2.3内部审核的准备一、制定计划内部审核有滚动式审核和集中式审核两种方式。一般应确定年度内审方案，编制一份年度内审计划，每次内审应编制内审实施计划。年度内审计划由管理者代表组织内审管理部门编制，内审实施计划由审核组长负责编制。1.滚动式审核按策划安排，对一个或几个部门或过程进行一次审核，逐月开展，在一年内把所有部门，所有过程都覆盖至少一次，最好覆盖两次。对较重要的或问题较多部门的审核的频次可适当增加。2.集中式审核采取一年1}2次集中式的内审方式，即在几天内把组织各过程、各部门都审核完。二、组成审核组 在进行内部审核前，由管理者代表任命审核组长及审核员，组成审核组。在选择审核组长和审核员时，主要考虑的因素是:1.审核员应经过培训合格，由最高管理者/管理者代表授权;2.审核员应与被审核部门无直接责任关系，即不能审核本部门的工作;3.审核员对被审核部门的业务专业知识应有一定了解，但不强调一定是这方面的专家;4.如果有好几名审核员，则应考虑他们在工作中能否协调配合，团结合作;5.审核组长应比审核员有较多的审核经验;6.审核组长应有组织管理整个审核工作的能力。三、收集有关文件外部两化融合管理体系审核有一个文件初审的阶段。认定机构初审文件后如认为文件不符合要求，可要求受审核方修改甚至重新编写并试行，防止因为文件严重不合格而终止审核。内部审核员是在本组织已经建立了文件化的两化融合管理体系并正常运行的情况下进行的，往往不对已有的文件重新进行审核，但可提出修改意见。所以内部审核时，要求内审员重点收集与受审核部门两化融合工作有关的程序文件、作业指导书等文件。以有关两化融合管理体系标准、工作手册、合同和相关的法律、法规为依据对程序文件等进行检查，看其是否符合要求。如果发现有不符合标准或法律、法规要求的问题，可以提出，由文件主管部门负责研究，需要时进行更改。除上述文件外，还可对受审核部门重要的记录加以预先审阅。四、编写检查表检查表是内审员进行内部审核时的工具，主要起备忘录的作用。它不必要向受审核方展示。但审核员编完检查表后应请审核组长审定，以便检查有无遗漏或重复，由审核组长进行总的协调。 i检查表的作用cz>按检查表的要求进行审核可使审核目标始终保持明确;ca)保持审核进度;(3)明确与审核目标有关的样本;C4)使审核程序规范化;CS)作为审核记录存档。2检查表的设计l>设计检查表应注意以下几个要点:2)对照标准和手册的要求;3)选择典型的业务流程问题;4)结合受审核部门的特点;5)抽样应有代表性，分层抽样，随机抽3~5个，最多12个;C6)时间要留有余地; t7)检查表应有可操作性;(8)按部门进行审核时，要覆盖该部门职责涉及的所有过程，主要过程细查，相关过程要覆盖。五、通知受审核部门并确定审核时间虽然在内部审核计划中已规定了审核的时间安排，但审核组长还是应在审核前2~3日发出通知，使各部门能早日安排好工作，做好接受审核的准备。3.2.4内部审核的实施一、首次会议由审核组长主持，参加人员应包括组织领导层、受审核部门负责人和审核组成员。首次会议的目的是向受审核方介绍此次审核的目的和安排。审核组长讲话内容:1审核的目的和审核范围;2审核的准则;3审核组成员;4审核的日期以及审核的日程安排;5，简要介绍实施审核所采用的方法和程序:6在审核组和受审核方之间建立正式联系;7.澄清审核计划中不明确或需调整的内容。 首次会议应是正规的会议，审核组长可以请最高管理者或管理者代表讲话。讲话的中心意思是说明这次内审的重要性，要求各部门正确对待审核，有不合格项一定要采取纠正措施等。首次会议应做好记录及出席人签到等工作。首次会议的时间应控制在30分钟以内。二、现场审核首次会议后立即转入现场审核。现场审核是审核员寻找客观证据的过程，是整个审核工作中最重要的环节，审核员应认真做好记录。1.审核组长要控制审核的全过程(1)控制审核计划，审核计划不能随意更改:(2)控制审核进度，注意按计划完成审核任务;(3)控制气氛，不要使受审核人过于紧张;(4>控制审核的客观性，以审核证据和审核发现为依据，防止凭主观想象;(5)控制审核纪律，不在现场宣布不合格项，不在审核现场说三道四;(6)组织开好审核组会议，包括每天的审核组会议和审核组总结会议;(7)控制审核结果，不合格项及审核结论应由审核组讨论确定。2，审核组在审核中应注意的事项(1)要相信样本、选择样本要有代表性，应由审核员随机抽样; (2)要依靠检查表，若要偏离检查表，必须小心谨慎;(3)要从问题的各种表现形式去寻找审核证据;(4)当发现不合格时，要调查研究到必要的深度;(5)与被审核方负责人共同确认事实;(6)始终保持客观、公正和礼貌。3.审核技巧(1)审核提问的技巧下面举例介绍了常用的提问方式:a.开放型提问需要多获得信息时使用。方法:针对某体系要素或某业务提出一个范围较大的题目，以便被审核方人员可以在较大范围内打开话题，系统地介绍情况。如:您怎么做的，出现某种情况您怎么办，或围绕问题展开讨论等。b封闭型提问方法:是，否:有，没有。c.开放型提问和封闭型提问相结合 通常，根据审核的需要一般采用开放型提问和封闭型提问相结合的方法。常用提问用语:怎么样、什么、何时、谁、为什么、请告诉我等。2)审核中聆听的技巧a.聆听时的表情审核员在聆听时的表情会直接影响对方的谈话情绪。b.审核员首先应明确自己并非“钦差大臣”;c.审核员应给人一种诚恳服务，虚心请教，与人为善的印象;d.审核员应注意观察对方的表情，以便随时调整自己在聆听时的表情;e.为了不打断对方的谈话，审核员可利用表情替代插话提问。f.聆听时的插话按照“多听少说”的原则，审核员在聆听时尽量不要插话，必要的插话通常出现在以下情况:当对方谈话吞吞吐吐，欲言不语，情绪紧张，似有顾虑时，审核员应及时插话进行开导;当谈话对方滔滔不绝，离题太远时，为控制谈话方向，审核员可插话;当审核员对某重要细节没有听清楚或不理解时，可插话。g.聆听时的记录当多位审核员同时在场，可指定专人作为重点记录者，便于负责提问的审核员集中精力考虑提问和控制谈话方向。审核员不仅必须记录可能导致提出不合格项的信息，对某些做得较理想的两化融合工作也应做记录。<3)审核中观察的技巧观察和提问是审核中不可分开的调查方法。a.观察的目的性 为了达到每次审核的特定目的，在察看现场、查阅文件、检查实物时也应有的放矢地进行。当观察制造车间时，先看生产设备的自动化程度，是否有自动化生产线及覆盖情况，对计算机辅助制造应用情况，生产作业计划的自动编制情况;当观察采购管理时，采购信息化管理的范围和业务内容，供应商信息管理情况，采购业务中电子商务应用情况，入场物流和原材料库存管理信息化水平;观察产品开发时，对数字化产品模式或原理样机的构建情况，产品性能和功能的数值化验证情况，产品综合设计与优化的情况，产品智能化设计的情况。b逆顺序观察法逆顺序观察法是指按业务流程先后次序的逆向顺序进行观察。例如:观察一个业务流程时，先从装配车间的自动化制造看起，了解生产信息化监控情况，一直到生产作业指令的下达，生产计划的自动编排情况;观察一个工厂时，先了解公司的整体信息化情况，然后按销售、制造、采购、工艺设计、产品开发、人力、设备、财务等反顺序进行观察。逆顺序观察的特点，一是先看最终结果可获得总体印象，再看前道环节时容易理解;二是先从输出端发现问题，再看前道环节时可突出重点寻找问题的根源。c.再次复查所谓再次复查是指为了证实被审核对象状况的真实性，对已审核项目出其不意地再次复查。d.“声东击西”所谓“声东击西”是指为了观察被审核对象的真实状况，临时改变原计划安排的检查内容，以证实其检查时与不检查时的状态是否一样。此方法在运用中应尽量不暴露审核人员的真实意图，也不宜在每次审核中都重复采用。 4.收集审核证据审核证据是与审核准则有关的并且能够证实的记录、事实陈述或其他信息。应注意:(1)实际审核中，什么是审核证据，什么不是审核证据。C2)能被证实的信息可以成为审核证据，不能证实的信息，或主观分析、推断、臆测要发生的事不能成为审核证据。C3)被审核活动的执行人、对被审核的业务流程负有责任的人的谈话可以成为审核证据，而传闻、陪同人员或其他与被审核的业务流程无关人员的谈话不能成为审核证据。C4)现行有效的两化融合管理体系文件中的规定和记录可以成为证明当前发生的两化融合工作的审核证据，而己作废的两化融合管理体系文件中的规定和经擅自修改过的记录不能成为证明当前发生的两化融合工作的证据。C5>审核证据可以是定性的，如员工对两化融合认识;也可以是定量的，如关键指标或自动化生产设备占比等。三、确定不合格项和编写不合格报告I，不合格的类型l)体系性不合格:两化融合管理体系文件与有关的法律、法规、两化融合管理体系标准的要求不符合。例如一家公司在两化融合推进过程中，未编制规定策划机制的程序文件。公司在进行两化融合管理体系策划时，对策划职责和权限没有明确。 2)实施性不合格:未按文件规定实施。例如某公司规定两化融合管理体系策划过程的输出需要进行系统评审。但策划责任人因进度问题，没有组织有关专家和职能代表评审。3)效果性不合格:有时两化融合管理体系文件规定确实实施了，但由于实施不够认真或对不合格的真正原因没有找到，纠正措施实施后未能达到规定要求，这种不合格称为效果性不合格。4)在第三方审核时，为了对受审核方两化融合管理体系做出评定以便决定通过认定与否，常将不合格分为严重和一般两类。5)还有一类问题虽未构成不合格项，但有变成不合格项的趋势，或判定为不合格项证据暂时不足。这类问题可作为“观察项”口头向受审核方提出，引起注意。对观察项不编写任何书面报告发给受审核方，但审核组应保留一份口头提出的观察项的记录。2不合格报告的内容不合格报告应有如下内容:a.受审核部门及负责人姓名;b.审核员姓名;c审核准则;d，不合格事实的描述;e.不合格类型及程度;f.不合格原因;g，建议采取的纠正措施; h.纠正措施认可及批准;i纠正措施完成情况;J.纠正措施验证。3.编写不合格报告注意事项1)不合格事实的描述应力求具体，例如事情发生在什么地方、什么时间、何人执行此事或在场，发现了什么现象以及有些关键的细节如图号、文件或记录编号、数量、设备名称等均应写入。但与不合格无关的事不能写入，以便使描述简明扼要。C2)不符合程度的判定应准确。凡属于系统性不合格，即体系某个过程未进行控制;区域性不合格，即区域所涉及的体系过程均未加以控制、发生重大信息安全事故等属于严重不符合。而偶然发生的局部的轻微的不合格则为一般不合格。C3)不符合体系标准或体系文件的哪个具体条款应力求判定确切。如果判定得不准确，纠正措施的方向就会产生偏差。不合格的判别原则:以事实为依据、就近不就远、由表及里、该细则细、合理不合法以法为准。不合格项经审核组确定后，由审核员编写不合格报告。四、审核结果的汇总分析审核组长应对不合格项进行汇总分析。汇总分析可以从以下几个方面入手:1对发现的不合格项进行汇总分析，编制不合格项分布表，汇总不合格项的总数，在审核报告中进行分析。2.从发展的历史和趋势来分析。3.从这两次内审之间该部门对业务流程、技术的影响来分析。4.总结两化融合管理体系绩效。 内部审核不能只找缺点，不谈优点。如确有优点应具体指出，予以肯定，有的优点还可推广到其他部门。5.审核组要将内审中发现的重要问题和共性问题，特别是那些影响通过认定的问题与组织的领导层进行沟通，并在内审末次会议上指出，以求重视和改进。6两化融合管理体系评价通过两化融合管理体系的评价，得出本次审核对两化融合管理体系运行是否有效的结论。五、末次会议末次会议应由审核组长主持，参加者应签到。在末次会议上，审核组长重申审核的目的、审核的范围、审核的准则，报告审核情况，宣读不合格报告并对不合格项进行分析，要求责任部门采取纠正措施，报告审核结果。在末次会议上审核组长还应指出组织两化融合管理体系运行中的薄弱部门和薄弱业务流程，并对组织两化融合管理体系的符合性、有效性做出评价。请最高管理者或管理者代表讲话，对审核结果进行评价，强调纠正措施的重要性，有时还可以对审核组的工作做出一些评论，提出改进意见等。3.2.5内部审核的要点和方法内审员对信息化和工业化融合管理体系的理解和掌握需要一个“过程，，，特别是在初次内审编检查表时，往往感到比较困难。现将两化融合管理体系的审核要点和方法列表如下，可供内审员在编制检查表时参考。3.2.6内部审核报告的编制 审核报告是说明审核结果的正式文件，应由审核组长亲自编写或在审核组长指导下编写，由管理者代表批准。审核报告应如实地反映审核过程和审核结果，审核报告应标有日期和审核组长的签名。步民告应包括下列内容:l审核目的和范围;2.审核准则，如两化融合管理体系标准、两化融合管理体系文件、相关法律法规等;3.审核组成员;4.审核实施情况;5，不合格项的统计分析;6.两化融合管理体系审核结论;7.提出纠正措施要求;8，审核报告的发放范围。内部审核报告经管理者代表批准后分发至有关的领导和部门。3.2.7发现问题的跟踪验证一、纠正措施的重要性在内部审核中，纠正措施具有重要的意义。这是内部审核的目的决定的。内审的重点在于发现两化融合管理体系运行中的问题，查出原因，采取纠正措施加以消除，以实现两化融合管理体系的持续改进。二、纠正措施要求的提出 审核组在现场审核中发现不合格项时，除要求受审部门负责人确认不符合事实外，还要求他们调查分析造成不合格的原因，有的放矢地提出纠正措施的建议，其中包括完成纠正措施的期限。如果受审核方坚持不同意对不合格的判定，也不肯提出纠正措施建议，应提交管理者代表仲裁。三、纠正措施建议的认可与批准受审核部门负责人提出的纠正措施建议首先要经过审核员的认可。认可的目的主要在于审查该建议是否针对不合格的原因采取了纠正措施以及纠正措施的可实施性。审核员的认可，可以避免纠正措施“做做表面文章”，不能消除造成不合格的原因。内审员的这种认可实际上可以在参与讨论纠正措施建议时进行。经过审核员认可的纠正措施一般情况下还要经过管理者代表的批准。尤其是全厂性纠正措施或是涉及到几个部门的纠正措施，管理者代表可能还要加以协调，甚至请示最高领导后决定，所以批准的手续是必要的。经管理者代表批准后，该措施计划正式确立，即纠正措施建议变为正式的纠正措施计划。四、纠正措施计划的实施内部审核中对纠正措施计划实施期限一般规定为l5天左右。具体时间期限视各单位及纠正措施具体情况而定。纠正措施实施如发生问题，不能按期完成须由受审核部门向管理者代表说明原因，请求延期。纠正措施实施情况应保存有关记录。五、纠正措施的跟踪和验证审核组应对纠正措施的实施情况和有效性进行跟踪，如有问题及时向管理者代表反馈。纠正措施完成后，审核员应对纠正措施完成情况进行验证。验证的内容包括:1.计划中的各项措施是否都己按期完成;2完成后的效果如何?是否还有类似不合格项发生;3.实施情况是否有记录可查，记录是否按规定保存; 4，如引起文件修改，是否按文件控制程序执行，该文件是否己坚持执行。审核员验证并认为措施计划确己完成后，在不合格报告验证一栏中签字。这项不合格就算得到了纠正，不合格项宣布关闭。3.2.8内审过程的关键控制点熟练的专业内审员和检查表等工具的使用，是内审过程的关键控制点。另外两化融合管理体系内审宜与其他管理体系的内审结合进行。3.3管理评审3.3.1管理评审的目的和意义管理评审是由组织的最高管理者亲自主持的活动，其目的是为了确保两化融合管理体系持续的适宜性、充分性和有效性。管理评审应包括评价组织两化融合管理体系改进的机会和变更的需要，包括两化融合方针和两化融合目标。通过培训或沟通使组织领导层理解和明确管理评审的目的。一、两化融合管理体系持续的适宜性组织两化融合管理体系所处的内部、外部环境是不断变化的，体现在;1企业战略;2，可持续竞争优势获取对信息化环境下新型能力的要求;3，适用的法律法规要求;4，外部技术发展趋势。 上述这些变化必然对组织的两化融合管理体系带来影响，有可能导致两化融合方针、两化融合目标的变更。为保持两化融合管理体系的持续适宜性，组织的最高管理者通过管理评审来重点评审两化融合方针、两化融合目标、业务流程、组织结构、基础条件及资源配置等方面的持续适宜性，及时地调整或改进原有的两化融合管理体系，以达到两化融合管理体系持续地与内、外环境变化相适应的目的。二、两化融合管理体系持续的充分性如果技术、业务流程、组织结构现状，数据开发利用现状，基础和资源现状识别不充分，就会导致过程控制的不充分、某些过程的失控，这样的两化融合管理体系是不完整的。导致过程控制的不充分及某些过程的失控，最终会导致组织的两化融合管理体系绩效与预期目标产生偏差。由最高管理者亲自主持的管理评审活动将识别充分性方面的问题，通过管理评审确保两化融合管理体系的充分性。三、两化融合管理体系持续的有效性有效性是指两化融合管理体系所策划的各项管理活动，各过程的控制活动是否达到了所期望的目标，是否达到了组织所规定的两化融合方针和两化融合目标。在持续的有效性方面，管理评审应重点评审体系的实施效果(内、外部审核结果)、评估与诊断结果、监视和测量结果、纠正和预防措施及效果，以往管理评审改进措施的完成情况及效果验证，其他方面改进的建议等。四、管理评审的形式管理评审通常以会议的形式进行，推荐与其他管理体系的管理评审一并进行，适宜时推荐与企业管理层的年终总结会结合开展。3.3.2管理评审的准备最高管理者应亲自或指定某一职能部门编制管理评审计划。该计划应规定出开展管理评审的时间、管理评审的目的、管理评审的内容，并对管理评审输入信息的有关主管部门提出要求，要求其针对两化融合管理体系运行某一专题开展调查、搜集数据、监视测量以及考核方面的工作，为管理评审的输入做好准备。管理评审的输入应符合两化融合管理体系标准8.6.z条款的要求，结合组织的实际在管理评审计划中做出安排。管理评审计划经最高管理者签发后，提前通知参加管理审的人员及有关部门。 3.3.3管理评审的实施管理评审会议由最高管理者主持，公司领导层成员以及有关部门负责人和有关人员参加并签到。按照会议的安排，进行有关专题的汇报、建议的提出，并展开讨论和评审。会议应有专人进行记录，记录人应收集评审人员的发言资料。最高管理者针对管理评审提出的问题、建议，组织进行讨论，做出解决问题的决定或措施，作为管理评审会议的决议。管理评审的输出应形成管理评审报告。3.3.4管理评审报告的编制管理评审报告是一份重要的文件，由管理者代表组织编写，最高管理者签发，应发至与两化融合管理体系有关的部门与人员，文件发放时应进行登记。3.3.5后续措施的跟踪与反馈管理评审做出的决定和措施，应规定部门进行跟踪验证，其实施结果作为下次管理评审的输入。3.3.E管理评审的关键控制点一、领导重视主持管理评审是管理体系赋予最高管理者的职责之一，同时也是宣贯、督导各级人员落实导入两化融合管理体系这项战略决策的一个有利时机。二、准备充分各部门事先充分、有效的准备工作，是开好管理评审会的有力保障之一。三、形成决议管理评审会一定要有决议，切忌“会而不议、议而不决”的情况通报会。四、跟踪落实 决议落实情况应在限定时间内向最高管理者及其他参会人员汇报，切忌会议“决而不行、行而不果”。五、整合高效与其他管理体系的管理评审及公司的年终总结会结合，有助于提高效率。3.4纠正与预防措施3.4.1纠正与预防措施的作用纠正与预防措施是两化融合管理体系标准的精髓，应作为组织追求的永恒目标。因为可持续竞争优势的需要不断变化，会不断提出新的要求，要想满足竞争优势不断变化的要求，组织必须实施持续改进。3.4.2采取纠正与预防措施的时机一、采取纠正措施的时机前面己就内部审核中发现的不合格项，如何制定和实施纠正措施做了详细的说明，然而这是一种被动行为。按体系标准建立和实施两化融合管理体系的初衷是使组织建立起一个自我完善的机制，组织在两化融合管理体系日常运行情况下，通过监视和钡」量、评估与诊断收集异常信息，不是像内审时发现不合格项都要求采取纠正措施，而是对不合格进行评审，评审采取纠正措施的必要性。针对严重不符合或一般不符合多次出现应及时采取纠正措施;而对于偶尔发生的轻度的不符合只采取简单纠正即可。关于采取纠正措施的程序或步骤与内审中不合格项的纠正措施程序相同，要注意纠正措施要与不合格的影响程度相适应，也要经授权人员批准。二、预防措施的时机 组织的各职能部门应对监视和测量获得的信息进行收集，进行定期分析。当分析发现两化融合管理体系某个业务流程与岗位匹配度不高，影响效率时，应及时向有关部门下达预防措施要求。有关部门接到要求后，应分析潜在不合格的原因，并针对潜在不符合的原因，制定预防措施，避免不合格的发生。预防措施要与潜在问题的影响程度相适应，并经授权人员批准。有关部门完成了预防措施后，应通知提出要求的部门对其实施的效果进行验证。需要注意，在采取纠正和预防措施过程中如果引发相关文件的更改时，应按《文件控制程序》的要求对两化融合管理体系文件进行更改或补充。3.4.3纠正与预防措施的注意事项一、找准问题除了内外部审核发现的问题以外，对于其它渠道发现的问题线索，应根据其代表性以及影响大小等确定解决的优先顺序。二、深度剖析、找出症结所在对于确定拟解决的问题，一定要从策划、意识、能力、执行力、监控手段等方面进行深入分析，确保找出导致问题的根本原因。三、对症下药针对最主要的原因提出整改措施并落实，运用80/20原则解决实际问题。四、跟踪验证对于整改措施效果要跟踪验证，坚持问题未得到解决不放过的原则。五、固化成果对于有效的整改措施要形成文件或惯例，并加以推广。3.5符合性审核及认定准备3.5.1符合性审核的内容和作用 符合性审核是在管理评审之后，正式第三方认定审核前，模拟三方认定审核的要求、方法和程序，全部由咨询方策划、实施的对企业两化融合管理体系进行的全面的、系统的、正式的审核，其目的是评价两化融合管理体系运行的符合性、有效性，确保企业可以顺利通过第三方认定审核。原则上应由咨询方安排具备相应能力、且未参与该组织咨询活动的人员策划、实施符合性审核。一方面确保审核的客观性、公正性，另外也是咨询方对其内部咨询质量的一种评价手段。3.5.2符合性审核的结果反馈与跟踪咨询方应将符合性审核的结果(包括不符合报告、必要的观察项报告以及审核报告等)以正式文件的形式提交贯标企业。对于不符合项及观察项，咨询方应指导相关责任部门认真分析原因，并针对问题原因举一反三提出相应的纠正措施(包括必要时对不符合结果进行纠正)，并经企业管理者代表签字认可。贯标企业完成问题整改后，应由咨询方进行跟踪验证，确保得到有效解决。3.5.3认定准备内容及注意事项一、认定申报材料准备体系稳定运行一段时间、且开展了标准要求的所有活动以后，组织可着手准备认定申报事宜，申报前应确定本次申报的认定范围。二、认定机构选择应选择经工业和信息化部批准的两化融合管理体系认定机构。三、认定审核事宜接洽与认定机构就认定及现场审核的有关事宜进行接洽，确认审核时间及审核计划等内容。四、认定审核计划传达 对于确定下来的审核计划，应提前发放到组织的相关部门和场所，确保正式审核前做好必要的准备工作。3.6认定审核及问题整改3.6.1开放、学习的心态应对认定审核由于认定审核人员往往对标准要求理解较深刻、有一定的管理和信息化工作经验，加之生同一行业内走过、看过不同的企业，或多或少有一些可借鉴的经验。因此在认定审核过程巾，组织从上到下都应抱着学习的心态，把自己工作真实的一面展现在审核组面前，与审核且充分交流、听取意见和建议。切忌过分看重审核的结果、不提供完整、真实的信息，从而者过学习的机会。3.6.2正确对待认定审核发现的问题对于审核组提出的问题，不论是否形成书面的不符合报告，都应认真分析原因，针对导改问题的主要原因，提出有针对性的纠正措施，并组织对纠正措施落实后的效果进行内部跟综验证。对于集团化、多区域的组织，特别要注意，在一个分子公司发现的问题，首先要自查其余分子公司是否有同类问题，对于提出的纠正措施也务必要在所有分场所进行推广。切息“头痛医头、脚痛医脚”，只是简单应付审核组。3.7体系保持与持续改进3.7.1获证后的体系保持以往其他管理体系贯标过程中，由于存在以获证为目的因素驱动，往往存在一种错误认识，那就是一旦取得证书，贯标工作小组就可以解散了，只留几个人具体负责实施后续的内邹审核、组织管理评审，以及下次管理体系认定监督审核的联系和接待工作。 体系获证后的保持，一方面体现在按照文件继续贯彻执行、形成并保存相关记录，另一方面还在于持续地对体系各过程进行监控和考核，形成内在驱动力，并与市场需求、认定监督等外部因素一起推动体系的持续保持和改进。在两化融合管理体系中，过程监控不应单纯以内审、管理评审的形式体现，而是应该在此基础上再考虑定期开展评估与诊断、监视与测量、数据分析、过程审核等活动，特别是根据监控的结果对相关部门和岗位进行考核。3.7.2体系的持续改进一、持续改进的途径1制度的优化通过对管理体系文件及未形成书面化文件的程序和惯例进行不断优化调整，确保体系的持续适宜性、充分性，并不断提高体系运行的效率和效益。2执行环节的改进对于有文件或惯例但未遵照执行的情况，应认真分析原因，并采取意识宣贯、能力培训、加强监督、实施考核等有针对性的措施，确保体系运行的符合性和并达到预期的效果。3。目标的提升通过目标的不断提升，驱动体系不断向下一个PDCA循环前进。二、持续改进的方法l.全员参与两化融合管理体系的成功实施在相当程度上取决于能否充分调动全体员工的积极性。在此方面有很多好的形式可以借鉴，如QC小组、6}小组、合理化建议活动等。2.积沙成塔 持续改进往往是渐进式而非突破式的，因此领导层在体系运行过程中应给全体员工强调“勿因善小而不为”的理念。3.固化成果第四章两化融合管理体系的咨询方法4.1贯标咨询工作概述4.1.1贯标咨询的工作目标一、为组织量身打造一套适宜、充分、高效的管理体系贯标咨询要结合客户自身的特点、行业的先进技术和先进管理经验，为客户量身打造具有个性化的两化融合管理体系，推动企业深层次的管理变革。二、知识和经验的传授，为组织培养一批“内部咨询师”贯标咨询还要帮助客户准确、深入、全面地理解两化融合管理体系的方法论，做好知识和经验的传承，帮客户培养出一批企业内部的“咨询师”，使企业具备“造血”的能力，可以独立开展管理体系的保持和持续改进工作。三、推动组织两化融合管理体系贯标工作的顺利开展贯标咨询要充分发挥“外来和尚好念经，，的优势，充分取得客户领导层的认可和支持，协调好客户内部的关系，把握各种机会、利用适宜的方法，推动客户贯标工作全面、深入地开展。4.1.2贯标咨询的主要工作内容1开展深入调研、充分收集信息;2.评估调研结果、找出症结所在;3.组织开展培训、大力宣传推动;4.识别体系过程、策划体系框架;5.指导文件编写、构建管理体系;6.指导体系运行、完善优化体系;7指导内部审核、指导管理评审;8.实施符合性审核、做好认定准备;9.监控咨询质量、提供优质服务。4.2信息的收集与整理 4.2.1信息收集的原则一、相关性原则相关性原则要求贯标咨询师在收集信息之前，有必要根据所要研究和解决的问题来确定所需要的信息和数据。根据相关性原则，应该收集、加工、处理的信息是相关的信息，使之能够满足贯标咨询师分析和诊断的需要。二、时效性原则时效性原则是相关性在效用时间范围内的体现。根据时效性原则，要求收集的是近期的、与分析问题背景相近的信息。三、可靠性原则可靠性原则要求收集的信息能够如实反映组织的实际状况。无论是外部的相关信息还是其内部信息，都要做到信息的内容真实、数字准确、来源可靠。四、全面性与重要性兼顾原则全面性原则要求贯标咨询师掌握组织的全面情况，避免信息的片面性，这就需要有关组织的全面的信息。根据重要性原则，就是要把贯标咨询师的注意力集中到那些最重要的关键信息上。五、预先制定有针对性的方案针对不同的调研目的，事先做好不同的调研提纲。如咨询项目初期的调研，应考虑了解的内容可包括:组织的发展历程、发展现状、主营业务、行业排名、企业愿景、使命、核心价值观、发展战略、组织机构及职责划分、产品工艺流程、各过程的信息化现状等等;而对贯标推动效果摸底的调研，则需要考虑了解不同层次人员对贯标工作的关注度、参与度、对新流程/新方法的意见反馈甚至抱怨等。六、找对人、问对话 考虑受访者的分层、避免遗漏;就某项职能或活动只与负责和相关的人员交流;寻找与对方的共同语言，避免答非所问或自说自话。七、结合调研、进行观念沟通开展双向沟通，收集信息的同时与对方进行观念交流，灌输管理理念。八、避免模式照搬以往的咨询经验和别的企业的管理模式有时会束缚咨询师的手脚，因此应避免未经深入调查、仅凭经验就下结论。九、避免先入为主出于某一方面专业工作的背景，咨询师可能会习惯于从自己熟悉的角度去发现和解决问题，而忽视其他相关的方面。十、避免偏听偏信对重要问题一定要从不同侧面去了解情况，相互印证以后再做决定。有的咨询师可能会完全照搬客户领导层的意图，不去就此听取中低层人员的意愿和需求，必要时再与领导层沟通讨论。忽视变革措施的推行阻力、导致变革方案搁浅。4.2.1信息收集的方法根据收集的信息资料是原始资料还是二手资料，将收集信息的方法分为两类，即间接调研法和直接调研法。间接调研也称为案头调研，是贯标咨询师从调研对象之外的各种信息来源处获得成熟的信息资料，这些信息称为二手资料。直接调研法也称为现场调研，是直接从调研对象获得信息，这种信息为原始资料。对于贯标咨询的信息收集过程来说，以上两种调研方法都是必须运用到的。一、间接调研法间接调研法又称为案头调研法、资料调研法、烹手资料调研法。贯标咨询师围绕一定调 对于持续改进的成果一定要通过文件、惯例等形式加以固化，对于集团化、多区域的组织，还应注意改进成果的推广。研目的，通过各种非实地渠道(如文献、网络、报刊等)收集已知资料，并进行整理、分析、研究和应用。1，间接调研法的优缺点间接调调研法具有使用范围广，资料数量多的优点，可以超越时空的限制，搜寻与咨询项目相关的信息。这种方法经济、快捷、调研成本低。与直接调研法相比，间接调研法工作流程简洁，时间周期较短，付出较少的人力物力就可以获得大量所需信息。间接调研法的受控因素少，获取方式也比较灵活。但是间接调研法也具有信息筛选工作量大，信息内容良荞不齐、和咨询项目缺乏相关性和准确性的缺点。2。间接调研法的适用条件间接调研法是信息收集的一项基础性工作，是先期获得与咨询内容相关的信息的重要方法。尤其对不熟悉的调研课题，先采用间接调研法进行资料收集、分析，经过初步调研，能为后续的调研提供大量基础资料和背景信息。3。间接调研的方法}l)查阅内部资料查阅组织内部以前的信息化相关的调研报告和记录档案的材料，包括各种相关的记录、报表、总结、可研、设计等文档材料。查阅的内容包括:a.两化融合管理制度材料，包括管理组织架构设置、管理职责与岗位情况、两化融合管理文件资料等。 b.两化融合人员配置状况，主要包括对比分析年龄结构、文化结构、专业结构、技术等级、部门人数等。c.两化融合设备设施水平，主要包括生产设备数字化水平、管理系统计算机应用水平等。d.两化融合技术要求材料，包括方案设计、方案实施、运行维护、数据管理、信息安全等材料。2)利用公共平台搜索资料公共信息平台包括公开出版刊物、图书馆、互联网等。利用公共信息平台搜索信息不受时间和组织等因素的限制。3)向行业协会和有关专家咨询通过向友好合作关系的行业协会等机构和有关专家进行咨询，可以获得最近的行业动态和咨询。二、直接调研法直接调研法，又称实地调研法，贯标咨询师依照调研方案直接向被调研者收集原始资料的调研方法。由于该法是从调研对象那里获得的第一手资料，故又称为原始资料收集法。1.直接调研法的优缺点直接调研法是贯标咨询师根据需要直接收集原始信息，故针对性、实用性、真实性较强，且由于信息来源可知、收集方法可控、调研方法可选，所以信息资料也更具有可靠性、准确性和适应性。直接调研法需要更多的人力物力和经费，对调研机构的能力要求较高，而且调研中由于被调研者的心理因素的变化等，会产生一定的误差。2.直接调研法的适用条件 直接调研一般作为间接调研的补充或后续，往往在间接调研不能获取足够信息是，进一步确定实地调研的主题、内容和目标，通过实地调研的方法获得所阻挡信息，并以此对间接调研获取的信息资料加以验证，在分析的基础上综合利用。3.直接调研的方法直接调研的方法有观察、询问、倾听、查询、测量和对比几种方式。在特定情况下，贯标咨询师可以把两种或两种以上的方法结合起来使用，以平衡每一种方法的优劣势。1)观察贯标咨询师用视觉观察组织的全部现场或局部现场及表现，用以了解现场生产经营者的情况，以便取得对认定企业的全面直观印象。观察主要包括查看两化融合设备设施现场使用情况、业务流程信启北后的效率和流畅程度等2)询问贯标咨询师通过与组织主管有关人员交流，了解和掌握组织的基本情况、管理体系的发展情况，并对有关咨询需要调研了解的问题进行“层层剥皮”式的具体询问，经过分析、综合、全面思考而提出咨询判断的方法3)倾听在咨询实践中，倾听和询问是密不可分的，倾听为咨询做进一步的准备，而询问是为了更好地倾听，更好地了解情况和发现问题。4)查询 通过调研问卷等调查方法的运用，收集和查阅组织的各种有关资料和数据，从中寻找和发展组织存在的问题。5)测量测量是采用科学管理的技术和手段，进行具体深入的测算、分析，亲自掌握第一手资料，找出具有规律性和代表性的问题。(6)对比对比可以分为横向对比和纵向对比，分析组织的各种有关资料和数据，从中寻找和发现组织在两化融合中存在的问题。用于对比的指标体系应与GBlT23020-20I3规定的评估框架保持一致。4.3分析、诊断与策划4.3.1分析、诊断与策划的原则一、透过现象看本质通常诊断报告往往将组织管理问题的原因归结于“职责交叉、界限不清”，但到底是什么原因导致了这种情况?是缺乏权威的协调人员、还是缺乏监督报告机制、或者没有适宜的职责调整机制?二、把握组织的发展阶段要充分考虑组织的发展阶段和外部市场环境。对于面临生存压力的组织，去谈强基础、上档次，恐怕不会引起领导层的共鸣。同样也不是所有组织都适合引进国际上最先进的装备、最流行的管理方法。三、找准主要矛盾 要结合企业的现状，找出最需要优先解决的问题。一个周期的两化融合管理体系咨询不能解决组织所有的问题，但是可以从适宜的问题入手，让组织在实践中学会解决问题的方法，自己去解决随时出现的新问题。四、对照标杆、找准方向两化融合的本质是信息化环境下的企业管理现代化，但它可以用具体的指标加以表征和衡量。基于两化融合咨询服务平台的企业两化融合水平自评估，可以帮助组织了解行业标杆水平和平均水平，以及自身在行业中所处的位置和差距最大的短板。五、避免介入组织的内部矛盾组织内部往往存在既有的利益冲突和矛盾，咨询师应避免陷入其中。应该从组织的发展战略和近期的发展重点出发，提出独立、客观、公正的诊断意见。六、得出诊断结论前，考虑可行的解决方案咨询的目的是帮助组织解决部分问题，并在实践中教会组织解决问题的方法和思路。因此最终的诊断报告中切忌本次咨询无法解决的问题。七、体系策划时充分考虑两化融合管理体系的方法论咨询师在客户的两化融合管理体系策划和文件编制过程中，一定要充分考虑《信息化与工业化融合管理体系要求》(试行)中附录B所阐述的管理体系基础，将其中的原则和方法如何应用在管理体系中向客户讲清楚。千万切忌只根据上述标准正文中第4rv8章对于形成文件的程序和记录的要求来设计管理体系框架!八、体系策划时充分考虑与现有管理体系的融合两化融合管理体系标准在设计之初就己经从体系运行模式、主要管理原则、体系运行的主要活动等方面，考虑到了与质量、环境、职业健康安全、信息安全、能源等管理体系的相容性。 另外，两化融合管理体系管理的对象是任何对组织在信息化环境下持续稳定地获取竞争优势有影响的能力建设过程。比如，通过信息化提升与质量管理体系相关的产品和工艺设计能力、生产加工能力、检测能力;与环境管理体系相关的污染治理设施运行稳定性和污染物排放在线监测能力;与职业健康安全管理体系有关的工作场所安全和职业卫生环境监测、高危作业自动化改造;与能源管理体系相关的用能自动化监测和分析等等。因此，体系策划时应从手册和程序文件的整合、内审和管理评审统一组织、监视和测量活动协调安排、数据分析结果共享等各方面，考虑两化融合管理体系与其他管理体系的整合。4.3.2系统的现状分析一、调研材料的分析在对调研资料进行处理后，纷繁复杂的数据和各种情况记录变为系统的材料，接下来的工作就是对资料进行分析，从而发现事物、现象之间的联系。二、问题的整理和研究方法1列出问题清单将各种问题罗列出来，汇集于一张清单中。2.归纳整理问题问题的归纳整理通常采用图标方式进行，主要有重点分析法、因果分析图、系统分析法、散布分析法等，也可以同时辅之少量文字、数据加以说明。4.3.3全局与局部的问题诊断一、综合诊断的方法综合分析就是所得的资料，在专题分析的基础上，进行综合、推理和判断逐一进行鉴别，做出分析结论。 在分析过程中，贯标咨询师需要注意一下方面:1.分清主次在复杂问题中，分清主次，找出其主要表现和原因，进而抓住本质，才能得出正确结论。2，系统分析组织是系统整体，组织活动是靠组织各部门、各环节发挥其特有的功能，并相互配合、相互制约而完成，局部问题是可以影响整体的，例如，信息化中某个系统或流程有问题，就会影响整个企业信息化融合的水平。3.共性和个性不同的问题可以有相同的征象，例如，资金周转率低，可见于财务、市场等多个问题，这是共性。但是每个问题又要不同的个性，例如财务导致的资金问题，主要是资金使用失控。而市场营销导致的资金问题主要是销售策略不畅。二、专题分析的方法专题分析根据局部问题进行诊断和分析，主要步骤和方法如下:首先，对调查活动咨询专题情况、资料、信息进行系统的归纳整理，力求全面、充分、定量、准确的表示。 其次，对存在的问题进行界定，包括发生的时间、地点、事物、和影响范围和程度。专题分析方法可以分为定量分析、定性分析和综合分析三大类。4.3.4整体与阶段的方案策划一、策划的类型1纠正性方案的策划对组织原有方案的利弊进行分析，着重指出原方案的弱点和潜在的危害，提出必要的建议，并在原有方案上纠正局部偏差。2，引入改良型方案的策划组织还没有自己的质量管理体系方案，贯标咨询师可以借鉴和移植先前成功的质量管理体系方法，结合原有方案加以改进和改良。3创新型方法的策划如果组织存在较大难度的长期积症，组织既没有合适的金额近办法，其他组织也没有成功的先例可以借鉴，就需要贯标咨询师提出独特的间接，做出创新的尝试。二、策划的内容 策划主要包括两化融合管理体系中提到的要求内容和过程内容。最高管理者应确保:1对两化融合管理体系进行策划，以满足两化融合的目标及管理体系4.3.1的要求;2对两化融合管理体系的变更进行策划和实施时，保持其连续性和完整性。三、策划的方法策划的方法主要包括以下:l.人文方法人文方法包括头脑风暴、调研访谈、经验分析等方法。2.系统方法系统分析包括逻辑法、预测法、抓主法、取向法、类比法等方法。3.创意方法创意方法主要包括顿悟法、权变法、扩张法等方法。4.4培训与指导4.4.1培训与指导的作用两化融合管理体系咨询的目的是以客观的态度，通过管理体系咨询的方式了解企业情况、诊断病情、探索病理，帮助组织改善管理，快速发展。两化融合管理体系咨询师达成咨询目的的重要手段之一就是培训和指导。通过向企业灌输两化融合管理体系的指导思想，让企业深入了解体系的要求，增强企业自身解决问题的能力。通过两化融合管理体系培训，在以下四个方面给企业带来价值。 l给知识:通过对各级管理者的培训，把两化融合管理体系中所涵盖的先进文化和先进管理技术尽力传授，使之充分吸收。2.给系统:两化融合管理体系是建立在企业管理的系统论、信息论和控制论的基础上。3给思想:两化融合管理体系咨询师在培训中应阐明自己的观点。无论这个观点在组织的员工眼中是对是错，起码管理体系咨询师给了学员的一个明确的见解，有助于学员开阔眼界、拓展思路、提高思辨能力。4.给机会:两化融合管理体系咨询师应充分调动学员共同参与的积极性，促进学员相互学习，针对学员讨论的问题应及时给出自己的观点或进行总结。4.4.2培训与指导的原则一、培训的原则培训在贯标咨询中最根本的根本目的就是，让组织的人员准确、全面、深入地理解两化融合管理体系包括管理思想、管理原则、管理方法在内的方法论，认识到两化融合管理体系的本质是信息化条件下的企业管理现代化。因此，在咨询师在策划、实施贯标过程中各种形式、各种类型的培训时，一定要从这个根本目的出发，让组织的人员不光知其然、还有知其所以然。切忌就事论事、照本宣科。二、指导的原则贯标的根本目的是让组织全面掌握两化融合管理体系的方法论，并能在本组织内部加以应用，从而逐渐调整自身的管理理念、管理方法和管理实践。因此，咨询师在贯标指导过程中，应以指导组织掌握建立和改进管理体系的方法，并从具体的信息化项目入手，逐步尝试将这种管理方法运用到自身的日常管理工作中为出发点，从而帮助组织提高其管理现代化水平。 4.4.3培训形式、方法与注意事项培训的形式有:观念培训、咨询工作程序与作业技巧培训、专项作业技能培训、实际应用的操作技巧培训。一、观念培训观念培训主要解决以下观念问题。第一，单位为什么要组织宣贯两化融合管理体系，不深入贯彻落实会带来何种后果:第二，为什么要聘请两化融合管理体系专业的咨询师，而不自己解决;第三对于两化融合管理体系需要付出多少努力、会遇到什么问题;第三，管理改革和宣贯对组织和员工的价值的提高。通过观念培训，解决观念不一的问题，明确问题，统一认识，确立目标和提高参与意见。二、咨询工作程序与作业技巧培训科学的符合组织实际的两化融合管理体系咨询工作程序是保证咨询成果的重要条件。过程中的任何偏离都可能导致两化融合体系建设的失败，所以，咨询师和组织都应明确其工作职责，统一工作流程和作业技巧方法，以提高咨询工作的科学性。三、专项作业技能培训每一类咨询方案设计都有其专业知识和作业技能，参与两化融合管理体系策划的人员需要先掌握两化融合管理体系的要求，熟悉两化融合管理体系中的内容，如管理职责、基础保障、实施过程、评测与改进，只有具备了足够知识和技能，才能开展咨询方案设计工作。四、实际应用的操作技巧培训 当新的策划方案设计完成后，应使所有员工了解两化融合管理体系，掌握体系实施后的工作程序和工作技能，保证新的策划方案有效实施并产生预期效果。因此，实际应用的操作技巧培训目的在于:理解系统、掌握程序、学会操作技巧、提高体系的实施水平。4.4.4指导的形式、方法与注意事项一、指导形式1.课堂讲授课堂讲授是知识传授的主要模式之一，是在规定的室内环境、规定的学员、规定的时间内进行的既有系统、又有阶段性主体;既规定知识传授量，又特定一人主持课堂教学，学员集体倾听的传授方式。课堂讲授的优点是把握课程内容的重点和难点、逻辑性强、主题突出、富有变化。2案例培训案例培训是目前国外培训中应用最多的培训法之一，也是贯标咨询过程中主要的知识传授方法之一。3.讨论培训讨论培训法是一种常见的方法。由于这一方法实用性强，能够解决实际问题，因此一般能得到组织管理者的欢迎。讨论培训的方式包括有组织的讨论、开放式讨论、陪伴式讨论。4.实践练习培训这一培训方法是将“听”、“看”和“干”有机地结合在一起，使学员不仅加快对知识的理解，还可以较快地培训处合格的作业人员。5.角色扮演培训 角色扮演是体会情景的训练方式。在培训中，将学员分成若干组，按照知识传授的要求给一组人设计出一个情景，要求学员担任各种角色并出场演出，其余的人在下面观看。表演结束之后，扮演者、观察者和贯标咨询师共同对整个情况进行讨论，分析点评成功与失败之处，从而使学员认识到自己的不足，并明确改进方向，多组学员共同参与又可以起到交流经验、取长补短的作用。6.游戏活动培训游戏训练培训类似角色扮演的培训，其作用就是使参与者懂得主动发现结果比被动发现好得多，最终目的是为了提高学习效果。二、指导方法与技巧1课前控制技巧课前培训技巧包括情绪控制、形象控制技巧、培训设施的控制技巧、时间控制技巧2.有效的培训开场有效的培训开场包括小故事比喻法、开宗明义法、自我嘲解法、提示事实法、独特创意法、双向沟通法、设问法。4.4.5培训与指导的效果评估和动态调整一、培训与指导效果评估的意义1.培训与指导效果评估实现全过程控制通过对培训前、培训中和培训后全过程知识传授评估，可以实现对其过程的全过程控制，从而使培训需求的确定更加准确、培训动员更加有效、培训计划更加符合实际需要、培训资源分配更加合理、培训内容与形式更加相得益彰，同时，也使知识传授技能更加符合需要。2培训与指导效果评估改善培训效果 通过培训评估可以帮助对培训需求的确定、培训目标的选择、培训形式的采纳、培训时间的控制和培训环境的营造等有错影响最终培训效果的工作，提供必要的信息。3，培训与指导效果评估完善培训计划培训评估可以提供培训项目的系统信息，从而做出正确的判断。二、培训与指导效果评估的原则1.方向性原则方向性原则是决定并保证评估活动的正确取向的准则。2.连续性原则连续性原则是指评估应是长期的、连续的。只有这样，评估才能真正发挥作用，给予管理者、受训者和咨询师以持续的动力和压力。3.相符性原则相符性原则是指评估活动要与组织目标相符、与主题相符、与教学方针和被培训的水平相符。4.可靠性原则可靠性原则是指评估结果应是可靠的，不应具有太大的随机性。5.客观性原则客观性原则是指评估人员在进行检查评估时，一定要坚持实事求是的态度，排除主观臆断，真实地反映出培训的客观效果，这是最重要的原则。6.实用性原则实用性原则是指评估要易于被培训双方接受。评估所需的费用要比较合理，评估方法要操作方便，评估要更有利于降低成本。 三、培训与指导效果评估的方法培训效果的评估，主要包括四个层面;1.反应，即课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉;2.学习，即学员在知识、技能或态度等方面学到了什么;3行为，即学员的工作行为方式有多大程度的改变;4，结果，即通过注入质量、数量、安全、销售额、成本、利润和投资回报率等可以量度的指标来考察，看最终产生了什么结果。4.5沟通与推动4.5.1沟通与推动的原则一、沟通的原则1.获取认同、形成共识沟通的目的就是要达成共识，达成共识的前提是双方相互认同对方的理念和观点。管理体系的核心是其管理思想，基本原则之一就是领导的核心作用，因此对于咨询师在贯标工作中最大的挑战就是给组织的领导层“洗脑”。2.双向沟通，注意倾听沟通的另一个重要作用就是发现问题、探究解决问题的途径。咨询师要想找到组织问题的根源、量身打造管理体系就一定要注意倾听和思考。3.调动参与热情通过沟通发掘各层次人员的兴趣点，才能更有效地调动全员参与的热情。4，充分把握沟通机会 组织的各层领导是体系推动的核心力量，但他们未必有时间把所有精力都放在贯标上。因此一定要利用好与他们进行观念交流的机会，如项目前期洽谈、调研访谈、培训学习、工作汇报、管理评审等等。二、推动的原则推动贯标工作的开展、策划方案落地实施，是贯标咨询与培训、以及那种单独提交咨询报告的咨询最大的区别。再智慧的策划、再漂亮的报告和PPT，如果不能落地，对组织也没有实际价值。1.造势加借势推动在贯标过程中，咨询师最主要的工作之一就是利用自身的影响力和协调能力，获取领导层的支持，安排各种活动，制造全员参与的氛围。2.激励推动借助组织的平台，采取激励、考核措施，在组织的全体员工中营造言出必行、立竿见影的效果。3.推动的累加效应一次活动即使策划得再完美、实施得再成功，其影响力也会逐渐消退。因此要在整个贯标过程中连续不断地安排各种活动，在全体员工中营造日益高涨的贯标氛围。4.5.2沟通的对象和方法一、沟通的对象在开展咨询活动时，与贯标组织的领导层沟通是项目成败的关键。因为最高管理者是体系建立过程中重要问题的决策人、也是资源提供的批准人，而管理者代表是体系建立、实施、保持的具体负责人、很多具体问题需要他来解决。 另外，贯标工作小组的成员、相关部门的负责人、与信息化系统设计/运行/维护有重要影响的岗位等，也是贯标咨询工作中的重要沟通对象。二、沟通的方法沟通的方式很多，包括现场交流、演讲、讲课、工作辅导、电话联系、书面交流等。采用何种方式要因人、因事、因地而异。1.重要问题需要领导解决的，应及时当面交谈，说明情况;2.对体系文件审核修改，应该通过文字传递，可以高效省时;3.贯标过程中的共性问题，可采用集中讲课的形式;4.体系建立及试运行中，重要的工作要分阶段、针对具体情况进行演讲及辅导;5.对生产过程控制要在现场随时沟通指导;6.贯标过程中出现的个性化问题可通过电话进行沟通。咨询过程中，无论在什么阶段进行沟通，都应采取灵活、适当的、对方易接受的方式，以获得好的沟通效果。4.5.3推动的形式和时机为营造一种氛围和声势，动员组织全员参与某种活动，并做出相关承诺，提出相关要求，在咨询活动中，推动和沟通密切相关，推动也是一种手段，其目标都是为了使咨询工作顺利、健康地进行下去，以便达到预期的效果和目标。推动咨询工作，要结合咨询各个阶段的工作特点、重要程度和主要内容去考虑其方式，既可利用相关演讲、会议、活动，也可召开专门会议进行推动。推动可以采用以下几种方式进行:l.利用贯标培训的机会推动，讲清两化融合管理体系建设工作对组织的重要性、给组织带来的收益，提高认识，从开始就引起领导和员工对认定工作的重视; 2.利用文件发布会进行推动，要求全体员工积极进入体系实施阶段，激发全体员工参与体系运行的热情;3.利用板报、专栏、标语等形式宣传组织的质量方针、质量目标进行推动。4.6咨询质量的监控与评价4.6.1建立并严格执行咨询质量监控机制咨询项目监控与咨询质量评价是咨询公司必须开展的内部质量管控活动。可是往往有些咨询公司，经常去教客户如何建立质量监控机制，但自己公司内部却未从对咨询过程和咨询质量实施监控，或仅凭项目验最终收结果评价咨询质量、核算咨询师的奖金。咨询公司应形成文件化的咨询质量控制规范，明确咨询质量监控的时机、监控方式、监控标准，并安排专人对每个咨询项目进行监控。4.6.z咨询质量监控形式咨询公司对其咨询质量监控包括但不限于以下形式:1要求咨询师每次现场咨询结束后提交经客户确认的咨询工作记录表;2.由专职的项目管理人员对咨询师提交的咨询工作记录表进行检查;3.由专职的项目管理人员定期检查项目实际进展与计划的偏差;4由独立于特定项目之外的咨询人员该该项目进行符合性审核;5由专职的项目管理人员在项目进行过程中定期了解客户的满意度及反馈情况等。咨询公司应保存对每一咨询项目进行质量监控的记录。第五章两化融合管理体系咨询师的要求5.1咨询师的作用与价值与其他管理体系相比，两化融合管理体系涉及范围更宽泛，除了不同门类工业行业的工业生产技术千差万别以外，可以通过信息化手段获取竞争优势的领域更是涵盖了企业运营的方方面面。 因此两化融合管理体系咨询师需要运用自身在工业化、信息化以及企业管理等领域积累的知识和经验，为企业带来一种新的思维方式或新的经营理念、新的管理工具，通过信息化手段来改造企业的生产、经营和管理，从而实现企业经营的转型升级。两化融合管理体系咨询师的最大价值就是:一方面，作为企业聘请的“外脑，，，咨询师要结合贯标企业自身的特点、行业的先进技术和先进管理经验，为企业量身打造具有个性化的两化融合管理体系，推动企业深层次的管理变革。因此作为咨询师，切忌出于提高自己“项目周转率”的考虑，不负责任地生搬硬套、把别的公司的文件稍加修改，甚至直接丢给贯标企业一套文件模板就了事。另一方面，咨询师还要承担起“授人予渔”的责任。一个好的咨询师不仅要帮客户建立起一套好的管理体系，还要帮客户培养出一批企业内部的“咨询师”，使企业具备“造血”的能力，以便企业在咨询师撤出后能独立完成管理体系的保持和持续改进。因此作为咨询师，切忌出于利益考虑，不想真正教会企业怎么做，而希望企业长期依赖自己。5.2个人素质要求两化融合管理体系咨询师应具备的个人素质:1.有道德—公正、可靠、忠诚、诚实和谨慎咨询师应具有良好的思想品德和法制观念，树立良好的诚信形象。必须忠诚与自己的事业，公正处理咨询过程中所遇到的问题，坦率客观地向委托方提出自己的意见和建议，不受任何利益和人际关系的干扰。顾客的信任是咨询成功的一个主要因素，咨询师应保持谦虚谨慎的态度，对自身的知识和能力有正确的和清醒的认识，忠诚于顾客利益和咨询目标，遇到各种矛盾和问题能谨慎处理。2.思想开明—能够包容不同的意见和观点 一名咨询师不可能对所有专业和产品都熟悉和精通，因此，当对某一问题与组织产生异议，或所提建议难以被顾客认同或接受时，咨询师应心胸开阔，保持开放的心态，愿意听取和考虑不同的意见和现点，思想不僵化，不固执，与顾客建立良好的合作关系，保证咨询目标的实现。3.善于观察—主动地认识周围环境和活动咨询师应具备善于观察、积极思考、综合分析的能力，思维活跃，主动了解组织的文化、自然环境和活动，积极主动地开展工作。4.理解力强—能够意识到并理解变化和改进的需求咨询师应具有敏锐的识别分析能力和透过现象认识本质的能力，具有对周围事物潜在状况和信息的敏感性，以便从组织的状况、顾客抱怨和投诉及体系运行中出现问题、市场变化等情况找到改进需求。5.应变能力—能适应不同的情况，并提出相应的解决方案咨询师所面对的组织的性质和规模、所处的工作环境和接触的人员千差万别。为完成咨询任务，实现预定的咨询目标，咨询师应具有一定的应变能力和适应能力，能够自我调整，适应环境。在咨询过程中，咨询师应具有一定的灵活性和创造性，在非预期的情况下，能及时调整咨询计划，适应新情况，保证工作顺利进行。6.有恒心—坚持不懈，把精力集中在目标的实现上咨询师的任务是依据咨询合同和咨询目标计划在规定的时间内开展咨询工作，最终实现咨询目标，达到顾客满意。因此，咨询师必须有坚韧的意志和顽强的毅力，注意力集中，不怕困难，始终把实现目标作为自己工作中的关注焦点。7。明断-.眼据逻辑推理和分析及时得出结论咨询师应具有清晰、明确、果断和实事求是的思维方式，不能优柔寡断，有一定的分析判断能力和严密的逻辑推理能力。根据自己的直觉和判断得出科学的结论，获得顾客的信服。 8。自立一一在同其他人交往中独立工作并发挥作用咨询师应有责任心和自信心，有主见，有组织能力和创造力。利用个人的知识技能和经验形成自己的影响力，工作中勇于表达自己的观点和建议。不仅善于与他人有效合作，协调相处，还应能独立工作，依靠自己的力量完成任务，而不应事事依赖咨询组长或其他咨询人员。9.善于沟通一能够与组织各个层次人员以及咨询团队成员进行有效沟通咨询师在指导和帮助组织实现建立并持续改进两化融合管理体系目标过程中，要与组织各个层次人员进行沟通合作，因此，咨询师应善于交往，掌握沟通的方法和技巧，提高书面和日头表达能力。处理好各种人际关系，形成团队作战。10.实践能力.-1生时间安排和领导能力方面具有实际性和灵活性咨询师在指导和帮助组织实现建立并持续改进两化融合管理体系目标过程中，由于咨询实现过程的时间周期比较长，咨询客户在自身生产组织中存在各种变化因素，因此要求咨询师能在时间的策划安排上根据咨询客户具体情况，有一定的灵活性，在咨询实现中体现领导能力。11。有责任感—汉寸自己的行为负责咨询工作是在合同条件下的专业服务，因此，咨询师对自身从事的贯标咨询工作有责任心，对咨询机构和咨询客户负责。必须具有事业心和责任感，工作认真负责，求真务实，将顾客利益置于个人利益之上，以取得顾客的信任和满意。5.3知识和技能要求5.3.1两化融合管理体系咨询师应具备的知识和技能要求、两化融合管理体系的专业知识和技能1准确、深入、全面地理解两化融合管理体系的方法论 (1)《信息化和工业化融合管理体系要求》(试行)所述的管理思想、管理原则和模式化管理方法要求。(})CrBIT23020-2013《工业企业信息化和工业化融合评估规范》所述的两化融合评估体系和方法。2熟练掌握管理体系策划、建立、实施、改进和审核的方法和技巧(1)PDCA方法(2)过程方法(3)体系要求的识别和确定(4)体系策划(5)目标选取(6)两化融合管理体系的审核(7)过程监视和测量(8)数据分析(9)体系绩效评估(10)管理评审(1功持续改进等方法。二、与组织运作有关的知识和技能1掌握与组织经营运作活动相关的信息化理念和从业经验;2了解与组织生产活动相关的工业自控等技术和装备; 3具备企业管理现代化的相关理论和实践经验;4理解组织的过程顺序和相互作用及其对提升组织竞争力的影响:5理解组织结构、职能和相互关系的性质;6.了解和掌握企业数据开发利用的基本现状和方法;7.理解经营目标和所需的能力资源需求之间的战略关系;8.了解两化融合管理体系与组织的整体管理(包括其他管理体系)进行整合的模式和方法。5.3.2两化融合管理体系咨询师应具备的教育经历要求两化融合管理体系咨询师应具备国家承认的本科以上(含本科)学历。5.3,3两化融合管理体系咨询师应具备的工作经历要求两化融合管理体系咨询师应具有至少4年及以上专职从事企业管理、信息化规划、信息系统建设或运行维护、工业自动化装置改造或运行维护、信息化咨询等相关的工作经验。5.3.4两化融合管理体系咨询师应完成的培训要求两化融合管理体系咨询师应接受工业和信息化部统一组织的两化融合管理体系咨询师培训，并通过相应的考试。5.4行为规范要求两化融合管理体系咨询师有义务遵守以下行为规范:1遵纪守法、敬业诚信;2叫努力提高贯标咨询专业能力;3不承担超过业务能力的贯标咨询工作;4对组织提供或从组织获得的信息予以保密; 5避免任何影响工作开展的利益冲突;6不具备资格或者未经批准，不从事两化融合管理体系咨询活动;7.在咨询过程中不编造或者唆使企业编造虚假、失实的文件、记属8.不恶意诽谤或者低毁其他认定、咨询机构及其人员。'