宝钢集团贸易重组项目报告十一：项目咨询总报告

'宝钢集团贸易重组项目报告十一：项目咨询总报告二OO一年八月一日THEBOSTONCONSULTINGGROUP 报告内容简介本报告为整个宝钢贸易重组项目的总报告，其内容包括：项目目标和流程宝钢所处的全球市场环境贸易业务远景和公司架构核心业务战略和组织结构重组的效益和变革路径本报告是宝钢贸易重组咨询项目系列报告之十一。 目录目标和流程宝钢所处的全球市场环境贸易业务远景和公司架构核心业务战略和组织结构重组的效益和变革路径 目录目标和流程宝钢所处的全球市场环境贸易业务远景和公司架构核心业务战略和组织结构重组的效益和变革路径 项目的背景和目标宝钢集团已经决定把它的贸易业务发展成为集团第二大支柱产业增强集团的资产回报和利润率使业务组合向提供高附加值服务的多元化方向发展BCG应宝钢的要求为其设计整合后的贸易业务的总体组织结构，并为两个核心业务制定业务模式因此，本项目将解决下列问题：怎样组织宝钢的贸易业务，以优化对现有贸易类资源的整合？成品贸易和铁矿石贸易的未来业务模式和组织结构备选方案是什么？电子商务和物流对核心业务接口是什么？ 组织结构设计服务内容初步定义BCG致力于业务模式和组织结构设计实施与市场推广业务模式与组织结构详细的业务规划约10周待定待定宝钢贸易相关产业资源的评估和重组方案；业务理念和核心业务的趋势市场潜力和顾客需求评估服务内容定义和内在收入成本分析描绘所需建立的能力和运作流程高层次组织结构设计（第一与第二管理层次)职能部门分工、初步定岗定编组织结构的绩效指标。各业务的具体服务内容及电子商务联系/平台详细的财务模型建立详细的描述必须建立的内部能力以及操作流程将组织结构设计细化至第三级管理层和部门级别实际投资决策和基础设施建设人力资源建立建立运作基础设施电子商务的IT架构实施阶段划分和可能的试点方案市场投放详细的现状评估业务理念选择方案和组织结构 StinnesCorusThyssenKruppStainlessThyssenKruppAGDillingerHuetteRyersonTullUsinorThyssen-SchulteBHPMitsui我们对全球钢材市场和贸易公司进行了广泛的调研Poscoisteelasia.comNipponSteelesteel.comsteel24-7.combuyformetal.comKanematsu 此外，还在国内市场做了大量访谈Shanghai黑龙江哈尔滨哈飞青岛海尔集团百盛包装海信集团济南小鸭吉林一汽集团江苏跃进汽车春兰集团无锡阿里斯顿无锡小天鹅上海捷品电机震旦家具外高桥船厂三菱日立林内上海大众汽车现代集装箱新树金属制品日用友捷汽车工业集团美固龙金属制品江西昌河汽车广东美的格兰仕万家乐容声湖南长沙伊莱克斯长沙金荣湘钢湖北东风汽车武钢四川长安汽车安徽江淮汽车滁州西门子合肥荣事达天津钢线钢缆集团扎努西电机汽车工业总公司天津LG钢厂钢材成品用户云南昆钢河北唐钢邯钢北京首钢 市场调查由大量分析提供支持各行业、产品和地区的市场客户需求剪切加工市场预测剪切加工服务的收入成本情况和外包可能组织结构比照总部职能分析贸易资产的评估宝钢国际贸易公司的净资产效力模拟铁矿石市场预测各细分市场的客户比例客户需求进口和物流的收入成本情况收入、成本、利润和净资产整合内部和外部员工人数比照建立财务模型，估算重要建议的经济效益成品公司架构铁矿石财务模型 宝钢与BCG小组的共同努力指导委员会项目管理宝钢经理人员何文波张淼吴东鹰BCG副总裁JimHemerling宝钢小组郭建光冯爱华夏江厉勇程津BCG小组JanSchwier潘宇虹成品贸易宝钢小组王静张勇张学成侯坚杨志才张志勇BCG小组徐吉成钱晶潘佳矿石贸易宝钢小组刘永顺沈文富奚志强程津王华强BCG小组方敏吴幼草体制机构宝钢小组祖雪超李建伟李世平吴一鸣厉勇李汉敏BCG小组潘宇虹吴幼草电子商务宝钢小组王静杨志才BCG小组池成爱物流宝钢小组郭强祖雪超BCG小组方敏BCG咨询团HideakiImamuraColinCarterMartinWortlerFrancoisRouzeau 目录目标和流程宝钢所处的全球市场环境贸易业务远景和公司架构核心业务战略和组织结构重组的效益和变革路径 宝钢所处的全球钢铁市场环境综述对大型钢铁联合企业来说，全球钢铁业形势仍十分严峻各地钢铁行业的供应曲线都非常平缓整个全球钢铁产业长期以来产能过剩钢铁行业的结构特性迫使价格下降大型钢铁企业沿着三个战略方向管理价值创造侧重于核心业务向下游领域演进多元化发展对宝钢贸易乃至整个宝钢集团的重要启示向下游领域演进将成为战略不可分割的组成部分继续提高资产效率和产品销售整合的需求成功的多元化需要一个以价值为导向的业务组合分析程序/工具 如何在钢铁行业创造更多的价值？基本上有三种可选途径整合的重点客户战略采购战略提高资产利用率-工程附加值更高的产品加工业务进入新服务供应业务组合战略价值管理“侧重于核心业务“核心业务的改善“向下游演进“向价值链下游演进“多元化发展“发展全新的业务领域价值创造123 国际案例指出先进钢厂大多采取整合的角度对重点客户进行管理资料来源：BCG比照访谈其汽车分销部门90%的钢材都从Usinor钢厂采购，并由钢厂集中管理汽车分销部门还与Usinor钢厂产品和技术数据库相链接在本土市场，自己拥有服务中心。这些服务中心与钢厂密切合作，并努力增加Corus的产品份额（75%钢材从Corus采购）只有在海外市场，下游领域的活动才更有侧重性高利润的产品通过钢厂自已的直销渠道销售，使钢厂获得最大的利润低利润的产品由贸易附属机构或第三方贸易商销售1UsinorCorusThyssenKrupp 今天的起点将影响到将来的方向采购战略完善的四个阶段成本/质量时间第一阶段：各自为政的采购谈判各自为政的采购谈判权力下放，分散一次性10-15%成本节省一次性10-20%成本节省持续性的成本节省每年约5-15%第二阶段：采购整合整合采购和供应商标准化第三阶段：战略合作注重于降低供应商成本帮助供应商提高效率通过电子采购进行流程的整合第四阶段：长期优化各个细分市场的供应商管理买方侧重于自已的核心能力与供应商形成双赢的合伙关系联手提高业绩1 如何提高资产利用率？ThyssenKrupp与其它全球钢铁厂作比照资料来源：BCG分析资产利用率1.480.490.70销售结算周期库存周转现金比率流动比率付款周期20792628.410.1963223351.730.010.172.660.590.14315.63.677最差最好最高的四分之一价值绿(黄)=比最高的四分之一更好（差）TK0.02无形资产固定资产金融资产净流动资产利用率固定资产利用率2.970.621.284.721.762.885.010.781.910.670.120.230.010.13比照1 电子销售/提高客户渗入和服务价值扩展客户群电子知识管理网上产品和业务开发开发成本和周期的降低较早发现市场的变化降低流程成本改善客户和供应商关系-工程电子化的优化流程和界面1基本钢材价值链原材料采购熔化浇铸热成型冷成型表面处理分销贸易市场研究产品开发预加工研发-工程可以推动利润增长-工程是-业务的下一步电子采购采购成本的降低 许多类似于钢铁的大众化商品行业都呈现出价值向下游领域演进的趋势价值链原料供应冶炼热轧冷轧表面处理分销/贸易加工前处理零部件制造模块制造系统集成售后服务运营价值创造资料来源：BCG项目经验要获取更高的价值，就要提供一系列服务仅仅贸易/分销通常不够价值演进2 CORUS正在向下游服务以及加工领域进行业务扩展Corus国际市场单元北美市场单元18个事业单元从事制造、工程、服务、研发等分为4个产品大类长材带材下游产品铝材钢厂有自行向重点客户直销的能力欧洲市场单元...为除西欧和北美以外所有市场提供有针对性的产品和服务解决方案向北美各地（加拿大、美国和墨西哥）提供全面的Corus钢铁产品和服务通过庞大的的销售办公室和加工中心网络向西欧市场提供产品服务Corus生产的2100万吨钢中的400万吨通过该加工中心网络售出加工中心75%的产品进自Corus旗下钢厂加工中心加工中心...3个贸易事业单元2 USINOR已经向汽车制造行业的深加工业务进军Usinor汽车工业（非汽车行业）包装业总部营销中心成员贸易公司汽车行业非汽车行业钢铁厂具有直销和技术服务功能与大客户直接谈判具有直销和技术服务功能，在Usinor与Arbed合并之后，将合并入总部营销中心单元中去完全独立的生产和销售系统按行业和重要客户来组织管理海外（非欧洲）的贸易业务进行各种类型贸易并不局限于钢材20-30家加工分销中心，均设在离客户距离较近的地方大多数为大型客户每一家加工分销中心都有加工和仓储能力加工分销中心处理的钢材90%进自Usinor通常这些加工分销中心是Usinor和汽车业内的零部件供应商共同出资组建的与汽车业务单元紧密合作拥有超过100家的加工中心，多数是以前兼并收购获得的经营自主权很大和Usinor钢铁厂每一季度谈判一次进货价，大多由市场定价互相之间存在有竞争关系贸易加工和分销单元...2 降低成本服务即时配送材料介绍供应链管理原料管理自动原料补充机制以及工作人员驻厂服务冶金服务由材料学专家帮助客户进行产品和业务流程设计初步加工热处理切割裁剪等装配生产零部件半成品并进行简单拼装独立的贸易商也向价值链的下游业务发展举例：Ryerson(美国)增值服务外包能力“Ryerson”所开发的服务品种“通过对金属进行增值服务，我们在方方面面协助我们的客户，当我们为客户提供加工后的产品时，客户的库存就会大大降低。而且客户也不用在加工设备上投入大量资金。通过协调工作流程以及保证产品质量，我们可以使我们的客户更专注于他们所擅长的领域。”RudiTanck销售规划部经理Ryerson2 多元化发展，进入新业务举例：ThyssenKrupp业务概览工厂技术生产系统房地产信息服务船舶机械汽车电梯材料工业服务机械工程技术不锈钢碳素钢3 增加的投资主要集中在能够创造价值的业务细分市场1999/2000年ThyssenKrupp业务组合一览图资本回报率(%)增长率(%)1999-2000注：增长率指投入资金资料来源：公开披露信息；BCG分析TK平均增长率(11%)钢铁工程生产系统零部件房地产平均资本成本9%电梯汽车设备服务=10亿欧元销售额材料服务创造价值(CVA>0)减少价值(CVA<0)评估3 对宝钢的重要启示市场观察对宝钢的启示全球范围内，钢铁公司都在通过沿价值链演进和有选择地多元化等方法追求进一步发展的机会我们所比照过的钢铁公司都在开发向下游服务业务的同时，继续大力加紧销售与钢铁生产资源的融合向下游的演进主要发生在饱和及低增长的市场，相比而言，中国的钢铁业还仍处于增长率相对较高阶段要进入高附加值的新业务，案例公司的管理层在战略研究以及内部能力塑造方面大多进行多年的投资向下游业务恰当演进以进一步创造价值和发展空间，应当作为宝钢集团战略的组成部分鉴于宝钢在生产资产上的持续投资以及外部竞争加剧，宝钢仍需关注各业务之间的整合以提高现有资产利用率在中国，核心钢铁生产业中的机会仍较显著，值得高度关注一旦大的组织框架到位后，必须对现有业务组合和价值演进的机会进行充分的评估和权衡 目录目标和流程宝钢所处的全球市场环境贸易业务远景和公司架构核心业务战略和组织结构重组的效益和变革路径 综述（一）贸易远景和公司结构新贸易公司的远景在服务的行业细分市场中成为市场领导者增强宝钢集团的利润率和资产回报率成为宝钢集团内部的第二大支柱产业新贸易公司的使命宝钢贸易的使命是通过提供全套的钢材相关产品和高附加值剪切配送服务，服务于其顾客宝钢贸易将与宝钢集团内其它公司紧密合作，以确保顾客得益于集团的规模和产品初期着重发展矿业和钢材贸易两大核心业务，未来的增长将越来越多的来自于包括国内和国际市场的新的高附加值产品和剪切配送服务为了实现这一远景并完成这一使命，管理层已决定重组贸易相关资产，组成一个在集团层面和业务层面均可股权多元化的新的独立法人实体 新组织结构设计的主要因素包括：对现有的贸易相关部门和公司重组成按价值链逻辑联系的业务单元创立由CEO领导的管理团队，将行使“激活中心”的任务确定公司方向制定股东和合作伙伴战略管理业务组合促进业务单元业绩实现跨业务间联系及交流为行使“激活中心”的任务，新组织将：由CEO领导，他将负有完全的责任，向新贸易公司的董事会汇报新公司现设立为事业部制。由于追求未来成长机会的重要性，CEO将直接对新业务和国际业务负责；而现有的核心部门向COO汇报设立一系列的支持功能，包括CEO，人事总监和CIO，在总部和事业部层面明确其职责并赋于权力和资源重组资产结构以符合对外投资小于50%净资产的要求在每一业务中建立贸易资产的优化资本结构初期重组集中在一些关键资产上综述（二）贸易远景和公司结构 1.在所服务的细分市场中成为市场领导者2.增强宝钢集团的利润率和资产回报率3.成为集团内部的第二大支柱产业新贸易业务的远景目标基于宝钢管理层的意见，我们提出如下建议远景目标核心钢铁生产贸易技术金融宝钢集团宝钢集团的业务组合... 新贸易公司的使命宝钢贸易的使命是通过提供全套的钢材相关产品和高附加值剪切配送服务，服务于其顾客宝钢贸易将与宝钢集团内其它公司紧密合作，以确保顾客得益于集团的规模和产品初期着重发展矿业和钢材贸易两大核心业务，未来的增长将越来越多的来自于包括国内和国际市场的新的高附加值产品和剪切配送服务 管理方向既定，组织设计应回答两个问题如何组合业务？建立具有共性的实体，共性包括：顾客供应商角色/职责资产类型能力建立能实现协同效应的实体建立能明晰目标和绩效指标的实体如何建立报告关系？确保合适程度的领导和透明度确保对于现有的核心业务和新的成长机会都给予足够的重视确保所需的联系和协同得到实现将贸易相关资产重组成一个新的独立法人实体允许在集团层面和事业部层面形成股权多元化管理方向 贸易相关资产目前分散在集团内部不同位置资产结构非贸易公司宝钢国贸控股比例宝钢集团或集团下公司(非国贸)控股比例实业公司新华公司业通公司宝立公司欣然公司宝钢国贸钢铁贸易部山东宝钢宝钢商贸宝钢技术发展公司捆带公司申井宝森东方钢铁电子商务公司.宝欧宝通宝铁原材料贸易部马迹山港（在建）宝江分销中心/货运公司山西原料贸易公司中油宝顺宝矿宝岛宝金宝运物资贸易部设备贸易一部设备贸易二部备件贸易部浦东国贸宝钢旧车贸易公司安徽皖宝上海大屯湖南宝豫工业公司丹东播磨耐火材料公司废钢贸易部招标办公室宝钢集团公司北方贸易公司西南贸易公司宝井昌宝储菱宝钢企业开发总公司辽宁宝钢重庆(在建)南方贸易公司杭宝华东贸易公司广州国贸青岛(在建)物资贸易公司宝美宝和宝法宝德宝新股份公司上钢一厂上钢二厂上钢三厂梅山钢铁厂上钢五厂运输公司工贸实业公司新宝工贸宝钢产业发展公司工贸炉料公司宝钢公司拥有控制权宝钢公司不拥有控制权股权所有关系资料来源:宝钢项目组益昌薄板宝信公司外部股东外部股东 宝钢需要大力进行优化重组下游上游中游矿石与煤炭采购与贸易客户成品贸易国内贸易重点客户管理加工配送剪切服务中心废钢设备与零件分销与制造矿石物流港口与船运电子商务电子采购电子销售电子贸易宝钢集团成品物流钢厂竞争对手矿山设备供应商船运商贸易商运输仓储新业务汽车包装机械制造家电金属制品供应商客户国际业务设备成品其他海外客户宝钢股份其他宝钢钢厂物流仓储运输汽车销售钢铁产品深加工 123456由设计准则可推导出六个相关组织模块下游上游中游矿石与煤炭国内贸易重点客户管理剪切服务中心废钢设备与零件港口与船运其他钢厂矿山设备供应商船运商?运输仓储新业务汽车包装机械制造家电金属制品电子采购电子销售电子贸易设备成品其他海外客户宝钢股份其他集团钢厂电子商务国际贸易仓储运输钢铁产品深加工物资贸易汽车贸易捆带业务 四套常见高层报告关系方案直接向CEO汇报总部职能集中汇报事业部汇报COO汇报CEO副总裁国际贸易总经理物流CFOCIO总监人力资源副总裁原材料副总裁设备/备件副总裁废钢副总裁成品副总裁新业务CEO副总裁国际贸易总经理物流CFOCIO总监人力资源副总裁原材料副总裁成品副总裁新业务原材料设备/备件废钢CEO副总裁国际贸易总经理物流CAO/CFO副总裁原材料副总裁设备/备件副总裁废钢副总裁成品副总裁新业务财务电子商务/IT人力资源CEOCFO总经理物流CIO副总裁原材料副总裁设备/备件副总裁废钢副总裁成品COO副总裁新业务总监人力资源副总裁国际贸易 总部将扮演一个“激活者”的角色总部的作用从涵盖一切的“统治者”演变为有所选择的“激活者”198020001990高度干预总部参与活动的范围仅仅是财务控制制定规划大型官僚主义总部的规模“统治型”“极简型"“激活型"“激活者”的特点有针对性的干预试图影响而非直接干预业务精简的流程和组织结构由最优秀的人才管理小型1970 董事会建议的“激活型”总部所需具备的职能与服务激活型的总部确定企业发展方向股权结构和合作伙伴的战略制定管理业务组合提高事业部绩效实现跨业务协同价值责任确定和更新企业的远景目标制定企业战略与规划确定业务组合中的优先级别制定企业组织结构发现跨业务的发展机会与威胁冲突确定并谈判合伙关系分配资金和资源建立新业务监督事业部的战略规划集约化运作与专业知识共享以实现规模效应确保对总部资源的合理与有效利用设立事业部，分配资源将集团的目标分派到各个业务部并监督完成情况招聘、培养高级管理人员（最高的100名？）并决定他们的薪酬监督是否遵守规定和完成质量总部职能/服务企业规划发展战略规划业务发展价值管理财务控制和汇报现金流量和资本管理人力资源法律 最高层组织结构设计方案建议基于管理层希望引入COO职位的意见CEO与COO责任共担新业务副总裁成品副总裁原材料副总裁废钢副总裁运输物流总经理设备和备件副总裁国际贸易副总裁COOCEO或总裁铁矿石煤废钢材料设备备件深加工汽车其它成品设备其它电子商务企业资源计划IT系统人力资源战略人力资源政策向CEO报告向COO报告主营业务最高管理层支持型业务支持职能重点客户管理地区分支加工服务进出口船运/陆运码头管理公司规划发展财务法律CIOCFO或CAO人力总监董事会运营协调 董事会和管理层的角色和职责（一）角色职责董事会指导和控制管理层以实现股东价值最大化甄选，评估和奖励首席执行官和其它高层管理人员以保证有效的公司管理批准战略方向和评估发展进程保证关键管理人员行为遵守法律和道德准则首席执行官（CEO）为新贸易公司建立一套清晰的远景目标和战略方向保证战略方向背后的协调；提供激励和鼓舞监管和保证新业务和国际贸易两个事业部的战略实施监管和协调财务，IT和人力资源功能的跨业务支持战略首席运营官（COO）负责当前核心业务的运营，向首席执行官负责保证成品贸易，原材料贸易和运输物流服务业务的战略实施 董事会和管理层的角色和职责（二）角色职责首席财务官/首席行政官设计、执行和管理总体财务政策、工具和汇报系统来支持不同业务战略实施衡量和汇报目标达成的进展；保证绩效的透明度协调和执行跨法人实体的审计以及汇报流程–管理保险和索赔的风险组合首席信息官根据贸易业务的需要设计总体IT战略协调和监测在不同事业部和法人实体内的IT系统发展实施为贸易业务设计电子服务和支持战略；管理Bsteel.com人力资源总监根据贸易业务的需要设计总体的人力资源战略为各事业部设计总部的人力资源支持功能，如果合适和需要的话保证人事政策在不同事业部和法人实体内的实施执行总部职能主管 董事会和管理层的角色和职责（三）角色职责成品副总裁新业务副总裁国际贸易副总裁原材料副总裁废钢副总裁设备/备件副总裁物流运输总经理各事业部的副总裁和总经理在首席执行官（CEO）和首席运营官（COO）确立的方向下，为各自的业务设定目标并且对事业部的总体表现负责所担职责基本上和一个独立公司的领导人相同–除了那些作为一个法人实体应有的汇报责任制定事业部发展战略对CEO或COO的执行责任业务发展支持计划的制定在事业部内部的法人公司主持董事会或担任董事会的重要成员任命直接汇报职位，例如事业部内各个公司的总经理以及部门的主管管理和控制事业部的关键客户和供应商以及战略合作伙伴和投资者保证事业部内部执行由总部制定的财务、会计、人事以及IT政策事业部负责人 形成的组织机构与相关资产原材料副总裁运输公司原材料贸易部海外矿山（计划中）宝江分销中心/货运公司山西原料贸易公司中油宝顺宝矿宝岛宝金宝运安徽皖宝上海大屯湖南宝豫工业公司成品贸易+剪切副总裁山东宝钢宝钢商贸申井宝森浦东国贸广州国贸北方公司西南公司重庆(在建)宝储菱辽宁宝钢宝井昌青岛(在建)南方公司杭宝华东公司实业公司新华公司业通公司宝立公司欣然公司废钢贸易部废钢副总裁资料来源：宝钢宝贸；BCG分析总经理物流宝通宝铁马迹山港（在建）设备/备件副总裁设备贸易一部设备贸易二部备件贸易部招标办公室首席信息官东方钢铁电子商务公司计算机中心人力资源总监人事部首席行政官/首席财务官预算室资金室会计室经营管理室规划发展室市场室CEO或总裁董事会向CEO报告向COO报告COO钢铁贸易部宝欧国际贸易副总裁宝美宝和宝法宝德宝新物资贸易公司物资贸易部丹东播磨耐火材料公司宝钢技术发展公司捆带公司宝钢旧车贸易公司新业务副总裁向CEO汇报向COO汇报 事业部模式提供了更多灵活性以满足长期投资不超过50%的限制宝钢国贸目前长期投资占净资产46%左右贸易资产的所有权在贸易公司事业部被定义为管理系列相关贸易公司和部门的机构子公司拥有相关贸易资产的所有权；反过来新贸易公司拥有对子公司的所有权所有权和管理权在子公司一级是统一的“事业部模式”贸易公司成品+剪切事业部2事业部3部门1部门2子公司1子公司2......事业部1“子公司模式”贸易公司成品+剪切子公司2子公司3部门1部门2子公司1子公司2......子公司1管理关系资产所有关系独立法人非独立法人 相关资产在新贸易公司组织体系中的位置假设暂无资本重组原材料(658)原材料贸易部海外矿山（计划中）宝江分销中心/货运公司山西原料贸易公司中油宝顺宝矿宝岛宝金宝运安徽皖宝上海大屯湖南宝豫工业公司新的贸易公司设备和备件设备贸易一部设备贸易二部备件贸易部招标办公室宝钢技术发展公司捆带公司宝钢旧车贸易公司新业务(67)国贸或集团控股非国贸或集团控股业务/职能单元宝钢国贸股份比例宝钢集团股份比例资产实收资本加总(百万元)实业公司新华公司业通公司宝立公司欣然公司物资贸易公司物资贸易部丹东播磨耐火材料公司废钢贸易部废钢(192)物资(150)资料来源：宝钢项目组成品贸易+剪切(961)山东宝钢宝钢商贸申井宝森浦东国贸广州国贸北方公司西南公司宝井昌宝储菱辽宁宝钢重庆(在建)青岛(在建)南方公司杭宝华东公司钢铁贸易部宝欧国际贸易(39)宝美宝和宝法宝德宝新物流(1764)人力资源部人事部财务预算室资金室会计室经营管理室规划发展室市场室企业规划发展合同管理室法律IT/电子商务东方钢铁电子商务公司计算机中心稽核组审计翻译公司翻译(XX)运输公司宝通宝铁马迹山港（在建） 资产结构重组应首先注重于一些关键资产上经过系统优先级分析高低难马迹山港（在建）新华宝法上海大屯能源公司宝储菱运输公司宝岛宝运湖南宝豫工业公司宝德宝新30.40易401000宝江宝矿宝金安徽皖宝矿山公司宝铁申井宝欧宝美宝和宝通欣然公司丹东耐火材料公司第2优先级第4优先级第3优先级第1优先级改变的难度/所需变化的程度控股的必要性应单独考虑处理办法 目录目标和流程宝钢所处的全球市场环境贸易业务远景和公司架构核心业务战略和组织结构重组的效益和变革路径 宝钢在中国巨大并增长的钢材市场有着良好的市场定位在高附加值产品细分市场有着牢固的市场基础目前在这些细分市场，宝钢大约占据了45%的市场份额尽管宝钢现在的市场定位良好，它还同时面临着巨大的挑战和机遇宝钢的挑战来自于如何在客户服务要求日趋复杂、国际竞争对手日趋紧逼的今天，保持并巩固在现有客户中的市场份额主要的机遇是如何在重点行业里增加高附加值产品的市场份额，并提供相应的剪切加工服务为了更好的迎接上述机遇和挑战，宝钢应该引进国际上最好的管理方法推行重点客户管理，侧重于更好地理解客户的需求，充分发挥宝钢现有的资源的优势，更好地服务于最重要的客户制定出明确的职责发展剪切加工服务业务综述成品贸易 中国钢材市场巨大且稳步增长型材线材管材板材百万吨Source:IISI,ChinaSteel&IronIndustryStatisticYearbook,BaoSteel,BCGanalysis中国钢材表观消费量细分市场增长汽车制造11%家电制造9%造船8%建筑6%石油天然气4%机械制造4%金属制品3%包装2%集装箱2%CAGR(’00-’05)CAGR（1991-1995）12%CAGR（1995-2000）9%CAGR（2000-2005E）4% 按产品和行业分的细分市场镀锌彩涂硅钢钢带冷轧中厚板钢管线材型材镀锡占产品总消费量%Source:Baosteel,BCGestimate产品附加值高低不锈钢热轧占总消费量%中国钢材市场（2000年） 宝钢较好地定位于高附加值的产品细分市场对于宝钢，仍然有很大的发展空间宝钢在各产品市场份额（2000年）资料来源：宝钢规划处；冶金信息中心宝钢市场份额(%)占总消费量比例(2000年)彩涂电工镀锡冷轧钢管线材型材热轧镀锌平均价格(千元每吨)01234567平均市场占有率产品市场价格宝钢市场份额宝钢平均市场份额1218%10%30%7%18%8%28%3%5% 宝钢目前已经在一些重点行业市场占据约45%的份额力争巩固和加强市场份额1，镀锡板制罐业2，在线材制品领域，宝钢高线产品占有一定市场份额3，仅指汽车用板市场4，建筑，机械制造，金属制品，石油天然气以及铁路行业市场占有率为估算值资料来源：宝钢，中国钢铁工业年鉴（2000），BCG估算预期增长(00’-05’)(%)钢材消费价值指标（平均钢材消费价格）汽车制造(3)集装箱家电制造建筑金属包装(1)船舶制造机械制造金属制品(2)石油天然气1999年宝钢市场份额1999年行业年均钢材消费值(50亿人民币)铁路宝钢计划增强市场份额的领域 某些重点行业市场集中度高，产品复杂度较高，并面临进口产品的挑战市场份额集装箱制造船舶制造(1)汽车制造(2)家电制造(3)金属包装制造商数量72%55%76%1，以海洋船舶制造为例2，以2000年汽车工业年鉴统计1999年产量计算3，以2000年轻工年鉴统计销售收入计算，除汽车家电外以2000年市场年鉴统计企业1998年销售收入计算资料来源：中国市场年鉴（2000），中国轻工业年鉴（2000），中国汽车工业年鉴（2000）汽车用钢家电用钢包装用镀锡板进口产品；25%宝钢产品：27%进口产品；45%宝钢产品：33%进口产品；25%宝钢产品：60%行业集中度市场份额 进口产品价格低廉的产品现货采购其他钢厂的产品质量更好宝钢的首要挑战是如何防止重点客户市场份额的下降占用户总钢材消耗量的百分比宝钢目前占有的份额宝钢可能占有的份额(1)(1)这是指宝钢潜在的可以为用户提供的所有的钢材的比例资料来源：客户访谈接受访谈的公司为什么不从宝钢购买? 对用户需求的深入理解是把握具体增长机会的关键宝钢股份公司内贸销售的细分客户需求的主要发现客户在钢材选购中，钢材产品规格是其主要的采购决定因素客户对服务的要求是因人而异的，所以，使用重点客户管理机制，提供度身定制的服务,对于巩固和加强客户关系，是具有积极意义的大客户更看重技术服务，而小客户则更多的关心付款方式上的灵活性和质量异议处理客户一致看重地区性销售代表处的作用客户时常会遇到复杂冗长的流程，并要和各个不同的部门打交道2000年内贸销售的比例汽车集装箱家电金属制品其他非直供客户46%27%流通商5%7%54%直供客户34%18%9%资料来源：宝钢股份 1998年/钢材服务中心(1)占板材总销售的比例（千吨）(1)钢材服务中心资料来源：S&P工业调查，ASIS，SSCI剪切加工服务重要性日趋提高在美国和欧洲的比例已经超过40%美国西欧其它国家48%52%8,000法国46%54%75032%68%5,070成品贸易剪切加工服务德国36%64%3,900100%钢铁板材（千吨） 由于最终产品的复杂程度上升，客户逐步将非核心业务外包而将注意力集中到核心业务举例：汽车行业汽车行业的价值链现状趋势汽车生产厂商战略制定研发原型设计产品开发采购生产计划生产组装营销客户服务回收原材料OEM钢卷塑料资料来源：BCG分析钢厂原始设备制造商（OEM）系统零部件模型产品 炼钢深加工剪切（车间）炼钢精整深加工剪切（车间）炼钢剪切深加工~80%~20%10-30%~5-10%~30-70%钢卷到达客户的典型方式中国（目前）外部市场比照趋势需求量比例1（卷）（卷）（卷）（大板/小卷/带）（小板）（小板）（小板）注：以下所示为市场中最常见的三种类型，其它类型也存在但不代表主流情况资料来源：BCG访谈目前中国市场较低的外包率显示出较高的市场增长潜力23（钢厂）（客户）（钢厂）（客户）（钢厂）（客户）（剪切中心） 中国剪切加工市场的长期增长前景乐观但目前市场供过于求剪切加工服务中心的数目乐观基本保守17%11%8%年增长率（99-05’）注：所需的剪切加工中心的数据是基于如下假设–每个剪切中心应达到80%作业率，这样可使得投资回报率为5%，目前平均作业率仅为60%资料来源：BCG估计剪切加工中心实际的数目剪切加工中心需要的数目 保护宝钢集团核心产品的销售确保宝钢集团所有产品的顾客渗透率保持较高的服务水平发现客户的需求和业务增长机会下游演进进入加工服务交叉销售其它产品重点客户管理和剪切加工服务可以作为宝钢实现市场机会的两大手段重点客户管理由专门团队向重点客户提供个性化的服务宝钢集团单一的且协调的客户界面剪切加工服务多方采购，但指定宝钢为首选供应商库存仓储和物流管理提供深加工剪切服务 重点客户管理作为对地区性结构的补充是其他公司普遍做法客户细分对目标客户的行业的细分没有明确的战略协议钢厂的销售主要通过宝钢国贸这个销售渠道重点客户管理机制存在，但是，没有被制度化职责由钢厂和贸易公司共同负担(客户与钢厂签订合同，通过贸易公司来执行定单)客户细分将客户市场细分为汽车行业和非汽车行业贸易分销公司也分为以上两个单元重点客户管理机制对于重点客户（汽车行业）的管理由钢厂来领导对于一般客户（非汽车行业）的管理，有更多的自由度客户细分根据定单量的大小，将客户细分为A,B,和C三类钢厂主要侧重于A类和B类客户的管理，而贸易公司主要侧重于C类客户（一般客户）的管理重点客户管理机制A和B类客户由钢厂直接负责，而定单执行则是交给贸易公司操作贸易公司主要侧重于C类客户，但是对于一些相对较大的客户，也有类似的重点客户管理机制一般客户重点客户一般客户一般客户重点客户ThyssenKruppUsinor钢厂贸易(区域性)钢厂贸易(区域性)钢厂贸易(区域性)重点客户A,BC汽车其他宝钢国外公司资料来源：公司访谈 重点客户管理机制将成为新成品贸易中的一个重要部分通过推广KAM来管理总体客户关系销售研发生产...研发生产采购...宝钢客户重点客户管理客户保有销售效率的提高有利润的增长努力坚守重点战略客户，避免客户流失风险通过提高客户的信任度和提供特别的服务组合，来加强宝钢的地位内部统一的销售战略各业务领域的协同合作外部以需求为导向，提供更合理的服务以取代零散的产品/服务提高从供应商到客户全程的交易的服务水平增加向现有客户的交叉销售机会获得有价值的新客户提高获得新订单的可能性 供应商审批质量分析物流管理采购样品从THYSSENKRUPP学到的KAM实施方法实例：样品测试界面的优化样品申请研发汽车客户质量分析物流管理试生产产品样品申请研发部门研发冲压计划研发采购采购处理计划研发冲压采购技术研发销售部门技术销售销售处理过程服务系统化地改善在整个客户价值链上与重点客户的所有界面资料来源：BCG-Krupp4K实施项目组 钢厂全控在宝钢实施重点客户管理，有三个备选方案需要钢厂的意见来决定选择哪个方案方向性的决策技术服务客户关系管理商务服务方向性的决策技术服务客户关系管理商务服务战略客户规划合同谈判价格制定新产品试制高级技术服务一般技术支持商务服务，送货等剪切服务协调客户关系（用户回访等）方向性的决策技术服务客户关系管理商务服务1钢厂控制，贸易执行2钢厂牵头，贸易协调3钢厂贸易战略客户规划合同谈判价格制定新产品试制高级技术服务一般技术支持商务服务，送货等剪切服务协调客户关系（用户回访等）战略客户规划合同谈判价格制定新产品试制高级技术服务一般技术支持商务服务，送货等剪切服务协调客户关系（用户回访等） 成品贸易和剪切加工业务的推荐组织结构地区性结构和重点客户管理两大组成部分成品业务的组织结构设计重点客户管理地区性成品销售地区性加工服务销售成品副总裁北部地区.........南部地区西南地区重点客户管理东部地区成品剪切成品剪切成品剪切成品剪切运营协调 重点客户管理（KAM）的推荐组织结构钢厂领导，贸易公司予以协调华东公司经理南方公司经理...成品贸易和剪切服务副总裁总部KAM经理地区KAM代表地区KAM代表地区KAM代表KAM（钢厂）钢厂贸易公司组织结构角色主要职责接触与洽谈战略定价新产品开发高级技术服务交易的执行一般技术支持定期顾客访问同剪切中心协调加工工作向钢厂传达客户的反馈信息“领导”设定客户管理的战略方向“协调者”钢厂和贸易公司之间地区公司之间“执行者”商务服务当地重点客户的主要联系人协助钢厂制定战略客户规划跨地区协调KAM，实现协同效应 多元化采购来扩大产品范围不同档次/产品等级国内产品和进口产品通过协商使得与宝钢的产品冲突最小化宝钢作为优先供应商在关键竞争产品种类方面预先确定从宝钢采购的比例顾客应从剪切加工服务中心得到套餐式服务“剪切、加工、配送和服务”供应商关系仓储剪切深加工运输客户关系通过合作实现地区性协作通过IT系统实现集中物流改善供应商与客户匹配来实现优化的服务距离建立全国性运输网络并提供灵活的运输/发货方式利用地区内综合设备/技术来拓宽服务种类平衡地区内工作负荷分配使产能利用率最大化正确搭配TP和CP来满足利润目标和产能利用率目标对有选择的部分客户提供深加工服务（如折弯，打孔，等）客户关系管理系统增强销售力量与地区内的成品贸易协作进行市场开拓和销售工作 在剪切加工服务市场建立领先的地位通过向下整合获取价值全面利用现在的资产来建立发展的基础合伙关系将为宝钢的剪切加工业务带来显著的价值内部能力客户群规模较小–作业率较低较高的运营成本在深加工领域的专业知识比较有限获得新的客户/市场联合客户开发的能力成本分摊和规模效应技术和专长的互补管理层目标现在的问题外部环境市场刚刚起步，还有很大的不确定性由于竞争非常激烈，价格压力很大风险分担财务投入较低先于竞争者取得优势尽可能地控制市场合作伙伴的价值定位 成品贸易和剪切服务副总裁华东公司经理南方公司经理北方公司经理剪切加工服务合资公司1剪切加工服务合资公司2剪切加工服务合资公司3车间车间车间剪切加工服务合资公司5剪切加工服务合资公司6车间车间车间..................汇报路径经理跨地区职能剪切加工业务领导小组...1.总部2.地区分公司3.当地公司剪切加工服务合资公司4职责负责政策制定和业务规划负责跨地区的剪切业务的协调和管理负责区域性业务汇总报告负责成品贸易与剪切服务的销售管理协调负责各项业务政策的执行负责日常的经营运作和管理组织架构剪切加工业务的推荐组织结构地区结构为主线，仍由总部集中协调 综述铁矿石中国进口铁矿石市场规模大，增长快钢材消费量的增长转向更高质量的矿进口铁矿石用户高度分散，且具有不同的特点大用户，由于它们的规模可以较低价格购买，因而更倾向于独立购买中小用户，由于没有一定的采购规模或能力，因而更倾向于通过中间商购买宝钢有显著的机会增长在中小用户中的市场份额系统性地针对性销售，以增长每一客户矿石进口中的宝钢份额利用其矿石采购规模以提供更低的价格建立具有明晰的采购和客户发展职责的矿业组织 宝钢是最大的铁矿石进口商铁矿石进口市场规模大且有增长潜力作为最大的铁矿石进口商，宝钢具有坚实的基础以整合市场铁矿石进口将稳定增长中国铁矿石进口（百万吨）95年均综合增长率9%进口量（万吨）300050045037030070002160220宝钢首钢武钢马钢济南中钢其它总计2000年铁矿石进口量资料来源：中国海关年鉴；中国钢铁年鉴 目标市场客户分散宝钢应针对中小钢厂目标市场规模约2900万吨进口矿（万吨）宝钢份额98030%110017%80040%长江地区北方地区南方地区邯郸北台通化宣化承德小钢厂(1)#>20南京重庆新余萍乡杭州沙洲鄂州合肥南昌苏州芜湖铜陵达钢唐山太原天铁安阳凌钢莱芜抚顺长治威远顺达泰钢沙华三明湘潭昆明水城攀枝花柳州涟源韶关广州成都宝钢份额鞍钢年钢产量（万吨）年矿石进口（万吨）马钢武钢首钢济南微型钢厂(1)目标市场中国钢厂综览年钢产量小于20万吨，或年进口矿小于1万吨资料来源：钢铁工业年鉴，宝钢国贸原料部 宝钢有显著的机会增长在中小用户的市场份额系统性且针对性销售，以增长每一客户的铁矿石进口中的宝钢份额利用其矿石采购规模以提供更低的价格重点在北方和长江地区直供中型客户通过中间商供应小客户 矿业的推荐组织结构主线为各产品业务，并设有集中支持职能部门铁矿石煤炭辅料原材料副总裁采购销售/服务采购销售/服务采购销售/服务服务于宝钢钢厂北方长江南方铁矿石煤炭辅料租船分销技术研究市场调查技术服务矿山投资（待定）物流管理营销与科研开发岗位和职责组织结构1.主管2.业务部门3.职能部门战略、政策和计划协调跨业务的工作管理业务运营：采购和发展客户提高各自业务的经营收入与利润向业务部门提供支持在三项业务的运营中形成最大的协同效应 电子商务接口综述比照研究显示沿价值链可以考虑三种电子商务接口电子采购电子销售电子交易所电子采购和电子销售通常设置为服务于相应的业务功能，而电子交易所需较高的中立和独立管理层决定东方钢铁在可预测的将来应定位于支持集团内的采购和销售工作这意味着东方钢铁应作为技术服务提供商和平台运作，支持各种集团功能，特别是采购和销售。它将归于新贸易公司，成为独立技术服务公司电子商务团队需在采购与销售功能中建立，以制定与执行相关电子商务战略，同时管理与东方钢铁的协调工作 供应商管理采购售前订单管理物流财务结算售后最终产品原材料与MRO钢材生产供应商管理采购钢厂Kembla港E-steel.com提供技术解决方案收取许可和交易费用电子销售中央营销与销售为现有重点客户提供服务为所有客户提供服务电子销售和电子采购的先进经验（一）BHPsteelconnect.comBHPsteel.com举例：Posco举例：BHP电子采购PospineNtoB.comKwangYang钢厂采购部PoHang钢厂战略采购集团（MRO产品）投资者服务供应商合资子公司 电子销售和电子采购的先进经验（二）举例：Posco举例：BHPPospin同时使用传统采购渠道和电子渠道采购目录和新闻RFI和RFP管理通过书面表格和面对面的交流考虑一些非价格因素eNtoB.com提供更广泛的电子套餐式服务网上竞标和拍卖增值服务，如电子支付和物流成本节省，且建立良好的供应商网络提供：价值定位：行业信息订单管理运输与物流柱状输入货物数据和发送建议实时发票和报表可印刷的测试证明书能力预测改善了的客户服务成本节省快速反应时间24小时信息获取供应商管理采购售前订单管理物流财务结算售后最终产品原材料与MRO钢材生产供应商管理采购提供：价值定位： 电子商务接口的建议组织架构示意结构职责组织结构成品贸易废钢设备/备件...贸易公司电子销售小组电子采购小组电子采购小组电子商务小组电子战略渠道管理电子商务平台技术方案交易和授权费（若适用）服务商协议Bsteel.com制定IT战略协调业务需求发展电子商务的基础设施与能力为业务培训和能力发展CIO...电子战略渠道管理电子战略渠道管理1.各部门的电子商务管理2.集中的电子商务管理3.服务提供者为单个事业部制定电子战略决定所需的功能协调网上与网下的业务管理与东方钢铁的协调工作IT战略协调基本设施与能力培训和能力建立提供技术服务提供交易支持 物流接口综述物流接口的设计基于三大原则确保能够最顺畅地为客户送货尽量减少对实际货品流和现有业务的影响寻求降低成本和取得协同效应的机会目前的物流组织结构比较分散且存在功能重复设置因为物流管理和运输资产是对贸易业价值创造的重要支持，管理层已决定所有的物流资产都应包括在新贸易公司中作为支持性资产建议物流管理功能由各贸易业务各自管理，而集中有形运输资产作为服务提供者确保有效率和低成本的服务以支持贸易业务在市场机会出现时，为物流发展留有空间 物流体系的推荐组织结构各部门有专门的物流管理，所有有形资产相分离矿石成品+剪切设备/备件废铁贸易公司物流管理物流管理(1)物流管理(1)物流管理(1)物流运输A地区成品贸易剪切物流物流租船/市场运营分销马迹山港管理租船与宝钢钢厂协调租船租船管理仓库进出口文件有形资产(1)如果仅包括有限的物流管理任务，可能不需要一个独立的部门职责组织结构1.各部门的物流管理2.集中物流管理3.地区性物流管理只服务于单项业务物流管理的职能支持所有业务进出口文件，提供运输有形资产的服务支持整个地区的运营同时具备物流管理和仓储职能管理仓库 目录目标和流程宝钢所处的全球市场环境贸易业务远景和公司架构核心业务战略和组织结构重组的效益和变革路径 更多的工作和挑战留待宝钢去面对推动贸易业成长目标的实现制定具体的发展战略确定合作伙伴以及投资者需求国际战略电子商务战略推动下一阶段的集团结构整合集团内各钢厂采购战略的整合集团内各钢厂的成品销售的整合“公司上市战略”改善业务组合管理价值管理资产利用率人员管理第一阶段：7月23日第二阶段第三阶段为核心业务设计新的贸易组织和业务模式贸易业务范围资产整合需求确定公司结构的内在逻辑为核心贸易业务设计组织结构关键步骤以及路径明确贸易业务与宝钢集团的接口确保实施并启动新型组织设立实施的管理功能组织结构的详细设计制定详细实施规划任命核心管理层调整管理梯队，达成共识调整业务组合对现有贸易业务组合进行价值创造评估确定需要发展和剥离的业务 成功实施要考虑的要点宝钢贸易业的重组将是宝钢集团的一个重大契机贸易业将成为集团的第二大支柱产业贸易业将成为增长和价值创造的核心发动机重组对于管理层也是一个巨大的转型挑战牵涉到组织体制和资产结构的重大改变需要建立许多新的职位、功能、流程和能力需要做许多设计、计划和执行工作以保证重组的实施和塑造新的业务组合一次成功的重组必须建立实施所需的领导机制；在改变现有组织之前，建立设计新组织的职位、责任、流程和资源以及管理这一重组流程所需的资源保证现有的业务成绩、客户关系和核心流程在实施过程中得到紧密的监测和不受冲击 对KAM的影响估计基于Thyssen-krupp的比照顾客渗透率增加减少错误与投诉率提高交货及时性产生10-15%的利润增长通过降低服务成本将对集团产生进一步影响重组可能创造的价值是巨大的对已经发现机会的初步估测(1)2005年重组建议对毛利的影响（基本情况）KAM34剪切加工利润增长期望值（百万元）铁矿石贸易44380458总计(1)不宜用以财务计划或报告初步影响产生于产量利用率的提高：在现有5个剪切中心实现80%的利用率，将导致4000万的利润增加扩展影响基于2005年的预计市场占有率剪切业务的扩张前需要作详细的业务论证铁矿石业务影响的估计基于2005年业务整合量的估计目标市场的占有率达约40%毛利率将提高约2%，由于规模与物流协同效应的发挥通过供应更低成本的铁矿石将对集团产生进一步影响给宝钢钢厂带来的成本节约为贸易公司带来的毛利增长 宝钢即将开始一段激动人心的演变旅程实施日程0.制定重组计划1.确保实施对实施的管理制定详细的组织构架制定详细实施规划任命核心管理层调整管理梯队2.调整业务组合评估价值创造的能力发展还是剥离3.推动成长目标的实现具体的成长战略合伙关系国际战略电子商务4.推动下一阶段的集团结构整合采购战略销售整合“上市战略”5.改善业务组合管理资产利用率价值管理人员管理200420032002200101/12启动新的组织结构01/03明确的业务组合战略01/03制定业务战略01/10上市目标01/12详细实施规划确定新的组织结构'