皖维集团IT规划项目报告

'皖维集团IT规划项目报告之一IT规划报告报告提交方：IT规划项目组1 目录0前言皖维业务现状与信息化需求分析皖维信息化现状评估皖维信息化战略皖维信息系统体系架构与实施规划皖维信息化管理体系设计2 前言本报告是皖维集团IT规划报告，是皖维集团IT规划项目的阶段工作成果之一。本项目于2005年12月30日启动，项目组对皖维高层领导、各分厂、各业务部门和集团其他各单位进行了48次访谈，并通过资料收集、专题研讨等方式顺利完成了所需的项目调研，在此基础上对皖维的业务和IT现状进行分析评估，对皖维“十一五”期间的信息化建设做出总体的规划。在本报告形成过程中，项目组得到了皖维高层领导、技术中心以及各相关单位的大力支持，在此一并致以诚挚的谢意。项目调研项目启动分析评估总体规划可研报告ERP专题规划本报告3 目录0前言皖维业务现状与信息化需求分析皖维信息化现状评估皖维信息化战略皖维信息系统体系架构与实施规划皖维信息化管理体系设计4 总揽设备管理财务管理人力资源管理质量管理销售管理生产管理采购管理项目管理客户供应商仓储管理5 销售管理：业务现状分析业务现状－目前皖维的销售由化工销售部、水泥销售部和进出口部承担；－化工销售部负责化工产品和聚酯的国内销售，目前由于聚酯分厂停产，聚酯销售人员的主要工作是配合聚酯分厂的新产品开发，化工产品销售按片区管理，以分销为主；－水泥销售部负责水泥和熟料的国内销售，按产品管理，其中袋装水泥销售按片区划分；销售方式是直销和分销相结合；－进出口部负责产品的海外销售。水泥销售部内勤外勤化工销售部内勤外勤主管副总主管副总业务组进出口部南方片沪浙片苏南片苏北片安徽片山东片湘赣片中原片西南片东南片袋装水泥散装水泥熟料董事长6 销售管理：业务现状分析业务现状与需求分析模型通过销售管理三层模型，归结目前皖维质量管理的业务现状主要问题、主要改进机会，阐述销售管理对信息化建设的关键需求：－销售信息管理：客户、产品价格、订单等－销售业务管理：针对营销、价格制定与调整、订单处理、发运、售后服务等主要环节－销售分析：对财务数据的统计、分析和深入挖掘销售信息管理客户。。。销售分析销售业务管理营销价格制定与调整售后服务价格订单处理销售分析报告发运7 销售管理：业务现状分析主要改进点主要问题点对营销重视程度不够－目前皖维主动的营销活动、品牌建设行为比较少，缺乏统一的规划和管理，基本上还是延续单纯的产品销售的模式，不利于皖维适应行业市场竞争越来越激烈的局面，尤其不利于国际市场的进一步开拓；销售业务效率有待提高－目前销售的业务工作基本是手工操作，如：由于港口与厂区不在一地，水泥的发运需要由水泥销售部向港口经营处发传真，装船后港口经营处又要将装船量等信息打电话通知水泥销售部，效率不高而且还要花费相当的通信费用；销售业务管理1逐步建立系统的营销框架－重视营销对销售的指导和促进作用，逐步推进营销和品牌规划、实施；－借助信息技术为皖维提供现代化的营销手段；提高销售运作效率－借助信息技术优化销售业务流程，提高销售运作的效率，同时降低运营成本；8 销售管理：业务现状分析主要改进点主要问题点相关业务信息共享度不高－销售开单需要知道库存量，现在的做法是仓储部每天给销售部门报一次库存报表，销售部门无法精确得知当天库存的动态变化情况，尤其是销售旺季库存变化快，对PVA而言除了销售外还有大维公司、维纶分厂的内部领用，另外对装车情况也不清楚，正是由于这些因素造成开了单而仓库却没有货的情况存在；造成以上现象的原因是销售部门没有信息系统，仓储部门仓库管理系统的数据没有办法让销售部门实时共享，销售部门的业务信息也没有办法让其他部门实时共享；销售业务管理1提高销售业务与相关业务的信息共享度－实现销售业务的信息化，为接收其他业务系统的数据和向其他业务提供销售业务数据提供物质基础；－借助信息技术实现销售业务与其他相关业务信息的实时共享；9 销售管理：业务现状分析主要改进点主要问题点缺乏有效的分析工具－目前销售部门积累的数据以纸质形式为主，统计分析也只能是手工进行，限制了对数据进一步深入加工分析的能力。销售分析完善客户管理－完善客户管理的流程并借助信息技术建立起系统的客户管理，展现客户的全视角信息，实现有针对性的全生命周期的客户管理；提升销售分析的手段－充分利用信息技术对销售业务数据进行集中管理并在此基础上建立系统的分析模型，实现数据的深加工，为销售业务的优化和管理层决策提供有力支持。缺乏体系化的客户管理－销售部门对客户档案有分类的管理如客户基本情况、合同、交易记录等，但都是纸质资料，无法对客户信息进行进一步的提炼和加工；销售业务管理1210 销售管理：信息化关键需求信息化关键需求主要改进点逐步建立系统的营销框架提高销售运作效率提高销售业务与相关业务的信息共享度完善客户管理提升销售分析的手段建立皖维企业网站，为客户提供新的全天候营销和服务渠道，提升皖维品牌形象和客户满意度，支持市场（尤其是国际市场）的开拓建立集成的销售管理信息系统－在流程优化基础上实现从定价、订单处理、发运等各销售环节的信息化管理－销售系统与库存、生产等业务系统以及财务系统实现集成对客户、区域、产品销量和价格等各类销售数据进行多维度的分析，提供客户差别化管理的有力工具，辅助管理层决策11 生产管理：业务现状分析业务现状－目前皖维集团由计划财务处（计划岗位）负责年度和月度经营计划的编制和下达；－生产安环部总调室负责全公司生产调度和各分厂之间的协调，确保稳定生产；－各分厂根据年度经营计划和每月生产计划安排本厂生产，调度室通过每周调度会和现场调度的方式，协调解决分厂各工段生产中的问题；－每月，由各分厂上报生产数据给计划财务处（统计岗位），编制生产月报；计划财务处生产安环部计划统计总调室厂领导调度室工段工段……公司分厂计划调度执行12 业务现状与需求分析模型通过生产管理分析模型，归结目前皖维生产管理的业务现状主要问题、主要改进机会，阐述生产管理对信息化建设的关键需求：－过程管理：生产计划、调度和执行；－统计与分析：生产情况的统计和报告；－信息管理：各分厂生产实绩信息；生产管理：业务现状分析信息管理热电分厂计划调度执行过程管理生产统计与分析报告大维公司维纶厂有机厂水泥厂电石厂……13 生产管理：业务现状分析主要改进点主要问题点生产过程管理尚有提高的空间－月度计划下达和调整由计财处和生产安环部总调室分别负责，分厂参照公司月计划制定本厂生产执行计划，且现行考核机制导致公司月度计划缺乏足够的强制性和控制作用；－由于公司各分厂生产控制系统应用程度各异且缺乏集成，计量设备的计量准度和装置范围都亟待改善，各分厂调度和生产安环部总调室缺少生产调度协调所需的强大系统支持，管理效率有待提高；生产情况数据统计工作有待改善－由各分厂按月提交生产情况数据，统计工作量大且缺乏数据核准机制；过程管理进一步提高生产过程管理－加强生产计划管理－利用信息技术，提高各分厂生产控制自动化程度，实现生产控制信息共享，进一步提高计量设备的计量准度，扩大计量设备的装置范围，保证生产数据的准确性，更好的满足生产调度需要，保障稳定生产；提高生产情况数据统计手段和效率－利用信息技术，直接从业务系统中进行数据归集、统计，制作生产报表，提高统计效率和准确度；1统计分析214 生产管理：信息化关键需求信息化关键需求主要改进点进一步提高生产过程管理提高生产情况数据统计手段和效率通过系统建立和维护全公司统一的生产工艺数据：－物料清单/工艺路线通过系统功能，加强生产计划和车间管理－支持销售预测、计划排程和采购需求等计划功能和车间管理与其他相关系统的紧密集成，实现关联控制－与仓储系统集成，实现生产物料管理；－与财务系统集成，实现生产成本自动归集；15 采购管理：业务现状分析业务现状－目前皖维物资供应基本上采用“集中采购”的管理方式；－物资供应部负责大部分原辅料、所有设备备件、材料的采购，由计财办负责采购计划的制定、报批和物资台帐管理，按物资A、B、C分类设三个采购业务组执行采购计划；－公司由生产安环部、设备计量部和人事处对各单位采购需求申请进行归口职能专业审核；－目前有机分厂所需的电石由电石厂负责供应，自产部分外的电石采购由电石厂负责；－目前水泥厂所需原辅材料由工贸公司负责采购；电石石膏、石灰石沙岩、铁粉、石粉电石厂工贸公司A类B类C类计财办水泥厂有机厂生产办公基建技改维修项目物资供应部原料化工组设备备件组材料组16 采购管理：业务现状分析业务现状与需求分析模型通过采购管理分析模型，归结目前皖维采购管理的业务现状主要问题、主要改进机会，阐述采购管理对信息化建设的关键需求：－过程管理：从采购申请到采购入库全过程；－信息管理：与采购业务相关的信息；－统计与分析：采购业务情况的统计分析以及供应商评价；信息管理物料信息过程管理采购业务统计/供应商评价申请计划寻源订单质检入库请购信息交易信息计划信息供应商信息17 采购管理：业务现状分析主要改进点主要问题点采购过程管理需要进一步加强－月度计划和临时计划执行不同的审批流程，临时采购计划无需经主管部门审核，影响归口专业管理职能的发挥和专项计划及预算的整体控制；－电石外购量的计划，缺少对于电石自产实际成本与外购成本的对比数据支持，缺乏基于整体经济性的决策机制；－采购的集中效应尚未充分发挥，存在联合采购降低成本的改善机会；－缺少计划系统支持，采购计划尚不能精确考虑未来库存消耗、到货期、安全库存、最大－最小库存等因素；过程管理进一步加强采购过程管理－规范计划审核流程，加强职能部门的专业管理和计划预算整体控制；－进一步发挥集中采购的整体效益和探讨联合采购的可行性和方式；－利用信息技术，通过计划模型精确考虑各种综合因素，制定更为合理的采购计划，保证生产稳定供料；118 采购管理：业务现状分析主要改进点主要问题点采购过程管理需要进一步加强－采购价格比较缺少纵向历史交易价格记录的统计数据支持；－由于缺少系统支持及其他原因（如：领导出差）导致采购审批周期比较长，影响采购业务；－物料到货入库缺少信息共享，申领单位无法及时获取到货信息;－手工方式无法严格实现按申请计划发料，进行领料核销供应商评价缺少数量基础－供应商评价以定性评审为主，缺少结构化的交易统计信息作为评价的数量依据；过程管理进一步加强采购过程管理－加强价格管理，进行纵向历史交易价格的统计比较；－利用信息技术，实现网上审批，提高审批效率；－加强到货通知管理，减少使用单位重复请购和滞后领用；－通过信息系统，通过请购单与采购订单的关联，实现按计划发料；进一步加强采购业务统计和分析－建立供应商评估数量指标体系，利用信息系统，从实际业务数据中进行归集和分析；1统计评价219 采购管理：信息化关键需求信息化关键需求主要改进点进一步加强采购过程管理进一步加强采购业务统计和分析通过系统建立和维护全公司统一的供应商信息；通过系统功能，加强采购管理－功能包括采购过程管理各个环节；与其他相关系统的紧密集成，实现关联控制－与仓储系统的集成，实现库存信息共享、入库验收、领料核销等；－与生产系统的集成，实现采购需求计划的自动生成；－与质量系统的集成，实现物料检验等管理；－与财务系统集成；20 仓储管理：业务现状分析业务现状－目前皖维仓储管理采用“二级库存”的管理模式；－仓储部负责进厂原材料、辅助材料、设备备件的大库管理和所有产成品的库存管理；－各分厂设二级库存，负责本厂原材料、辅助材料以及备品备件的库存管理，各分厂负责本厂中间产品和在制品的存储管理；－主化Ⅰ液态原料、电石以及水泥厂除煤以外的原材料，实物由各分厂负责管理，库存帐务处理统一由仓储部负责；仓储部原材料库产成品库辅助材料库分厂中间品库公司分厂设备备件库二级库原材料辅助材料设备备件21 仓储管理：业务现状分析业务现状与需求分析模型通过仓储管理分析模型，归结目前皖维仓储管理的业务现状主要问题、主要改进机会，阐述仓储管理对信息化建设的关键需求：－信息管理：生产各环节物料库存信息；－过程管理：库存管理收、发、存等关键环节；－统计与分析：仓储业务的日报、月报和年报及分析；信息管理原料库采购接收生产/非生产领料销售出库库存盘点过程管理仓储业务统计与分析报告辅料库备件库中间库成品库22 仓储管理：业务现状分析主要改进点主要问题点仓储信息管理尚未集中统一－2000年制定的16位物料编码规则未真正执行，且在实际应用中只涵盖了原辅材料等部分物料，缺少统一的适应全公司需要的物料编码规则；－二级库的信息管理不尽规范，尚未形成全公司各环节物料库统一的信息管理机制；仓储业务尚须进一步加强管理和控制－缺乏请购单与采购订单的关联及信息共享机制，使用单位无法及时获知物料到库情况，导致重复申报和滞后领料库存积压等情况发生；信息管理完善仓储信息管理－基于公司未来统一的物料编码规则进行仓储物料的业务管理；－建立公司各环节物料库统一的信息管理机制；进一步加强仓储业务的管理和控制－实现请购单与采购订单的匹配，通过信息共享，及时通知领料或者送料；1过程管理223 仓储管理：业务现状分析主要改进点主要问题点仓储业务尚须进一步加强管理和控制－缺少针对物料的储备定额、最高、最低库存限额等管理参数，无法提供采购计划充分的决策依据，增加库存管理难度；－缺少采购订单信息的共享，仓储部无法进行严格的入库物料验配控制（入库物料与采购订单的匹配）；－主化Ⅰ液态原料、电石以及水泥厂除煤以外的原材料，实物由各分厂负责管理，帐实分离的管理方式缺少实际生产耗用量的核准机制，存在生产成本数据失真的可能性；过程管理进一步加强仓储业务的管理和控制－建立物料库存管理参数，提高采购的合理性，降低库存管理难度；－加强入库物料的验配控制；－改善部分物料库存帐实分离管理方式，确保生产数据的真实性；224 仓储管理：业务现状分析主要改进点主要问题点仓储业务尚须进一步加强管理和控制－二级库存信息缺少共享，各分厂之间通用件等缺少共享，造成重复采购和库存积压等情况（2004年统计二级库存资金占用达200万元）；－大库呆废物资积压严重（现统计达700万元），入库物资缺少入库时间、采购订单、申报单位、用途等信息记录，缺少进行库龄分析和报废处置的数据依据；仓储业务统计和分析不完整－二级库没有形成日报、月报、年报等统计报告机制，缺少定期盘点核查的管理流程；过程管理进一步加强仓储业务的管理和控制－通过库存信息的共享，实现资源共享，降低采购成本，减少库存积压；－完善物料的信息管理，进行定期的库龄分析，查找原因，及时处置；完善仓储业务的统计和分析－加强各环节物料的统计和分析2统计分析325 仓储管理：信息化关键需求信息化关键需求主要改进点完善仓储信息管理进一步加强仓储业务的管理和控制完善仓储业务的统计和分析通过系统建立和维护全公司统一的仓库信息和物料信息；通过系统功能，加强仓储规范管理－功能包括仓储过程管理各个环节；与其他相关系统的紧密集成，实现关联控制－与采购系统的集成，实现入库验配、接受等关联；－与生产系统的集成，实现生产领料、成本卷积等关联；－与销售系统、汽车衡系统的集成，实现订单匹配、发货等管理；－与财务系统集成；26 人力资源管理：业务现状分析业务现状－目前皖维实行集中统一的人事管理模式，由人事管理处作为主管职能部门对集团和股份公司实行统一归口管理；－人事管理处分设四个小组，分别负责人事管理、工资福利、绩效考核和员工培训的管理；－各生产分厂在办公室设立工劳和统计两个岗位，负责本厂工资发放和生产统计，与人事管理处形成对口关系；－集团公司社区管理委员会承担离退休职工管理职能，负责档案管理和工资发放人事管理处劳动人事管理组工资福利组经济责任制组培训中心集团分厂工劳统计社区管理委员会离退休职工管理其他部门单位27 业务现状与需求分析模型通过人力资源管理分析模型，归结目前皖维人力资源管理的业务现状主要问题、主要改进机会，阐述人力资源管理对信息化建设的关键需求：－人力资源规划与年度计划；－过程管理：包括人事管理的全过程；－信息管理：包括人事管理的基础信息和业务信息；人力资源管理：业务现状分析信息管理员工信息招聘任用考核计酬绩效信息发展培训离职管理人力资源规划与年度计划过程管理岗位信息28 人力资源管理：业务现状分析主要改进点主要问题点缺乏系统性的人力资源规划和年度计划－对于目前人力资源现状缺少基于数据的全面统计和分析；－对于未来实现企业战略所需的人力资源结构和总量缺少准确的分析；－对于公司未来发展所急需的关键人才（如：技术人才）缺乏前瞻性的拓展计划和措施安排；尚未建立结构化的人力资源信息体系－没有系统的工作分析，缺少规范的岗位说明书，人事管理缺少规范依据；－员工信息缺少系统化的文档管理，基础信息与动态的人事信息缺少关联；规划与计划加强人力资源规划和年度计划管理－建立人力资源规划和计划流程－加强人力资源数据统计与分析建立结构化的人力资源管理体系－进行系统的工作分析－建立岗位说明书－规范员工信息结构和归档管理1信息管理229 人力资源管理：业务现状分析主要改进点主要问题点尚未建立结构化的人力资源信息体系－尚未建立分类职务序列，缺少职务条件要求说明，职务序列尚未与薪酬等级进行关联；人事过程管理尚需进一步规范－尚未采用规范的招聘任用流程，缺少岗位说明书等规范文档；－各生产厂月度考核缺少严格的数据核准机制，存在数据失真的可能性；－员工发展缺少多元化的晋级序列，年度培训不系统且不够充分；－员工考勤制度需要进一步完善建立结构化的人力资源管理体系－建立分类职务序列进一步规范人事过程管理－规范招聘任用流程－加强考核数据核准，确保数据真实性－增加培训的针对性和系统性－完善考勤制度信息管理2过程管理330 人力资源管理：信息化关键需求信息化关键需求主要改进点加强人力资源规划和年度计划管理建立结构化的人力资源管理体系进一步规范人事过程管理通过系统建立和维护人力资源管理信息－岗位说明书/职务序列－工资结构/考核指标通过系统功能，实现规范人事过程管理－功能包括人事管理各个环节－进行数据统计/人力资源缺口分析与其他系统的集成－与财务系统集成，基于财务考核指标进行工资核算，将核算工资与应付模块自动关联；－与员工打卡考勤系统集成，实现考勤数据的自动采集；31 财务管理：业务现状分析业务现状－目前皖维的财务管理有集团和股份2大块，集团在集团公司计财处，股份在股份公司财务部；－集团财务与股份财务的关系是“报表控制，独立运行”，集团公司计财处负责集团所属5个核算主体（含集团本部和股份公司）财务报表的合并；－财务管理实行核算和资金的集中管理，核算保留二级核算的机制，在分厂和一些管理部门存在二级核算（财务人员一般设在办公室，一般情况下是兼职），主要是用于内部考核。集团公司计财处（财务部分）办公室出纳会计公司分厂/部门核算组综合组成本核算销售材料组综合组现金银行股份公司财务部32 业务现状与需求分析模型通过财务管理模型，归结目前皖维财务管理的业务现状主要问题、主要改进机会，阐述财务管理对信息化建设的关键需求：－财务核算：应收、应付、总帐、报表合并、固定资产－财务管理：主要是成本管理和预算管理－财务分析：基于财务收集数据的统计、分析和深入挖掘财务管理财务分析财务核算销售与应收管理采购与应付管理核算与报告综合分析专项分析预算管理成本管理财务管理：业务现状分析资产管理33 财务管理：业务现状分析主要改进点主要问题点成本管理尚有很大的改善空间－目前，皖维的成本管理是通过人工进行成本计算和控制，一个月才能归集一次成本，信息滞后；成本分析是事后分析，难以做到事中控制；－由于缺乏工具的支持，对各种差异不能进行动态监控和分析；财务管理确保财务监控功能的充分发挥－借助信息系统增加财务信息的共享度，使母公司能够动态跟踪资公司的财务信息，行使对子公司的监控；提高成本管理的精细度－通过精细化生产过程的管理，并与生产、购销存等业务紧密集成，实现成本的动态监管；子公司财务信息反映不及时－母公司财务不能对子公司所有的财务信息进行动态跟踪，只能月末（集团）或季度（股份）末根据子公司报送报表进行汇总分析，削弱了财务的监控职能；财务核算1234 财务管理：业务现状分析主要改进点主要问题点财务分析手段落后－财务分析采用手工方式，并且目前财务基础数据的积累不够、分布相对分散，难以做深做细；财务分析建立完善的预算管理体系－借助信息系统对预算的制定、执行监控、分析、考核和调整进行体系化的管理；提升财务对管理的支持作用－提高对财务分析的重视度，引入先进的分析手段，使对财务数据的深加工成为支持管理层决策的有效工具。预算管理过于粗放－目前皖维的预算管理只有一个年度预算，而且基本与业绩考核没有什么关联；－由于缺乏工具的支持，在市场环境发生较大变化时也难以对预算进行调整，从而使预算失去实际意义；财务管理2335 财务管理：信息化关键需求信息化关键需求主要改进点实现财务业务的集成管理改进报表合并的手段确保财务监控功能的充分发挥提高成本管理的精细度建立完善的预算管理体系提升财务对管理的支持作用通过建立和维护全公司整合的财务信息平台，实现信息的授权共享，强化对财务信息的动态跟踪和监控与业务系统的紧密集成－与生产、购销存等业务系统集成，实现业务管理和财务管理的联动及成本的精细化管理强化财务管理－建立完善的预算管理和成本管理系统地积累财务数据并对其进行多维分析，辅助管理层决策36 项目管理：业务现状分析业务现状－目前皖维基建技改项目实行项目总经理负责制；－项目总经理由使用单位负责人或者公司分管领导担任，代表公司实施项目的从立项到试车交付生产全过程的管理，对项目负全责；－项目总经理抽调使用单位和相关职能部门人员组成项目部，项目结束项目部自动解散；－技术发展中心对项目的技术方案进行把关和管理；－技术发展中心基建管理组负责生产、生活维修土建施工方案的确定、监督管理及核算、决算，负责基建预算、决算的审查。物资供应部机械分厂建筑分公司财务部设备计量部项目总经理工程总包商设计单位土建单位安装单位技术发展中心项目部预算组施工管理综合组……37 项目过程管理投资立项编制申报审批分解至项目项目计划创建项目任务管理计划进度分配资源过程管理项目调整成本归集在建工程项目决算转固定资产投资效益分析项目关闭预算费用分摊业务现状与需求分析模型通过项目管理分析模型，归结目前皖维项目管理的业务现状主要问题、主要改进机会，阐述项目管理对信息化建设的关键需求：－项目信息管理：项目基础信息、项目控制文档和相关的帐务信息－项目过程管理：从项目投资立项、项目计划、过程管理和项目决算等主要项目环节项目信息管理项目基础信息项目帐务信息项目控制文档项目管理：业务现状分析招投标38 项目管理：业务现状分析主要改进点主要问题点缺乏系统性的年度投资计划和控制流程－公司范围针对技改、新扩建以及生产维修土建等投资项目缺乏系统的申报、审核和汇总编制以及计划控制的流程，年度项目建设缺乏计划的指导，缺乏投资成本总体控制；项目过程管理尚需规范化－公司缺乏制度和相应的职能部门对项目过程管理进行严格的监督，项目管理存在一定的随意性；－公司项目申报政府主管部门审批立项，缺少归口管理；－项目计划和预算对项目进度和费用缺乏控制意义；项目过程管理加强年度投资计划和控制管理规范项目过程管理－建立统一的项目过程管理执行规范和规范监督机制；－实行政府主管部门项目立项申报的归口管理；－严格项目计划和预算控制，配套相应的考核机制139 项目管理：业务现状分析主要改进点主要问题点项目过程管理尚需规范化－项目竣工验收环节缺少设备主管部门参加，设备台帐无法及时更新；－项目完成缺乏系统、客观的项目评价（如：预决算缺口分析、投资收益分析），没有配套的考核机制；项目信息管理不完善－项目文档缺少项目控制文件，无法考察和追溯项目管理过程；－项目没有统一的分类编码，项目中形成的固定资产资料没有按照资产主题分类进行归集；项目过程管理规范项目过程管理－完善项目竣工验收流程－建立项目评价流程和考核机制完善项目信息管理－按照项目过程管理规范，形成项目控制文档，并及时存档；－建立项目编码，多维度整理归集项目文档；1项目信息管理240 项目管理：信息化关键需求信息化关键需求主要改进点加强年度投资计划和控制管理规范项目过程管理完善项目信息管理通过系统建立和维护全公司统一的项目信息，并实现信息的授权共享通过系统功能，严格执行项目规范管理－功能包括项目过程管理各个环节；与其他相关系统的紧密集成，实现关联控制－与财务系统的集成，实现年度投资预算、项目预决算、进度付款、费用报销和固定资产结转等工作的自动关联；－与采购、仓储系统的集成，实现项目物料采购和库存管理；41 设备管理：业务现状分析业务现状主管副总设备计量部分厂物资供应部机械分厂技术设备组维修工段仓储部生产工段…公司分厂工段-目前皖维设备实行“公司-分厂-工段”三级管理模式；-设备计量部作为公司设备主管部门，负责设备/备件采购计划汇总及初审、年度检修和大修计划与费用审核，设备清单、大修管理和设备完好率统计；-各分厂设技术设备组进行分厂级设备管理，负责设备台帐、组织设备巡检、维修和档案管理；-分厂根据情况不同，专门设立维修工段或者在各生产工段分别设维修工，负责工段设备的巡检和维修；-设备备件采购统一由物资供应部执行审批后的采购计划；-备品备件采用“二级库存”方式，分别在仓储部和各生产分厂存放；-机械分厂负责设备维修外协工作的管理。42 设备管理：业务现状分析业务现状与需求分析模型通过设备管理三层模型，归结目前皖维设备管理的业务现状主要问题、主要改进机会，阐述设备管理对信息化建设的关键需求；－设备信息管理：设备台帐与财务帐务信息－设备运行维护：设备采购、运行、维修以及资产处置等环节的流程－设备统计分析：设备数据统计与分析报表设备信息管理基础数据业务数据帐务数据设备统计分析设备完好率设备利用率设备成本费用设备需求计划设备运行维护采购运行维修设备备品备件巡检计划维修故障维修外协管理安装/调拨/移装/封存/启用/租赁/出售/报废保养43 设备管理：业务现状分析主要改进点主要问题点设备基础信息管理不规范－设备没有统一信息编码规则，多数分厂设备按类型规格建立档案，没有编码，管理精细程度不够；－全公司缺乏统一的检修规程，各分厂制定的检修规程没有实现知识共享，不利于提高公司整体维修水平和效率；设备业务信息尚未标准化和关联一致－各分厂设备业务信息（如：巡检、检修记录）格式各不同，没有统一的规范，不利于在全公司范围内进行设备的统计、分析和管理；－设备计量部管理的所有设备清单与分厂设备台帐没有实现动态关联一致；设备信息管理1加强设备信息规范管理－建立全公司统一设备编码规则，对设备进行重新编码；－建立统一的设备检修规程规范，进行检修规范的整理归档；－规范设备管理文档格式，进行各厂设备档案的整理；实现设备管理信息共享－实现公司范围内设备检修规范和维修知识共享，提高整体维护水平44 设备管理：业务现状分析主要改进点主要问题点设备帐务信息不能反映业务实际－财务固定资产帐务及卡片信息与设备实际不符，不能反映企业设备管理真实情况；设备信息管理1设备运行维护流程执行不严格－备件采购申请审批流程执行不严格，出现越级审批，影响设备计量部专业管理职能的发挥；－设备检修工单管理，缺少维修时间等关键信息，维修管理精细度不够；－备件领用时，缺乏备件用途的检查控制环节；设备运行维护2加大设备管理流程执行力度－严格备件采购申请审批流程；－完善备件领用流程，增加与采购申请、采购订单的关联和审核工作；完善设备检修工单管理－完善设备检修的工单管理程序，进行维修效率的评估和管理，提高管理精细度45 设备管理：业务现状分析主要改进点主要问题点设备运行维护流程执行不严格(续)－基建技改/更新改造等固定资产项目转固结算环节流程执行不严格，设备计量部无法获取所有设备更新信息；－设备报废各分厂未及时启动资产报废流程，造成帐实不符；－缺少设备资产定期盘点、清查工作程序及相应的处理办法，形成帐实的长期分离；设备成本费用控制缺乏科学数据基础－设备计量部没有设备台帐信息，对各分厂年度检修计划的可行性和费用的合理性缺乏科学依据；设备运行维护2加大设备管理流程执行力度－严格固定资产投资项目管理流程的执行；－严格固定资产报废流程的执行；建立完善资产盘点、清查流程－建立设备定期盘点、清查流程规范，及时解决帐实不符的问题；加强设备成本费用的科学控制与管理－实现对设备状态信息的共享，对以往维修费用的统计分析，增加设备预算的合理性；－增加对备品备件领用的管理，做到专款专用；46 主要改进点主要问题点设备统计指标体系不完备、手段有限－各分厂尚未有针对设备基于检修/事故/巡检情况系统性的进行分析和预报；－分厂内部仅有设备利用率的统计，作为内部考核依据；－设备计量部未有设备台帐，每月通过抽检的方式统计设备完好率；－设备计量部无法进行公司设备整体运行情况的数据统计，无法满足设备管理需要设备统计分析3设备管理：业务现状分析完善设备统计分析指标体系、提高数据收集和统计效率－从设备管理目标（提高设备利用率、降低设备成本费用）出发，建立完整、科学的设备统计指标体系；－利用信息技术，通过设备管理系统实时、自动统计设备指标数据，提高效率，满足管理需要47 设备管理：信息化关键需求信息化关键需求主要改进点加强设备信息规范管理实现设备管理信息共享加大设备管理流程执行力度完善设备检修工单管理建立完善资产盘点、清查流程加强设备成本费用的科学控制与管理完善设备统计分析指标体系提高数据收集和统计效率通过系统建立和维护全公司统一的设备信息，并实现信息的授权共享通过系统固化设备管理流程，严格执行流程规范－系统功能包括设备管理生命周期各个环节；与其他相关系统的紧密集成，实现关联控制－与财务系统集成，实现预算管理与成本费用的控制－与采购、仓储系统集成通过系统建立和维护设备管理指标体系，基于设备台帐自动进行统计分析48 质量管理：业务现状分析业务现状－目前皖维质量管理实行公司职能部门与分厂分工负责的管理模式；－技术监督部作为公司质量管理职能部门，负责产品质量企业标准制定、产成品和主要进厂原辅材料的检验、统计分析以及产品质量事故处理；－技术发展中心下设中心办公室，负责公司制造标准（工艺）的宏观管理；－各生产分厂下设化验室和技术组，自主负责本厂范围内的过程检验控制和工艺管理；－部分分厂的原辅材料进厂由分厂自行负责检验和判定。技术监督部技术发展中心分厂技术组中心办公室质量监督管理组中心化验室化验室工艺管理质量管理与标准质量检验制造标准（工艺）公司分厂49 质量管理：业务现状分析业务现状与需求分析模型通过质量管理三层模型，归结目前皖维质量管理的业务现状主要问题、主要改进机会，阐述质量管理对信息化建设的关键需求：－质量信息管理：产品质量标准、制造工艺标准和质量收集计划－质量过程控制：针对质量控制的五个主要环节－质量统计报告：基于质量收集数据的统计、分析质量信息管理产品质量标准质量收集计划质量统计报告质量过程控制采购入库检验生产过程检验质量异议处理制造工艺标准成品检验质量分析报告（年/季/月）质量设计50 质量管理：业务现状分析主要改进点主要问题点质量信息管理分散、不规范－技术监督部、分厂分别负责各自物料、中间产品、产品的检验控制，没有进行物料编码，没有建立编码规则，缺少进行统一物料管理的基础；－部分分厂的进厂原辅料检验接受标准由分厂自行制定执行，与技术监督部负责的主要原辅料接受标准缺乏关联一致，影响全面质量控制和供应商评估；－各分厂负责各自的工艺标准，缺少统一的格式规范要求，工艺标准库没有按照产品规格进行组织，新工艺标准缺乏系统的新增归档管理；质量信息管理1建立全公司统一的质量规范－建立适合业务特点统一的物料编码规则，建立物料编码，为公司运营管理打好坚实基础；－按照统一的规范，建立全公司统一的产品质量标准和制造工艺标准，－规范标准变更管理，及时进行标准更新51 质量管理：业务现状分析主要改进点主要问题点质量检验信息传递滞后，影响质量控制－主要原辅材料和产成品的检验结果一班一次传递到分厂，影响中间产品质量的实时控制和工艺的及时调整；质量数据查阅困难，影响工艺偏差管理－大量的检化验数据日报及质量工艺参数都采用纸质文档，预防性的趋势分析和标准对照比较困难，影响效率；质量统计分析不完整－每月由技术监督部编制质量月报，只统计产成品质量信息，缺少进厂原辅材料和关键中间产品的质量信息；质量过程控制2实现质检信息实时共享，满足管理要求－实现原辅料和产成品检验信息的网络化传输和共享；－实现检化验数据的信息系统管理，自动进行趋势分析等统计工作；－实现质量标准库的电子存档，进行便捷快速的标准查询；完善质量统计内容，全面反映质量情况－增加对进厂原辅材料和关键中间产品以及质量事故等的统计分析内容；质量统计报告352 质量管理：信息化关键需求信息化关键需求主要改进点建立全公司统一的质量规范实现质检信息实时共享，满足管理要求完善质量统计内容，全面反映质量情况通过系统建立和维护公司统一的质量基础规范信息：－物料编码/物料清单－质量标准/工艺参数通过系统进行质量过程管理和控制－质量检验数据的收集、统计－质量判定－质量和工艺标准的更新、查询通过系统实现质量数据自动统计和报告53 目录0前言皖维业务现状与信息化需求分析皖维信息化现状评估皖维信息化战略皖维信息系统体系架构与实施规划皖维信息化管理体系设计54 评估框架组织和流程应用系统基础架构信息管理现状评估55 信息管理：现状评估信息保存皖维大部分业务单据、文件、资料还停留在纸制文档收集和保存阶段，纸质文档的留存不利于信息的传播、更新和阅读。信息利用由于信息的分散和信息加工手段的缺乏，信息的利用程度不高，无法实现通过信息的整合分析来及时发现经营中存在的问题和潜在的改进与发展机会、辅助领导决策。信息共享由于缺乏必要的技术手段和管理机制，大量业务信息得不到有效的共享，“信息孤岛”的现象普遍存在，直接影响到皖维经营管理水平的提升。信息传递信息传递主要靠人工实现，各应用系统之间也无信息传递，由此使业务信息的时效性、准确性难以得到保证，领导难以及时获取一线业务信息。皖维的信息管理尚处初级阶段，有很大的改进空间56 应用系统：总揽设备管理财务管理人力资源管理质量管理销售管理生产管理采购管理项目管理客户供应商仓储管理领导决策支持其他213用友/金蝶仓库管理医院管理57 应用系统：总揽应用领域系统名称应用部门技术平台开发单位财务管理用友财务管理系统股份公司财务部、集团公司计财处SQLServer2000数据库，Windows2000，C/S结构用友公司金蝶财务管理系统振华公司、金泉公司、大维公司Access数据库，单机版Windows98金蝶公司仓储管理仓库管理系统仓储部SQLServer2000数据库，Delphi4，Windows2000，C/S结构自主开发其他医院管理系统医院SQLServer2000数据库，Windows2000，C/S结构合肥医圣公司58 应用系统：现有系统评估应用系统主要功能问题发现财务管理系统可以实现基本的会计核算电算化，包括账务处理、固定资产、财务报表等应用软件配置分散（股份和集团用用友U8网络版，振华公司、金泉公司、大维公司用金蝶的单机版），缺乏整体考虑系统对多组织模式支持差，账套多（一个公司一个帐套，仅股份公司就有5个帐套），不利于合并报表的自动化高效处理功能应用面窄，仅可处理基本的核算业务，不具备进一步的财务管理功能系统本身在使用中还存在问题：用友系统常出现软件问题，需打补丁；金蝶系统数据库偏小59 应用系统：现有系统评估应用系统主要功能问题发现仓库管理系统可以实现仓库出入库单据、月汇总及年报的数据管理系统基本是手工操作的翻版，没有体现先进的现代管理思想功能简单，只是孤立的出入库数据管理，没有实现与财务、采购、销售等相关业务的联动和一体化管理系统本身在使用中还存在稳定性不好等问题医院管理系统医院内部管理（门诊收费、住出院管理、药房、药库管理、电子处方管理、财务管理、人力资源管理），医疗保险管理（个人帐户、门诊划卡结算、住院、药费报销、定期报表、统计上报）比较平稳，方便，基本可以满足业务需要，只是与巢湖市医保中心的接口系统尚需进一步完善60 应用系统：总体评估主要发现皖维的应用系统数量上很少，所应用的业务领域也是孤立的，没有经过系统的规划，目前尚不具备体系化的架构现有应用系统之间（包括业务系统与财务系统之间）、应用系统与DCS工控系统之间均没有集成，各系统都是零散的“信息孤岛”现有应用系统基本上是手工操作的翻版，没有体现现代先进的企业管理思想，不能满足皖维业务进一步发展的需要皖维现有的应用体系相当初级，存在大量的应用空白，不具备一个集团公司应有的应用体系应用系统体系性应用系统整合性应用系统先进性61 基础架构：总揽皖维现有的IT基础架构是与现有的应用系统相适应的。总体来说，规模小，架构尚不完整，需要在下一步信息化中加大建设力度，适应大型企业级应用的需要。厂区局域网62 基础架构：现状评估基础网络应用网络系统现状评估局域网：覆盖东、西办公楼和供销楼；主交换机目前支持二层交换和百兆传输；楼内以及东、西办公楼之间的布线系统均采用超五类双绞线，支持百兆到桌面（现实际是10M），西办公楼和供销楼之间采用光缆连接。东、西办公楼和供销楼的局域网通过ADSL宽带路由器接入电信外网，实现宽带Internet接入；技术中心通过光缆直接接入电信外网实现宽带Internet接入。除了财务部门在局域网上使用财务系统外，在网其它部门使用的应用很少，主要是网页浏览、查询网上业务信息和使用社会网站的邮件系统以及QQ等即时通信。厂区局域网基本可以满足目前所覆盖部门的需要。但覆盖面太小，需进一步覆盖整个厂区，以支持未来ERP、OA等应用系统的实施推广。随着皖维信息化建设的进一步展开，特别是多地点业务的展开，需要实施对外对内的网络安全防护。皖维的企业网即将大规模扩容，目前网络管理能力不够，没有配备网管软件，无法适应未来整个企业网管理的需要。没有全公司范围内统一的基础网络应用如企业邮件系统。63 基础架构：现状评估数据库计算机系统现状评估目前皖维共有PC近百台，操作系统基本使用Windows98/Windows2000/WindowsXP。目前拥有服务器4台，全部是基于Wintel平台的PC服务器。目前皖维应用系统所使用的数据库主要是SQLServer2000（金蝶财务系统用的是Access）。计算机操作系统较统一，便于维护。应用系统的服务器均是单机运行，有系统安全隐患。目前已有的PC服务器在性能上无法满足未来ERP等大型企业级应用系统的需要。数据库种类比较单一，便于管理和维护。存储备份目前服务器所采用的存储方式都是DAS。数据备份采用用另外一台PC离线备份（每天备份一次）的方式。基本可以满足目前需要，但未来实施ERP和OA等大型应用系统以后，这种方式是不能满足需要的。64 组织和流程：组织总揽副总工程师技术中心微机室副总经理设备计量部电话站信息化项目组皖维信息化管理的组织架构分成2大部分：实体组织和临时虚拟组织。实体组织分为2部分：计算机和网络软硬件--由技术中心的微机室负责，目前只有1人；电话通讯—由设备计量部的电话站负责，目前有维护人员3人、值班话务员3人，设备是电信的，采用“虚拟管理”的方式运营。临时虚拟组织：即信息化项目组，由主管设备、仓储、项目的副总经理和主管技术中心的副总工程师负责，另外还有由各部门负责人和业务骨干组成的信息化建设领导小组（虚拟组织），目前全职的项目成员不足3人。65 组织和流程：现状评估分析评估解决思路目前皖维的信息化管理不统一，无论是技术中心微机室还是设备计量部电话站都是三级部门，没有独立的IT部门，而且在高层也没有专人负责信息化的推进和管理。随着信息化的进一步深入，IT与皖维经营管理的关联度将越来越大，将逐渐发展成为皖维的核心竞争力之一，担负起提升皖维经营管理水平的重任，而现在的状态是无法适应这一要求的。以技术中心微机室和设备计量部电话站为基础组建新的IT部门，由这个部门统一负责全公司的信息化建设和维护，在部门内部设立完整的岗位并明确职责，建立健全信息化管理流程体系。新的IT部门应该是独立的二级部门，并且在公司高层中确定专人归属管理，确保IT对业务和战略的支撑保障作用的充分发挥。信息化管理体系缺失66 组织和流程：现状评估分析评估解决思路目前皖维信息化工作的主要承担者-技术中心微机室只有一个人，这显然远远无法满足像皖维这样规模的企业集团的需要。皖维信息化需要多层面的人才：既懂IT技术又懂业务的复合型人才（负责信息化管理和推进、项目管理等），具有较高技术素养和较深专业知识的高级技术人员（负责高端IT软硬件的维护），具备一定IT知识和较强服务意识的技术服务人员（负责桌面设备等低端维护）。引进：可以采取从皖维内部选拔和从外部引进相结合的方法，从外部引进可考虑直接招聘有经验的专才和从高校毕业生中选拔并自己培养这两种方式，根据皖维实际情况建议以后一种为主。培养：由于IT技术的复杂性和发展的迅速，持续的培训是非常重要的。有两种方式：一种是内部人员通过自学和总结经验进行相互之间的内部培训，一种是外部培训，以在信息化项目的进行过程中由供应商提供的直接培训和知识转移最为经济有效。信息化人才亟待引进和培养67 组织和流程：现状评估分析评估解决思路IT资产的采购比较分散：有通过项目由项目组自行采购的，有分厂和部门以向分管领导报计划的方式自行采购或由物资供应部采购的。由于采购渠道的分散以及IT部门参与度低而使用部门、供应部门缺乏IT专业人员,这种分散的采购不利于控制采购成本；同时IT部门不掌握整个公司的IT资产台账，从而也不利于从公司全局对IT资产进行调配和管理从而降低整体IT投资。IT资产由IT部门统一管理,有效降低皖维整体IT投资。采购由IT部门统一管理，同时IT资产所有权收归IT部门，由IT部门建立和管理整个皖维的IT资产台账：使用部门、单位将需求报IT部门，IT部门根据所掌握的整个公司资产状况,对可以调剂的，通过调剂满足需求；确实没有的，汇总各部门、单位需求集中采购，通过批量采购来压低采购价格（采购的商务执行仍由物资供应部负责）。IT资产管理职能分散68 目录0前言皖维业务现状与信息化需求分析皖维信息化现状评估皖维信息化战略皖维信息系统体系架构与实施规划皖维信息化管理体系设计69 皖维战略理解：发展路径起步期发展期机遇期70年代—80年代中期，由于投产较晚，错过了维尼纶市场好的时期，皖维长期亏损，被列为国有企业亏损大户。86年以后，皖维抓住国家国家宏观经济政策转变的机会，自找市场，调整产品结构，一举扭亏；97年企业成功改制上市，从此，公司发展势头迅速，一直处于行业领先地位。“十一五”是皖维发展的机遇期，沿主产业链延伸发展。做好做实循环经济，加大技术创新力度，培养以技术和产品为核心的企业竞争力，做强做大皖维。到“十一五”期末，实现产值、人均利税、经济规模的翻番。70 皖维战略理解：SWOT分析优势管理团队团结务实、勇于开拓，职工队伍素质过硬经过十几年的发展，形成了一批具有自主知识产权的专有技术，企业经济实力、市场竞争能力和抗风险能力进一步增强劣势能耗高资金紧张自主创新能力不足，产品结构不够合理，粗放型增长方式未根本改变用工制度和人力资源配置与企业发展不相适应机遇“十一五”发展规划主基调已定，宏观经济走势逐步向好，为皖维加快发展提供了十分有利的宏观环境PVA、PVA高强高模纤维国际市场需求转旺，为大力开拓国际市场、分解国内市场竞争压力提供了难得的机遇挑战能源、基础原材料价格居高不下，成本压力大行业内产能无序扩张，替代产品已经出现国家信贷政策、汇率政策和出口退税政策的调整对效益的提高和出口业务产生一定的影响71 皖维战略理解：战略规划皖维“十一五”战略规划以加快发展、保持行业领先为目标树立循环经济理念，转变发展观念，创新发展模式，提高发展质量以科技进步为支撑不断增强自主创新能力，推动产业结构和以信息化建设为先导提升管理手段，更新管理理念，以深化改革为动力加快建立现代企业制度目标支撑先导动力产品结构调整，促进经济增长方式转变。“十一五”期间规划和实施一批重大技术改造和新产品开发项目提高管理水平。“十一五”期间实施以ERP和OA系统为核心的信息化工程项目皖维的信息化建设要符合其战略规划的需要72 皖维信息化战略：以信息化为手段和契机，推进管理规范化和科学化以提升综合管理能力支持皖维集团“做强做大”使信息化成为皖维集团核心竞争力之一强化三大主业运营管理围绕化工、化纤、建材三大主业运营管理各个环节，通过以ERP为核心的信息系统的实施，实现产供销一体化、财务业务一体化，强化运营管理；加强各领域专业职能管理通过人力资源管理、设备管理、项目管理、质量管理、预算管理等专业信息系统的实施，提高皖维集团职能管理力度，加强职能归口管理和监控“管理变革＋IT实施”全面提升管理水平以切合皖维实际和发展战略的管理模式设计，优化管理和运营流程，通过信息系统固化管理制度和过程规范，系统的改善管理水平；建立强有力的信息化建设和服务专业团队通过信息化项目建设锻炼一批专业人才，建立一支专业能力和服务意识优良的IT团队，为皖维的管理和运营提供优质平台保障，使信息系统充分发挥效益，成为核心竞争力的一部分73 皖维信息化战略：发展路径电子商务协同－支持企业间全面业务协作－高级计划和供应链系统－基于互联网的交易平台－更为有效的管理模式分散局部应用－满足基本的业务运作需求－分散的、部门自发的建设－缺乏统一基础架构－管理模式不健全运营管理核心应用－充分满足业务运作的需求－体系化、整合的业务系统的建设－OA系统的应用－ERP套件及其他专业系统的实施－统一的体系架构－管理模式规范化企业决策支持－主动为业务发展提供帮助－智能化的决策支持系统－管理系统与控制系统的更紧密、更大范围的集成－体系架构的完善－管理模式的完善部门级企业级企业间替代手工管理变革业务创新现在近期中期远期74 皖维信息化战略：指导原则皖维信息化战略采取统一的体系架构和集中式部署方式基于统一的架构体系，保证各系统的互通互联，减少信息孤岛采用集中式的部署方式，便于IT系统和基础设施的运营维护和管理采用集中式的IT管理模式以成熟应用套件加少量定制开发的原则在系统选型中，选择采用满足核心需求的有成功行业应用案例的主流成熟应用套件对于特殊需求，基于成熟套件进行少量定制开发统一规划、分步实施的建设策略IT体系架构IT管理模式IT选型原则IT实施原则组建统一的IT管理和服务机构，负责皖维集团IT资源的规划和管理集中式的管理模式，能够使信息化建设始终贯穿统一的规划、思路和步骤制定统一的信息化规划，确保各建设阶段架构的一致性和方向的正确性配合集团各阶段的发展和管理重点，快速发挥信息化建设的综合效益75 目录0前言皖维业务现状与信息化需求分析皖维信息化现状评估皖维信息化战略皖维信息系统体系架构与实施规划皖维信息化管理体系设计76 皖维信息系统体系架构客户供应商工艺、数模、质控物流、命令、实绩电气、仪表、PLC公用工程电石石灰石水泥PVA管理层员工企业IT基础设施电子采购制造执行过程控制基础自动化反馈客户关系管理L1L2L3控制L4员工办公自动化商业智能项目管理设备管理人力资源管理质量管理采购管理生产管理销售管理财务管理企业资源管理（ERP）企业信息门户L5库存管理高强高膜乳胶77 皖维信息系统体系架构：四个一体化皖维信息系统体系架构通过ERP计划模型，将销售预测、生产计划和采购需求以及资源约束实现动态关联根据市场销售订单和预测信息的变化，动态调整生产计划和采购需求，实现产销联动实现财务系统应收、应付、资产模块与销售、采购、项目、设备等业务系统的关联通过ERP系统、制造执行系统（MES）、生产控制系统(DCS)的集成，实现经营管理与生产现场控制的一体化通过商业智能系统数据仓库技术，从管理系统中采集原始业务数据，实现关键绩效指标（KPI）的实时反映和监控产供销一体化财务与业务一体化管理与控制一体化决策与经营一体化通过系统关联，使财务信息自动反应业务情况，实现财务与业务的一体化通过关键绩效指标（KPI）及数据分析报告，支持领导适时决策，加强经营管理通过制造执行系统（MES）反馈生产现场实绩，细化和下达生产工序作业计划，实现精细管理78 EIP（企业信息门户）：应用架构用户数据集成提取ERP系统个性化界面设置门户基础架构业务系统访问渠道搜索引擎内容管理BI系统……..外部系统或数据单点登陆用户管理权限列表安全构件79 EIP（企业信息门户）：实施建议EIP实施建议EIP系统价值提供整合统一的信息沟通平台使皖维员工、客户、供应商和其他合作伙伴能够从单一的渠道访问其需要的个性化信息并能进行相互的业务沟通；与后台应用系统集成，为皖维员工提供随时随地的自助服务，给员工带来更多的方便；对于皖维的客户、供应商和其他合作伙伴，提供一个平台，使他们能方便及时地了解诸如产品目录、定价、订单执行状况以及物流服务等一系列他们关注的业务信息；对信息的应用与处理已不仅仅局限于一般网站的静态信息发布以及搜索引擎的功能，而更多的是通过与后台应用系统的集成来实现动态信息的发布以及实时数据的获取与处理。信息发布与集成办公自动化系统1与ERP等业务应用系统集成2与BI集成3－首先建立以信息发布和办公自动化为主要应用的企业信息门户；－根据皖维信息化建设的深入推进，集成各应用系统，形成统一的业务操作入口。80 BI（商业智能）：应用架构数据访问数据仓库数据来源采购库存系统生产管理系统销售管理系统财务管理系统人力资源系统设备管理系统……KPI定性指标评价系统(基于OA定制开发)供应商主题库物料及产品主题库…….客户主题库销售主题库定性指标主题库ERP外部数据接口程序外部数据数据存取数据模型数据呈现企业信息门户战略绩效管理业务智能分析公司级KPI客户销售生产人员财务……业务级KPI员工级KPI部门级KPI81 BI实施建议BI系统价值建立皖维科学、准确、综合的决策支持平台对业务数据进行深度的挖掘和多维的分析，将“数据”转换成“信息”，使管理层能方便地找到所存在的主要问题，并据此作出正确的决策；将数据分析结果以图表或曲线等直观的表现形式展现出来，让管理层把注意力集中在关键点上；使高层领导能及时掌握准确、一致的企业全貌，在战略层面辅助决策；在各业务层面及时、准确地为相应领导提供他们想要的信息，在业务层面辅助决策；对业务的关键绩效指标能够实现连续跟踪，并可及时预警，有效地进行业务事前、事中、事后的全面监控，确保绩效管理的执行力度1ERP等业务应用系统的建设2－以ERP等应用系统的建设为基础，初期通过业务系统自有的统计分析工具满足决策和管理需要；－业务系统的基础上，通过BI（商业智能）系统的集成，形成统一的信息深度分析和决策支持的平台，满足各层次决策需要。BI（商业智能）：实施建议BI系统的建设82 OA（办公自动化）：应用架构工作流、系统管理平台用户界面应用系统接口平台电子邮件管理OA平台（群件平台）日程管理会议管理电子论坛与留言板公文与档案管理用车管理其他待办事宜83 OA（办公自动化）：实施建议OA实施建议OA系统价值建立皖维网络化、无纸化的办公平台基于工作流和群件的概念和群件技术平台，使企业内部人员方便快捷地共享信息，高效地协同工作；改变过去复杂、低效的手工办公方式，实现迅速、全方位的信息采集、信息处理。建立一个友好、多功能、全方位的网络办公环境，实现无纸化办公，提高办公效率，降低办公成本办公自动化实施难度相对不大，其在企业的推广和普及使更多的员工亲身感受到信息化带来的高效和便利，从而对信息化工作的进一步推广产生积极的推动作用12－通过OA的建立，让公司领导和员工通过网络化协作办公平台，提高办公效率；－通过与业务系统的接口，将各业务情况统计报表等信息及时传送到公司领导，并进行文档管理。OA基本功能的建设与业务系统的接口84 HRMS（人力资源管理）：应用架构企业信息门户工作流引擎/业务分析工具员工自助服务HR经理自助服务组织结构招聘管理员工管理职业发展绩效考评培训学习时间管理薪酬福利考勤系统财务系统生产系统人力资源规划85 HRMS（人力资源管理）：实施建议HRMS实施建议HRMS系统价值构建皖维人力资源管理平台通过系统平台将人力资源管理人员从事务性工作中解脱出来，使人力资源管理职能向管理型、战略型转化；通过胜任力模型进行现有人力资源的分析和岗位匹配，进行系统性的人力资源规划；通过系统模块规范人事管理流程；通过与考勤系统、生产系统、财务系统集成，保证绩效考核数据的真实性；通过与财务系统的关联，实现薪酬福利的发放管理提供多样化的数据统计和报表工具，帮助皖维集团对企业人力资源的各项关键指标实施分析和监控，辅助领导决策1基于胜任力模型的人力资源管理体系构建2－在皖维现有人事管理的基础上，基于胜任力模型构建新型的人力资源管理体系，形成皖维更有竞争力、更有活力的管理机制；－通过HRMS系统的实施，固化人力资源管理变革的成果，落实规范管理流程，支持科学决策。HRMS系统的建设86 EAM（设备管理）：应用架构设备资产管理设备资产结构设备资产属性设备资产文档设备资产状态历史设备维护费用成本设备计划管理动态计划调整与平衡设备作业管理作业规程创建工单审批调度执行核算设备状态指标临界条件判断预测性维护计划运营情况分析预防性维护计划设备状态监控系统设备备件管理备件计划备件库存财务管理系统采购管理系统库存管理系统项目管理系统87 EAM（设备管理）：实施建议EAM实施建议EAM系统价值支持皖维集团全生命周期的设备系统管理建立设备资产信息模型：对设备进行分类，建立详细的设备信息、技术性能数据；对设备进行分解，建立灵活的设备层次结构和设备备件清单系统地检测和管理设备的运行状态，建立设备日常点检信息化网络，强化点检的管理。以工作流驱动的方式实现设备检修计划、调度、执行的体系化管理并对检修工单执行过程中发生的成本进行过程控制与项目管理系统集成，对设备大中修采用科学的项目管理制度对备品备件的计划、采购、库存、使用进行全过程管理1优化设备管理模式2－在皖维现有设备管理的基础上，进行深入全面的分析和诊断，优化现有的管理模式，强化设备的职能管理；－通过EAM软件系统的实施，固化先进的设备管理模式。EAM系统的建设88 PM（项目管理）：应用架构立项审批项目执行项目结束创建项目任务分解WBS计划进度项目预算分配资源合同管理(定义/变更/审批/支付)项目文档管理费用报销收入/成本管理在建工程进度调整预算调整费用分摊年度投资预算项目建议立项可研初步设计立项审批项目决算结转固定资产项目关闭项目分析设备管理系统总帐GL财务管理系统应付AP应收AR资产FA采购管理系统89 PM（项目管理）：实施建议PM实施建议PM系统价值实现皖维基建、技改等项目的专业化、规范化管理项目管理系统支持从项目创建到项目关闭的全过程管理，有效的规范项目管理方式项目管理系统，自动归集和保存项目基础信息和过程信息，保存计划与执行、预算与决算等业务与财务信息，进行统一的文档管理和授权共享通过工作流（workflow）机制，支持和规范各环节的审批流程；通过系统对项目成本进行自动归集，用项目费用预算指标严格控制项目成本项目管理系统的统计分析工具，支持对项目关键绩效指标的分析1项目管理模式的构建2－对皖维未来技改等项目的管理模式进行系统的分析和重新思考，构建适合皖维未来发展的管理体制；－在规范项目管理模式的基础上，实施PM系统，通过应用系统促进管理变革。PM系统的建设90 eProcurement（电子采购）：应用架构电子采购平台ERP系统询报价目录匹配拍卖/反拍卖招投标供应商门户采购交易增值服务结算/物流/到货/信息目录管理/系统维护采购申请请购单审批采购订单采购订单审批应付款运输采购接收91 eProcurement（电子采购）：实施建议eProcurement实施建议eProcurement系统价值构建皖维采购业务的网络化协同平台提供适合不同物品采购所需的寻源沟通机制，包括询报价、招投标等形式，通过灵活、有效的议价方式来降低采购价格。与ERP采购模块集成，实现请购单与询价单、招标等单据之间，寻源结果与采购订单之间的自动关联，实现采购中寻源、订单两个环节的无缝衔接，通过采购各环节的系统支持，降低作业成本。提供安全、灵活的供应商资格审查机制，提供充分的供应商选择范围，降低采购成本和采购风险。实现电子采购平台供应商信息与ERP采购模块中供应商信息的动态关联。实现电子采购平台产品目录编码与ERP物料编码的对应和关联。1利用第三方电子采购平台2－考察和选择合适的第三方采购平台，通过平台逐步的实现询报价及更大范围、更高级交易形式的业务－结合皖维“做强做大”的发展战略对采购业务的要求，在条件成熟的情况下，考虑构建皖维专有的电子采购平台，并与ERP系统紧密集成。专有电子采购平台的构建92 CRM（客户关系管理）：应用架构交互中心(ContactCenter)工作流引擎/业务智能分析市场渠道网上销售服务客户信息管理市场活动管理市场费用管理合作伙伴管理商机（Pipeline管理）价格管理销售渠道管理销售人员管理产品目录管理报价管理网上订单处理订单执行状态查询呼叫中心客户服务跟踪服务任务管理销售人员管理ERP系统93 CRM（客户关系管理）：实施建议CRM实施建议CRM系统价值构建皖维全新的客户协作和渠道管理平台提供更完善的与客户交流的能力，即从潜在客户识别、生成有需求的客户，到销售完结、付运订单以及不断进行的服务和支持，提供全过程的自动化处理和更好的协调与合作支持主动的市场和品牌营销，通过系统进行合理计划和活动管理；按照“集中信息、共享资源、分级管理、共同维护”的原则，实现客户信息管理，能够快速获取对客户信息的全方位了解支持网上销售，并通过与ERP的紧密集成，实现订单处理的电子化，实现快速的市场响应，使客户可以随时随地上网查询订单执行情况按区域、产品、渠道、团队、时间等维度进行销售量、销售额、毛利等的分析，通过对业绩和过程的监控，强化销售体系化管理1完善优化客户服务体系2－首先，需要重新梳理和理顺市场营销、渠道管理、客户服务的模式及流程，设计网上销售运营模式；－在此基础上，实施CRM系统，形成强大的客户协作和渠道管理以及网上交易的能力。CRM系统实施94 配套基础设施建议皖维信息化配套基础设施多服务器策略，根据应用重要性不同采用小型机或者PCServer重要的应用服务器进行双机互备，服务器品牌尽量选用同一厂商，以便于降低采购和维护成本建立采用SAN存储局域网这种先进的数据部署方式，实现了多服务器的存储共享和集中存储，根据应用需要灵活的扩大存储容量选择一种数据库管理系统，便于企业应用系统的集成，便于维护，降低采购费用可以根据ERP等关键应用确定数据库系统，其他软件系统将其作为标准当IT系统复杂度达到一定程度时，建议采用ESM企业系统管理软件协助进行系统管理服务器存储数据库系统管理可通过一些开放的管理软件如Tivoli和Veritas提供集中式备份和恢复功能ESM帮助系统管理员及早地发现潜在问题、防止问题的发生，或更有效地处理故障,保证正常运行95 系统实施规划：难易程度评估系统名称系统复杂度对管理基础的要求对人员素质的要求技术实现难度综合得分企业信息门户（EIP）11111商务智能（BI）53354办公自动化（OA）11121.25人力资源管理（HRMS）23332.75设备管理（EAM）33333项目管理（PM）34433.5企业资源计划（ERP）43233客户关系管理（CRM）44343.75电子采购(eProcurement)44343.75规划方针：“价值驱动、总体规划，重点突破、分步实施”难易程度评估评分标准：1分：最易；2分：较易；3分：一般；4分：较难；5分：最难；指标权重：每个指标权重25%96 系统实施规划：价值以及重要程度评估系统名称对财务指标改善的贡献对客户满意度的贡献对提高流程效率的贡献对员工素质的提高综合得分企业信息门户（EIP）23332.75商务智能（BI）54444.25办公自动化（OA）23433人力资源管理（HRMS）33343.25设备管理（EAM）43433.5项目管理（PM）43443.75企业资源计划（ERP）54444.25客户关系管理（CRM）35333.5电子采购(eProcurement)43333.25规划方针：“价值驱动、总体规划，重点突破、分步实施”价值以及重要程度评估评分标准：1分：最低；2分：较低；3分：一般；4分：较高；5分：最高；指标权重：每个指标权重25%97 系统实施规划：实施路线图123456789解决难易程度容易困难低高价值及重要程度列入计划重新考虑优先实施监控系统名称难易度重要度企业信息门户（EIP）12.75商务智能（BI）44.25办公自动化（OA）1.253人力资源管理（HRMS）2.753.25设备管理（EAM）33.5项目管理（PM）3.53.75企业资源计划（ERP）34.25客户关系管理（CRM）3.753.5电子采购(eProcurement)3.753.2512345678998 系统实施规划：实施计划建议编号系统名称2006年2007年2008年2009年2010年Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q41企业信息门户（EIP）2商务智能（BI）3办公自动化（OA）4人力资源管理（HRMS）5设备管理（EAM）6项目管理（PM）7企业资源计划（ERP）8客户关系管理（CRM）9电子采购(eProcurement)10基础设施（Infrastructure）99 系统实施规划：应用范围与投资估算编号系统名称建设时期应用范围投资估算1企业信息门户（EIP）2006.04-2006.06全集团应用：包括内容管理/员工自助/单点登陆/应用集成等功能模块50万2商务智能（BI）2009.10-2010.03公司各层领导：包括关键绩效指标设计/关联/装载/分析和各业务智能分析100万3办公自动化（OA）2006.04-2006.12全集团应用：包括公文流转、邮件、文档等功能模块100万4人力资源管理（HRMS）2008.01-2008.06全集团应用：包括人事管理/招聘管理/考勤管理/绩效管理/培训管理等功能模块100万5设备管理（EAM）2008.07-2008.12设备相关部门：包括设备信息管理/设备计划/设备运行管理/检修管理/备件管理/大中修项目管理等内容100万6项目管理（PM）2009.01-2009.09项目相关部门：包括立项审批/计划进度/项目预算/费用/项目决算/转固定资产/投资分析等内容100万7企业资源计划（ERP）2007.01-2007.12全集团应用：包括生产、销售、采购、库存、质量和财务模块800万8客户关系管理（CRM）2010.01-2010.06营销相关部门：客户信息管理/营销管理/客户智能分析/在线销售/渠道管理/呼叫中心/在线服务等功能模块100万9电子采购(eProcurement)2010.07-2010.12采购相关部门：包括网上寻源/目录管理/结算/供应商门户等功能模块100万10基础设施（Infrastructure）2006.01-2007.03800万合计2350万100 系统实施规划：系统实施风险分析风险类型可能后果风险程度控制建议主管领导缺乏足够时间和精力投入重大阶段成果难以决定，影响项目进度和效果坚持“一把手”原则，保证投入和支持合理时间计划和预约，提高利用效率对管理变革和新业务流程以及改变现有的责权利关系进行抵触无法落实业务原型和目标流程，影响信息系统实施进度强调IT项目是业务驱动，而不是技术驱动领导给予强有力的支持IT部门要密切与业务部门合作，确保IT与重大的业务策略和运作模式相互配合，协调发展项目组成员知识与能力结构不合理知识和能力上的瓶颈，制约了项目推进科学分析项目对知识和能力的需求充分利用外部资源（咨询公司、集成商）对关键IT人员进行培训，支持和制定IT人员的职业发展规划项目组骨干成员频繁变更重复性的工作交接，导致严重的不一致和脱节落实骨干成员时间，解决干扰因素建立严格的人员变更审批签字程序并执行缺乏清晰的阶段安排和时间计划丧失项目方向，工作成效和团队士气严重下降共同讨论制定时间计划，增强时间意识阶段成果阶段汇报总结，进行适当激励缺乏有效的沟通和达成一致意见的机制效率低下，议而不决，项目前进的严重障碍多种沟通形式结合并制度化，充分的培训增进对问题的一致理解民主集中制，将决策权与责任结合起来，出现IT项目进行过程中解决不了的问题时，迅速上升到主管信息化的公司高层来解决风险程度：无弱重最高高101 目录0前言皖维业务现状与信息化需求分析皖维信息化现状评估皖维信息化战略皖维信息系统体系架构与实施规划皖维信息化管理体系设计102 皖维信息化管理体系：集中式管理模式集中式IT管理模式通过IT规划由信息化主管部门集中统筹信息化建设通过各单位申报,主管部门编制审定的方式集中进行信息化项目、IT资产增购以及系统培训等工作的年度计划和费用预算，集中计划和预算控制由信息化主管部门统一主持各专项IT项目管理由主管部门进行IT资产统一归口管理各部门IT资产请购计划和IT项目采购计划需要由信息化主管部门统一审核批准主管部门统一汇总采购计划，下达采购部门执行，主管部门负责验收和资产登记，并进行定期资产清查由主管部门负责提供统一的运营支持和管理集中IT规划管理集中IT项目管理集中IT资产管理集中IT运营管理由主管部门项目管理专员主持，技术工程师和相关业务部门参加，进行项目建设和管理各业务部门信息员负责沟通和协调由主管部门专职人员负责响应业务部门使用中的故障请求和投诉统一负责应用系统中基础数据的维护和变更管理103 皖维信息化管理体系：合理利用IT职能外包工作内容外包处理的优点外包处理的缺点建议措施业务需求管理（管理变革）在专业领域、管理方法上可提供专业化服务和行业最佳实践的案例和经验借鉴外包合作伙伴对公司本身的了解需要过程以外包伙伴为主，共同完成系统设计与实施可快速获得技术和管理能力，不必维持一个相对庞大的IT队伍，可保证管理规范性、有效降低实施风险IT人员需要在比较短的时间里很好地接受外包伙伴的知识转移采取外包方式桌面系统等低端基础设施维护减少事务性工作，关注管理业务响应速度可能有隐患以内部专职人员服务为主,保证响应速度，必要时由软硬件供应商提供专业服务应用系统和高端基础设施维护对专业性强、高难度的问题能提供解决方法成本较高;多系统问题一个供应商难解决；响应速度可能有隐患在系统上线运营一定时期内，以服务合同的形式，通过外包服务保证系统正常运行，同时通过知识转移和培训，形成自己的维护队伍外包是提高IT管理质量、降低IT管理成本的有效手段，下面对皖维的IT外包作如下分析和建议：104 皖维信息化管理体系：组织架构集团总经理信息化主管副总(CIO)信息管理部规划管理项目管理服务管理应用系统管理基础设施管理专家委员会计划管理岗标准化与培训岗项目管理岗资产管理资产管理岗热线服务岗运行调度岗应用架构岗应用系统维护岗基础数据维护岗数据库维护岗网络管理岗系统管理岗桌面系统维护岗105 皖维信息化管理体系：岗位职责集团总经理信息化主管副总(CIO)全面负责皖维集团信息化建设工作，协调资源促进皖维信息化水平的持续提升确保信息化战略方向与集团总体战略方向的一致性审核公司信息化发展规划与年度计划及预算审核公司信息化项目立项建议及项目合同负责信息管理部与公司高层的沟通，推动信息化项目的顺利运作审查和批准IT战略规划审查和批准年度计划、预算审查和批准重要的IT政策和投资解决信息化重大资金、人员等资源问题106 皖维信息化管理体系：岗位职责集团总经理信息化主管副总(CIO)信息管理部负责制定公司信息化发展规划与年度计划及预算,并在审核通过后贯彻执行负责公司信息化建设项目的可行性分析、方案论证、设计会审、立项实施和总结评审管理信息系统建设项目，负责协调相关业务部门一起开展项目具体实施工作管理、维护、更新各应用系统，确保系统正常运行规划、建设、管理、维护信息化基础设施，确保其正常运行负责计算机系统的集中采购计划管理，建立完整的IT资产台帐配合做好公司计算机应用专业人才的培训工作，促进科技进步制订公司计算机管理的标准规范与规章制度建立良好的用户服务管理机制,为用户单位提供及时、满意的运维支持评议信息化发展规划与年度计划及预算，并出具专家意见评议信息化项目立项建议、可行性研究与设计方案，并出具专家意见评议信息化技术规范标准与管理制度，并出具专家意见研讨信息化项目和日常工作中的重大技术与管理问题，并给出解决方案建议专家委员会107 皖维信息化管理体系：岗位职责信息管理部计划管理岗标准化与培训岗根据公司发展战略，组织内外部资源编制皖维信息化发展规划汇总各单位申报情况，负责公司信息化年度计划与预算的制定和审批呈报及修改负责年度中临时计划的初审和报批负责对年度信息化项目、IT资产购置和培训等执行环节进行审批和计划及预算控制负责公司信息化战略合作伙伴开拓和关系管理组织IT技术与管理专业人员编制信息化技术和服务规范标准及管理制度督察标准化和管理规范的执行情况分类汇总各单位培训需求，制定年度培训计划报计划管理岗组织公司信息化专业培训，协助人力资源部安排落实培训工作项目管理岗分类汇总各单位信息化项目建设需求，制定年度信息化项目计划报计划管理岗负责项目的全过程管理，对项目质量、进度和成本负责108 信息管理部资产管理岗热线服务岗运行调度岗皖维信息化管理体系：岗位职责汇总各单位申报及年度IT项目采购计划，负责IT资产购置年度计划报计划管理岗负责审核各单位IT资产请购单，并汇总采购计划交采购部门执行采购对采购IT资产进行验收并登记IT资产台帐根据情况需要，对IT资产调剂、报废处理定期进行IT资产清查盘点，对异常情况进行及时处理负责内部IT服务热线和网上请求的应答，记录故障情况和投诉情况组织技术人员维护常见问题解决知识库，协助系统用户解决常见问题将重大问题提交运行调度岗进行处理根据服务请求，对于重大故障和问题决定相应的解决办法对内部应用系统和基础设施人员下达任务工单，审查任务完成情况，处理客户投诉对于需要外包合作伙伴的服务支持，与外包商沟通落实处理方案负责系统后续服务商的选择、考核和合同管理109 皖维信息化管理体系：岗位职责信息管理部应用架构岗应用系统维护岗基础数据维护岗负责研究和分析公司业务运营模式，进行系统的需求分析和业务建模负责整体应用系统的架构设计研究和选择应用系统实现的技术路线熟悉主流成熟商业应用套件的架构和技术特点参与应用系统的选型和验收，提供专家意见全程参与应用系统项目实施负责应用系统项目的分析、调研、设计、配合实施和二次开发工作负责对应用系统新用户的培训和辅导，确保新用户能迅速掌握系统的使用负责各应用系统运行阶段的系统管理、支持，协助对外包服务进行考核和管理全程参与各应用系统的建设，了解关系到全局应用各类基础数据的配置和更新机制协助完成业务应用中各类基础数据规范化整理和数据上线负责基础数据的统一变更管理110 信息管理部数据库维护岗网络管理岗系统管理岗皖维信息化管理体系：岗位职责桌面系统维护岗负责参与数据库建设项目，熟悉掌握数据库配置和维护技能负责数据库系统的系统管理、支持，协助对外包服务进行考核和管理参与数据库的选型和验收，提供专家意见参与IT项目的实施，掌握网络设备等的相关知识，具备日常维护的能力负责网络设备的日常维护，协助对外包服务进行考核和管理参与网络设备选型和验收，提供专家意见参与IT项目的实施，掌握系统设备的相关知识，具备日常维护的能力负责系统设备的日常维护，协助对外包服务进行考核和管理参与系统设备选型和验收，提供专家意见负责用户桌面系统的维护，包括个人办公系统、防病毒软件及硬件维护参与桌面系统选型和验收，提供专家意见111 皖维信息化管理体系：信息化年度计划与预算流程业务部门信息员项目管理岗资产管理岗标准化与培训岗计划管理岗专家委员会信息部部长CIO高层会议汇总编制本单位年度信息化需求项目/资产/培训编制皖维年度信息化项目计划与预算调整修改计划与预算初审皖维年度信息化计划与预算审核皖维年度信息化计划与预算是否通过是否通过nonoyesyes审批皖维年度信息化计划与预算是否通过noyes评议皖维年度信息化计划与预算是否通过yesno编制皖维年度信息化资产计划与预算编制皖维年度信息化培训计划与预算编制皖维年度信息化项目/资产/培训计划与预算通知业务部门及归口管理岗位112 皖维信息化管理体系：IT采购管理流程业务部门信息员项目管理岗资产管理岗信息部部长财务部门采购部门零星IT资产采购申请项目IT资产采购申请审核IT资产采购申请审批IT资产采购申请是否通过noyes临时采购计划审批流程是否通过no招投标／比质比价yes签订采购合同到货验收资产登记资产领用固定资产管理113 皖维信息化管理体系：IT服务管理流程业务部门用户热线服务岗运行调度岗应用类维护岗位外包服务伙伴系统类维护岗位拨打热线请求维护用户故障响应请求来电记录是否常见问题初步判断确定相应模块简易处理协调落实资源下达维护工单领取服务工单实施服务填写工单作业情况栏填写工单用户意见栏服务工单归档运维工作统计NoYes114 皖维信息化管理体系：基础数据维护流程业务部门用户基础数据负责部门相关业务部门基础数据维护岗信息部部长基础数据维护申请受理申请通知相关负责部门拟定基础数据更新方案会签审核是否通过noyesyes数据更新情况通报核实数据更新情况是否正确noyes基础数据维护审核是否通过no通知各系统用户yes审核是否通过no115 116'