工程项目报告参考样本

'TC项目管理报告国际项目管理专业资质认证XX电信公司xxx年xxxx工程项目管理报告(IPMPB级)申请人:XXXXXXXXXXXXX单位-44- TC项目管理报告目录引言-1-1项目范围-1-1.1项目名称-1-1.2业主简介-1-1.3承包方简介-1-1.4项目背景-2-1.4.1项目的必要性-2-1.4.2项目内容简介-2-1.4.3项目实施的可行性-2-1.5项目总目标-3-1.6项目及项目管理的特点-3-1.7该项目与公司经营活动、市场和其它项目的关系-4-1.8项目管理在公司的重要性-4-2项目组织-6-2.1施工企业的组织结构-6-2.1.1局级组织结构-6-2.1.2处级组织结构-7-2.2项目组织结构总图-8-2.3施工单位项目部内部组织结构-8-2.4项目责任分工-8-2.4.1项目经理的职责-8-2.4.2其他成员或单位的职责-9-3项目计划-10-3.1项目目标-10-3.1.1工作范围描述-10-3.1.1.1工程规模-10-3.1.1.2工程建设方案-10-3.1.2项目目标制订-10-3.1.3项目目标描述-10-3.2项目进度计划-11-3.2.1项目的结构分解-11-3.2.2项目的工作描述-11-3.2.3项目的责任分配矩阵-11-3.2.4项目各工作先后关系的确定-11-3.2.5项目各工作持续时间的估计-11-3.2.6项目进度安排-12-3.2.7项目里程碑计划-12-3.2.8项目进度计划的优化-15-3.3项目资源计划-15-3.3.1项目资源的种类-15-3.3.2项目人力资源计划-15-3.3.3项目设备资源计划-17-3.3.4项目材料供应计划-18-3.4项目费用计划-18-3.4.1项目费用分解-18-3.4.2项目的成本预算-20-3.4.3项目的收款及支付计划-21-3.5项目质量管理计划-21--44- TC项目管理报告3.5.1项目的质量目标-21-3.5.2项目的质量方针-21-3.5.3项目质量环-21-3.5.4质量责任划分-21-3.5.5质量管理权限划分-21-3.5.6质量管理工作流程-22-3.5.7质量检查标准-22-3.5.8施工操作方法-22-3.5.9质量管理措施-22-4项目实施与控制-24-4.1项目启动-24-4.2进度计划的实施与控制-25-4.2.1进度控制过程-25-4.2.2进度计划实施-25-4.2.3项目进度动态监测-26-4.2.4比较分析与项目进度更新-26-4.3项目成本控制-26-4.3.1成本控制的保证措施-26-4.3.2挣值分析法-27-4.4质量与安全管理-28-4.4.1质量控制-28-4.4.2不合格品控制-29-4.4.3安全管理措施-29-4.4.4应急预案-29-4.5采购与合同管理-29-4.5.1采购规划-29-4.5.2合同管理-30-4.6变更与控制-30-5项目综合管理-31-5.1项目的沟通管理-31-5.1.1项目干系人分析-31-5.1.2沟通规划-32-5.2信息管理-32-5.3项目冲突管理-33-5.4项目风险管理-34-5.4.1风险识别-34-5.4.2风险量化、评估及处置-34-5.4.3风险监控-35-5.5项目现场管理与环境保护-35-5.5.1现场管理-35-5.5.2环境保护-36-5.6生产要素管理-37-5.6.1劳动力管理-37-5.6.2材料与设备管理-37-5.6.2.1材料管理-37-5.6.2.2设备管理-37-5.6.3资金管理-37-5.6.4技术管理-38-6项目收尾与后评价-38-6.1项目验收-38-6.1.1项目中间验收-38--44- TC项目管理报告6.1.2项目初验-39-6.1.3项目终验-39-6.2项目交接和结算-39-6.3项目回访与保修-39-6.4项目审计-40-6.5项目后评价-40-7通过项目管理实践所获得的经验-41-7.1项目报告中所涉及的项目的管理过程-41-7.2申请者从事的其它项目管理活动-41-7.3项目管理方法和技术在报告中的应用-42-7.4项目管理软件的应用-42-7.5建立良好的人际关系，树立沟通理念-43-参考文献-44--44- TC项目管理报告引言某市是我单位比较重要的长期市场，XXXX电信公司是我们重要客户之一。XX年XX月XX电信根据相关业务网发展对中继传输网的业务需求情况规划要建设“XXXX电信公司本地传输网扩建工程”。我们得知消息后就对该项目的进展情况保持密切的关注，并利用我们正在进行“XX电信本地传输网扩建工程”等项目建设的有利条件广泛与XXXX电信公司各相关部门沟通、宣传我们的优势并对他们的规划设计提出我们的合理化建议；最终于XX年XX月底XX电信确定施工单位时，我们获得本项目施工的总包权，并通过协商将项目的一部分施工任务分包给XXXX工程局。本项目的设计单位是XXXX邮电设计院，监理单位是XXXX电信工程监理公司。1项目范围1.1项目名称XXXX电信公司XX年本地传输网扩建工程。1.2业主简介XXXX电信公司是本工程的建设单位（业主）。XXXX电信公司是中国电信集团公司在XX的分支机构；中国电信是中国特大型电信企业，是国内外知名的电信运营商；XXXX电信公司是XX地区规模最大的电信运营商。XXXX电信公司为客户提供固定市话、小灵通、宽带业务、IDC业务、长话、IP电话、卫星通信、数据业务、智能网业务、视讯业务、网络元素出租、呼叫中心、系统集成、公话业务及各类电信卡业务。此外，还承担着应急通信任务。XXXX电信公司工程项目的实施主管部门是工程建设部，工程实施过程中需要配合的部门有运行维护部、网管中心、维护中心以及若干个分公司的相关部门。1.3承包方简介XX工程局是承包方，承担本工程的施工工作。XX工程局组建于XX-44- TC项目管理报告年，是以通信工程施工、设计为主，多种经营为辅的综合性国家通信工程一级施工企业，通信工程建设二级总承包企业，参加了几乎所有国家干线通信网工程建设，具有三十多年的施工经验，是我国通信工程建设的骨干企业之一，主管单位是XXXXX。我局施工专业涉及数字通信、微波通信、移动通信、数据通信、卫星通信、传输设备、程控交换、市话通信、广播电视、智能大楼综合布线、高速公路综合通信网、工矿企业专用通信网系统等，年工程设计及施工能力达12亿元以上。先后承担了数百项国家、部、省级重点通信工程的建设，足迹遍及31个省、自治区、直辖市。为党、政、军部门和中国电信、中国移动、中国联通、中国网通、铁路、电力、水利、石油、化工、煤炭、交通、民航、广播电视等行业共完成了3000多项通信工程项目的施工。局本部设办公室、市场部、人力资源部、工程管理部、计划财务部、装备部，下设第一、二、三、四、五工程公司、22个工程处。XX工程局现有员工1100余人，其中各类专业技术人员653余人，高级专业技术人员80人，中级专业技术人员198人，经建设部批准的一级项目经理46人，二级项目经理48人；拥有各类仪器仪表187部（套），施工车辆90台，施工机具333套，技术装备率达到国内一流水平。1.1项目背景1.1.1项目的必要性XX电信本地传输网在PDH传输网上，通过XX年到XX年一、二、三期的建设以及XX年的扩建已经叠加了一个较为完善的SDH传输网，基本形成为承载交换、数据等各种业务信息的公共传输平台。但由于一些业务网的蓬勃发展，特别是近几年，以IP业务为典型代表的数据业务高速发展，宽带IP骨干网的承载方式以IP基于SDH/DWDM为主，对光缆传输网的规模容量、组网技术及网络安全性等方面提出了更高的要求。为配合XX电信独立汇接局改造工程，根据各业务网提供的业务需求，结合现有中继传输网的传送能力，并进一步提高XX电信本地传输网的带宽供给能力和业务适应性，XXXX电信公司经过认真的方案和技术经济论证，适时安排了“XXXX电信公司XX年本地传输网扩建工程”。1.1.2项目内容简介按XXXX…….共计XX个单项工程。1.1.3项目实施的可行性工程项目对施工企业来说需要投入大量的人力、物力、资金-44- TC项目管理报告来保障工程项目的顺利实施，项目实施的可行性是项目管理成功与否重要前提。l经济上可行：根据以往与XX电信合作经验，大型项目付款方式一般为：…….。l技术资源上可行：（1）根据最近的市场情况我局的人力资源能够满足本项目的需要，仪表设备也可满足本项目的需要。（2）本项目采用先进的项目管理软件作为管理的重要工具。l管理机制上可行：（1）我局积极推行现代化项目管理，并给予项目经理很大的管理权限，为项目的顺利进行提供了优越的项目管理环境。（2）本项目制定了科学可行的进度计划、资源计划、费用计划、风险管理规划、质量控制计划。（3）本项目制定了严格的进度，成本，质量管理措施及绩效考核制度。（4）我们这个团队具有良好的施工控制管理经验。我们在XX多年施工，对XX的环境比较熟悉，与XX电信各相关部门及人员有良好的人际关系；对他们的工作程序及方法有很好的了解。以上这些方面都为本项目的成功实施提供了可靠的保障。1.1项目总目标按设计要求建设XXXX电信公司XX年本地传输网扩建工程；总投资XXXX万元，其中我局与业主的施工合同金额为XXXX万元（见附录一），局要求项目部把成本控制在XXXX万元以内；本工程自_________开工，__________终验。1.2项目及项目管理的特点（1）工作地点多且分散是通信设备安装工程的共同特点，本项目共有XXX局站；如何安排好各施工队的工作范围和施工计划是提高工作效率、保证按期完工、节约成本的重要工作。（2）本项目涉及传输、电源、数据三个专业，需要协调好专业之间的配合。（3）本工程XXX设备，是新技术XXX，测试仪表比较昂贵、租用费用较高，因此安排好仪表的使用时间、保持仪表的使用效率是成本管理很重要的一环-44- TC项目管理报告，对成本的节约起着至关重要的作用。（4）利益相关者多：与本项目实施有直接关系的利益相关者包括：——业主层：建设单位：XXXX公司电话工程建设部维护单位：XXXX公司运行维护部、网管中心、各区县局运行维护部——监理层：XXXX监理公司——承包商层：设计单位：XXXX设计院传输设备供应商：XXXX（）承包单位：XX工程局（第XX工程处）分包单位：XXXX工程局配套设备和主材供应商由于利益相关者多，因此本工程冲突源较多，如何处理好内部和外部的关系是保证质量和进度的关键。（5）XXX传输设备坏盘率高，调测阶段造成进度拖后和窝工现象，为了满足业主工期要求，我单位不得不赶工，增加了施工成本；为了弥补损失，在项目结束时，我们通过建设单位向XXXX公司提出索赔并获得成功。1.1该项目与公司经营活动、市场和其它项目的关系由于我处于XX年以来长期在XX承担通信工程施工任务，几乎没有间断；对XX地理、环境、业主组织机构、业主要求的服务方式和质量、业主目前设备现状等都比较熟悉，与业主沟通机会较多；因此在本工程的承揽时比较占优势。XX是我们比较重要的长期市场，XX电信是我们重要客户之一，近几年我处每年在XXXX电信公司承包的工程项目占据我处总施工任务的50%左右。为了继续保持我们的市场，需要我们在XX的每个项目都要严格要求，树立服务意识，保证业主满意。1.2项目管理在公司的重要性在通信施工企业中，项目是实现企业战略目标的载体。当今高速发展的IT产业，正处于以项目为主导的环境中。随着市场全球化、信息化的发展，通信施工企业对有限资源的争夺越来越激烈；与此同时项目的复杂度较之以往呈指数级倍增。-44- TC项目管理报告客观上要求企业对资源进行最大效用的利用，也就是对资源在成本、时间、质量三个方面进行全方位、全过程的控制，同时以目标导向的价值观指导企业的经营管理活动。项目管理为现代企业管理模式提供了一种有力的组织形式，改善了企业对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制方法，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂项目管理目标的良好方法。项目管理在公司发展中的重要性主要体现在以下几个方面：（1）项目管理的最重要的目标之一是让顾客满意，不但要为顾客提供好的产品，更重要的是为顾客提供优质的服务，这种以顾客为中心的理念增加了再次合作的可能性，为公司长期的市场占有具有重要意义。（2）项目管理是主动管理，强调项目的事前计划、事中控制、事后总结，提高了项目的成功率，为公司高效管理项目提供了科学的管理工具。（3）项目管理具有一套科学的管理工具，对资源在成本、时间、质量三个方面进行全方位、全过程的控制，同时以目标导向的价值观指导企业的管理活动，为公司各种项目活动提供了技术保障。（4）项目管理提供了一种有力的组织形式，改善了企业对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制方法；在人力资源管理上注重激励机制、注重发挥全员的主观能动性和团队精神，增加了公司全体员工的活力。（5）能有效地解决当前企业发展中所面临的分权问题、多元化管理问题、资源共享问题及人员进出问题等，有效地提高企业的管理效率和竞争力。因此现代化的项目管理模式在企业特别是施工企业中能否得到全面的实施在很大程度上决定着企业的未来和命运。-44- TC项目管理报告1项目组织1.1施工企业的组织结构1.1.1局级组织结构由于我局是传统的国有通信施工企业，一直采用职能管理的形式（组织结构见图2-1），局总部设有办公室、人力资源部、市场管理部、工程管理部、计划财务部、装备部以及五个工程公司XX个工程处。局各职能部门一般不参与具体项目的实施和管理工作，他们是企业层面上的管理部门。局各职能部门的责任主要是制定局各种管理制度，监督各公司制度的执行，处理局与上级主管单位、以及局与政府各相关部门之间的相关业务来往事务。图2-1XX工程局组织结构图由于我局人员比较多，因此五个工程公司除第三工程公司是设备安装专业设立外，其他四个线路专业的四个公司是按管理幅度不宜过大的原则设立的。第三工程公司下设四个工程处，其中我处即第XX工程处属第三工程公司；四个处并没有过细的分工，每个处又都可以承接交换、传输、电源、无线各专业的设备安装任务。结构图中省略了与本项目无关的其它四个工程公司所属的工程处。公司对上级下达的施工项目分配到各工程处并对几个工程处共同施工的项目进行协调管理；公司还负责处理协调各工程处对设备资源需求冲突，负责对各工程处待签工程承包合同及分包合同的评审，负责各处资金需求的审批，负责贯彻执行局制定的各项管理制度。各工程处负责具体项目的实施，负责对本处完成项目的-44- TC项目管理报告保修及售后服务，负责对本处职工的培训计划申报以及项目经理的培养，负责完成局要求的年度经济指标。1.1.1处级组织结构工程处负责具体工程项目的实施，由于工程处同期会有几个项目施工，因此工程处处长事实上是一个多项目管理的管理者，工程处办公室实质上是一个多项目的项目部；专职质量安全员及专职材料员服务于各项目，工程处的财务也服务于各项目。我局对下属单位管理是采用经济承包责任制，因此工程处还负有市场开发的职责。工程处自行招揽的项目自行成立项目部组织施工。一般较小的项目由处长任命一位项目主管负责项目的实施；项目的人力资源需求由处办公室根据项目的需求调配。工程处对一般小项目管理的组织结构是矩阵式结构（如图2-2所示）。图2-2XX工程局第XX工程处组织结构图这种组织结构形式由于各种专业人员能够为各项目所共用，充分运用了人力资源，使项目的费用降低。但由于项目主管仅对他所主管的项目负责，对工程处的经济责任制不负责任，对其他项目也不负责任，因此处长赋予项目主管的权利也有限，特别是资金的使用以及贵重仪表的使用都必须通过处长来协调；因此对于大型复杂项目这种结构在资源协调方面有一定难度。为了克服这种缺点，对于大型复杂项目一般由处长或副处长兼任项目经理，这样项目经理的权限就很高，有利于项目控制；单独成立项目部，项目部大部分管理人员专职服务于本项目。在这种情况下组织结构在工程处内部事实上就变为项目式结构-44- TC项目管理报告；本项目的项目部在项目经理（我）的领导下全权处理本项目的各种施工管理活动，各种资源的协调均在项目部内部进行。1.1项目组织结构总图本项目建设单位、设计单位、监理单位、施工单位、主设备生产厂家都有自己的项目部，各单位之间的关系如图2-3所示。图2-3XXXX本地传输网扩建工程项目相关单位项目部关系图1.2施工单位项目部内部组织结构由于本项目比较大，因此项目经理由我（第XX工程处处长）兼职，但由于工程当中用的贵重仪表属局装备部统一管理，因此本项目的主要测试仪表资源需通过公司协调（我公司所用仪表与其他公司由于专业不同不会发生冲突，因此不需要局里协调）。本项目的组织结构图如图2-4所示，是项目式结构。项目经理、技术负责人、两名管理员、质量安全员、材料员、及会计及出纳组成本项目的管理层机构即项目部。图2-4XXXX本地传输网扩建工程项目施工单位项目部内部的组织结构1.3项目责任分工1.3.1项目经理的职责我作为施工单位的项目经理在本项目施工管理过程中的职责如下：（1）对自己单位的责任l保证项目的目标符合本局的目标；l充分利用和保管本局分配给项目的资源；l及时与局工程管理部就项目进展进行沟通。（2）对项目的责任l明确项目目标及约束；l制定项目的各种活动计划；l确定适合于项目的组织结构；-44- TC项目管理报告l建设项目团队；l获取项目所需资源；l领导项目团队执行项目计划；l跟踪项目进展及时对项目进行控制；l处理与项目相关者的各种关系；l项目考评与项目报告。1.1.1其他成员或单位的职责其他成员或单位的职责见表2-1。表2-1项目组成成员或单位的具体分工技术负责人负责项目技术工作，协助项目经理进行日常管理管理员负责采集、整理、保管及分发各种信息文件材料员负责工程材料按计划供应质量安全员负责工程的质量及安全监督会计、出纳负责财务工作安装工程队负责传输设备的安装调测队负责传输系统的调测电源队负责电源单项工程网管队负责网管单项工程XX电话工程局负责自己分包的单项工程-44- TC项目管理报告1项目计划1.1项目目标1.1.1工作范围描述1.1.1.1工程规模引。。。。。1.1.1.2工程建设方案XXXXXXXX1.1.2项目目标制订建设单位要求按设计规定的范围完成XXXX电信公司XX年本地传输网工程的施工任务；质量标准为合格以上；施工单位承包费XXXX万元；工期为自XX年X月X日开工到XX年X月终验。我局根据项目的特点和经验提出成本要求不得突破XXX万元。我作为项目经理根据建设单位和我局的要求以及我局质量管理体系的规定，结合我处在XX长期市场的需求规划制订出本项目的总目标（见3.1.3部分）。1.1.3项目目标描述（1）项目交付物：按设计规定建设XXXX电信公司XX年本地传输网。（2）工程质量目标Ø综合质量目标：优良。Ø安装工艺：按部颁验收规范，达到优良。Ø本机测试：按XXXX电信公司XX年本地传输网扩建工程现场测试及验收指标（见附录四），达到合格要求。Ø系统测试：按XXXX电信公司XX年本地传输网扩建工程系统测试及验收指标（见附录五），达到合格要求。（3）工期目标：XX年X月X日开工，XX年7月终验。（4）成本目标：（5）安全目标：（6）环境目标：-44- TC项目管理报告1.1项目进度计划1.1.1项目的结构分解对项目进行结构分解就是把项目的可交付成果按系统规则和要求分解成相互独立的、互相影响的、互相联系的较小、较易管理的项目单元。对项目进行结构分解的目的主要包括：提高成本、工时与资源估算的准确性；确定绩效量度与控制的基准；便于提出明确的职责分派。本项目工作分解过程中我利用以前我们其他类似项目的工作分解结构图作为样板，以本工程的目标为主导，以工程设计为依据由上而下地进行分解。本项目的工作分解结构如图3-1。本项目比较复杂，项目施工管理分两级管理即项目部和各工程队；各工程队还有自己更细化的详细工作分解，本报告中不作更细说明。1.1.2项目的工作描述表3-1列出了各工作任务的情况描述。1.1.3项目的责任分配矩阵参与项目各方的责任一般都是通过责任分配矩阵的形式进行表达，这种表达能直接将项目责任方的责任和权利完整地表达出来，便于项目各方进行有效的协调，对项目的成功实施非常关键。根据项目组织结构结合通信工程施工项目的责任分配惯例确定的XXXX本地传输网扩建工程项目责任分配矩阵如表3-2。图3-1XXXX本地传输网工程项目工作分解结构图1.1.4项目各工作先后关系的确定工作排序指识别各工作之间的逻辑关系和组织关系。根据对本项目工作分解结构图以及各工作之间的依存关系的详细分析，排定项目各工作先后关系如表3-3所示。1.1.5项目各工作持续时间的估计根据工作描述、设计预算工作量及我单位历史经验数据，对本项目各工作持续时间的估算见表3-3。-44- TC项目管理报告1.1.1项目进度安排进度安排是项目按期完成的基本条件，根据项目各工作的先后关系和持续时间结合项目目标要求及资源费用情况运用项目管理软件进行反复优化调整（优化方法运用将在3.2.8部分单独介绍），确定本项目的进度安排如图3-3、图3-4所示。图3-3是本项目的单代号网络图，图中粗线为关键工作和关键路线；图3-4是本项目的甘特图进度计划。本项目在进度安排时重点考虑应使10Gb/S传输设备测试仪及2.5Gb/S传输设备测试仪等贵重仪表的使用时间连续和需求数量的平衡，并且还要考虑在我们需要仪表时能不能及时得到以及其它不可预见的因素，因此我在进度安排时考虑了24天的余量。1.1.2项目里程碑计划项目的里程碑是项目实施过程中，对项目实施进度有重要影响的关键事件。本项目的重要里程碑事件有前期准备工作完成，电源系统结束，传输系统硬件安装结束、传输系统本机调测结束、传输系统结束，网管系统结束，工程初验、工程终验。该项目的主要事件及其完成时间如图3-2所示。表3-1XXXX本地传输网扩建工程工作描述WBS编码工作名称输入及条件工作交付物验收标准工作描述或工作内容其他需要描述的问题1.11.21.31.41.52.12.22.33.1.13.1.23.1.33.1.43.1.53.1.63.1.73.2.13.2.23.2.33.2.43.2.53.2.6-44- TC项目管理报告表3-2XXXX本地传输网扩建工程项目责任分配矩阵工作任务责任者WBS编码工作名称项目部安装一队安装二队安装三队调测队电源队网管队XX工程局材料员质量安全员会计技术负责人项目经理1.11.21.31.41.52.12.22.33.1.13.1.23.1.33.1.43.1.53.1.63.1.73.2.13.2.23.2.33.2.43.2.53.2.63.2.73.3.13.3.23.3.33.3.44.14.256.16.26.36.46.56.66.76.86.9注：F负责；C参与；S审批；J监督；CH承包-44- TC项目管理报告表3-3项目各工作先后关系及持续时间表WBS编码工作任务持续时间（天）紧后工作WBS编码工作任务持续时间（天）紧后工作1.11.21.31.41.51.62.12.22.32.43.1.13.1.23.1.33.1.43.1.53.1.63.1.73.1.83.2.1图3-2XX本地传输网工程项目的里程碑计划图3-32002年XX本地传输网工程项目的单代号网络图图3-42002年XX本地传输网工程项目的甘特图计划-44- 项目管理报告1.1.1项目进度计划的优化由于本项目的工期要求不是很紧，但项目调测工作需要的10Gb/s传输测试仪和2.5Gb/s传输测试仪两种仪表的数量有限并且比较贵重，使用费较高，因此我们在项目进度优化时主要考虑使用时间费用优化方法和资源优化方法。具体步骤是先利用工期一定资源均衡的方法进行优化；然后按时间费用优化方法使进度安排达到成本最低；最后对贵重仪表按资源有限工期最短的原则进行资源优化；最终得到合理的进度安排。1.2项目资源计划1.2.1项目资源的种类本项目涉及的资源包括人力资源、设备（工程施工用仪表、车辆等共器具）资源、材料（包括本工程需要安装的设备及材料）资源。为了区别工程所使用的设备和工程所需安装的设备，本报告把工程施工用仪表、车辆等共器具等设备称为设备资源，把工程所需安装的设备及材料统称为材料。1.2.2项目人力资源计划根据工作分解结构WBS、责任分配矩阵、设计预算工作量、我局历史经验数据结合进度计划组织我处相关专业专家判断每个工作的人力资源需求工时及需求时间。结合进度计划分析本项目需要的人力资源如下：项目经理1人（兼）技术负责人1人质量安全员1人材料员1人（兼）管理员2人财务人员2人（兼）安装队队长3人调测队队长1人传输工程师2人网络工程师1人电源工程师1人安装工人19人技术员10人分包商：XX工程局19人表3-4给出了本项目的人力资源计划矩阵；图3-5本项目的人力资源负荷图。-44- 项目管理报告图3-5XXXX本地传输网扩建工程项目的人力资源负荷图表3-4XXXX本地传输网扩建工程人力资源计划矩阵WBS编码工作名称资源需要量(工时)项目经理技术负责人管理员财务人员材料员质量安全员安装队队长调测队队长传输工程师电源工程师网络工程师技术员安装工人XX工程局1.11.21.31.41.52.12.22.33.1.13.1.23.1.33.1.43.1.53.1.63.1.73.2.13.2.23.2.33.2.43.2.53.2.63.2.73.3.13.3.23.3.33.3.44.14.256.16.26.36.46.56.6-44- 项目管理报告1.1.1项目设备资源计划根据工作分解结构WBS、责任分配矩阵、设计预算工作量、我局历史经验数据结合进度计划组织我处相关专业专家判断每个工作的设备资源需求量及需求时间。表3-5给出了本项目的设备资源计划矩阵；图3-6、图3-7、图3-8给出了本项目的主要仪表资源负荷图。本项目设备资源使用时间的安排是进度计划和资源计划的重点。表3-5XXXX本地传输网扩建工程设备资源计划矩阵BS编码工作名称资源需要量(工时)2.33.2.13.2.23.2.33.2.43.2.53.3.13.3.23.3.33.3.456.36.4图3-6XXXX本地传输网扩建工程项目的10Gb/s传输测试仪资源负荷图-44- 项目管理报告图3-7XX本地传输网工程项目的2.5Gb/s传输测试仪资源负荷图图3-8XX本地传输网工程项目的155Mb/s传输测试仪资源负荷图1.1.1项目材料供应计划本项目的材料包括需要安装的主设备、配套设备及工程所需材料三部分，其中需要安装的主设备由建设单位供应，项目部根据进度要求协调甲方向各局站运送设备。配套设备及工程所需材料由我方在甲方的合格供方范围内采购，运输由供应商根据我方的要求按时运送到各局站。本部分工作由材料员负责，材料供应计划是由材料员根据进度计划制定并经我（项目经理）批准的，是项目计划的一个子计划，根据进度计划的安排按时提供材料；因此在这里我不作过多介绍。1.2项目费用计划1.2.1项目费用分解（1）本项目成本估算的依据有：Ø工作分解结构WBS，项目的资源计划；Ø我局人工资源成本单价（见表3-6），我局设备资源成本单价（见表3-6）；-44- 项目管理报告表3-6XX工程局人力资源及设备资源单价资源名称单价资源名称单价项目经理10Gb/s传输测试仪技术负责人2.5Gb/s传输测试仪队长155Mb/s传输测试仪工程师光源财务人员光功率计管理员光可调衰耗器质量安全员放电器材料员工程车辆技术员安装工人Ø历史类似项目的成本情况；Ø本项目分包给XX工程局部分的分包费用：分包合同额320万元，30%首付款在签订承包合同后支付，列入签订承包合同的固定成本；65%在初验合格后支付，列入初验工作的固定成本；5%尾款在终验结束后支付，列入终验工作的固定成本。表3-7成本估算表WBS编码工作任务固定成本资源成本总成本工期1.11.21.31.41.52.12.22.33.1.13.1.23.1.33.1.43.1.53.1.63.1.73.2.13.2.23.2.33.2.43.2.53.2.63.2.73.3.13.3.23.3.33.3.4-44- 项目管理报告Ø材料价：计划材料成本元，其中10%的订金作为乙供材料采购工作的固定成本；80%在整个施工过程按比例支付，列入项目现场管理工作按比例支付；10%的尾款在终验结束支付，列入终验固定成本。（2）本项目成本估算的方法：自下而上估算，电脑化工具。由于费用是由直接参与项目实施的人员估计出来的，他们因此这种估算方法的优点在于比较精确，并且也可避免以后引起争执。（3）项目成本估算的结果（详见表3-7）。1.1.1项目的成本预算根据项目成本分解结合项目进度计划制定本项目的成本计划。本项目费用预算主要包括人工费费用预算，材料费费用预算，设备（主要是仪表）使用费费用预算以及总成本费用预算。图3-9是本项目的总成本预算曲线，图3-10是本项目的总成本累积预算曲线。图3-9XXXX本地传输网扩建工程项目的成本预算曲线图3-10XXXX本地传输网扩建工程项目的成本累积曲线-44- 项目管理报告1.1.1项目的收款及支付计划在项目进行过程中，对资金收入和支出进行预测，并进行对比；构成项目的收款及支付计划。为避免重复，本部分内容我将在5.6.3资金管理部分叙述。1.2项目质量管理计划1.2.1项目的质量目标按照工程处对本项目总目标要达到优良的要求确定本项目工艺安装质量目标为各局站各道工序的优良率100%，技术指标测试合格率为100%（祥见3.1.2部分）。1.2.2项目的质量方针服务通信沟通世界诚信守诺顾客满意保障健康注重环保求精创新持续改进1.2.3项目质量环本项目的质量环由8个阶段构成成，如图3-11所示。图3-11XXXX本地传输网扩建工程施工项目质量环1.2.4质量责任划分项目经理：项目质量问题对建设单位负总责；质量安全员：项目质量问题对项目部负总责；技术负责人：对由于技术原因的质量问题负责；安装队队长：对设备安装工艺质量负责；调测队队长：对调测阶段质量负责。1.2.5质量管理权限划分项目经理：最高权利人；质量安全员：对检查出的质量问题的反映权及要求整改权；技术负责人：有权要求作业队按规定的技术方法施工；-44- 项目管理报告安装队队长：有权要求作业人员按操作规范施工；调测队队长：有权要求作业人员按操作规范施工。1.1.1质量管理工作流程本项目的质量管理工作流程如图3-12所示。图3-12XXXX年本地传输网扩建工程项目质量管理工作流程1.1.2质量检查标准信息产业部颁发的《通信行业设备安装建设项目验收标准》。1.1.3施工操作方法信息产业部颁发的《通信行业设备安装建设项目操作规程》。1.1.4质量管理措施(1)项目部在工程交底时要求全体施工人员牢固树立“质量第一”的观念，强化质量意识、服务意识，并实行施工质量和顾客满意度考评制度。(2)在工程开工前，项目部负责组织同建设单位代表、设备供应商代表等相关单位对设备和主要材料进行开箱检验，发现问题及时汇报，并协调解决，杜绝不合格设备和器材在工程中使用。(3)项目部将根据本工程的具体实际及时下达工程各工序技术要求。(4)各工程队，严格按局质量管理体系标准要求施工。(5)各工程队要严格按施工图设计、会审纪要、工程验收指标及行业标准、规范进行施工及项目部下达的工序技术要求施工。(6)各工程队要认真组织落实施工检查工作，贯彻施工“三检”制度，各道工序严把质量关，出现问题，立即分析原因，及时返工、返修，确保质量。(7)工程队按规定办理各种工序签证手续，做到及时、齐全和清楚，并及时上报，以备编制工程竣工资料。(8)-44- 项目管理报告工程队应在工程开工前召开技术交底会，制定出确保施工质量、环境、安全、进度的具体办法。对施工人员进行质量、安全、技术交底，认真审阅施工图设计，掌握工程全部内容，并及时填写“工程交底记录表”。不得擅自修改工程设计，对设计需变更的地方及时向项目部提出，经业主、设计部门同意后方可施工，并填写“工程变更单”。(9)在严格执行规范和设计要求的原则下，要虚心听取随工代表意见,在不违背设计原则的情况下，尽量协商解决好施工中的问题。(10)工程队以一周为单位，制定出详细的施工组织计划，每周五向项目部按规定的格式填报周报。(11)各工程队在工程施工中如发现有重大技术问题，应及时上报项目部，项目部将随着工程的展开，协调建设单位、厂商等相关各方，制定和发布相应的施工技术补充要求。-44- 项目管理报告1项目实施与控制1.1项目启动对于施工企业来说，项目启动过程就是工程项目进场施工前的准备过程。本过程是整个项目管理工作的开始，本过程工作质量的高低对以后项目管理进程起着至关重要的作用。我们XX年X月底被建设单位确定为本项目的施工总包单位，X月X日我被局长任命为本项目的项目经理，从此便开始了本项目的管理工作。在启动过程中我作为项目经理主要做了如下工作：（1）是同建设单位签订施工合同。施工项目承包合同签订过程中我运用了谈判技能，在不违反法律的基础上与建设单位遵循公平合理、等价交换、诚信的原则进行广泛的沟通与协商，最终订立了本项目的施工总承包合同。（2）根据工程规模组建项目部。项目部的组建是工程项目管理的组织保障，因为本项目所使用的主要设备是XXXX生产的10Gb/s的新型传输设备，属于新技术；并且由于我还担任着本工程处处长的职务，还有本处其他项目的管理工作，不能专职管理本项目；因此在项目部组建时我挑选在技术和管理能力上都相对较好的复合型人员担任专职技术负责人负责整个项目的技术工作，并协助我管理整个项目。（3）与本项目各利益相关者沟通，了解各方工作程序，明确工程中配合办法。（4）同分包单位签订分包合同；分包合同签订重点应明确分包方的权利和责任、分包范围以及分包单项工程的目标。并要求分包方提供可行的组织计划。（5）组织相关人员阅读设计并在建设单位和本局要求的条件下明确项目总目标并规定各施工队所负责项目的范围和分目标；为各施工队制订自己的计划提供依据。（6）指导施工组织设计（计划）的编写；在施工组织设计内明确项目背景、目标，编制详细的、施工进度、质量与安全、成本控制管理规划及措施。（7）负责组织相关人员进行施工前的现场调查摸底工作，了解各施工现场的环境和条件，为施工计划及实施提供必要条件。（8）负责组织相关人员参加建设单位组织的设计会审，领会设计院的设计思想，并对设计不合理的部分提出我们的意见。（9）指导乙供材料的采购并对采购合同进行批准；要求材料员严格按设计规定的材料或设备型号定货，并在建设单位合格供方范围内购买合格的产品。（10）定期对施工组织设计（计划）进行检查和评审，并进行必要的修改。-44- 项目管理报告1.1进度计划的实施与控制本项目进度控制采用分级控制方法，有两种类型即总进度控制和各详细进度控制，项目部主要控制总进度，各工程队和分包商控制各自工作范围内的详细进度。下面我简要说明本项目总进度控制。1.1.1进度控制过程进度控制活动包括编制计划、实施计划、检查、对比分析、确定对策、更新计划，是一个封闭循环不断运行的过程。该过程的描述如图4-1所示。图4-1进度控制过程图1.1.2进度计划实施（1）组织措施：建立组织机构，见2.3组织结构图。项目经理、技术负责人、管理员及各队队长是进度控制的主要责任人。（2）编制施工计划：见3.2。（3）管理措施：l加强进度计划的贯彻。其工作内容包括：项目部负责组织检查各类计划，形成严密的计划保证体系；要求各施工队和分包单位依据项目总计划制定自己的施工计划，并保证与总计划保持一致。项目部在每次计划调整以后应召集相关责任人进行计划全面交底，明确责任，使管理层与作业层协调一致。l调度工作：项目部通过监督、协调、调度会议的方式-44- 项目管理报告掌握项目计划的实施情况，协调各方面的工作，采取措施解决各种矛盾，加强薄弱环节，实现动态平衡，保证完成计划和实现进度目标。l抓关键工作：集中优势力量保证关键工作按期完成。l项目部应协调保证材料、设备、人力、资金等资源的及时供应。l加强组织管理和进度控制工作。（4）技术措施：技术负责人定期总结各队的工作经验并推广先进的技术方法。1.1.1项目进度动态监测项目各级管理人员运用项目管理软件MicrosoftProject监测进度。具体方法为：日常监测分析使用实际进度前锋线记录法和甘特图比较法。定期监测分析采用项目进展报告方法，项目管理员定期把进度监测的结果以项目进展报告和S曲线图（见4.3.2部分）的形式向项目经理汇报；项目经理审批后分别以不同的形式和内容向有关部门汇报。本项目采用的项目进展报告形式有：项目/任务进度报告，任务完成报告，重大突发事件报告，项目管理报告，项目变更报告；报告应符合局工程管理部制定的标准格式。1.1.2比较分析与项目进度更新用横道图比较法定期把进度监测的结果与项目计划进行对比分析，确定实际进度与计划进度不相符的原因，进而作出应对策略，调整更新项目进度计划并发布新计划。各工程队及材料员根据总计划的调整及本队工作进展情况调整自己的分计划。然后按照新的计划执行。在年进度计划的调整中应考虑兼顾资源的优化配置，特别是贵重仪表的资源均衡。1.2项目成本控制项目的经济效益是通过利润的最大化和成本的最小化来实现的，因此我们在项目实施过程中，必须进行成本控制，以实现项目的利润。成本控制就是要保证各项工作在他们各自的预算范围内进行。1.2.1成本控制的保证措施（1）严格执行各种费用开支的审查和批准程序。（2）编制详细的成本计划并根据项目的进程进行不断调整。（3）各级成本目标的落实情况作为绩效考核的一个主要依据。（4）-44- 项目管理报告调测队队长在调测工作开始前应组织调测人员认真学习10Gb/s传输测试仪的使用说明书，并对照仪表请使用过该仪表的人员讲解使用注意事项及使用经验；做到调测时能保证仪表的使用效率。（5）工程管理员应根据计划提前半月向局设备处提出使用仪表申请并落实仪表供应途径，提前一周询问仪表到位情况；若不能按时提供仪表，立即通知项目经理和技术负责人协商应对办法，以免造成窝工现象影响工期和增加成本。（6）严格执行局下发的财务报销制度。（7）项目管理员记录各施工队消耗的人工费用，资源费用以及材料费用并与完成的工作量相比较并输入成本控制系统。（8）项目部定期分析目前费用开支情况及工作变更情况调整成本计划经项目经理审批后按新的计划执行。1.1.1挣值分析法本项目采用挣值分析法对成本和进度进行分析。按照挣值分析的结果进行成本及进度计划的调整。本项目的挣值分析曲线如图4-2所示。图4-2XXXX年本地传输网扩建工程项目的挣值分析曲线-44- 项目管理报告项目进行到第13周发现BCWP-BCWS＜0，说明进度拖后，经分析发现本项目开始前12周电源系统按时完成，达到里程碑目标；完成工作量比计划有微量增加，效率较高，整体状态良好，但进入12周以后，由于XXXX传输设备坏盘率较高，使测试工作量增大，进度稍有拖后；项目部于第14周组织评审，对增加的工作量进行估算，发现可以在原计划初验后增加的备用期内完成增加的工作量，但影响到原计划的初验时间；征得建设单位同意不再增加人力，仅改变进度计划，把本机测试时间延长，后续任务顺延。调整计划以后，项目按新计划运行基本正常；从挣值分析曲线中可以看出本项目整体施工效率比较高，进度较快，整体运行良好。1.1质量与安全管理1.1.1质量控制工程建设项目的施工阶段的质量控制按不同阶段分为事前控制、事中控制、事后控制。本项目的质量控制所采用的方法如下：u确定影响质量的原因（头脑风暴法）见图4-3u制定对策：见表4-1图4-3XXXX本地传输网扩建工程项目机架安装倾斜因果分析图-44- 项目管理报告表4-1XXXX本地传输网扩建工程项目机架安装倾斜对策计划表项目序号原因对策人1234工具5材料6方法7环境8910l事中控制严格按照质量管理措施，全面控制实施过程重点控制工序质量。l事后控制1.1.1不合格品控制（1）不合格品的标识和记录：（2）不合格品的隔离：（3）不合格品的评审：1.1.2安全管理措施1.1.3应急预案1.2采购与合同管理1.2.1采购规划本项目的的配套设备和材料由我们承包，因此涉及采购规划。（1）采购的范围：（2）采购的负责人：材料员。（3）对材料员采购的要求：-44- 项目管理报告1.1.1合同管理本项目的合同有：工程项目施工承包合同，工程项目施工分包合同，采购合同。合同的文本采用的都是XXXX工商局推荐的标准文本。以下我以工程项目施工承包合同为例简要叙述合同管理的过程。（1）项目合同的订立：XXXX本地传输网扩建工程施工合同的订立是我局与XXXX电信公司在遵循不违反法律、公平合理、等价交换、诚信原则基础上经双方协商达成一致的书面协议。本合同主要内容涉及以下几方面：（2）合同评审：双方在合同正式签字盖章前经各自的合同评审部门进行评审。我局的合同评审部门是市场部。（3）合同的保管：本合同签订后我局留存二份，其中项目部保留一份副本，正本交局市场管理部存档。1.2变更与控制大的通信工程建设项目到了施工阶段一般很少存在大的变更，但小的变更还是存在的，比如设备安装平面位置变更；因为通信工程建设项目在设计单位选择上一般是用原来一直使用的设计单位，因为他们对用户通信网的现状比较熟悉，设计花费时间短，自然成本就低。但这也造成设计单位有时不去现场勘察，在原来的图纸上直接更改就可以了。他们的安排是凭借自己的看法，维护部门不一定认可；或者有时是有位置安装设备但上方走线架无法出线。但这种情况往往在施工时才能暴露出来，就造成变更。本项目在施工时，就遇见过三处变更。因此我要求各施工队每到一个局站开始施工前要先勘察现场并征询维护部门的意见，看有没有需要变更的地方，以免施工过程中或施工后发现需要变更，到那时不变更维护部门有意见，若变更我们将会面临损失。安装前若发现需要变更，不管是何种原因都要慎重对待。处理流程是先改变计划先去其它局站施工，同时向项目部递交变更申请；技术负责人负责估算变更后对工期和费用的增减情况，并把情况反映到工程建设部和设计院，若工程建设部不同意变更则还按原来设计施工，需要说服维护人员。若同意变更则项目部作好变更记录、调整计划并通知施工队执行。-44- 项目管理报告1项目综合管理1.1项目的沟通管理项目的沟通管理包括保证及时与恰当地生成、搜集、传播、储存、与最终处置项目信息所需要的过程。它是人、思想与信息之间提供取得成功所必须的关键联系。每个参与项目的人都必须准备发送与接收沟通，并且要懂得他们作为个人所参与的沟通对项目整体有何影响。作为项目经理必须认识到沟通对成功的项目计划实施起着至关重要的作用，沟通是项目经理决策和计划的基础，组织和控制管理过程的依据和手段，建立和改善人际关系、减少冲突的条件，是项目经理成功领导的重要手段。因此在项目管理活动中项目经理应该把精力主要放在沟通上。1.1.1项目干系人分析进行项目干系人分析是沟通规划的基础。本项目的项目干系人比较多，主要有：XXXX通信公司工程建设部、XXXX通信公司运行维护部、网管中心、各区县局运行维护部、XXXX通信监理公司、XXXX邮电设计院、XXXX公司、XX工程局、XXXX工程局、设备或材料供应商、我处职工。现分别分析如下：（1）XXXX通信公司工程建设部是本项目的建设单位，他们对施工单位的基本要求是按期、按量、按质的完成项目，并且投资越少越好；另外由于近年来通信的大发展，运营商建设项目较多，他们的项目主管人员管理着多个项目，因此工作较忙。（2）XXXX通信公司运行维护部、网管中心、各区县局运行维护部是交付物的维护管理部门，他们担负着通信网络安全运行的责任。因此他们要求工程质量越高越好，在他们的机房施工时须保证机房原有设备的运行安全；另外施工时他们作为甲方的随工代表，施工时需要在场，他们不希望加班。（3）XXXX通信监理公司是本项目的监理单位，因为通信行业实行监理制时间不长，他们也是刚刚成立不久的监理公司，因此对监理程序还不是很熟悉。（4）XXXX邮电设计院是本工程的设计单位，任何工程设计都不可避免存在或多或少的问题，他们不希望把这些问题暴露于建设单位。（5）XXXX公司是本项目的主设备供应商，通信行业的主要设备厂家在施工阶段是需要派出督导参与施工的，他们为了节约成本不希望派人太多。（6）XX工程局-44- 项目管理报告是工程的施工单位，是本项目部的上级单位，他们要求在完成目标的前提下节约成本，并处理好各方面的关系，为以后的市场奠定基础。（7）XXXX工程局、设备或材料供应商他们分别是分包商和配套设备或材料的供应尚，他们的目的在于赢得更多的利润。（8）职工是项目的主要实施者，他们的目的是得到好的回报和实现自己的价值。1.1.1沟通规划（1）建立周报制度，每周向建设单位、监理单位以及我局报告，让他们能及时了解项目的进展情况，但对各单位的报告内容应有所不同，比如成本方面的情况一定不能报告给除我局外的其他单位。（2）项目经理和管理人员经常与各单位保持联系，通过各种正式的或非正式的渠道利用书面的或口头的方法按各自的需要发布给他们，并从他们那里获得我们所需要的信息。（3）要求各队与维护部门经常沟通了解机房的现状，告知随工我们的计划，根据各机房的情况及随工代表对施工过程的合理建议，适当调整我们的计划，若随工建议不合理，应解释不采纳的原因。（4）了解并遵守各机房的规章制度。（5）与监理单位交流施工程序，对我们计划的变更要以书面形式告知监理并说明变更原因，取得他们的同意后方可执行。（6）向设备厂家督导说明我们的施工安排，说服他们按我们的方案安排人力。（7）向XXXX工程局、设备或材料供应商说明顺利完成任务是赢利的前提。（8）向员工进行交底，说明各自在项目中的责任和义务，建立用于绩效考核的报告制度及奖惩制度以及激历机制，发挥各人的积极性，为项目的有效运行献计献策。（9）项目进展报告由各队每周填写并报给项目部，由项目经理或技术负责人审核后交由管理员分发并录入项目管理系统。（10）各队负责人负责对下属职工的绩效考核并定期上报，项目部负责对各队负责人的绩效考核，管理员汇总保存。1.2信息管理项目的文件、报告、合同、照片、图纸等各种信息随着项目的展开不断产生，项目信息管理的效率直接影响其他项目管理工作的效率、质量和成本。-44- 项目管理报告本项目的信息主要有：（1）记录类：包括工程日志、会议记录、电话记录、隐蔽工程签证记录、已安装设备明细表、测试记录、文件分发记录等。（2）报告类：包括施工组织设计、项目进展周报表、项目进展月报表、质量安全检查报告、重大质量安全事故报告、开工报告、交工报告、停（复）工通知、验收申请、工程变更、验收报告、财务报表、工作总结、项目管理报告等。（3）技术文件类：包括工程设计文件、工程变更、竣工技术资料、工程结算书等。（4）合同类：承包合同、分包合同、采购合同。（5）其它办公类文件。本项目设立一名管理员专职处理各种信息的采集、流传、处理、存储工作。本项目信息管理方法除了运用通常的办公软件之外，主要运用了先进的项目管理软件MicrosoftProject。1.1项目冲突管理在项目环境下，冲突是不可避免的，我们在项目管理过程中重要的是如何处理冲突。本项目的干系人较多，因此冲突源也比较多，这里简要说明我在项目管理过程中遇见的一部分冲突及解决办法。（1）本项目所安装设备是一种新型的设备，每位项目成员都没有安装过，因此项目开始第一周就遇到冲突。开工第一周质检员检查各队质量时发现各队在设备电缆接线板处的编扎工艺不一致，各说各的道理，谁都不愿意更改，在这方面的标准就是方便、美观。他们的工艺单独来说都可以，但在一个项目中必须统一，我在处理时运用的方法是正视：集中各队队长共同讨论并征求维护部门的意见直到最后统一。（2）在本机测试时，我们的测试流程与督导的方法发生冲突，都考虑对自己省事的流程，这时因为我们是合作关系，因此我们协商最后找出第三种方案。在这个冲突的处理过程中运用的是妥协。（3）我们安装设备时各局站的顺序是组织关系，事实上先装哪个站都可以，有一次我们人员到一个无人职守局安装，但等不到随工开门，联系后发现随工把计划记错了，他到另一个局去了，这时谁都不想再跑路。施工队汇报上来以后，我采用回避的办法要求施工队改变计划以避免冲突，因为对方是用户。-44- 项目管理报告1.1项目风险管理任何项目的实施过程中不可避免会存在各种各样的风险，风险管理就是对风险进行识别、量化、评估、处置的过程。本项目采用头脑风暴法及常识、经验和判断法相结合，在项目的准备、设备安装、设备调测及项目首尾各阶段分别对项目存在的风险进行识别；然后运用风险发生概率与影响程度评价表的方法对风险进行评估和量化，最后根据不同的风险制订出风险的应对计划。1.1.1风险识别项目的目标、任务、范围、计划、各利益相关者的期望值都是风险识别的依据，以下据此对本项目的风险进行识别。利用常识、经验和判断的方法进行风险识别。本项目的风险主要来自于：（1）技术风险。。（2）费用风险。各工作的工作量估算可能存在不准，导致费用分配不准，造成工作无法按计划完成，成本控制存在风险。（3）时间风险。设备、材料不按时到货；进度控制不好，可能造成风险。（4）人力风险。本项目工作量大、工期长，造成人员长期出差，家庭原因造成人员离开；与厂家督导观念差异，无法合作。（5）组织机构风险。我局人员与分包商由于利益不同，合作不好。（6）管理风险。管理制度不完善，贯彻执行力度不够，质量安全事故。（7）质量风险。材料质量不好，工具、设备存在质量问题。（8）资源风险。（9）环境风险。施工地点有正在运行的设备，在通信运行安全方面存在风险。1.1.2风险量化、评估及处置采用定性分析和定量分析方法对风险进行评估。采用定性分析，风险排序，提出解决办法，并采取回避、减少、接受、转移、预防方法，根据具体情况不对上述风险进行处置。如表5-1所示。-44- 项目管理报告表5-1XXXX本地传输网扩建工程项目风险评估与处置风险种类风险内容影响结果危险识别解决措施处置方法技术风险费用风险时间风险人力风险组织机构风险管理风险质量风险资源风险环境风险1.1.1风险监控本项目对风险的监控方法主要是由项目部组织相关人员定期进行项目评估，随着项目的开展每月进行一次风险的再识别和分析、评估，发现一些以前没有发现的风险，重新制定风险管理策略。1.2项目现场管理与环境保护1.2.1现场管理通信设备安装工程的现场有施工现场和生活现场，施工现场是通信机房，生活现场是旅馆。通信设备安装工程的现场不是我们施工单位独自的活动场所，因此必须加强现场管理以便项目活动的正常进行，表现我们一流施工企业的精神面貌和全体人员的素质修养，维护我们的企业形象。（1）现场管理的内容：施工现场平面布置的动态调整；加强对施工现场使用的检查；建立文明的施工现场以及及时清运转移。（2）现场管理措施：l施工人员进入机房，要征得机房值班人员的同意，主动填写入室登记。l施工人员进入机房，要穿我局统一的标志服装，必须换穿工作鞋。l-44- 项目管理报告严禁在机房内吸烟；槽道（走道）内布放线缆时，按要求进行，严禁踩踏以往工程的缆线，特别注意对光纤的保护，保证机房设备安全运行。l材料、施工工具的摆放应在机房值班人员指定的位置根据机房空间情况合理布局，并根据工作进行情况合理调整。l进入机房或在旅馆不得大声喧哗影响他人工作或休息。l每日对施工现场进行清扫、整理、清运。l项目部定期或不定期检查各现场的管理情况并进行评价和考核。1.1.1环境保护在项目进行过程中，重视环境保护，改善项目环境无论是对项目本身，还是对社会都是非常重要的，因此必须加强环境保护意识。为此特制定以下措施。（1）开工前工程交底会应详细交底本工程的环境情况，工程的环境因素和控制措施，学习环境保护的法律法规，提高施工人员的环保意识。（2）多层次、多渠道向员工宣传节约能源、资源的知识和方法，科学合理有效使用能源和资源，减少资源消耗杜绝浪费，确保管理方针、目标和指标的实现。（3）施工现场的供水部位或醒目位置，要设节水标志、标语，提醒员工节约用水。（4）施工现场的用电机具设备，做到随用随开，人离机停，防止空载运转；合理使用节能工、器具，节约用电。（5）加强施工现场材料的管理，防止材料的腐蚀、变质、损坏、丢失，严格控制使用、管理，避免浪费。（6）开箱施工过程中，对设备和材料的内外包装要按要求处理，严禁随便丢弃。（7）工程施工过程中产生的废电缆头、电缆皮和包装物要分开堆放，集中处理，减少对环境的污染。（8）竣工文件整理之前，要事先与顾客沟通格式、份数，合理排版，在电子版状态下仔细校对，力争一次定稿，节约纸张减少浪费。（9）按局岗位责任制要求，实行环境保护目标责任制，形成环境保护自我监控体系，项目部负责加强检查和监控工作。-44- 项目管理报告1.1生产要素管理1.1.1劳动力管理本项目使用的劳动力除安装工人外，其他全部是我处长期的正式用工。安装工人是根据项目情况在社会上招募的临时合同工，招募对象是我处经常雇佣的熟练工，招募方式是电话通知。因此提高劳动力的使用效率是工程处劳动管理的基本思想。所以在本项目施工管理中需要考虑到劳动力的优化配置。我们在项目进度计划以及计划调整中需要考虑尽量保持劳动力的稳定及均匀配置，防止频繁变动；在管理制度上建立超额完成任务的奖励制度，以激发劳动力的积极性；在项目进行过程中，项目部不断对劳动力进行跟踪平衡和协调（根据人力资源需求在各施工队之间调动部分工人），以实现劳动力动态的优化组合即以动态平衡和日常调度为手段的劳动力动态管理。1.1.2材料与设备管理1.1.2.1材料管理（1）材料的计划和供应在3.3.4部分已说过，本项目的材料的计划和供应由我处材料员按照进度计划的要求制定经我（项目经理）批准后并执行的，这里不在多述。（2）材料的现场管理1.1.2.2设备管理本项目所使用的设备主要是测试仪表。由于仪表比较贵重，使用费用比较高，为了保证设备的可靠性和安全性并降低项目的成本，必须做到仪表的合理使用。为此各队应做到：1.1.3资金管理（1）资金收入预测根据项目承包合同，我局收款时间为：承包合同签订后，我局收取合同额的30%即元；工程初验合格后收取合同额的65%即元；剩余5%在终验后收取。表5-2给出了本项目的预算现金收入流量。-44- 项目管理报告表5-2XXXX本地传输网扩建工程项目预算现金流量表时间收入（元）支出（元）收支差（元）累计收支差（元）合计（2）资金支出预测表4-1给出了本项目的资金支出现金流量。（3）资金筹措1.1.1技术管理（1）实行技术责任制：技术负责人对整个项目的技术负总责；各队队长或工程师对自己队伍负责的部分项目工作负有技术责任。（2）技术规程采用工程设计规定的技术标准及本局工程管理部制定的技术管理制度。本项目涉及的技术管理工作主要有：1项目收尾与后评价1.1项目验收通信工程项目的验收一般分为中间验收、初验、终验三个环节，本项目也不例外。1.1.1项目中间验收中间验收是在每一个局站硬件安装完成后由施工队长-44- 项目管理报告组织业主的随工代表和监理工程师对该局站的安装工艺质量进行全面检查验收，若发现不合格时由施工队及时整改直至合格后，填写“隐蔽工程签证记录”及“已安装设备明细表”并对各工序安装质量作出评价经三方签字后由施工队交至项目部保存，作为竣工资料的一部分。1.1.1项目初验所有施工任务完成并经项目部内部验收通过后，项目部向建设单位和监理单位提交“完工报告”并提出验收申请；建设单位收到验收申请后组织本单位网络运维部、维护中心以及监理单位、设计单位、施工单位、主设备生产厂商等各方组成验收小组，对施工质量及竣工文件进行全面检查、填写初验报告（见附录二）对施工质量作出评价并得出是可以进入试运行的结论。对于初验过程中发现的不影响试运行的问题以纪要形式列入遗留问题，初验后由施工单位进行处理。本工程的初验结论为：工程施工工艺及设备指标均达到部颁标准和设计文件要求；安装设备完整，标志齐全，工艺优良；同意进入试运行。1.1.2项目终验项目试运行、建设单位的竣工决算以及项目审计等工作均结束后，建设单位组织本单位网络运维部、财务部、档案室、维护中心以及审计单位、监理单位、设计单位、施工单位、主设备生产厂商等各方以会议形式对整个工程项目进行综合评价。项目终验结束标志着项目的建设期的完成。本项目的验收结论即工程总评价和投产意见如下：XXXX本地传输网工程已按批准的设计规模建成，设备安装工艺优良，设备单机及系统各项指标满足合同规定；经过为期三个月的试运行，电路稳定可靠，网管性能可以满足维护要求，工程质量综合评定为优良；工程档案及工程决算符合相关规定；生产和维护机构健全，人员已到位，维护用工器具、仪表、备品备件和技术文件资料齐全，满足生产需要，具备投产条件，同意竣工投产。1.2项目交接和结算项目初验结束后，施工单位处理遗留问题并与维护单位（各区县局）办理交接手续，签订交接单；同时编写竣工结算书办理竣工结算手续。1.3项目回访与保修按我局工程管理程序，项目竣工终验后项目部的任务就已经完成。后续的-44- 项目管理报告项目回访与保修工作将由承担工程施工任务的工程处负责。本项目终验后的回访与保修任务由第八工程处承担；具体为工程处在半年的保修期内将无偿保修由于项目团队施工质量原因造成的问题；保修期满前处办公室应进行工程回访并填写回访记录存档。1.1项目审计通信工程的项目审计主要是由建设单位委托审计单位对整个项目的费用审计，施工单位的仅提供自己的竣工结算书，审计完成通过后才能办理结算手续。1.2项目后评价本项目的后评价工作是由建设单位负责的，施工单位只是由工程管理部根据项目经理的工程完工总结和全套工程文件对项目目标的实现程度及项目部的工作过程和效果进行综合评价。本项目的评价主要内容如下：-44- 项目管理报告1通过项目管理实践所获得的经验1.1项目报告中所涉及的项目的管理过程（1）明确项目范围、确定项目目标、组建项目组织是施工企业项目启动的必备条件。没有明确的项目范围和合理的目标，项目管理活动中就不知道该干些什么、干到什么程度，因此也就谈不上现代化的项目管理。组织是一切管理活动取得成功的基础，项目管理组织是项目所有活动的焦点。（2）项目计划是项目实施的依据和指南，是项目目标顺利实现的科学方法。项目计划必须按照项目的总目标、总任务进行；必须在实施中贯彻执行，必须防止计划的失误和失败。因此要求计划必须做到以目标为灵魂，受目标控制；必须满足各种计划的系统性要求、项目的经济性要求、动态性要求。（3）项目计划的执行是计划的必然。要使计划起到其应有的效应，就必须采取措施，使之得以顺利实施。项目计划实施过程中必然会遇到人力、资源、环境等各方面的阻力，因此必须根据项目的具体情况制订消除这些阻力的保证措施并加以贯彻执行。项目计划实施过程中重点应抓关键工作。（4）任何一个计划在实施过程中都不可能不出现偏差，控制就是找出偏差并加以分析比较、及时采取纠正措施的过程。控制是项目按计划实现目标的重要手段；没有有效的控制，项目不可能按照计划实现目标。在项目管理活动中我们进行控制必须树立系统的动态控制理念。（5）项目的结束过程即项目的收尾是项目成果的体现。施工单位的项目经理如何将项目顺利交接验收并收到工程款是项目经理综合素质的体现。1.2申请者从事的其它项目管理活动（1）项目的信息管理：信息作为项目执行过程沟通的最基本前提条件，是进行项目管理的基础，对项目有效实施起到至关重要的作用。我们在信息管理活动中必须做到管理信息的准确性、及时性、可靠性和适用性。（2）项目的沟通管理：项目的信息沟通是决策和计划的基础，是组织和控制管理过程的依据和手段，是建立和改善人际关系的必不可少的条件，是项目经理成功领导的重要手段。如何根据项目环境和信息的不同情况利用合适的沟通技术或者说选用合适的沟通渠道进行信息沟通是进行有效信息沟通的关键。-44- 项目管理报告（3）项目的冲突管理：项目冲突是项目组织的必然产物。冲突管理和解决是项目管理中的重要内容。在项目的冲突环境中，项目经理不仅要清楚冲突的可能来源，更要把握冲突的强度和性质，从而预见它们在项目整个生命周期中，何时最有可能发生。（4）项目的风险管理：项目是在复杂的自然和社会环境中进行的，受众多因素的影响。因此项目同其他经济活动一样带有风险。如何利用现代化的管理方式对风险进行管理应对是项目经理进行项目活动过程中必须考虑的重要环节。（5）生产要素管理：如何进行生产要素的优化配置，生产要素的优化组合和生产要素的动态管理是成功进行项目管理的重要组成部分。（6）现场管理和环境保护：重视现场管理和环境保护能够提高项目的社会效益，能赢得很好的社会信誉；对施工单位自己树立自己的形象，扩大市场范围，获得更好的经济效益也有着重要意义。1.1项目管理方法和技术在报告中的应用通过本项目的管理实践，我对项目管理的很多管理方法和技术有了更深刻的理解和更好的运用能力。本项目报告中涉及到的管理方法和技术有：（1）里程碑计划：见3.2.7部分（2）工作分解结构：见3.2.1部分（3）责任矩阵:见3.2.3部分（4）网络计划技术:见3.2.6部分（5）甘特图:见3.2.6部分（6）资源费用曲线:见3.3.3部分和3.4.2部分（7）质量技术文件:见3.5部分和4.4部分（8）质量控制的数理统计方法:见4.4.1部分（9）挣值法:见4.3.2部分（10）不确定性分析:见5.4部分1.2项目管理软件的应用通过本项目的实践，我在项目管理中基本学会了使用的MicrosoftProject，它具有项目管理所需的大部分-44- 项目管理报告功能，包括项目计划、资源的定义和分配、实时的项目跟踪、多种报表和图形等，使用非常方便。该软件可以应用于任何项目，能够帮助项目管理人员建立项目计划、对项目进行管理，并在执行中追踪所有活动，使项目管理人员实时掌握项目进度的完成情况、实际成本与预算的差异、资源的使用情况等信息。1.1建立良好的人际关系，树立沟通理念施工企业的项目经理作为领导人、联络人、发言人、资源分配者、谈判者必须加强外交职责，建立良好的人际关系，树立沟通理念。（1）树立高效的团队是项目成功的根本的理念依靠个人的英雄主义获得成功，在今天的社会几乎是不可能的。我们已经告别了单打独斗的时代，我们需要的是一个聚集人气的高效的团队。（2）树立服务意识是长远发展的保障的理念细心、周到的服务，在一定程度上模糊了服务顾客与经营企业的界限，自然这激起了顾客狂热的忠诚。（3）树立人际关系是工作者越来越重要的资源的理念现代社会的发展已经显示，在技术、资金、人力资源这三个生产力要素中，人力资源的重要性越来越凸出；人际关系是工作者越来越重要的资源。（4）树立与人有效的沟通和了解是现代项目管理的根本保证的理念沟通是决策和计划的基础，是组织和控制管理过程的依据，是减少冲突和改善人际关系的条件，是项目经理成功领导的手段-44- 项目管理报告-44-'