基于施工企业推行全面工程预算管理工作实践中几点思索

'基于施工企业推行全面工程预算管理工作实践中几点思索　　【摘要】：站在施工企业工作实践角度，从分析存在各类主要问题和矛盾出发，并针对以上情况提出一些建议和看法。重点阐述了施工企业应如何开展全面工程预算管理。最后得出结论:建立全面工程预算管理制度仅是第一步，管理机构设立、职责分工、预算表格设计、预算编制方法选择、预算的审批、执行和控制、预算分析和纠偏、预算考核和监督等都是全面工程预算关键环节，缺一不可。目的在于为经营管理者实现施工企业战略预算重要一步。【关键字】：施工企业全面工程预算管理中图分类号：F235文献标识码：A1.引言随着社会发展不断日新月异，现代企业管理模式越来越成熟，市场竞争也越来越激烈，国家相关部门进行了大规模的调研活动，探索一套推行适应现代企业发展管理模式。国家财政部分别2001年4月28日发布实施《企业国有资本与财务管理暂行办法》以及2002年4月10日发布实施《关于企业实行预算管理的指导意见》，为大、中型企业实施全面预算管理提供了制度性指南和管理方向指引。8 最近几年来，推行全面预算管理日益被我国企业，尤其是被大、中型国有公司重视和实践，并取得了一定效果。当然，大、中型施工企业也不例外，借鉴其他大型企业实践经验，从母公司到子分公司，从子公司到项目机构，推行全面预算管理工作。结合施工企业的特点，关键在于推行全面工程预算管理实施。通过几年来在施工企业工作实践，在实施全面工程预算管理过程中，由于管理者对工程预算管理理解的片面性以及缺乏处理实务的经验，致使在全面工程预算管理的实施中存在不少的问题和盲区。2.我国施工企业全面工程预算管理现状分析2.1在施工企业实践中，仅仅停留在预算管理制度建立层面，忽略其实施过程目前国有大、中型施工企业和企业的管理层，对预算到底应是什么东西，什么概念，其过程怎么开展，如何安排和实施预算管理，仅仅停留在字面上，缺乏真正意义上的认识。不少施工企业为了在企业管理水平认定方面能得到国资委管理机构和上级单位的认可，纷纷仿效实施全面预算管理或全面工程预算，并制定和颁发了一系列有关全面预算管理的制度性文件或管理办法。实际上，忽略了全面预算管理的精髓在于对企业今后的发展进行事先安排和计划，对施工企业内部各部门、单位的人力、财力、物力等各项资源进行整合、分配、考核和控制，以使施工企业按照既定目标办事，从而有利于实现企业发展战略目标。8 2.2在施工企业实践中，仅仅依靠财务人员力量编制全面工程预算，忽略全员参与从传统财务预算角度来讲，全面预算是从财务预算基础上的不断延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务人员主导，应由财务部门负责预算的收集、编制、分析、控制、考核全过程，自己最多是扮演配角。个别管理人员的思路甚至停留在预算是财务部门控制资金收支的计划和措施。尽管各种预算最终可以表现为财务预算形态，但预算的基础是各种业务、经营、招投标、工程技术、投资、资金、人力资源、研发以及管理，这些内容并非财务部门或财务总监所能确定和左右。2.3在施工企业实践中，全面工程预算编制方法和手段单一或模式化8 国外一些发达国家对编制预算时分别采用滚动预算、零基预算、固定预算、弹性预算和概率预算等方法，施工企业讲根据自身特点不同时期采取不同的预算编制方法。然而，在我国大部分施工企业均采用固定预算、增量或减量工程预算编制方法。主要原因有以下几个方面：其一，是固定预算、增量或减量预算的编制起来简单又方便、工作量大大减少；其二，是预算编制的依据一般参考历史数据或同行业的经验数据，表面上看起来，结果合情合理；其三，是被考核对象给自己预算确定中的讨价还价行为留下空间，便于给自己管理责任留下台阶。2.4在施工企业实践中，信息不对称影响管理层对全面工程预算成效的判断在工作实务中，这些预算指标尽管我们在编制时考虑了不确定因素对未来的影响，并进行了较为合理的预估，但是实际执行结果与预计指标仍存在差异，甚至差异很大。预算编报单位把预算指标尽量降低，已达到超计划完成的实施奖励目标；预算编报单位为了获得经营项目或经营资格，满足管理层喜好，把预算指标太高，当预算无法完成时，预算编报单位又会以各种客观理由为借口为自己推卸责任。如何使预算指标真正起到目标导向作用，并减少乃至取消讨价还价行为，是管理层非常头痛的事情。而事实上，预算指标数是否合情合理，是否依据资源条件能完成，预算编报单位管理者基本上是心中有数的，但由于信息不对称，管理层往往无法合理确定比较可行的方案，于是讨价还价现象在所难免。3.施工企业如何开展全面工程预算管理全面预算管理是集计划、控制、评价和激励为一体的全员、全过程、全方位的系统管理过程。工程项目预算管理是施工企业推行全面预算管理的基础和关键。3.1施工企业应成立预算管理机构和项目部预算管理机构8 施工企业本部应成立以总经理任主任、总会计师、主管生产和成本的副总经理任副主任，财务、合同、工程、企划、成本、物资、设备、安质、人事、审计、监察、精测队、试验室、社管中心、公司办公室等部门负责人任委员的预算管理委员会，主要负责制定公司预算管理制度、目标，审议、批复公司及各项目的年度预算报告和预算执行情况报告，考核和评价各项目的全面预算。项目部应建立以项目经理为组长，班子成员和财务、合同、工程、物资、设备、安质、试验、办公室等相关职能部门负责人为成员的全面预算管理小组，负责本项目全面预算的编制、执行、分析和纠偏工作，确定项目年度预算目标，制定预算编制方案，组织分解下达各项预算目标，协调解决预算编制和执行中出现的问题，督促各责任部门、作业层完成预算目标并对各业务部门、作业层预算执行情况进行分析、考核和监督，负责审议本项目的预算报告和预算执行情况报告。3.2施工企业应做好部门预算管理职责分工8 工程部门负责编制实施性施工组织设计和专项施工方案，下达年度、季度和月度生产任务计划；合同部门负责进行分包单价分析，拟定分包单价，牵头进行分包合同评审工作，分包工程预算；物资部门负责编制周转材料配置计划，编制材料采购计划和材料库存计划，以便财务编制资金流预算；机械部门负责成本核算对象机械使用费预算的编制；安质部门提供防暑费、取暖费使用计划；试验室提供试验仪器配置计划和试验检验费预算；办公室提供车辆使用计划、办公设备配置计划、招待费计划、办公费用使用计划、职工培训计划等，协助财务部门编制现场经费预算；财务部部门负责编制工程保险费用预算和现场经费预算，汇总编制项目盈亏总预算，编制资金收支计划和项目现金流预算，负责编制财务预算报表，对现场经费预算执行情况进行分析并就存在问题提出改进意见或整改措施，汇总编写项目预算报告和预算执行情况报告。3.3施工企业应设置一套完整全面工程预算编制表格、做好预算指标分解全面工程预算编制表格设计，必须结合工程项目的特点，全面反映各方面信息，由各个部门、单位共同完成。项目部编制完成总预算后，应上报施工企业本部预算管理委员会审批。根据企业批复后的总预算，并结合年度、季度和月度施工生产计划将各项总预算进行分解，分别编制年度、季度和月度预算。年度、季度和月度预算的编制依据主要是计划完成工程量以及总预算中各成本核算对象耗用的单位预算成本。　　3.4施工企业应做好全面工程预算的审批、执行和控制工作8 首先，全面预算管理委员会小组人员审查资料科学性、合理性、真实性。项目上报的总预算、年度预算、季度预算报告资料包括：（1）预算编制情况说明书；预算工作组织情况；预算编制基础、编制依据及编制说明；主要预算指标编制说明；可能影响预算指标实现的事项说明；预算执行的保障措施；其他需要说明的事项。（2）全面预算管理表格体系。包括：收入预算表、验工计价预算表、人工费预算表、主要材料预算表、周转材料预算表、二三项材料预算表、材料费用总预算表、机械使用费预算表、分包工程费用预算表、其他直接费预算表、现场经费预算表、分项工程直接成本预算表、项目盈亏预算表、现金流预算表、财务预算报表以及其他需要上报的附表和支持性材料。其次，严格执行工程预算的审批、执行和控制工作。严格控制各项成本费用支出，确保各项成本受控。对预算外的各项支出，应建立预算外支出授权审批制度，从严控制各项预算外支出。3.5施工企业应做好全面工程预算分析和纠偏工作8 项目应当建立健全预算分析制度，由全面预算管理小组按月召开预算执行分析会议。预算执行分析会议在次月5日前召开，预算分析要和成本分析相结合。通过召开预算分析例会，将预算收入与实际收入、预算成本与实际成本进行对比，分析查找差异形成原因，找出项目管理特别是成本管理中存在的问题和不足，进而采取措施进行整改。同时在下一预算期对整改结果进行总结，检查整改的效果，使预算管理真正在良性轨道上运行。3.6施工企业应做好全面工程预算考核和监督工作目前，被大中型企业比较认可的考核机制，就是从国外引进的激励引导模型。激励引导模型的基本思路是通过优化对预算编制单位的报酬制度，引导出正确的预算信息。该模型称为NewSovietIncentiveModel，曾被美国的经济学者和会计学者广泛研究和推广。根据该模型，管理人员的收入分为三个方面：（1）基本报酬B0（与业绩无关的报酬）。（2）基本奖励βYh（Yh表示预算编制单位上报的预算值，β表示依预算上报值确定的基本奖励系数）。（3）附加奖励或惩罚α（Y-Yh）或γ（Yh-Y）（Y表示实际业绩，α表示实际业绩高于预算业绩时依超额部分确定的加奖系数，γ表示实际业绩低于预算业绩时依未完成部分确定的扣奖系数，而且三个系数存在08'