毕业设计（论文）-中建二局建筑施工现场管理研究

'中建二局建筑施工现场管理研究摘要：施工企业管理的核心是工程项目，以不断建造出社会认可的同时业主满意的建筑产品为目标，而施工现场管理则是工程项目管理的核心，也是确保建筑施工工程质量和安全文明施工的关键。本论文通过对中国建筑第二工程局所负责的一具体项目工程建筑施工现场管理的分析，以5S管理的理论和知识并辅以目视管理为途径，来优化改善建筑施工现场管理中的文明施工管理、工程进度管理、施工材料管理、现场安全管理、工程质量管理以及施工现场环境管理，从而改善中建二局的建筑施工现场管理面貌，进而提高企业的市场竞争力和生存力。关键词：建筑施工，现场管理，5S管理II AnalysisofsitemanagementtoChinaConstructionNo.2EngineeringBureauAbstract：ConstructionManagementisthecoreoftheprojecttocontinueconstructionofthesocialrecognitionofthesatisfactionoftheOwnerwhilethegoalofbuildingproducts,andconstructionsitemanagementisthecoreofprojectmanagementistoensureconstructionqualityandsafetyofcivilconstructionworksofthekey.ThepaperbasedonaspecificprojectmanagementofconstructionsitewhichisresponsibleforChinaConstructionNo.2EngineeringBureautoanalysis5Smanagementtheoryandknowledgemanagement.Tooptimizethemanagementofconstructionsitetoimprovethecivilconstructionmanagement,progressmanagement,constructionmaterialsmanagement,sitesafetymanagement,qualitymanagement,andconstructionsiteenvironmentalmanagementtoimprovetheconstructionoftheSecondBoardconstructionsitemanagementfeatures,andtoimprovetheirmarketcompetitivenessandviability.Keywords:Construction,sitemanagement,5Smanagement朗读显示对应的拉丁字符的拼音II 目录摘要IAbstractII目录11绪论11.1选题的背景和意义11.2研究的方法11.3研究内容22理论基础32.15S管理的基本概念32.2目视管理的基本概念43中建二局建筑施工现场管理分析53.1中建二局重庆金桥水泥有限责任公司施工项目概况53.2金桥水泥标段项目建筑施工现场管理存在的问题63.3施工现场文明施工管理63.3.1现场形象设计63.3.2现场场容管理73.3.3现场机械管理73.3.4临建设施83.4施工现场进度管理83.4.1人员组织保证83.4.2工序组织保证103.4.3施工技术保证113.4.4资金保证113.5施工现场材料管理123.6施工现场质量管理133.7施工现场安全管理163.8施工现场环境管理203.8.1施工现场20 3.8.2模板工程203.8.3垃圾清运203.8.4安全防护网213.8.5排污措施213.8.6施工现场卫生防疫措施214结论22参考文献23致谢24附录25附录1：英文原文25附录2：中文译文29 1绪论1.1选题的背景和意义施工企业管理的核心是工程项目，以不断建造出社会认可的同时业主满意的建筑产品为目标，而施工现场管理则是工程项目管理的核心，也是确保建筑施工工程质量和安全文明施工的关键。随着我国踏入WTO的大门，市场竞争已成现出全方位、全球化的态势，不具备竞争优势即被淘汰以成为铁的定律，而施工企业的竞争优势便是企业的信誉、企业的精神、企业的经营管理行为，同时以自己的低成本施工获得高收益。施工现场作为施工企业的主战场和前沿阵地，是施工企业竞争优势得以提炼和升华的关键环节。中建二局作为我国的大型施工企业，有些项目比较重视现场管理，但有些项目却缺乏对现今先进的现场管理理念的了解和认识，现如今已面临“管理差距”或“管理落后”的严峻挑战，如果中建二局还是保持目前的管理现状，那企业竞争力将会越来越弱，在被国外施工企业抢占国际份额的同时自身的国内市场也将四面楚歌。换言之，中建二局若想在日趋热化的市场竞争中获得应有的份额就必须在注重现场管理的同时去优化现场管理。施工现场对一项工程项目来说是工程建设的起点，也是工程建设最为直接的场所。建筑施工现场不仅仅是施工，其更重要的意义在于管理，管理的好坏直接关系到施工质量和施工进度。对于施工现场来说，只要有施工必然会有施工现场，只要有现场，必须有科学的现场管理，才能提升施工企业管理水平。1.2研究的方法本文通过对中建二局在建筑施工中存在的诸多问题进行总得论述与研究，然后运用5S管理和目视管理等科学的管理方法进行多方面改进，以达到优化建筑施工现场管理的目的。第32页共32页 1.3研究内容本文主要是对中建二局负责项目的建筑施工现场管理中存在的诸多问题提出具体可行的建筑施工现场管理条例和改进措施，来优化现场管理，提高企业的竞争力，同时也为中建二局今后的现场管理提出参考性模板。第32页共32页 2理论基础2.15S管理的基本概念5S管理源于日本企业广泛采用的现场管理方法，它通过开展以整理、整顿、清扫、清洁、素养为内容的活动，对生产现场进行有效管理。因日语的罗马拼音均以”S”开头，简称为5S。整理(SEIRI)是将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；把不必要的东西要尽快处理掉。整理的目的是腾出空间，使空间能够活用，防止物件误用、误送。还能通过整理能够塑造干净的工作场所。整理要点如图2-1所示。摆放在作业者附近摆放在作业场所附近摆放在线上附近七天以上使用的物品三天之内使用的物品三月以上使用一次的物品利用率很小的物品使用率很低的物品，按照实际情况，给予适当的处理存放在持仓区图2-1整理要点整顿(SEIT0N)是对整理之后留在现场的必要的物品分门别类地放置，排列整齐，明确物品的数量，并对其进行有效地标识。生产现场进行整顿就是使工作场所变得清晰明了，能够拥有整齐干净的工作环境，能够消除找寻物品的时间浪费，还能消除过多的积压物品，整理还能够将整顿所留下来要的物品，如：工夹具、计量用具、物料、半成品等的位置固定下来，明确放置方法并给予标示，以便在需要的时候能够立即找到。第32页共32页 清扫(SEISO)是将工作场所中的设备、工具、物品以及地面清扫干净，保持整洁，防止脏污发生，现场在生产过程中会产生废渣、油污、灰尘等污物，使生产现场(包括机器设备)变脏，从而使设备精度降低，影响职工的工作情绪，甚至故障多发。清扫的内容是：对自己岗位上的设备、使用的工器具要自己打扫；对设备的清扫要与维护保养相结合与设备的点检相结合。清扫，看起来容易，并不需要专门的设备和技巧，但事实上，能够长期坚持并不容易。因此，要强调清扫的责任化、标准化和一贯化。清洁(SETKETSU)是将上面的前三项活动实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。进一步消除生产现场事故的根源，保证职工有良好情绪和精神状态进行工作。其主要内容是生产现场不仅要做到整齐而且要清洁，要消除混浊的空气、粉尘等污染源，要做到员工本人工作服装整洁、仪表整洁。素养(SEIKETSU)是培养每位成员养成良好的习惯，并依规定行事，提高全员文明礼貌水准，培养积极进取的精神。素养是5S的核心，如在开展“5S”活动中要始终着眼于员工素质的提高，因此要求企业的员工一定要贯彻自我管理的原则，靠自己创造一个清洁、文明的工作环境。素养的目的是培养具有好习惯、遵守规则的员工，提高员工文明礼貌水准，营造团队精神。2.2目视管理的基本概念目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，亦称“看得见的管理”、“一目了然的管理”、“图式管理”。是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息（如仪器显示、图表看板、颜色、区域规划、信号灯、标识等）将管理者的意图和要求让大家看的见，以达到员工的自主管理、自我控制以及提高劳动生产率的一种管理方式，也是一种科学管理方法。所以,目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式,综合运用了管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。目视管理的特点：以视觉信号显示为基本手段，大家都能够看得见；要以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理或叫自主控制；现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事以及工友们进行相互交流。第32页共32页 3中建二局建筑施工现场管理分析3.1中建二局重庆金桥水泥有限责任公司施工项目概况2010年11月8日通过招标取得重庆金桥水泥有限责任公司熟料新型干法水泥二期技术改造项目建筑工程—Ⅰ标段项目（以下简称金桥水泥标段项目），主要包括：石膏破碎及输送、原料粉磨/废气处理（不含窑尾袋收尘安装）、生料均化库及生料入窑、升压水泵房、烧成窑尾、烧成窑中、烧成窑头及熟料输送（不含窑头电收尘安装）、水泥调配及输送、煤粉制备及输送、AQC锅炉及回灰系统（含沉降室基础）、汽轮机房、PH锅炉及风管基础、化学水车间、冷却塔、余热发电室外汽水管线基础、熟料线压缩空气站、厂区电缆沟、厂区水暖照明管网本标段配套电气室、部分厂区场地及道路硬化。表3-1项目概况项目内　　　　容工程名称重庆金桥水泥有限责任公司熟料新型干法水泥二期技术改造项目建筑工程—Ⅰ标段建设地点重庆市江津区油溪镇丹凤社区招标人冀东水泥重庆江津有限责任公司设计单位四川科力建材设计有限责任公司本标段建筑工程、简单装饰装修工程及配套的水、暖、电等安装工程。不含钢板仓工程、桩基础工程、钢网架工程。计划开工日期：2011年1月6日，计划竣工日期：2011年7月19日，绝对施工天数：195日历天(指主体工程全部交付安装)。重庆金桥水泥有限责任公司熟料新型干法水泥二期技术改造项目建筑工程—Ⅰ标段，拟建场地位于江津区油溪镇重庆金桥水泥有限责任公司水泥厂南侧，该场地西侧、北侧均紧邻公路，交通较为便捷。场区交通方便，且水电齐备，具备施工条件。整个场地地势较为平缓，整个场地西面低，东面高，场地标高400.00～423.00m，高差约23.00m。东侧为浅丘，高度20-25m。场地地势由东向西逐渐降低。第32页共32页 场地区域属中亚热带季风性湿润气候，四季分明，气候温和，雨量充沛，冬冷夏热。年平均气温18.5℃，极端最高温度43.4℃（2006.8.1），极端最低温度-2.3℃，最热月平均温度28.5℃，平均降水量1020.4mm。日最大降水量159.3mm，平均降水日154.6天，无霜期365天。年均相对湿度81%，最热月平均湿度84%，最冷月平均湿度79%。全年主导风向东北，夏季主导风向西南，年平均风速1.1m/s。3.2金桥水泥标段项目建筑施工现场管理存在的问题该项目在施工过程中存在诸多问题。首先是施工现场的场容、场貌布置相当的不合理，现场没用明确的指示牌，现场各区域划分不明确，临建设施过于简陋，工人无良好的作业和生活环境，在施工过程中安全卫生问题层出不穷，新工人缺乏入厂教育，部分新工人素质不达标。在施工过程中数次出现逾期现象，致使该项目施工进度难以得到保障。经了解主要原因是施工初期没有进行具体的组织设计，有时为了追求进度而忽视了施工技术要求，导致施工过程中出现部分工序技术不达标问题而致使下一工序难以进行，从而发生停工、窝工现象；施工缺乏计划性，想到那里就干到哪里，且经常出现资金短缺现象，制定的规章制度过于简单有的模糊不清从而无法有效的执行，甚至可以说形同虚设。对于材料的管理不甚严格，现场管理混乱，各种工具、设备无专人管理，乱丢乱放，部分的器械和设备得不到及时的保养，导致相当严重的浪费现象，材料的持续供应也不太牢靠。质量管理体系不完整，工程质量缺乏有效的监督，尚未设立质量监督小组。由上述分析可以看出，其现场管理效率低下，急需采用科学的管理手段和方法来优化改善现场管理水平。如何优化改善建筑企业文明施工管理、工程进度管理、施工材料管理、现场安全管理、工程质量管理以及施工现场环境管理将是本文研究分析的主要工作。3.3施工现场文明施工管理3.3.1现场形象设计（1）企业标志、名称。第32页共32页 在业主提供的临建前，设立一个钢质现场名称牌，书写项目名称、业主、施工单位、设计、等名称、负责人和企业标志等，名称牌的样式和尺寸、设立的位置和内容要经过业主和监理工程师的审批。（2）临建门前。一图八板；导向牌1个；工程铭牌、办公室门牌，以上材料均用不锈钢材料。（3）工地大门、围墙。工地大门采用钢质材料制作，规格、色彩、文字组合按统一标准执行。（4）标牌。在现场大门内侧明显处设施工标牌，内容为：工程名称、建筑面积,建设、设计、施工、监理、工地负责人、开工日期、竣工日期等。3.3.2现场场容管理(1)按现场各部位使用功能划分区域，建立文明施工责任制，明确管理负责人，实行挂牌制，所辖区域有关人员执行岗位责任制具体规定。(2)操作地点和周围必须清洁整齐，做到工完场地清，丢洒在楼梯、楼板上的砂浆、混凝土应及时清除，落地灰应回收过筛使用。(3)建筑物内清除垃圾、渣土，必须通过临时设置垃圾通道或吊运、抬运方式等必要措施稳妥下卸。(4)施工现场不乱堆垃圾和余物，应在业主指定的堆放点，并定期外运；外运途中须采取遮盖防范措施以防遗撒。(5)施工现场场地保证道路坚实畅通，有排水措施，基础、地下管线等施工完后，及时回填平整，清除积土。(6)现场施工临时水电设施专人管理，无长流水、常明灯现象。3.3.3现场机械管理(1)现场使用的机械设备按总平面图设计要求布置，临时使用的机械设备应根据当时场内情况，确定合理的布置方案。(2)加强机械设备的保养维修，遵守机械安全操作规程，做好安全防护措施，保证机械正常运转。经常保持机身及周围环境清洁。(3)保证各种机械设备的标志明显，编号统一。现场机械管理实行验收合格标记、管理责任人及安全管理规定和操作规程挂牌制。(4)第32页共32页 施工机械设备的运输、安装调试和拆除要制定相应的施工方案。提前做好准备工作，保证施工场所和过程的安全文明状况。3.3.4临建设施(1)施工现场的围护要符合政府建设行政主管部门、业主关于安全文明施工规定的临时围墙和其他安全围护；临时围墙应按最高的标准进行日常维护，并在工程进度需要时进行必要的改造。(2)临时围墙和围护在外观上必须达到高度的一致和和谐，围墙的表面要进行处理并刷上防水涂料或油漆，围墙颜色、图案和标语要经过业主和监理工程师的审批；并可按业主的要求，在现场围墙上指定的位置以恰当的方式制作业主的形象标识和宣传标语。(3)围墙和大门表面维护要定期修补和重新刷漆。(4)围墙和出入大门安装照明，照明应满足现场安全保卫和美观的要求。3.4施工现场进度管理3.4.1人员组织保证为了确保各阶段目标的实现，应在开工之前立即组织人员进场，落实各项施工准备工作，以确保施工的顺利展开。首先要确定项目组织机构，建议以下图为大概框架：第32页共32页 项目经理项目副经理项目总工程师商务经理质量安全部门质量管理技术管理施工协调合同管理文明管理资料管理总务后勤对外协调劳资管理试验管理消防保卫资金管理设备管理材料管理质量检验安全管理技术部物资部工程部专业施工队专业施工队专业施工队商务部综合办公室图3-1项目组织机构框图第32页共32页 在确定了组织机构的大概框架以后，需选择三支优秀施工队伍进场承担该工程土建任务，该三支施工队必须为成建制的建筑施工队伍，同时也必须是长期的固定劳务分包队伍，作业队施工人员相对固定,不会因为节假日或农忙季节而导致劳动力缺乏。项目部需设专用值班车供项目部管理人员、现场有关人员对外工作使用。施工现场内设项目生活区，设食堂、浴室、卫生间等生活基础设施，供项目人员使用。3.4.2工序组织保证为了确保工程按期完成，在施工中将合理组织交叉作业，做到作业面不闲置、工序衔接紧密。首先应将流水段划分放在第一位。按流水施工原则，通过协调安排和时间控制等管理手段，确保分段流水均衡施工。每一施工段可以再按工种安排各工序组织段内小流水施工，工序进行细致安排和合理组织，确保劳动力均衡，避免出现停窝工现象。接着来考虑劳动力的安排。根据周进度计划安排，找出关键工序，合理组织劳动力，精心策划优化劳动力组合，确保各工序合理工期，避免在施工中出现因个别工序未完成而影响其它工序造成窝工现象。同时责任落实到人，赏罚分明，对缩短了工序工期的班组予以奖励，影响工序工期的作业班组和个人予以处罚。然后根据施工工序进行合理安排。施工准备阶段需根据实际情况进一步细化施工部署、施工计划、材料采购等工作，作到高瞻远瞩，合理安排。每道工序完成后，作业队（班）组进行自检，合格后报工长复检，由工长报专职质检员验收，合格后汇同报验资料一起报请监理进行核验，合格方可由下一工序施工班组和质检员签字认可，办理交接检手续，进入下一道工序施工。同时加强工序成品保护，落实工序质量责任。即验收下一道工序时，如果上一道工序存在问题，则上一道工序的责任由下一工序施工人承担。加大质检人员的管理力度，充分发挥专职质检员的作用，加强过程控制，严把工序质量关。确保各工序质量一次验收成优，杜绝返工以良好的施工质量保证工期目标。加强预控，对影响工期的关键线路上可能出现的问题，及时组织协调制定针对性的措施，采取有效手段，保证总体进度不受影响。第32页共32页 3.4.3施工技术保证为确保施工准备不影响现场施工，各项工作均应严格按程序进行。首先要及时编制合理的方案措施。主要施工方案由总部科技部主持，项目总工和技术部门参加共同编制，一般性的技术措施由项目总工主持项目技术部门结合施工现场的实际情况编制。方案、措施编制要做到理论结合实际，先进合理，施工方便，提高方案措施的可操作性，同时必须做到准确、及时。可以避免由于施工方案滞后影响工期。在完成第一步的同时应注意施工方案和技术措施一经制定，现场施工需严格按方案和技术措施的规定执行。主要施工方案和措施由项目工程师对工程部、技术部、质检部进行统一交底，一般性的施工方案和技术措施由工长直接对作业队班组进行交底，并办理有关手续。由班组长对操作工人进行交底。这样可以避免由于交底不清、操作工人理解设计图纸不清，造成返工影响工期。其次各专业施工需深化设计，项目技术部门设立设计部，各专业均设置专人负责施工前仔细熟悉施工图纸，随时与业主、设计联系，及时处理设计中不便于施工或设计笔误的问题，并将设计未完善的部分进行深化设计，保证各项施工图纸均在施工前得以完善。3.4.4资金保证资金是工程实施的基本保障，如果资金运作不良，工程进度将难以得到保证。为确保工程项目的正常运作，可制定如下资金使用保障措施：(1)前期资金用于施工用材料、机械、工具的准备，并作为购买设备的预付款。中期资金用于每个月的工程进度款、设备到货款、材料款及人工施工费用。后期资金用于设备货款、各系统检验、调试费用。(2)使用必须以工程进度为依据，由项目经理根据工程总体计划提出详细的工程量表，并结合工程进展分月度提出下一阶段调整工作量计划。(3)工程量计划由工程部审核批准，并报供应部门和财务部门核算，拟制人工、材料、设备等费用计划报公司总经理批准，该批准文件作为调拨资金的基本凭证。(4)对于本项目所收工程款，实行专款专用，不得挪用于其它工程。(5)对于本项目出现之临时资金问题，中建二局需调拨工程备用金或建设单位临时借款，确保工程之正常使用。第32页共32页 在制定资金使用保障措施后，还应考虑资金的使用计划。具体涉及方面如下：(1)公司总部的资金统筹运作。对项目资金实行统筹管理，作为项目总承包管理者将满足工程施工对资金的需求。并在甲方遇到临时困难时，协助业主解决资金上的需求分配。利用多方位的资金管理渠道，保持公司资金优势及良好的运作态势，增强公司的合同履行能力。在公司内部资金管理上，树立确保重点工程实施的理念，实行对资金侧重点的管理，按照资金的需求总量，做到收支之间的相对均衡，保证项目资金在本工程的使用，以求施工正常进行。(2)做好分阶段资金使用计划。本工程项目将按年度、月度实行施工预算管理与资金使用管理的有效结合。对本工程的资金使用管理，需按照公司的管理程序进行控制，在保证专款专用原则下，利用公司的资金准备能力和资金管理能力，实现项目资金在工程实施中的良性运行。(3)确保资金使用措施。工程执行专款专用制度，以避免因为资金问题而影响施工进度，充分保证劳动力、施工机械的充足配备、材料及时采购进场。随着工程各阶段关键节点的完成及时兑现各专业施工队伍的劳务费用。这样既能充分调动作业队伍积极性，也能确保施工队伍的稳定性。3.5施工现场材料管理（1）严格执行采购程序。材料设备送审、采购、订货是保证施工如期完成的重要条件，及时和提前准备设备、材料资料，严格送审制度，设备和重要材料都要进行对业主、设计和监理的送审；得到书面的批准后方可进行采购。（2）加强总承包自行采购材料控制。本工程主要材料进场计划统一采购统一供应，所有材料进场时均由项目专职质检员、材料员、技术员共同验收，未经验收合格的材料一律不得使用，不合格材料严禁进入施工现场，以确保进场材料质量，确保工程质量。材料进场需第32页共32页 组织有序、堆码场地合理减少二次倒运，机械设备平面布置、选型合理可缩短工期，降低劳动强度提高施工效率。具体体现在以下几个方面：在基础和结构施工时选用3台自升式塔吊，主要材料均由塔吊直接吊运至施工部位，以满足结构施工阶段钢筋、模板、混凝土及其它周转材料的垂直运输。本工程混凝土全部采用商品混凝土，为加快混凝土浇筑速度，需在现场布置1台HBT80混凝土输送泵。（3）材料挂牌。对施工现场使用的钢筋原材、半成品、水泥、砂石料等进行挂牌标识，标识必须注明使用部位、规格、产地、进场时间等，同时，有些特殊材料必须注明存放要求。3.6施工现场质量管理为了确保本工程施工质量达到质量检验评定标准等级，需建立完善的项目质量保证体系，认真贯彻ISO9001－2000质量管理体系标准。质量保证体系是综合管理体系的一个组成部分，致力于确保质量目标的实现，满足顾客及其他相关方对产品的需求、期望和要求。以质量体系为主线，考虑产品形成过程中的环境管理体系和职业健康安全管理体系的要求，从而形成使用共有要素的管理体系。本工程的质量保证体系以项目经理为主要负责人，项目总工和项目副经理领导监控，各职能部门执行监督，严格实施的网络化的项目组织体系。同时建立以项目经理为首的质量管理领导小组，该小组主要任务是制定《质量计划》、督促各部门的质量活动，提高质量管理的计划性，做好质量预控。其质量保证体系框图详见图3-1。第32页共32页 公司总部业主、监理管理者代表：质量经理项目经理企业质量监督部门项目总工程师物资部工程部质量部技术部各施工作业队施工作业班组QC小组活动钢结构工长土建工长计划员材料员保管员资料员计量员测量工程师试验员方案工程师质检员图3-2质量保证体系框图工程质量控制成品保护管理工程交付回访物资采购检验材料供应标识技术总结四新技术推广应用现场技术质量问题处理质量标准规范的管理制定纠正预防措施工程质量策划工程质量监督工程质量检查验收施工过程控制质量总结第32页共32页 按照质量保证体系框图作出一系列调整后，需对各主要分项工程质制定具体质量保证措施，明确职责分工，落实质量控制责任，通过定期和不定期的检查，发现问题，总结经验，纠正不足，奖优罚劣，对每个部门每个岗位实行定性和定量的考核。具体如下：（1）物资采购供应质量保证。主要的材料及设备，总承包方先提供样本或质量合证或质量保证书给发包方接纳后才采购。在本工程施工全过程中，不管合同文件中是否另有约定，确保在任何临时和永久性工程中不使用任何政府明令禁止使用的对人体有害的任何材料（如放射性材料、石棉制品等）和方法，并制定明确防止误用的保证措施。（2）加强过程控制。对各工序和分项工程进行目标分解，落实责任到面、到人，使每个操作程序都处于严格的受控状态，达到过程精品的要求。对所有操作的班组除正常要求必须进行“三检”制以外，加强对重要工序的预检和隐蔽工程检查验收。本工程实施过程依据其对工程质量的影响程度和施工特点，划分为一般施工过程、关键施工过程和特殊施工过程，分别采取控制措施。对于一般施工过程的控制由现场工长向施工队下达施工任务书，并向施工队和班组进行技术交底，明确操作要求。对于关键施工过程的控制由项目总工组织方案工程师依据相应的施工图纸、图纸会审记录、相应施工规范，编制施工方案。批准后，组织所有项目生产负责人参加，由项目总工向现场工长进行交底，由工长向班组进行交底。各施工队和班组每天完成工作的"三检"记录必须得到主管工长的批准，才准许做下一步工作。三检制具体表现为：①自检。每一检验批施工完成后，由施工班组对所施工产品进行自检，如符合质量标准，由班组长填写自检记录表。②交接检。上下工序班组通过互检认为符合分项工程质量验收标准要求，在双方填写交接检记录，经现场工长签字认可后，方可报质检员进行验收。③专检。项目质量检查员对工长申报的检验批检查验收，合格后报监理验收，并办理检验批验收手续。对于特殊过程由项目总工组织方案工程师编制专项措施方案。第32页共32页 3.7施工现场安全管理安全是建筑施工中永恒的主题，因此要始终把安全生产放在很重要的位置。在施工管理上，坚决贯彻“安全第一，预防为主”的方针。在确保工程施工安全的前提下，才有质量、文明施工、进度、经济效益。没有安全，一切就无从谈起。针对本工程的规模和特点,在整个工程施工期间，总承包方需委派一名具有合法上岗资质和有足够经验的安全工程师并配备2名助手常驻现场。建立以项目经理为首,由项目副经理、安全工程师、专业责任工程师(工长)、各方面的管理人员以及施工作业队人员组成的安全管理体系。项目安全保证体系见图3-2。第32页共32页 项目总工公司总部安全生产管理委员会各施工班组安全员书记项目经理项目副经理项目作业队安全员安全部：安全教育安全监督技术部：安全方案、安全措施工程部：安全交底、安全设施、机械运转安全物资部：安全物资采购、安全材料管理综合办公室：消防保卫、行政卫生图3-3项目经理部安全机构框图第32页共32页 现场作业人员与施工安全生产责任最为紧密。因此，根据不同的施工作业人员，确定了不同的安全教育内容，并且制定严格的安全教育制度。安全检查制度和内容详见表3-2。表3-2安全检查制度和内容检查制度检查内容及检查时间参加部门和人员定期安全检查总部（处）每月一次，普遍检查项目经理部每月四次，普遍检查由各级主管施工的领导、工长、班组长主持，安全技术部门或安全员组织，施工技术、劳动工资、机械动力、保卫、供应、行政福利等部门参加，工会、共青团配合。季节性安全检查防暑降温、防风、防汛、防雷、防触电、防倒塌、防淹溺检查，一般在春季由各级主管施工的领导、工长、班组长主持，安全技术部门或安全员组织，施工技术、劳动工资、机械动力、保卫、供应、行政福利等部门参加，工会、共青团配合。临时性安全检查施工高峰期、机构和人员重大变动期、职工大批探亲前后、分散施工离开基地之前、工伤事故和险肇事故发生后，上级临时安排的检查基本同上，或由安全技术部门主持专业性安全检查焊接工具、起重设备、电气设备、高空作业、吊装、深坑、支模、拆除、易燃易爆、尘毒、噪音、污染等由安全技术部门主持，安全管理员及有关人员参加群众性安全检查安全技术操作、安全防护装置、安全防护用品、违章作业、违章指挥、安全隐患、安全纪律由工长、班组长、安全员、班组安全员组成安全管理检查规划、制度、措施、责任制、原始记录、台帐、图表、资料、报表、总结、分析、档案等以及安全网点和安全管理小组活动。由安全技术部门组织进行各个相关部门的安检内容详见表3-3和表3-4。表3-3总部、项目经理部安全检查内容表检查项目检查内容检查方法或要求安全生产制度（1）安全生产管理制度是否健全并认真执行了？制度健全，切实可行，进行了层层贯彻，各级主要领导人员和安全技术人员知道其主要条款（2）安全生产责任制是否落实？各级安全生产责任制落实到单位和部门，岗位安全生产责任制落实到人（3）安全生产的“五同时”执行得如何？在计划、布置、检查、总结、评比生产同时、计划、布置、检查、总结、评比安全生产工作（4）安全生产计划编制、执行得如何？计划编制切实、可行、完整、及时，贯彻得认真，执行有力（5）安全生产管理机构是否健全，人员配备是否得当？有领导、执行、监督机构，有群众性的安全网点活动，安全生产管理人员不缺员，没被抽出做其他工作（6）新工人入厂三级教育是否坚持了？有教育计划、有内容、有记录、有考试或考核安全教育（7）特殊工种的安全教育坚持得如何？有安排、有记录、有考试，合格者发操作证，不全格者进行补课教育或停止操作（8）改变工种和采用新技术等人员的安全教育情况怎样？教育得及时，有记录、有考核（9）对工人日常教育进行得怎样？有安排、有记录第32页共32页 （10）各级领导干部和业务员是怎样进行安全教育的？有安排、有记录安全技术（11）有无完善的安全技术操作规程？操作规程完善、具体、实用，不漏项、不漏岗、不漏人（12）安全技术措施计划是否完善、及时？单项、单位、分部分项工程都有安全技术措施计划，进行了安全技术交底（13）主要安全设施是否可靠？道路、管道、电气线路、材料堆放、临时设施等的平面布置符合安全、卫生、防火要求；坑、井、洞、孔、沟等处都有安全设施；脚手架、井字架、龙门架、塔台、梯凳等都符合安全行主要求和文明施工要求（14）各种要具、机电设备是否安全可靠？安全防护装置齐全、灵敏、闸阀、开关、插头、插座、手柄等均安全，不漏电；有避雷装置、有接地接零；起重设备有限位装置；保险设施齐全完好等（15）防尘、防毒、防暴、防暑、防冻等措施妥否？均达到了安全技术要求（16）防火措施当否？有消防组织，有完备的消防工具和设施，水源方便，道路畅通（17）安全帽、安全带、安全网及其他防护用品和设施当否？性能可靠，佩戴或搭设均符合要求安全检查（18）安全检查制度是否坚持执行了？按规定进行安全检查，有活动记录（19）是否有违纪、违章现象？发现违纪、违章，驻时纠正或进行处理，奖罚分明（20）隐患处理得如何？发现隐患，及时采取措施，并有信息反馈（21）交通这安全管理得怎样？无交通事故，无违章、违纪、受罚现象安全业务工作（22）记录、台帐、资料、报表等管理怎样？齐全、完整、可靠（23）安全事故报告及时否？按“三不放过”原则处理事故，报告及时，无瞒报、慌报、拖报现象（24）事故预测和分析工作是否开展了？进行了事故预测，做事故一般分析和深入分析，运用了先进方法和工具（25）竞赛、评比、总结等工作进行否？按工作规划进行表3-4班组安全内容检查表检查项目检查内容检查方法或要求作业前检查(1)班前安全生产会开了没有？查安排、看记录、了解未参加人员的主要原因(2)每周一次的安全活动坚持了没有？同上，并有安全技术交底卡(3)安全网点活动开展得怎样？有安排、有分工、有内容、有检查、有记录、有小结(4)岗位安全生产责任制是否落实？知道责任制的主要内容，明确相互之间的配合关系，没有失职现象(5)本工种安全技术操作规程掌握如何？人人熟悉本工种安全技术操作规程，理解内容实质(6)作业环境和作业位置是否清楚，并符合安全要求？人人知道作业环境和作业地点，知道安全注意事项，环境和地点整洁，符合文明施工要求(7)机具、设备准备得如何？机具设备齐全可靠，摆放合理，使用方便，安全装置符合要求(8)个人防护用品穿戴好了吗？齐全，可靠、符合要求(9)主要安全设施是否可靠？进行了自检，没有发现任何隐患，或有个别隐患，已经处理了(10)有无其他特殊问题？参加作业人员身体、情绪正常，没有发现穿高跟鞋、拖鞋、裙子等现象第32页共32页 作业中检查(11)有无违反安全纪律现象？密切配合，不互相出难题；不能只顾自己，不顾别人，不互相打闹；不隐瞒隐患、强行作业；有问题及时汇报等(12)有无违章作业现象？不乱摸乱动机具、设备；不乱触乱碰电气开关；不乱挪乱拿消防器材；不在易燃易爆物品附近吸烟；不乱丢抛料具和物件；不任意脱去个人防护用品；不私自拆除防护设施；不图省事而省略动作等(13)有无违章指挥现象？违章指挥出自何处何人，是执行了还是抵制了，抵制后又是怎样解决的等(14)有无不懂、不会操作的现象？查清作业人员和作业内容(15)有无故意违反技术操作的现象？查清作业人员和作业内容(16)作业人员的特异反应如何？对作业内容有无不适应的现象，作业人员身体、精神状态是否失常，是怎样处理的作业后检查(17)材料、物资整理没有？清理有用品，清除无用品，堆放整齐(18)料具和设备整顿没有？归位还原，保持整洁，如放置在现场，要加强保护(19)清扫工作做得怎样？作业场地清扫干净，秩序井然，无零散物件，道路、路口畅通，照明良好，库上锁，门关严。(20)其他问题解决得如何？如下班后人数清点没有，事故处理情况怎样，本班作业的主要问题是否报告和反映了等3.8施工现场环境管理3.8.1施工现场（1）木工棚、露天仓库或封闭仓库均采用50mm厚水泥砂浆压光地面，并做到每天清扫，经常洒水降尘。（2）施工现场建筑垃圾设专门的垃圾分类堆放区，设密闭垃圾站、施工垃圾、生活垃圾分类存放，并及时根据垃圾数量随时清运消纳。运垃圾的专用车每次装完后，用布盖好，避免途中遗洒和运输过程中造成扬尘。（3）水泥和其他易飞扬的细颗粒散装材料尽量安排库内存放。如露天存放应采用严密苫盖，运输和装卸时防止遗撒和飞扬，以减少扬尘。石灰的熟化和灰土施工时要适当配合洒水，以减少扬尘。（4）现场不得私自乱设食堂，集中建立，统一管理。茶炉必须使用清洁燃料或电热。严禁采用烧煤向大气直接排放烟尘。3.8.2模板工程施工时每次模板拆模后设专人及时清理模板上的混凝土和灰土，模板清理过程中的垃圾及时清运到施工现场指定的垃圾存放地点，保证模板堆放区的清洁。脱模剂必须定点放置，严禁出现溢漏现象。脱模剂应符合环保要求。3.8.3垃圾清运第32页共32页 在现场设立固定的垃圾临时存放点并在各区域设立足够尺寸的垃圾箱；现场所有垃圾必须在当天清除出现场，运送到指定的垃圾消纳场。现场区域在施工过程中要做到工完清场，以免在刮风时将灰尘吹入空气中。3.8.4安全防护网施工建筑物外围立面脚手架范围用密目安全网封闭，施工层下设水平兜网。3.8.5排污措施（1）施工现场临建阶段，统一规划排水管线。（2）施工现场生活污水通过现场埋设的排水管道，向污水井排放。平时加强管理，防止污染。（3）现场设置专用的油漆油料库，其储存、使用和保管要专人负责，防止油料的跑、冒、滴、漏污染水体。以免污染地下水和环境。3.8.6施工现场卫生防疫措施(1)施工现场责任区分片包干、挂牌标识，个人岗位责任制健全，保洁、安全、防火等措施明确有效。(2)办公区要作到整齐、美观、窗明地净，及时打扫和清洗脏物。清倒垃圾到指定场所，严禁随地倾倒污水污物。保持室内空气流通、清新。(3)职工食堂必须办理食品卫生许可证，炊事人员必须办理健康证，并保证身体健康和卫生状况良好。食堂内外干净、卫生，炊具经常洗刷，生熟食品分开存放，食物保管无变质，防止发生食物中毒现象。第32页共32页 4结论本文从工业工程和现场管理的角度对中建二局负责施工的具体工程项目同时通过其内部工作人员对施工现场了解，运用了IE的理论和知识方法，结合现场管理的理论，综合运用现代管理思想和国内外的改善成果，为中建二局提出一系列优化施工现场管理意见和措施。建筑工程施工现场管理是项具体而细致的工作，是搞好工程质量、强化建筑结构、美化装饰工程的依据方法，及其优化控制的科学，它融合了施工管理人员、监理人员以及建筑工人的综合素质。加强工程现场管理，不带可以为施工单位节省资金，而且也为提高施工效益，强化质量工程、美化城市环境作出共享。总而言之，施工现场的管理是一项较为复杂的工作，对任何一个施工企业的重要性不言而喻，必须事无巨细，随时做好防范工作，方方面面均需有所准备，才能按时施工的完成施工任务，才能将将工程质量、企业形象提上去，才能受到社会的广泛认可，才能迎来广阔的发展前景。第32页共32页 参考文献[1]陈奇志.建筑企业现场管理的现状及改善方法[J].广东建材,2005,(04)[2]生产科.企业现场管理浅见及做法[J].制冷与空调,1994,(01)[3]王振涛.建筑施工现场安全管理之我见[J].内蒙古科技与经济,2005,(24).[4]张剑英.浅谈建筑施工企业安全事故成因与预防对策[J].经营管理者,2009,(21).[5]高超.关于建筑施工安全管理相关问题探讨[J].科技风,2010,(17).[6]齐广铭.搞好工程质量的宏观控制[J].黑龙江科技信息,2007,(17)[7]黄文武.浅谈建筑施工安全存在的问题及对策[J].建筑安全,2006,(04).[8]曹洪.论建筑企业施工现场的安全管理[J].现代经济信息,2009,(15).[9]张晓阳,曹宇光.浅谈施工工程现场管理[J].科技风,2010,(01)[10]段玲.对建筑施工项目成本管理的探索[J].甘肃科技,2004,(11)[11]惠军.建筑工程造价成本的控制与管理[J].中国新技术新产品,2010,(20)[12]温军,王建忠,师爱英.工程质量是施工企业竞争的焦点[J].工程质量,2010,(08).第32页共32页 致谢在论文写作过程之中，我首先要感谢我的指导老师郭洁，在我对论文漫不经心很肤浅的认识状态时，是郭老师用心讲述，指出我所存在的问题并指导我解决问题的方法，让我产生危机感和紧迫感，给自己压力，尽最大努力让自己论文达到预期效果。其次我要感谢我的同学：在毫无头绪时是他们为我牵引指路：在遇到不懂的专业问题之时又是他们陪我一起分析解决；在我感觉时间紧迫之时还是他们陪我一起通宵奋战……大学四年，毕业论文不全是对我们所学知识的一个总结，更重要的是在这个过程之中我们学会了独立思考，团结合作，勇于拼搏的精神。加上老师的尽心指导，同学的默默关心，相信大家和我一样，心被感动和感激灌的满满的，我们的收获很多、很多……第32页共32页 附录附录1：英文原文OrganizationsasProductionSystemsTheorganizationwasdescribedasasystemusedfortransforminginputsintooutputs.Atthecenterofthistransformationprocessisthetechnicalcore,whichistheheartoftheorganization’sproductionofitsproductorservice.Inanautomobilecompany,thetechnicalcoreincludestheplantsthatmanufactureautomobiles.Inauniversitythetechnicalcoreincludestheacademicactivitiesofteachingandresearch.Inputsintothetechnicalcoreincludehumanresources,land,equipment,buildings,andtechnology.Outputsfromthetechnicalcoreincludethegoodsandservicesthatareprovidedforcustomersandclients.Operationsstrategyandcontrolfeedbackshapethequalityofoutputsandtheefficiencyofoperationswithinthetechnicalcore.Thetopicofoperationsmanagementpertainstotheday-to-daymanagementofthetechnicalcore,asillustratedinExhibit22.1.Operationsmanagementisformallydefinedasthefieldofmanagementthatspecializesintheproductionofgoodsandservicesandusesspecialtoolsandtechniquesforsolvingmanufacturingproblems.Inessence,operatingmanagersareconcernedwithallproductionactivitieswithintheorganization.Thisincludesdecisionsaboutwheretolocatefacilitiesandwhatequipmenttoinstallinthem.However,aswithallareasofmanagement,operationsmanagementalsorequirestheabilitytoleadpeople.Forexample,Toyota’soperationsareadmiredworldwideasamodelofqualityandefficiency,butthissuccessisnotmerelyaresultofusingtherightmachinesorsettingtherightstandards.AccordingtoMikeDaPrile,managerofToyota’sKentuckyassemblyfacilities,theToyotaProductionSystemcombinestechniques,systems,andphilosophy,suchasacommitmenttoemployeeempowermentandtotalqualitymanagement.Besidesinstallingthemethodologyforrunninganefficientassemblyline,suchasdevicesthatletanindividualworkershutdownalinewhereaproblemisoccurring,managersmustinstillthenecessaryattitudes,suchasconcernforqualityandadesiretoinnovate.ManufacturingandServiceOperationsAlthoughtermssuchasproductionandoperationsseemtoimplymanufacturingorganizations,operationsmanagementappliestoallorganizations.TheservicesectorhasincreasedthreetimesasfastasthemanufacturingsectorintheNorthAmericaneconomy.Todaymorethanone-halfofallbusinessesareserviceorganizations.Operationsmanagementtoolsandtechniquesapplytoservicesaswellasmanufacturing.Exhibit22.2showsdifferencesbetweenmanufacturingandserviceorganizations.Manufacturingorganizationsarethosethatproducephysicalgoods.FordMotorCompany,whichproducesautomobiles,andLevStrauss,whichmakesclothing,are第32页共32页 bothmanufacturingcompanies.Incontrast,serviceorganizationsproducenonphysicaloutputs,suchasmedical,educational,ortransportationservicesprovidedforcustomers.Airlines,doctors,consultants,andthelocalbarberallprovideservices.Servicesalsoincludethesaleofmerchandise.Althoughmerchandiseisaphysicalgood,theservicecompanydoesnotmanufactureitbutmerelysellsitasaservicetothecustomer.RetailstoressuchasSearsandMcDonald’sateserviceorganizations.Servicesdifferfrommanufacturedproductsintwoways.First,theservicecustomerisinvolvedintheactualproductionprocess.Thepatientactuallyvisitsthedoctortoreceivetheservice,andit’sdifficulttoimagineabarberorahairstylistprovidingserviceswithoutdirectcustomercontact.Thesameistrueforhospitals,restaurants,andbanks.Second,manufacturedgoodscanbeplacedininventory,whereasserviceoutputs,beingintangible,cannotbestored.Manufacturedproductssuchasclothes,food,cars,andVCRsallcanbeputinwarehousesandsoldatalaterdate.However,ahairstylistcannotwash,cut,andsethairinadvanceandleaveitontheshelfforthecustomer’sarrival,norcanadoctorplaceexaminationsininventory.Theservicemustbecreatedandprovidedforthecustomerexactlywhenheorshewantsit.Despitethedifferencesbetweenmanufacturingandservicefirm,theyfacesimilaroperationalproblems.First,eachkindoforganizationneedstobeconcernedwithscheduling.Amedicalclinicmustscheduleappointmentssothatdoctors’andpatients;tinewillbeusedefficiently.Second,bothmanufacturingandserviceorganizationsmustobtainmaterialsandsupplies.Third,bothtypesoforganizationsshouldbeconcernedwithqualityandproductivity.Becausemanyoperationalproblemsaresimilar,operationsmanagementtoolsandtechniquescanandshouldbeappliedtoserviceorganizationsasreadilyastheyaretomanufacturingoperations.OperationsStrategyManyoperationsmanagersareinvolvedinday-to-dayproblemsolvingandlosesightofthefactthatthebestwaytocontroloperationsisthroughstrategicplanning.Themoreoperationsmanagersbecomeenmeshedinoperationaldetails,thelesslikelytheyaretoseethebigpicturewithrespecttoinventorybuildups,partsshortages,andseasonalfluctuations.Indeed,onereasonsuggestedforthesuccessofJapanesecompaniesisthedirectinvolvementofoperationsmanagersinstrategicmanagement.Tomanageoperationseffectivelymanagersmustunderstandoperationsstrategy.Operationsstrategyistherecognitionoftheimportantroleofoperationsinorganizationalsuccessandtheinvolvementofoperationsmanagesintheorganization’sstrategicplanning.ManycompaniesareatStage1,inwhichbusinessstrategyissetwithoutconsideringthecapabilityofoperations.Theoperationsdepartmentisconcernedonlywithlaborcostsandoperationalefficiency.Forexample,amajorelectronicsinstrumentproducerexperiencedaseriousmismatchbetweenstrategyandtheabilityifoperationstomanufactureproducts.Becauseoffast-pacedtechnologicalchanges,thecompanywaschangingitsproductsanddevelopingnewones.Themanufacturerhadinstalledamaterials-handlingsystemintheoperationsdepartmentthatwasefficient,butitcouldmothandlediversityandchangeofthismagnitude.Operationsmanagerswereoperationsdepartment’scapacityhadneverbeenconsideredduringstrategy第32页共32页 formulation.AtStage2,theoperationsdepartmentsetsgoalsaccordingtoindustrypractice.Theorganizationtriestobecurrentwithrespecttooperationsmanagementtechniquesandviewscapitalinvestmentinplantandequipment,qualitycontrol,orinventorymanagementaswaystobecompetitive.AtStage3,operationsmanagersaremorestrategicallyactive.Operationsstrategyisinconcertwithcompanystrategy,andtheoperationsdepartmentwillseeknewoperationaltechniquesandtechnologiestoenhancecompetitiveness.Forexample,computer-basedbusinessoperatingsystemsandworkflowautomationhelpemployeescoordinateactivitiesacrossfunctionalandgeographicalboundariesandpinpointbottlenecksoroutdatedproceduresthatslowproductionandincreasecosts.Atthehighestlevelofoperationsstrategy,Stage4,operationsmanagersmaypursuenewtechnologiesontheirowninordertodothebestpossiblejobofdeliveringtheproductorservice.AtStage4,operationscanbeagenuinecompetitiveweapon.Operationsdepartmentsdevelopnewstrategicconceptsthemselves.Withtheuseofnewtechnologies,operationsmanagementbecomesamajorforceinoverallcompanystrategicplanning.Operationscanoriginatenewproductsandprocessesthatwilladdtoorchangecompanystrategy.AcompanythatoperatesatStage3or4willbemorecompetitivethanthosethatrelyonmarketingandfinancialstrategiesbecausecustomerordersarewonthroughbetterprice,quality,performance,delivery,orresponsivenesstocustomerdemandandallthesefactorsareaffectedbyoperations.Forexample,improvementsinoperationsstrategyhavehelpedDeere&Companyimproveitscompetitivestandinginadifficultenvironment.SupplyChainManagementAsoperationsmanagersadoptastrategicapproach,theyappreciatethattheiroperationsatenotindependentofotheractivities.Tooperateefficientlyandproducehigh-qualityitemsthatmeetcustomers’needs,theorganizationmusthavereliabledeliveriesofhigh-quality,reasonablypricedsuppliesandmaterials.Italsorequiresanefficientandreliablesystemfordistributingfinishedproducts,makingthemreadilyaccessibletocustomers.Operationsmanagerswithsstrategicfocusthereforerecognizethattheyneedtomanagetheentiresupplychain.Supplychainmanagementisthetermformanagingthesequenceofsuppliersandpurchasers,coveringallstagesofprocessingfromobtainingrawmaterialstodistributingfinishedgoodstofinalconsumers.Supplychainmanagementtechniquesarebeingappliedtothecattleindustry,whereeachanimaltypicallyhasseveralownersfromthetineitisbornuntilitissoldasmeat.ParticipantsinthesupplychainusuallyjoinanalliancesuchasBeefAdsvantage,whichestablishescriteriaforsharingdataandinformationtechnology.Whencalvesarebornataranch,theyaretaggedwithmicrochipsthatfunctionlikebarcodes.Whenevertheranchrecordsdatasuchasthecalf’sbirthdateandweight,itusesthechiptotransmitidentificationdataaboutthecalftoacomputer.Stockers/growerssuchascapitolLandandLivestockbuycalveswhentheyareweaned;astheyfeedthecalves,theyscanthemicrochipswhentheyrecorddataaboutweightgain,medical第32页共32页 treatments,andsoon.Feed-yardoperatorssuchasFrionaIndustriesthenbuyanimalsandcontinuethedatacollectionprocess.Theoperatorscombinedataonthecattlewithdatafrompackingplantstodeterminewhatconditionswillmostefficientlyproducethebestbeef.Thesharingofdatahelpseachcompanyintheprocessavoidduplicatingmedicaltreatmentsandhelpsitmakedecisionsabouttheanimals’diet.Datasharingalsohelpswiththediagnosisandcorrectionofproblemssuchasdiseasedoroverweightanimals.Animportantcomponentofsupplychainmanagementismanagingrelationshipswithsuppliers.Managerssetupproceduresforidentifyingdesirablesuppliers,negotiatingfavorableprice,andmonitoringthequalityofparts,supplies,andotherpurchases.Forexample,beforeToyotastartedbuyingexhaustsystemsandsuspensioncomponentsfromArvinIndustries,itsenttwoengineerstothesupplier’sIndianafacilitytogetArvinreadytosupportToyota’sproductionstrategy.TheengineersspentsevenmonthshelpingArvinimprovewokprocesses,materialsmanagement,andquality.Becausesupplychainmanagementinvolvessupplierrelationships,itreliesheavilyontheactivitiesknownaslogistics—thevariousactivitiesrequiredtophysicallymovematerialsintothecompany’soperationsfacilityandtomovefinishedproductstocustomers.Logisticsismotmerelyamatteroftransportinggoods,butincludesthoseactivitiesalongwithmanagingtherelationshipsneededtomovegoodsinatimelyandefficientfashionconsistentwiththecompany’sstrategy.Thesupplierrelationshipsofmanyorganizationsinvolveanarm’s-lengthapproach,inwhichanorganizationspreadspurchasesamongmanysuppliers,encouragingthemtocompetewithoneanothertoprovidethebestqualityatthelowestprice.Otherorganizationsusepartnering,cultivatingrelationshipswithselectedsuppliersandcollaboratingwiththemtocoordinatetasksandhelpthesuppliersmeettheorganization’suniqueneeds.AstudyofU.S.,Japanese,andKoreanautomakersfoundthatU.S.companiestendedtousethearm’s-lengthapproachevenwithsupplierstheycalled“partners”,whereasKoreanfirmstendedtousepartnering.TheJapanesefirms,incontrast,variedthetypeofsupplierrelationship,usingpartneringwithselectedsuppliersandamorearm’s-lengthapproachwithcompaniesprovidingcomponentsthatareessentiallycommodities(forexample,batteriesandsparkplugs).Becausetheysegmentsuppliers,theJapaneseautomakerscanenjoythestrategicbenefitsofcollaborationwithsuppliedthatproducecomponentsthatcanhelpthemdifferentiatetheirproducts,whilealsoenjoyingthelowpricesthatcompetitionstimulatesforcommodities.Thisstudysuggeststhat,aspartofsupplychainmanagement,companiescanbenefitfromstrategicallymanagingsupplierrelationship,identifyingandcultivatingthekingofrelationshipthatismostadvantageousforeachkindofpurchase.第32页共32页 附录2：中文译文生产作业系统组织企业被说成是一个把投入转变成产出的系统。而这个转变过程的中心就是技术内核，技术内核是企业产品或服务作业的核心。在汽车制作企业，技术内核包括生产汽车的厂房。在大学，技术内核包括教学和科研等学术活动。在技术内核的投入上的投入包括人力资源、土地、设备、建筑物和技术。技术内核的产出包括提供给消费者或顾客的产品和服务。生产作业战略和控制反馈定义了产出的质量，以及技术内核中的生产作业效率。生产作业管理属于技术内核的日常管理。生产作业管理通常被认为是专门针对产品和服务作业的管理，在管理中，往往采用一些特殊的工具和技术来解决制造中的问题。事实上，生产作业经理对企业中所有的生产作业活动都了如指掌，包括设施如何布局、设备如何安装等决策。然而，与其他领域的管理一样，生产作业管理同意需要领导能力。比如，丰田的作业管理被奉为全球范围内的质量和效率楷模，其成功不仅仅是因为用了合适的机器，或采用了正确的标准。MikeDaPrile是丰田公司肯塔基组装厂的经理，据他讲，丰田的制作系统融技术、系统和哲学理念于一体，哲学理念包括员工的授权和全面质量管理。除了安装一条有效的组装线外，丰田公司还安装了一些特殊的装置，当故障发生时，允许任何工人关闭生产线。为此，经理人必须具有必要的观念，如对质量的关心和对革新的渴求。制作和服务作业尽管生产和作业听起来好像是专门针对制造型企业，事实上，生产作业管理在所有的组织中都是存在的。在北美，服务业的增长速度是制造业的三倍。如今，一半以上的企业是服务型企业。生产作业管理的一些工具和技术在服务业和制造业都有所应用。制造型企业是生产有型产品的企业。福特汽车公司生产汽车，Levi第32页共32页 Strauss制造衣服，他们都是制造型企业。相反，服务型企业生产无形产品，如医疗、教育、运输服务等。航空公司、医生、咨询师和理发师等提供的产品都是服务。商品的销售也属于服务。虽然商品本身是有形产品，但服务型企业并不制造它，而仅仅是向消费者提供一种销售服务。零售商店如西尔斯和麦当劳都是服务型企业。服务与制造品有两个方面的不同。第一，接受服务的顾客参与了实际的生产作业过程。病人在接受医疗服务时，实际与医生打了叫道；如果没有顾客，理发师或发型师是无法提供服务的。在医院、餐厅和银行，情况也是如此。其次，制造品能够储存，而服务是无形的，不可能被储存。一些制造品如衣服、食品、汽车和录像机都可以放在仓库里，然后再销售出去。而发型师不可能提前进行洗发、剪发和做发型，然后将其放在货架上，等待顾客的到来；同样，医生也不可能把病理检查放在仓库里。这些服务都必须是在顾客提出要求时，进行创造和提供的。虽然制造型企业和服务型企业之间存在的差异，但都面临着同样的生产作业问题。首先，每一种企业都需要关注计划。诊所必须合理安排预约，以使医生和病人的时间都能得到充分的利用；其次，制造型企业和服务型企业都必须获得原料和供应；第三，两种类型的企业都必须重视质量和生产率。因为许多生产作业问题十分相似，生产作业管理工具和技术都能够而且应该运用到服务型企业，就如同在制造型企业中一样。生产作业战略许多生产作业经理成天忙于解决问题，以至于疏忽了这样一个事实——最好的生产作业控制方式就是通过战略计划。生产作业经理的在经营细节上投入的精力越多，对整个局面了解就越少，如库存的形成、零部件短缺和季节性波动等。事实上，日本企业成功的一个原因就是生产作业经理直接参与到战略管理中。为了有效的管理生产作业，经理们必须了解生产作业战略。生产作业战略是对生产作业在企业生产经营中重要地位的高度认知，以及生产作业经理在企业战略计划过程的直接参与。许多公司仍然处在第一阶段，企业战略的制定不考虑生产能力。生产作业部门也仅仅关心劳动成本和生产作业效率。比如，一家大型电子设备生产商曾经出现了战略和生产能力的严重失衡。由于快速的技术革新，公司不断改变产品种类，开发新产品。这家制造商在生产部门安装了一套高效的原料处理系统，但该系统并不能适应多样性和如此巨大的变化。尽管在战略制定过程中，从来没有考虑生产部门的能力，但生产作业经理仍然因公司战略目标的失利而受到责备。第32页共32页 在第二阶段，生产作业部门根据行业经验设置目标。企业试图尊重生产管理技术，把公司在厂房设备上的投入。质量控制。库存管理等看做是形成竞争力的重要因素。在第三阶段，生产作业经理在站路上更具有主动性。生产作业战略与公司战略相一致，生产作业部门也不断寻求新的技术方法来增强竞争力。比如，计算机化的生产作业管理系统和工作流的自动匹配有助于员工协调跨部门、跨地域的活动，找出生产作业中的瓶颈和过时的流程，加快生产，降低成本。第四阶段是生产作业战略的最高阶段，生产作业经理可以采用新技术，实现产品和服务的最佳提供。在第四阶段，生产作业可能成为了真正的竞争武器。生产作业部门开发一些新的战略观念。通过采用新技术，生产作业部门成了整个公司战略计划中的一个主力军。生产作业可能创造新产品和新的流程，进而改善或改变公司战略。处在第三阶段或第四阶段的公司比其他仅仅依靠营销和财务战略的公司更具有竞争力，因为顾客订单的赢得需要更好的定价、质量、性能、送货和反应速度，而所有的这些因素都是受生产作业的影响。例如，生产作业战略的改善帮助Deere&Company在艰难的环境中增强了自身的竞争地位。供应链管理当生产作业经理采用一种新的战略时，他们意识到生产作业不可能独立于其他经营活动。为了有效地生产能顾客需求的高质量成品，企业必须可靠地获取高质量、定价合理的原材料供应。同时，还必须有一条高效的、可靠的制成品分销系统。拥有战略眼光的生产作业经理逐渐意识到，他们必须管理整个供应链。供应链管理指的是对供应和采购的顺次管理，包括从获得原材料到向最终顾客销售制成品之间的所有阶段。供应链管理技术广泛应用于畜牧业，每一只动物从出生到最终变成肉制品，往往都会有几个主人。参与这个供应链的各方通常都会加入一个联盟，如BeefAdvantage,这个联盟建立了一个统一的标准，便于数据的共享和信息技术的应用。当牛犊在一个牧场降世以后，随即被装上一个类似于条形码的微型芯片。无论什么时候，当牧场记录有关牛犊的一些数据如生日和体重时，这些数据通过芯片传送给计算机。当这些牛犊断奶以后，其他一些养殖场如CapitolLand第32页共32页 和Livestock买进它们；在这些养殖场饲养这些牛犊时，也通过扫描芯片记录体重增加数据、治疗情况等。尔后，其他一些养殖场如FrionaIndustries买进这些动物，继续数据收集过程。这些养殖场综合考虑牛本身的数据和包装工厂的数据，然后决定那种条件最有利于成产最好的牛肉。数据共享使得该过程中的每一家公司避免重复性的工作，有助于动物的饲养。数据共享还有利于诊断和纠正出现的问题，如几或过于肥胖。供应链管理一个重要部分就是管理与供应商之间的关系。经理人员建立专门的程序来挑选满意的供应尚，协商合适的售价，监控零部件、供应和其他采购过程的质量。比如，丰田公司在准备向ArvinIndustries购买排气系统和悬挂部件时，专门派出两位工程师前往该供应商设在印第安纳州的工厂，帮助Arvin公司进行内部改造，使其满足丰田公司生产作业战略的要求。这两位工程师花了7个月的时间帮助Arvin改善工作流程、原材料管理和质量控制。供应链管理包括处理与供应商的关系，因此它在很大程度上依赖与一种被称为后勤管理(logistics)的活动——把原材料送到公司的生产车间以及把最终产品送到客户手中的各种活动的总称。后勤不仅仅是货物的运输，还包括处理各种关系，以保证货物即使、高效的送达，使之与公司战略相符。在许多企业的供应商管理中，都采用一些斗争式(arm’s-length)的办法，即企业扩大供应商的范围，刺激它们之间的相互竞争，以求以最低的价格获得质量最好的供应。其他企业采用一种合伙式（partnering）的办法，培养与特定供应商之间的关系，与他们通力合作，协调任务，帮助供应商迎合本企业的特殊要求。对美国、日本和韩国汽车制造商的研究发现，美国公司虽然把它们的供应商称为“合作伙伴”，但倾向于使用斗争式方法；而韩国公司倾向于使用伙伴式办法。相反，日本公司在与供应商关系问题上，变化无常，与某些公司建立伙伴式贸易关系，而与那些提供大众化零部件的公司（如电池和火花塞），则倾向于更多地使用斗争式。由于日本公司差别化地使用不同的竞争所带来的低价优势。这项研究表明，作为供应链管理的一部分，公司能够从战略性的供应商管理中获得好处，找出和培养对各项采购量最有利的供应商关系。第32页共32页'