绩效考核和实施手册

'标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填绩效手册标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填第一部分.......................................................................................................................5表一：绩效考评手册...................................................................................................6业绩考评手册使用说明.........................................................................................6高层管理者绩效考评手册.....................................................................................8中层管理者绩效考评手册....................................................................................13基层员工绩效考评手册.......................................................................................19表二：周边绩效评价表..............................................................................................25第二部分.....................................................................................................................27（一）总经理室.........................................................................................................28总经理................................................................................................................28常务副总经理.....................................................................................................30总经理助理.........................................................................................................32工程总监............................................................................................................34营销总监............................................................................................................36行政总监............................................................................................................38财务总监............................................................................................................40财务副总监.........................................................................................................42（二）总师办............................................................................................................44总工程师............................................................................................................44总建筑师............................................................................................................46总设备师............................................................................................................48总预算师............................................................................................................50（三）人力资源部.....................................................................................................52人力资源部经理..................................................................................................52薪酬绩效专员.....................................................................................................54人事专员............................................................................................................56（四）行政部............................................................................................................58行政部经理.........................................................................................................58行政主管............................................................................................................60总经理秘书.........................................................................................................62行政专员............................................................................................................64法律顾问............................................................................................................66前台接待............................................................................................................68驾驶员................................................................................................................70保安员................................................................................................................72（五）资金部............................................................................................................74资金部经理.........................................................................................................74 标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填绩效手册标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填融资专员............................................................................................................76（六）财务部............................................................................................................78财务部经理.........................................................................................................78审计主管............................................................................................................80总账会计............................................................................................................82会计...................................................................................................................84出纳...................................................................................................................86(七)前期管理部.........................................................................................................88前期管理部经理..................................................................................................88前期管理部项目工程师.......................................................................................90前期管理部报批专员...........................................................................................92（八）工程管理部.....................................................................................................94工程管理部经理..................................................................................................94工程项目经理.....................................................................................................96土建工程师.........................................................................................................98安装工程师.......................................................................................................100水暖工程师.......................................................................................................102强弱电工程师...................................................................................................104园林工程师.......................................................................................................106装饰工程师.......................................................................................................108（九）计划合约部...................................................................................................110计划合约部经理................................................................................................110材料设备主管...................................................................................................112预算主管..........................................................................................................114合约管理员.......................................................................................................116（十）采购部..........................................................................................................118采购部经理.......................................................................................................118采购工程师.......................................................................................................120（十一）营销策划部................................................................................................122营销策划部经理................................................................................................122策划主管..........................................................................................................124文案设计..........................................................................................................126平面设计..........................................................................................................128（十二）销售部.......................................................................................................130销售部经理.......................................................................................................130销售主管..........................................................................................................132销售员..............................................................................................................134销售后勤..........................................................................................................136 标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填绩效手册标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填（十三）物业招商部................................................................................................138物业招商部经理................................................................................................138招商员..............................................................................................................140（十四）客户服务部................................................................................................142客户服务部经理................................................................................................142采购安装主管...................................................................................................144施工主管..........................................................................................................146售后服务员.......................................................................................................148 标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填绩效手册标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填第一部分绩效考评表单 写内容由被考评人及其考评人签字确认。报董事长或总经理审核（高层由总经理及董事长审核，标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填表一：绩效考评手册业绩考评手册使用说明适用范围适用于某某上市公司所有正式员工。执行者由被考评人与考评人共同执行。人力资源部汇总、整理、归档。手册内容被考评人情况：说明被考评人的任职情况、考评人以及考评年度。考评目标：记录被考评人本考评年度需要达成的各项工作的年度目标、季度目标，并预测目标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填写内容由被考评人及其考评人签字确认。报董事长或总经理审核（高层由总经理及董事长审核，中层及以下由总经理单独审核），人力资源部存档。具体考评指标参见附表：《考评指标库》。考评记录：由考评人根据在日常工作中观察到的具体事实为依据，按照《考评制度规定》对当次考评周期内被考评人的工作情况客观地作出评价。重点记录各考评指标的实现情况，对指标实现过程中发生的特殊情况作出说明并明确事故责任。对后继考评周期内可能发生的指标调整进行说明。所有填写内容由被考评人和考评人签字确认。1.业绩改进及培训建议：主要由考评人指出员工业绩中有待加强的地方，提出有助于员工改进的建议。这个建议可能超越员工本身，而涉及部门协调。在业绩改进建议的基础上提出相应的培训建议，要详细说明培训的具体形式和目的。关于培训建议被考评人也可主动提出。填写内容由被考评人和考评人签字确认。2.考评人评语：由考评人考虑考评手册中所列各项要点以及其他认为重要的事项，概括对该员工整体业绩的考评。特别要对影响工作环境的条件加以评价，对业绩达成的方式进行评述，着重于该员工对其他部门员工的影响以及工作协调。填写内容需由双方签字确认。3.绩效考评结果汇总及处理：由人力资源部汇总被考评人全年的考评记录及考勤记录，依据相关规定，参考考评人作出的处理建议，作出最终处理决定，经董事会授权董事长签字确认或 标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填绩效手册标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填总经理核准后，于第二年初正式生效。考评者的原则立场为了使人事考评能公正合理地进行，考评必须遵守以下各项原则：1.必须根据日常工作中观察到的具体事实为依据，客观地作出评价；2.必须消除对被考评者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑；3.不对考评期外以及职务工作以外的事实和行为进行评价；4.主管人员应该根据自己得出的评价结论，对被考评者进行扬长补短的指导教育。 标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填高层管理者绩效考评手册某某上市公司二○年度绩效考核手册（高层管理者）被考评人：部门：考核人：-8- 标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填绩效手册高层管理者绩效考评手册标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填绩效考评手册使用说明为使绩效考评能够得到较好的贯彻和实施，根据公司的绩效考评制度，特制定本手册。本手册旨在建立充分的沟通平台，促进公司业绩考评制度长期、稳定、统一和规范的推行，最终目的是改善员工的工作绩效，激发其积极性，发掘其潜力。适用范围：适用于某某上市公司高层管理者。执行者：由被考评人与考评人共同执行。人力资源部汇总、整理、归档。手册内容：1.被考评人情况：说明被考评人的任职情况以及考评年度。2.考评目标：记录被考评人本考评年度需要达成的各项工作的年度目标、季度目标，并预测目标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人在年初填写，经董事会确认。3.考评记录：由董事会及相关部门根据日常工作中观察到的具体事实为依据，按照《考评制度规定》对当次考评周期内考评被人的工作情况客观地作出评价。公司全体员工参与考评。4.业绩改进及培训建议：董事会将被考评人业绩有待加强的地方予以列出，提出有助其改进的建议。5.考评人评语：董事会考虑考评手册中所列各项要点或者其他认为重要的事项，概括对被考评人整体业绩的考评。6.绩效考评结果汇总及处理：人力资源部汇总被考评人全年的考评记录作出相应处理，经董事会委任董事长签字确认后于第二年初正式生效。备注：考评指标、考评原则以及考评中的注意事项请参见绩效考评体系中《绩效手册》的相关规定。 标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填绩效手册高层管理者绩效考评手册标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填1.被考评人情况姓名职位到职日期建档时间存档时间2.工作目标考评内容目标考核指标指标定义年度目标第一季度第二季度第三季度第四季度目标实现过程中需要的资源、支持或配合：被考评人签名：董事长签名：日期：日期：人力资源部：日期： 标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填绩效手册高层管理者绩效考评手册标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填3.考评记录衡量标准完成方式或未考评指标权重目标达成情况自评复评10080604020完成原因周边绩效测评30％――――考评表当期调整总分100％――――绩效实现情况自述被考评人签名：日期：公司发展建议及培训需求：被考评人签名：日期：以评价标准为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任难度：董事长签名：日期：被考评人签名：考评人签名：日期：日期： 标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填绩效手册高层管理者绩效考评手册标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填4.绩效改进及培训建议4.1.绩效改进建议：指出被考评人需要改进的地方，并提出改进建议。1．2．3．4.2.培训建议：为被考评人提出培训要求和建议，以提高其工作绩效。1．2．3．5.总体评价5.1.从总体工作表现看，被考评人对本职工作的胜任情况：□非常胜任，可以赋予更多职责□胜任□勉强胜任，需要改进□不能胜任，应考虑更换岗位5.2.与前次考评相比，被考评人的工作业绩和效率的发展趋势：□进步□相同□退步5.3.处理建议□升职至部任□降职为□辞退□提薪/降薪□轮岗其它5.4.考虑考评手册中所列各项要点或者其他重要事项，概括被考评人整体业绩。被考评人签名：董事长签名：日期：日期： 标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填中层管理者绩效考评手册某某上市公司二○年度绩效考核手册（中层管理者）被考评人：部门：考核人：-13- 标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填绩效手册中层管理者绩效考评手册标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填绩效考评手册使用说明为使绩效考评能够得到较好的贯彻和实施，根据公司的绩效考评制度，特制定本手册。本手册旨在建立充分的沟通平台，促进公司业绩考评制度长期、稳定、统一和规范的推行，最终目的是改善员工的工作绩效，激发其积极性，发掘其潜力。适用范围：适用于某某上市公司中层管理者。执行者：由被考评人与考评人共同执行。人力资源部汇总、整理、归档。手册内容：1.被考评人情况：说明被考评人的任职情况、考评人以及考评年度。2.考评目标：记录被考评人本考评年度需要达成的各项工作的年度目标、季度目标，并预测目标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。3.考评记录：由考评人根据日常工作中观察到的具体事实为依据，按照《考评制度规定》对当次考评周期内考评被人的工作情况客观地作出评价。4.业绩改进及培训建议：考评人将员工业绩有待加强的地方予以列出，提出有助于员工改进的建议。5.考评人评语：考评人考虑考评手册中所列各项要点或者其他认为重要的事项，概括对该员工整体业绩的考评。6.绩效考评结果汇总及处理：人力资源部汇总被考评人全年的考评记录作出相应处理，经董事会委任董事长签字确认或总经理核准后于第二年初正式生效。备注：考评指标、考评原则以及考评中的注意事项请参见绩效考评体系中《绩效手册》的相关规定。 标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填绩效手册中层管理者绩效考评手册标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填1.考评人情况姓名职位部门到职日期考核人建档时间存档时间2.工作目标考评内容目标考核指标指标定义年度目标第一季度第二季度第三季度第四季度目标实现过程中需要的资源、支持或配合：被考评人签名：直接上级签名：日期：日期：人力资源部总经理签名：日期：日期： 标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填绩效手册中层管理者绩效考评手册标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填3.考评记录第季度衡量标准工作目标考评指标权重目标达成情况自评达成情况确认考绩10080604020周边绩效测评30％――――考评表当期调整总分100％――――公司发展建议及培训需求：被考评人签名：日期：指标实现过程中特殊情况说明：下季度指标调整情况说明：绩效改进及培训建议：被考评人签名：考评人签名：日期：日期： 标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填绩效手册中层管理者绩效考评手册标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填4.绩效改进及培训建议4.1.绩效改进建议：指出被考评人需要改进的地方，并提出改进建议。1．2．3．4.2.培训建议：为被考评人提出培训要求和建议，以提高其工作绩效。1．2．3．5.总体评价5.1.从总体工作表现看，被考评人对本职工作的胜任情况：□非常胜任，可以赋予更多职责□胜任□勉强胜任，需要改进□不能胜任，应考虑更换岗位5.2.与前次考评相比，被考评人的工作业绩和效率的发展趋势：□进步□相同□退步5.3.处理建议□升职至部任□降职为□辞退□提薪/降薪□轮岗其它5.4.考虑考评手册中所列各项要点或者其他您认为重要的事项，概括您对该员工整体业绩的考评。被考评人签名：考评人签名：日期：日期： 标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填绩效手册中层管理者绩效考评手册标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填6.绩效考评结果汇总及处理6.1.考绩汇总考评周期第一季度第二季度第三季度第四季度考绩特殊情况说明：人力资源部签名：总经理签名：日期：日期：6.2.考勤结果标准上班日数日记载事项综合意见缺席（事假）日（丧假）日（无故）日早退次迟到次迟到早退缺席换算日缺席总计日实际上班日数总计日6.3.处理方式人力资源部评定评语1.〔〕升职至部任2.〔〕降职为3.〔〕提薪/降薪为4.〔〕辞退处理方式5.〔〕培训6.〔〕轮岗7.〔〕其它经理签名：日期：总经理核准总经理签名：日期： 标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填基层员工绩效考评手册某某上市公司二○年度绩效考核手册（基层员工）被考评人：部门：考核人：-19- 标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填绩效手册基层员工绩效考评手册标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填绩效考评手册使用说明为使绩效考评能够得到较好的贯彻和实施，根据公司的绩效考评制度，特制定本手册。本手册旨在建立充分的沟通平台，促进公司业绩考评制度长期、稳定、统一和规范的推行，最终目的是改善员工的工作绩效，激发其积极性，发掘其潜力。适用范围：适用于某某上市公司基层员工。执行者：由被考评人与考评人共同执行。人力资源部汇总、整理、归档。手册内容：1.被考评人情况：说明被考评人的任职情况、考评人以及考评年度。2.考评目标：记录被考评人本考评年度需要达成的各项工作的年度目标、季度目标，并预测目标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。3.考评记录：由考评人根据日常工作中观察到的具体事实为依据，按照《考评制度规定》对当次考评周期内考评被人的工作情况客观地作出评价。4.业绩改进及培训建议：考评人将员工业绩有待加强的地方予以列出，提出有助于员工改进的建议。5.考评人评语：考评人考虑考评手册中所列各项要点或者其他认为重要的事项，概括对该员工整体业绩的考评。6.绩效考评结果汇总及处理：人力资源部汇总被考评人全年的考评记录作出相应处理，经董事会委任董事长签字确认或总经理核准后于第二年初正式生效。备注：考评指标、考评原则以及考评中的注意事项请参见绩效考评体系中《绩效手册》的相关规定。 标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填绩效手册基层员工绩效考评手册标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填1.被考评人情况姓名职位部门到职日期考核人建档时间存档时间2.工作目标考评内容目标考核指标指标定义年度目标第一季度第二季度第三季度第四季度目标实现过程中需要的资源、支持或配合：被考评人签名：直接上级签名：日期：日期：人力资源部：日期： 标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填绩效手册基层员工绩效考评手册标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填3.考评记录第季度衡量标准工作目标考评指标权重目标达成情况自评达成情况确认考绩10080604020周边绩效测评30%考评表当期调整总分100％――――公司发展建议及培训需求：被考评人签名：日期：指标实现过程中特殊情况说明：下季度指标调整情况说明：绩效改进及培训建议：被考评人签名：考评人签名：日期：日期： 标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填绩效手册基层员工绩效考评手册标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填4.绩效改进及培训建议4.1.绩效改进建议：指出被考评人需要改进的地方，并提出改进建议。1．2．3．4.2.培训建议：为被考评人提出培训要求和建议，以提高其工作绩效。1．2．3．5.总体评价5.1.从总体工作表现看，被考评人对本职工作的胜任情况：5.2.□非常胜任，可以赋予更多职责□胜任□勉强胜任，需要改进□不能胜任，应考虑更换岗位5.3.与前次考评相比，被考评人的工作业绩和效率的发展趋势：□进步□相同□退步5.4.处理建议□升职至部任□降职为□辞退□提薪/降薪□轮岗其它5.5.考虑考评手册中所列各项要点或者其他您认为重要的事项，概括您对该员工整体业绩的考评。被考评人签名：考评人签名：日期：日期： 标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填绩效手册基层员工绩效考评手册标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填6.绩效考评结果汇总及处理6.1.考绩汇总考评周期第一季度第二季度第三季度第四季度考绩特殊情况说明：人力资源部签名：总经理签名：日期：日期：6.2.考勤结果标准上班日数日记载事项综合意见缺席（事假）日（丧假）日（无故）日早退次迟到次迟到早退缺席换算日缺席总计日实际上班日数总计日6.3.处理方式人力资源部评定评语1.〔〕升职至部任2.〔〕降职为3.〔〕提薪/降薪为4.〔〕辞退处理方式5.〔〕培训6.〔〕轮岗7.〔〕其它经理签名：日期：总经理核准总经理签名：日期： 标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填绩效手册标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填表二：周边绩效评价表被考评人职位考评期间考评时间考评内容衡量标准得分0-2分3-4分5-6分7-8分9-10分一、责任心消极被动不负有时责任心强，有一定责任心，敢责任心强，能清对任何事情都责任。但多数情况下于对自己工作负楚知道自己的责有强烈的责任心缺乏责任心。责，知错就改。任，勇于负责。且积极付诸行动。二、积极性无论怎样督促也遇问题和困难不知疲倦，不断求知欲强，并把勇于挑战，不畏不上进，工作挑就垂头丧气，不进取。知识用于实践，困难；为实现目挑拣拣，避难就出成果。努力提高自己素标竭尽全力。易。质。三、原则性原则性差，是原则性较差，有一般情况下，能原则性较强，是原则性强，敢于非不分，常常时为了情面放坚持原则，但不非分明，能开展硬碰，能同违法乱拿原则做交弃原则。能硬碰。批评与自我批纪现象作不懈斗易。评。争。四、团队协作不推不动，但只考虑本职工理解公司战略充分理解公司战不惜牺牲自我，求自己方便合作，对其他事情目标，主动分担略目标，乐意为通力合作。适。不闻不问。责任，乐于助战略实现做贡人。献。五、创新能力少有创新，消少创新，多半墨有创新，能改进富有创新，多实施改进自己，极，不愿打破现守陈规。自己的工作。智谋，态度积推动创新工作。状。极。六、决断能力无魄力，优柔魄力小，遇事迟有一定魄力，能魄力较大，能魄力大，有战略寡断，缺乏主疑，不能当机立对一般问题作出在较复杂情况眼光，能把握时见。断。决断，偶有失误。下作出正确决机，作出高明决断。断。七、沟通能力说服力差，态说服力较差，不说服力一般，有说服力较强，说服力强，能自度生硬，缺乏善于沟通，有时一定沟通技巧，态度诚恳，善然、有技巧地说沟通技巧，难不易被别人接尚能被别人接于沟通，说服服别人。以被人接受。受。受。效果较好。八、工作效益没有完成工作基本上完成规规定目标完成比规定目标完比规定目标完目标，工作成定目标，工作成较好，工作有一成的多，工作成的既多又好，绩甚微，常处绩平常，起色不定成绩，能较好成绩较大，处工作成绩大，能于落后状态。大。地完成任务。于领先地位。开创新局面。 标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填绩效手册标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填九、工作技能对工作任务和对工作任务和对工作任务和对工作任务和对工作任务和需求完全不能需求偶而可以需求能进行基需求能进行良需求能进行充正确分析，完理解、分析和判本的理解、分析好的理解、分分的理解、分析全不能独立完断，需要别人指和判断，具备一析和判断，具和判断，具备深成本岗位的工导才能完成本定的业务工作备必要的业务厚的业务工作作岗位的工作知识、技能和方工作知识、技知识、技能和方法，基本能独立能和方法，能法，完全能独立完成本岗位的独立完成本岗完成本岗位的工作位的工作工作十、个人发展不愿尝试新的对自己的能力对自己的能力对自己的能力对自己的能力工作任务，对和判断基本准和判断有一定和判断有良好和判断非常有个人没有清晰确，基本可以承信心，可以尝试信心，能较好信心，非常愿意的发展计划和担挑战性的工有挑战性的工性承担挑战性尝试有挑战性培训需求作任务，有基本作任务及发展的工作任务，的工作任务，有个人的发展计计划和培训需有较清晰的个非常清晰的个划和培训需求求人的发展计划人的发展计划和培训需求和培训需求总分（满分100）建议与补充：评价人签名：人力资源部负责人签名：日期：日期： 标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填绩效手册标实现过程中可能发生的障碍和所需的责权划分。由被考评人及考评人在年初共同完成。所有填第二部分KPI参考指标库 绩效手册（一）总经理室总经理指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面1销售收入（尽量不要人为地分到年度）202招待费及不可预计费用控制103管理费用控制104建筑成本控制155项目利润（项目结束时考核）非财务面6工程交用时间207工程安全108工程质量10管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分图纸管理2合同管理3综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期销售额直接影响公司利润以工作计划目标为基数，在一定时间范围内每超额销售收入1％加0.2分，最高不超过22；每少1%扣0.2分，最低20分促使总经理控制招待费及不可预计费用用以计划目标为基数，每节省1%加0.1分，总分最高招待费及不可预计费用控制不超过12分；每超支1%扣0.1分，最低8分管理费用也是比较有弹性并且比较大的一项费以计划目标为基数，每节省1%加0.1分，总分最高管理费用控制用不超过12分；每超支1%扣0.1分，最低8分建筑成本是成本支出中最大的一项以计划目标为基数，每节省1%加0.15分，总分最建筑成本控制高不超过18分；每超支1%扣0.11分，最低12分如果交工时间早，回收的资金可以开启其他项目以计划日期为标准，每提前一周加0.2分，总分最工程交用时间高不超过24分；每滞后一周扣0.2分，扣完为止；工程安全保证工程建设安全生产，降低事故发生率单次损失在5万以上的安全事故，每5万元扣2分工程质量确保工程建设质量符合项目设计技术要求单次损失在5万以上的质量、技术事故，每5万元扣2分利润确保投资回报事先核定利润目标，以此为基础每超2％加一分；最高不超过150分；每少1％扣一分，扣完为止管理要项来源考核期图纸管理促进公司图纸管理公司图纸管理混乱，扣除全部分数合同管理促进公司的合同管理公司图纸管理混乱，扣除全部分数 绩效手册常务副总经理指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面1销售收入（尽量不要人为地分到年度）102招待费及不可预计费用控制53管理费用控制54建筑成本控制55项目利润（项目结束时考核）非财务面6工程交用时间157工程安全158工程质量59管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分图纸管理5合同管理5公司计划、决议的执行情况20公司整体经营运作是否合理有序10综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期销售额直接影响公司利润以工作计划目标为基数，在一定时间范围内每超额1％加0.2分，最高不超销售收入过22；每少1%扣0.2分，最低20分招待费及不可预计费用控促使常务副总协助总经理控制招待费及不可预计以计划目标为基数，每节省1%加0.1分，总分最高不超过12分；每超支1%制费用用扣0.1分，最低8分管理费用也是比较有弹性并且比较大的一项费用以计划目标为基数，每节省1%加0.1分，总分最高不超过12分；每超支1%管理费用控制扣0.1分，最低8分建筑成本是成本支出中最大的一项以计划目标为基数，每节省1%加0.15分，总分最高不超过18分；每超支建筑成本控制1%扣0.11分，最低12分如果交工时间早，回收的资金可以开启其他项目以计划日期为标准，每提前一周加0.2分，总分最高不超过24分；每滞后工程交用时间一周扣0.2分，扣完为止；工程安全保证工程建设安全生产，降低事故发生率单次损失在5万以上的安全事故，每5万元扣2分工程质量确保工程建设质量符合项目设计技术要求单次损失在5万以上的质量、技术事故，每5万元扣2分利润确保投资回报事先核定利润目标，以此为基础每超2％加一分；最高不超过150分；每少1％扣一分，扣完为止管理要项来源考核期图纸管理促进公司图纸管理按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，0.6，0.4，0.2打分）合同管理促进公司的合同管理按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，0.6，0.4，0.2打分）公司计划、决议的执行情促使常务副总积极贯彻落实总公司的计划及决议，按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，0.6，0.4，况使总经理的战略及管理意图能够很好地得到执行0.2打分）按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，0.6，0.4，公司经营运作效果保证公司日常工作有序开展0.2打分） 绩效手册总经理助理指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面1前期招待费及不可预计费用指标完成率52前期管理费指标完成率53前期建设成本控制目标完成率10非财务面4前期报批工作目标完成率105前期市政工程准备工作目标完成率56前期规划设计工作完成率107拆迁计划目标完成率；58拆迁实际费用支出与预算费用的偏差量；59拆迁任务完成质量5管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分前期各项管理制度的建设情况10是否制定并落实了预算的规范及操作办法等15项目成本控制制度的有效性15综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期前期招待费及不可预计费用指标完成率以计划目标为基数，每节省1%加0.05分，总分最高不超控制前期招待费及不可预计费用支出过6分；每超支1%扣0.05分，最低4分前期管理费指标完成率控制管理支出以计划目标为基数，每节省1%加0.05分，总分最高不超过6分；每超支1%扣0.05分，最低4分前期建设成本控制目标完成率控制前期建设成本以计划目标为基数，每节省1%加0.1分，总分最高不超过12分；每超支1%扣0.1分，最低8分前期报批工作目标完成率督促前期进驻人员加快报批速度以计划日期为标准，每提前一周加1分，总分最高不超过12分；每滞后一周扣1分，扣完为止；前期市政工程准备工作目标完成率促进前期市政工程准备工作按质按量以计划日期为标准，每提前一周加0.25分，总分最高不准时完成超过6分；每滞后一周扣0.25分，扣完为止；前期规划设计工作以计划日期为标准，每提前一周加1分，总分最高不超过促使前期规划工作准时完成12分；每滞后一周扣1分，扣完为止；拆迁计划目标完成率；促使拆迁工作按时完成以计划日期为标准，每提前一周加0.25分，总分最高不超过6分；每滞后一周扣0.25分，扣完为止；拆迁实际费用支出与预算费用的偏差量；控制拆迁成本以计划目标为基数，每节省1%加0.05分，总分最高不超过6分；每超支1%扣0.05分，最低4分拆迁任务完成质量拆迁工作完成是否顺利出现重大投诉、上访、冲突事件，每次扣1分管理要项来源考核期预算体系管理的规范度总助负责公司预算管理预算体系建设5分；预算体系执行5分招投标制度体系的有效性负责主持公司招投标制度建设招投标制度体系建设5分；招投标制度体系执行5分公司总成本支出每超支1％扣0.15分；每节省1％加0.15;项目成本控制的有效性总助对公司建设成本控制机制负责最高18分 绩效手册工程总监指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面1工程成本控制202下属部门费用控制情况53工程质量20非财务面4工程进度205工程安全管理状况156图纸管理情况107合同管理状况108910管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期工程成本控制加强工程成本控制以计划目标为基数，工程成本每节省1%加0.2分，总分最高不超过24分；每超支1%扣0.2分，最低16分以计划目标为基数，每节省1%加0.05分，总分最高不超过6分；每超下属部门费用控制情况控制下属部门费用支1%扣0.05分，最低4分工程质量控制工程质量质量、技术事故单次损失在10万元以上的，每10万扣2分扣完为止；工程进度（本要项在不同的阶段有不同的目以计划日期为标准，每提前一周加1分，总分最高不超过24分；每滞标，同一阶段，不同的进度目标换算成同一加快工程进度后一周扣1分，扣完为止；个分数）工程安全管理状况加强工程安全管理安全事故，单次损失在10万元以上的，每10万，扣3分，扣完为止按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，0.6，图纸管理情况加强图纸管理0.4，0.2打分）合同管理状况加强合同管理按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，0.6，0.4，0.2打分）管理要项来源考核期 绩效手册营销总监指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面1销售总额目标按期完成率402所属各部门管理及招待费及不可预计费用用控制103投入的营销费用和销售收入的比值与目标值的偏差程度10非财务面4对市场需求分析的客观性、合理性；55编制营销策划方案的合理性、可行性；56品牌宣传的力度、品牌被市场的认可程度107客户投诉总量，客户投诉是否及时、有效得到解决，是否积极服务客户1089管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分销售管理制度建设的规范化程度；5销售管理体系运营的顺畅程度；5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期销售总额完成率销售额到期每超额1％加0.4分，总分最高不超过48扩大公司销售总额分；每少1％扣0.4分，最低32分；所属各部门管理及招待费及其他费用用控制每节省1％加0.1分，总分最高不超过12分；每超支控制所属各部门的费用支出1％扣0.1分，扣完为止；投入的营销费用和销售收入的比值与目标值的偏差程度保证销售费用的高效使用每多出0.1%扣1分对市场需求分析的客观性、合理性；促使营销部门做好营销及需按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准求预测分的1，0.8，0.6，0.4，0.2打分）编制营销策划方案的合理性、可行性；按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准加强营销效果的过程控制分的1，0.8，0.6，0.4，0.2打分）品牌宣传的力度、品牌被市场的认可程度促使营销部门提高营销预测按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准的准确程度分的1，0.8，0.6，0.4，0.2打分）客户投诉总量，客户投诉是否及时、有效得到解决，是否积极促进营销部门参与项目选择、每投诉一次扣1分；同一个客户第二次投诉扣2分服务客户定位及建设管理要项来源考核期销售管理制度建设的规范化程度；按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准促进营销制度建设分的1，0.8，0.6，0.4，0.2打分）销售管理体系运营的顺畅程度；促进营销管理制度的执行按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，0.6，0.4，0.2打分） 绩效手册行政总监指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面1行政后勤费用节省率52行政后勤费用增长速度与业务发展速度匹配程度53人力资源部门费用节省率5非财务面4所属部门计划完成情况155人力资源管理体系的系统化水平56员工对人力资源服务满意程度107公司的安全、生活物资、业务运行后勤保障体系的完备性；108行政后勤保障体系的运行效率159固定资产管理状况510员工对行政服务满意度10管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分人力资源及行政后勤的建章立制状况10固定资产管理制度的完备性5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期所属部门计划完成情况保证所负责部门的计划目标与公司的按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，计划目标相一致0.8，0.6，0.4，0.2打分）行政后勤费用节省率保证行政后勤费用合理有效每节省1％加0.15分，每超支1％扣0.15,扣完为止行政后勤费用增长速度与业务发展速度匹配程度按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，控制行政后勤费用的增长速度0.8，0.6，0.4，0.2打分）人力资源部门费用节省率保证人力资源费用的合理性每节省1％加0.15分，每超支1％扣0.15,扣完为止人力资源管理体系的系统化水平按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，保证人力资源体系的系统规范0.8，0.6，0.4，0.2打分）员工对人力资源服务满意程度按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，提高人力资源部门的服务意识0.8，0.6，0.4，0.2打分）公司的安全、生活物资、业务运行后勤保障体系的确保行政后勤保障体系的完备性和高按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，完备性；效性0.8，0.6，0.4，0.2打分）行政后勤保障体系的运行效率保证行政后勤系统高效运作，提供优按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，质的服务0.8，0.6，0.4，0.2打分）固定资产管理状况公司资产的使用情况固定资产丢失，每1万元扣1分，扣完为止员工对行政服务满意度按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，提高行政后勤部门的服务意识0.8，0.6，0.4，0.2打分）管理要项来源考核期人力资源及行政后勤的建章立制状况按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，促进人力资源及行政后勤制度建设0.8，0.6，0.4，0.2打分）固定资产管理制度的完备性加强固定资产管理按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，0.6，0.4，0.2打分） 绩效手册财务总监指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面1财务资金的周转率、利用率；202公司总体费用计划达成率53应收账款周转率；104所辖部门费用控制情况5非财务面5公司财务预算控制情况106财务法律法规的贯彻效果57税务处理效果108公司重大投资决策的支持程度109财务信息有效性510定期及时、真实地向总经理提供支持决策的财务分析报告10管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分财务管理制度的完善性；5财务审计制度是否健全；审计工作是否有效5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期财务资金的周转率；保证公司资金得到有效利用按计划，资金周转率每提高0.1加1分；每减少0.1扣1分公司总体费用计划达成率促使财务总监协助总经理控制公司公司总体费用每节省1％加0.05分，每超支1％扣0.05,扣完为止各部门费用支出应收账款周转率；保证公司资金按期收回按计划，应收账款周转率每提高1加1分；每减少1扣1分所辖部门费用控制情况财务部、融资部费用控制每节省1％加0.05分，每超支1％扣0.05,扣完为止预算管理体系按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标财务预算控制情况进行全公司预算管理准分的1，0.8，0.6，0.4，0.2打分）贯彻财务法律法规按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，财务法律法规的贯彻效果0.6，0.4，0.2打分）合理税务筹划按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，税务处理效果0.6，0.4，0.2打分）控制公司重大投资财务风险按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，公司重大投资决策的支持程度0.6，0.4，0.2打分）保证财务信息简捷高效按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，财务信息有效性0.6，0.4，0.2打分）定期及时、真实地向总经理提供支持决策的财使总经理即使了解公司财务状况以5分为基础；每迟延一天扣1分；务分析报告财务信息的有效性由总经理评价：按良好、一般、合格、较差、很差五级（按5分的1，0.8，0.6，0.4，0.2打分）管理要项来源考核期财务管理制度的完善性；按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，确保财务系统规范化管理0.6，0.4，0.2打分）财务审计制度是否健全；审计工作是否有效按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，促进财务审计工作的开展0.6，0.4，0.2打分） 绩效手册财务副总监指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面1财务资金融资额度满足需要程度202融资成本较正常成本的比率153融资其他费用支出节省程度率204融资部部门费用预算达成率10非财务面5融资结构合理程度206融资渠道多样化程度1078910管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分融资管理制度的建设情况5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期财务资金融资额度满足需要程度提高资金筹措能力，满足企业业务发展的资金缺口每500万扣1分，扣完为止资金需求融资成本较正常成本的比率按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分尽量降低融资成本的1，0.8，0.6，0.4，0.2打分）融资其他费用支出节省率控制融资攻关费用等的支出每节省1％加0.1分，每超支1％扣0.1,扣完为止融资部部门费用预算达成率控制融资部部门费用支出每节省1％加0.05分，每超支1％扣0.05,扣完为止融资结构合理程度优化融资结构按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，0.6，0.4，0.2打分）融资渠道多样化程度扩展多种财务融资渠道，保证资金供应按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，0.6，0.4，0.2打分）管理要项来源考核期融资管理制度的建设情况促进融资部部门规范化建设按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，0.6，0.4，0.2打分） 绩效手册（二）总师办总工程师指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面1非财务面2施工组织总设计、监理大纲、重大项目的招投标等技术文件或技术处理的10审批是否及时、有效；3技术方案是否科学、合理、全面、经济154重大技术的审批质量55是否认真监督各项技术及施工组织方案得到落实56对工程建设质量的监督力度107无重大技术事故208对公司重大项目投资决策的技术支持程度109工程建设技术服务/支持程度510编制施工组织总设计方案的质量5管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分技术管理规章制度的完备性5施工技术标准、相关法令、法规的实施效果5工程建设法令、法规、规范等落实情况5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期施工组织总设计、监理大纲、重大项目的招投标等技术文件或技术处理的审批是否及时、有促进总工工作效率提高出现拖延，每天扣1分效；按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，0.6，0.4，技术方案是否科学、合理、全面、经济保证技术方案质量0.2打分）重大技术的审批质量保证技术审批的正确性和完整性出现技术审批疏漏，每次扣1分是否认真监督各项技术及施工组织方案得到落保证公司满足质量要求，避免重大按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，0.6，0.4，实质量事故0.2打分）按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，0.6，0.4，对工程建设质量的监督力度促使总工加强对工程质量的监督0.2打分）无重大技术事故杜绝重大技术事故重大技术质量事故每次扣2分，扣完为止保证公司重大项目投资的科学化，按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，0.6，0.4，对公司重大项目投资决策的技术支持程度规避技术风险0.2打分）按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，0.6，0.4，工程建设技术服务/支持程度加强总工对工程建设的技术支持0.2打分）编制施工组织总设计方案的质量保证施工组织总设计真正成为工按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，0.6，0.4，程建设的指导纲要0.2打分）管理要项来源考核期技术管理规章制度的完备性保证工程建设技术标准的科学性、按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，0.6，0.4，合理性0.2打分）施工技术标准、相关法令、法规的实施效果按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，0.6，0.4，确保监督落实国家的制度文件0.2打分）工程建设法令、法规、规范等落实情况确保技术规范体系完整、真正落实检查，每次处不合格扣1分 绩效手册总建筑师指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面1规划设计成本控制152施工图交接相关资料和手续的完整性103项目规划设计技术标准、相关法令、法规的贯彻效果5非财务面4项目规划质量55项目委托设计完成情况56对公司重大项目投资决策的技术支持程度107重大技术审核质量（时间、认真程度等）108无重大规划设计缺陷及质量事故159严格确保工程建设与图纸设计的高度一致性，并对现场技术问题提出合20理解决方案管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分技术管理规章制度的完备性5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期成本每节省1％加0.2分，最高18分；每超出1％扣0.2分，最规划设计成本控制控制规划设计成本低12分保证项目设计技术标准的出现资料丢失、错误，每次处扣1分施工图交接相关资料和手续的完整性科学性、合理性项目规划设计技术标准、相关法令、法规的贯彻效果保证相应法律法规的实施检查出的不合格项，每处扣1分按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，项目规划设计质量保证规划设计的质量0.6，0.4，0.2打分）确保项目委托设计在预计每拖延一天扣1分，扣完为止项目委托设计完成及时性的时间内完成按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，对公司重大项目投资决策的技术支持程度做到重大决策有技术支持0.6，0.4，0.2打分）保证总建筑师对建设质量按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，重大技术审核质量（时间、认真程度等）的监控检查0.6，0.4，0.2打分）无重大规划设计缺陷及质量事故保证项目设计一次性完成设计缺陷每处扣2分；质量事故，每次扣0.15分设计任务严格确保工程建设与图纸设计的高度一致性，并对现场保证按图纸施工按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，技术问题提出合理解决方案0.6，0.4，0.2打分）管理要项来源考核期技术管理规章制度的完备性建立健全技术管理制度按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，0.6，0.4，0.2打分） 绩效手册总设备师指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面12是否认真审核工程总体建筑设备配套方案5非财务面3认真完成项目的设备选型认证等工作154认真贯彻国家有关工程建设的政策、法令、法规及有关文件55认真审核并指导项目设备安装实施方案156认真参与项目设备招投标方案并发挥重要作用107严格把控各种设备质量208有效监督指导项目设备安装工作209能够为项目中遇到的相关技术问题提供有效支持2010管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期促使设备师对配套方案质量严格按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分是否认真审核工程总体建筑设备配套方案把关的1，0.8，0.6，0.4，0.2打分）促使设备师认真选型认证按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分认真完成项目的设备选型认证等工作的1，0.8，0.6，0.4，0.2打分）促使设备师认真贯彻国家有关工检查中，各种法律法规执行有不合格处，每处扣1分认真贯彻国家有关工程建设的政策、法令、法规及有关文程建设的政策、法令、法规及有关件文件促使设备安装方案的合理实施按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分认真审核并指导项目设备安装实施方案的1，0.8，0.6，0.4，0.2打分）促使设备师认真参与项目设备招按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分认真参与项目设备招投标方案并发挥重要作用投标方案并发挥重要作用的1，0.8，0.6，0.4，0.2打分）严格把控各种设备质量控制各种设备质量出现设备质量瑕疵，每损失1万元扣5分促进项目设备安装工作的实施按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分有效监督指导项目设备安装工作的1，0.8，0.6，0.4，0.2打分）能够为项目中遇到的相关技术问题提供有效支持促使设备师妥善解决各种问题按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，0.6，0.4，0.2打分）管理要项来源考核期 绩效手册总预算师指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面1项目成本控制的总体有效性352项目预算的准确性53项目成本监控是否合理、到位；54项目成本控制流程是否合理；5非财务面5项目成本数据/资料统计以及分析报告是否及时56能够积极搜集外界相关成本信息，为公司各项决策服务157项目预结算审核质量108项目预结算资料统计的质量109经济分析审核的合理性、及时性1010管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期项目预算的准确性促使预算师提高预算准确率各项预算超出正负5％，每处扣1分加强预算师对总体成本控制的分各阶段不同的项目，每节省10万元＋1分，每超出10万－1分项目成本控制的总体有效性关注程度加强预算师对成本控制的实际成本控制体系按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分项目成本监控是否合理、到位；参与的1，0.8，0.6，0.4，0.2打分）项目成本控制流程是否合理；理顺成本控制流程按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，0.6，0.4，0.2打分）项目成本数据/资料统计以及分析报告是否促使预算师重视成本数据的分每拖延一天扣1分，扣完为止及时析总结能够积极搜集外界相关成本信息，为公司各加强对外部信息的关注，提高准按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，0.6，项决策服务确率0.4，0.2打分）项目预结算及合同等的审核质量加强对项目成本支出的把关按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，0.6，0.4，0.2打分）项目预结算资料统计的质量加强对项目预决算资料数据的按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，0.6，统计0.4，0.2打分）经济分析审核的合理性、及时性加强对公司经济运行报告审核及时性（5分）：每超出一天扣1分；合理性（5分）：按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按5分的1，0.8，0.6，0.4，0.2打分）管理要项来源考核期 绩效手册（三）人力资源部人力资源部经理指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面1人力成本102部门费用达成比率1034非财务面5人力资源制度健全率156关键员工流失率157后备人才培训计划落实率108招聘及时率109薪酬福利等的差错率1010管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分学习与成长10信息沟通与部门合作5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期人力成本对公司整体人员工资成本进行控总经理确定的指标；超出指标不得分；每低于指标5%加1分制部门费用达成比率对本部门各项常规的管理费用实每超出指标5％扣1分；每低5％加1分施有效控制招聘及时率从用人部门提出申请到招聘到合适员工的平均周期为目标，酌衡量招聘的实施情况情分值处理薪酬福利等的差错率提高人力资源主要工作的准确率根据实际情况，每出错一次扣1分，此项扣完为止人力资源制度健全度通过健全各项人力资源管理制度，公司常务副总组织各部门领导对人力资源部进行检查，按照优达到“选、用、育、留”的良好效秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的果1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分。关键员工流失率保障核心骨干员工的工作积极性，总经理确定核心员工的名单，人力资源部重点跟踪，每流失一确保其工作忠诚度名核心员工，扣2分，此项扣完为止后备人才培训计划落实率衡量公司人培训工作是否有效公司常务副总组织各部门领导对人力资源部进行检查，按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分。管理要项采用原因指标定义来源考核期学习与成长促进人员素质提高及新管理方式本年度员工素质是否提高，做了哪些工作；有无新的管理方式方法引进方法引进；常务副总组织各部门领导按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分信息沟通与部门合作提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流合作比较顺畅；评分：同上临时事务考查除本职外的临时工作完成的领导安排的其他临时性工作完成是否有效；总经理、常务副总合格有效性打分 绩效手册薪酬绩效专员指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面12绩效考核实施方案合理性103考核指标设计合理性15非财务面4绩效考核按时完成率105创新建议采纳率106员工工资表、奖金发放表编制的及时性与准确性157各项保险表单核算/传递及登记的及时性58员工收入台账编制的及时性与完整性59绩效考核总体实施效果评价1510是否认真执行并完善公司绩效考核制度5管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期绩效考核方案合理性按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的促进绩效考核方案的合理化1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分。考核指标设计合理性促进绩效考核指标的合理化考核指标设计科学易操作实施得满分，以此分等级酌情处理绩效考核按时完成率考核按计划准时完成且效果明显得满分，以此分等级酌情处促进绩效考核按时完成理创新建议采纳率员工对企业管理的建议能组织收集高质量的合理化建议且实施性很强得满分，以此分等级酌情处理员工工资表、奖金发放表编制的及时性与准提高本职工作的精确性每发现一次错误扣1分，扣完为止确性各项保险上交及登记台账的及时性促进各项福利上缴的及时准确性每发现一次错误或拖欠扣1分，扣完为止员工收入台账编制的及时性与完整性促进收入台帐的建立与完整每发现一次错误或拖欠扣1分，扣完为止绩效考核总体实施效果评价检查绩效考核执行效果按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分。是否认真执行并完善公司绩效考核制度检查绩效考核执行效果按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分。管理要项采用原因指标定义来源考核期信息沟通提高信息通畅性按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分。临时事务考查除本职外的临时工作完成的合格有效按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的性1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分。 绩效手册人事专员指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面12招聘人才满意率203招聘制度完善性5非财务面4招聘手段创新55人才测评方式创新56培训内容适用性157培训效果满意度（性价比）158劳动合同工作的严密性、及时性109人事档案的完整性1010人力资源数据库建设情况5管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期招聘人才满意率人员经试用能力很符合要求得满分，试用期不合格每辞退一名扣2分，扣完为促使其招聘高质量、适用人才止招聘制度完善性促进招聘制度的完善招聘制度完善，且动态维护及时得满分，以此分等级酌情处理招聘手段创新及多样化程度促进招聘手段的多样化经常能有招聘手段创新及多样化，且实操性较强得满分，以此分等级酌情处理人才测评方式的科学性准确测评候选人才能利用科学规范的人才测评工具且效果好得满分，以此分等级酌情处理培训内容适用性促使培训内容具有针对性培训内容符合工作实际，针对性强得满分，以此分等级酌情处理培训效果满意度（性价比）提高培训效果培训效果显著得满分，以此分等级酌情处理劳动合同工作的严密性、及时性促进人事合同管理劳动合同严密准确及时得满分，每出错一次扣1分，此项扣完为止人事档案的完整性促进人事合档案管理人事档案严密准确及时得满分，每出错一次扣1分，此项扣完为止人力资源数据库建设情况加快人力资源数据库建设，便于人人力资源数据库能保持动态更新，且能起到好的支持作用得满分，按照优秀、员内部流动良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分。管理要项采用原因指标定义来源考核期信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的领导安排的其他临时性工作完成是否有效合格有效性 绩效手册（四）行政部行政部经理指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面1部门费用控制102内部员工投诉次数103网络运行稳定性10非财务面4公司安全保卫情况105车辆服务质量106车辆安全管理状况57环境卫生状况58会议管理的有序及有效性59公司文案管理的有效性510其他后勤服务质量10管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分人员培训5制度管理5信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期部门费用控制控制部门费用支出总经理确定的指标；超出指标不得分；每不足指标2％加1分内部员工投诉次数增强行政部服务意识每投诉一次，扣1分，此项扣完为止网络运行稳定性促进网络运行稳定性网络运行稳定得满分，每出现一次较大的运行事故扣1分，扣完为止公司安全保卫情况促进公司安全保卫情况无安全事故发生得满分，每发生一起扣1分，扣完为止车辆服务质量促进车辆服务质量车辆服务及时高效，且得到较高评价得满分，每出现一次用车投诉扣1分，扣完为止车辆安全管理状况促进车辆安全管理状况无安全事故发生得满分，每发生一起扣1分，扣完为止环境卫生状况促进环境卫生状况公司内部环境优美，卫生较好得满分，每抽查一次不合格扣1分，此项扣完为止会议管理的有序及有效性促进会议管理的有序及有效性按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分。公司文案管理的有效性促进公司文案管理的有效性按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分。其他后勤服务质量促进其他后勤服务质量被投诉一次扣一分，扣完为止管理要项采用原因指标定义来源考核期人员培训部门内部的团队建设对本部门员工的学习、工作指导及时、有效制度管理部门内部的制度建设建立健全各次管理制度，并得到有效执行。信息沟通提高信息通畅性按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分。临时事务考查除本职外的临时工作完成领导安排的其他临时性工作完成是否有效——按照优秀、良好、合格、不合格、很差四的合格有效性档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分。 绩效手册行政主管指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面12计算机信息库管理53局域网络稳定性10非财务面4公司外部网站建设与更新105公司计算机软、硬件的购置与维修情况56员工对食堂服务的满意度57车辆服务满意度108消防保卫工作质量159暖气、空调、电气、复印机维修情况1010公司印鉴、介绍信使用和保管情况20管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期保证公司信息数据库的运行信息数据库系统是否完善、信息内容是否充实；是否及时督促各部门按时更新信息（按计算机信息库管理效率照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分）局域网络稳定性保证公司局域网正常运行（按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分）公司外部网站建设与更新提高公司对外宣传在有关部门提供素材基础上，考核网页更新及时性、网页效果、网站正常运行情况公司计算机软、硬件的购置与维修保证公司正常工作出现计算机病毒发作或内部用户投诉，每次扣1分情况员工对食堂服务的满意度保证食堂服务质量员工对食堂服务质量是否满意车辆调度是否及时；车辆保养、维护是否及时；对员工服务的满意度；交通事故/违章车辆服务满意度提高车辆服务质量的次数；出现投诉，每次扣一分；出现交通事故，当期此项分数为0消防保卫工作质量公司消防、治安情况盗窃案件发生的次数；消防器材、设施是否定期维护、更换；出现事故，此项0分暖气、空调、电气、复印机维修情保证正常办公后勤设备/设施维修是否及时；出现投诉，每次扣1分况保证印鉴、介绍信正常使用、公司印鉴、介绍信使用和保管情况印鉴、介绍信使用是否按制度执行；出现失误，此项0分保管管理要项来源考核期信息沟通提高信息通畅性（按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分）临时事务考查除本职外的临时工作完（按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分）成的合格有效性 绩效手册总经理秘书指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面12总经理的对外联络、接待等服务的质量103总经理文案起草质量20非财务面4文件打印、复印、收发及登记等工作的及时性105收集及统计汇总总经理所需的各类报表的及时性及准确性106总经理的工作日程表安排的合理性107总经理办公会的组织记录情况108企业文化建设的成效109总经理交办的其他任务1010管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期总经理的对外联络、接待等服组织总经理的对外联络、接待等后勤服务规范有效，且无投诉得满分，以此分等级酌提高本职核心工作的有效性务的质量情处理总经理文案起草质量促使总经理秘书提高文案写作质量方案起草及时，质量较好，条理清楚得满分，以此分等级酌情处理文件打印、复印、收发及登记文件打印、复印、收发及登记等工作及时，质量较好得满分，以此分等级酌情处理做好秘书的本职工作等工作的及时性收集及统计汇总总经理所需的收集及统计汇总总经理所需的各类报表的及时准确得满分，每出现一次较重大错误扣做好总经理的工作决策的信息支持各类报表的及时性及准确性1分，扣完为止总经理的工作日程表安排的合促使安排总经理工作日程的合理高安排总经理工作日程的合理高效得满分，，以此分等级酌情处理理性效总经理办公会的组织记录情况督促检查会议记录情况会议记录及时清晰得满分，以此分等级酌情处理企业文化建设的成效促进企业文化建设公司企业文化建议有计划，且成果显著得满分，以此分等级酌情处理总经理交办的其他任务略对于总经理其他交办事务能处理及时得满分，以此分等级酌情处理管理要项采用原因指标定义来源考核期信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的合领导安排的其他临时性工作完成是否有效格有效性以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册行政专员指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面1各项费用的控制指标完成率202办公用品购买发放及时性103办公设备的维修、保养及耗材管理10非财务面4部门饮用水购买和发放及时性105报刊征订工作及时性106日常文档装订、打印工作的质量107通讯设备交费、维修、更换的及时性108劳保用品的采购、保管、发放等的及时性59节假日及防暑降温期间职工物品发放及时性510管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期各项费用的控制指标完成率控制行政费用支出总经理确定的指标；超出指标不得分；每不足指标2％加1分办公用品购买发放及时高效得满分，有内部投诉一起扣1分，此项扣办公用品购买发放及时性督促检查办公用品的购置是否有效完为止办公设备的维修、保养及耗材管理及时有效得满分，有内部投诉一起办公设备的维修、保养及耗材管理督促检查办公用品的维修、保养是否有效扣1分，此项扣完为止部门饮用水购买和发放管理及时有效得满分，有内部投诉一起扣1分，部门饮用水购买和发放及时性为各部门工作做好后勤服务此项扣完为止为各部门工作做好后勤服务报刊征订工作及时有效得满分，有内部投诉一起扣1分，此项扣完为报刊征订工作及时性止日常文档装订、打印工作的质量为各部门工作做好后勤服务日常文档装订、打印工作及时准确得满分，有重大错误一起扣1分，此项扣完为止通讯设备交费、维修、更换的及时为各部门工作做好后勤服务通讯设备交费、维修、更换及时有效得满分，有内部投诉一起扣1分，性此项扣完为止劳保用品的采购、保管、发放等的督促检查福利工作是否到位劳保用品的采购发放管理及时有效得满分，有内部投诉一起扣1分，及时性此项扣完为止节假日及防暑降温期间职工物品发督促检查福利工作是否到位节假日及防暑降温期间职工物品发放及时有效得满分，有内部投诉一放及时性起扣1分，此项扣完为止管理要项采用原因指标定义来源考核期信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的合格有领导安排的其他临时性工作完成是否有效效性以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册法律顾问指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面12法律服务的总体质量403参与重大经济合同会审，提出有价值意见20非财务面4参与公司经济谈判，提供法律意见205推动员工普法工作开展10678管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期保证公司良好的法律运行环境，使企业经济利益损法律服务的总体质量解决年度经济纠纷、法律事务的效果失最小化参与重大经济合同会审，提出有价值保证公司合法利益不受侵害公司重大经济合同是否维护公司合法利益意见参与公司经济谈判，提供法律意见为公司经营管理和决策提供法律意见是否对公司经济谈判提供法律意见推动员工普法工作开展保证公司员工具备基本法律知识公司员工普法学习情况、满意情况管理要项来源考核期信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的合格有效性领导安排的其他临时性工作完成是否有效以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册前台接待指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面12传真、信件收发分送准确无误253接听来电口齿清晰，运用礼貌用语，记录转达及时准确20非财务面4来访宾客接待引领快捷、正确无误；255信息电话问询详细全面。106文字录入工作快捷准确10789管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期传真、信件收发分送准确无误提高收发的准确性传真、信件收发及时准确得满分，有客户投诉一起扣1分，此项扣完为止接听来电口齿清晰，运用礼貌用语，记录转达及时准确提升公司形象电话接听规范得体得满分，有客户投诉一起扣1分，此项扣完为止来访宾客接待引领快捷、正确无误提升公司形象来访宾客接待规范得体得满分，有客户投诉一起扣1分，此项扣完为止信息电话问询详细全面提升整体形象及业绩信息电话问询规范得体得满分，有客户投诉一起扣1分，此项扣完为止文字录入工作快捷准确提高工作效率文字录入工作及时准确得满分，有重大错误一起扣1分，此项扣完为止（以客户投诉为准）管理要项采用原因指标定义来源考核期信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时领导安排的其他临时性工作完成是否有效工作完成的合格有效性以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册驾驶员指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面1百公里油耗控制202年度维修维护费用控制203交通违章发生次数15非财务面4无交通事故255车辆的整洁情况106出车及时性57热情服务态度58910管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期百公里油耗控制测定每一辆车的标准油耗，记录出车里程，每超出标准油耗1升扣3控制司机油耗支出分；年度维修维护费用控制减少维修维护费用支出规定每辆车的维护费用无交通事故杜绝交通事故发生人身伤害，扣全部；有人死亡，本期总分0分；交通违章发生次数保证安全行车交通违章发生的次数车辆的整洁情况保证公司车辆清洁卫生车内的干净度、车身的清洁度出车及时性保证员工用车及时性得到出车指令后是否立即出车热情服务态度保证用车服务质量员工用车满意度管理要项来源考核期信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的合格有效领导安排的其他临时性工作完成是否有效性以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册保安员指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面1公司财产损失金额302盗窃案件发生的次数10非财务面3门卫工作日志填写情况154公司消防器材维护、更换情况155违章违纪查处准确率106治安刑事案件控制率1078910管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期违章违纪查处准确率衡量查处的准确性违章违纪查处情况治安刑事案件控制率衡量案件的发生比率案件的发生次数/案件的个数公司财产损失金额控制重大安全损失的发生规定具体的目标盗窃案件发生的次数保证公司的财产安全盗窃案件发生的次数门卫工作日志填写情况门卫正常工作检查工作日志的填写状况公司消防器材维护、更换情况保证公司消防安全消防器材、设施是否定期维护、更换管理要项来源考核期信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的领导安排的其他临时性工作完成是否有效合格有效性以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册（五）资金部资金部经理指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面1部门费用控制情况102资金成本与计划差异103融资费用控制204资金结构合理性105资金是否及时/足量满足要求10非财务面6各项融资后续工作是否到位107能够有效协调各金融机构、担保单位的关系10管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分人员培训5制度管理5信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期部门费用控制情况保证部门费用按计划预算进行控制部门实际费用与计划预算费用的偏差资金成本与计划差异控制融资成本融资完成成本与融资计划进行对比分析公司资金来源，是否能提供及时调整注资结构和引融资费用控制控制融资公关/招待费用支出资过缓建议公司融资结构合理且资金效率高得满分，以此分等级酌资金结构合理性促进公司融资结构的合理性情处理保证所需资金及时足量到位资金能根据业务经营及时到位得满分，以此分等级酌情资金是否及时/足量满足要求处理融资的后续工作是否到位保证后续工作正常开展是否及时完成XX股份信贷资金后续工作促进与各融资渠道的关系，保证资金供应与相应金融外联单位关系融洽得满分，以此分等级酌情能够有效协调各金融机构、担保单位的关系处理管理要项来源考核期人员培训部门内部的团队建设对本部门员工的学习、工作指导及时、有效制度管理部门内部的制度建设建立健全各次管理制度，并得到有效执行。信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的合格有效性领导安排的其他临时性工作完成是否有效以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册融资专员指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面12及时准确办理向银行借贷资金的手续203及时做好信贷抵押物的评估、保险等工作20非财务面4协助经理协调各金融机构、担保单位的关系305有效完成资金部经理交付的其它任务20678910管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期督促检查办理银行各项手续的及时能及时准确办理向银行借贷资金的手续得满分，每出现重大错误一及时准确办理向银行借贷资金的手续性起扣1分，以此分等级酌情处理及时做好信贷抵押物的评估、保险等督促检查信货等工作的效果能及时准确做好信贷抵押物的评估、保险等工作得满分，每出现重工作大错误一起扣1分，以此分等级酌情处理协助经理协调各金融机构、担保单位略能及时准确协助经理协调各金融机构、担保单位的关系得满分，每的关系出现外部投诉一起扣1分，以此分等级酌情处理略能有效完成部门经理交付其他事务，效果显著得满分，以此分等级有效完成资金部经理交付的其它任务酌情处理管理要项来源考核期信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的合领导安排的其他临时性工作完成是否有效格有效性以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册（六）财务部财务部经理指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分1部门费用控制情况5财务面2应收账款周转率；103纳税额占总收入的比率104财务工作准确性105财务管理能力15非财务面6财务监督情况107财务法律法规的贯彻效果108财务报表准时率59公司重大投资决策的支持程度5管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分人员培训5制度管理5信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期部门费用控制情况保证部门费用按预算进行控制每超1％扣1分；每节约1％加1分应收账款周转率保证应收账款及时收回根据总经理上达的目标差异比较，酌情分值处理纳税额占总收入的比率略根据总经理上达的目标差异比较，酌情分值处理扩展财务融资渠道，提高资金筹措能力，满足财务融资渠道、筹措资金的额度等是否满足企业业务发展的需要；财务管理财务法律法规的贯彻效果企业业务发展的资金需求费用是否科学、合理、经济；资金调度和协调能力是否满足资金预算要求能及时准确保证公司重大决策的财务信息支持得满分，每出现重大错误一起公司重大投资决策的支持程度保证公司重大决策的财务信息支持扣1分，以此分等级酌情处理财务报表完成及时性、准确性保证财务报表按时保质完成按、季、年度及时、准确上报财务报表财务经济指标（资金的周转率、应收账款周转率、资产占有资金周转率）满财务管理能力加强公司财务管理规避财务风险意度；财务监督情况进行财务控制日常财务监督及时，确保各类账实相符财务工作准确性提高财务工作准确度会计核算、财务报表是否出现差错管理要项来源考核期人员培训部门内部的团队建设对本部门员工的学习、工作指导及时、有效制度管理部门内部的制度建设建立健全各次管理制度，并得到有效执行。信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的合格有效性领导安排的其他临时性工作完成是否有效以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册审计主管指标构面编KPI权重目标值实际值差异率评估分号财务面12公司每年预算、预算执行和决算审计的工作质量10非财务面3离任经济责任审计工作质量54对公司有关内部控制制度的建立和执行情况审计并发现问题155认真对大宗物资采购实施审计监督。156认真参与工程招、投标等前期工作的审计监督；157对工程全过程实施审计监督的效果158审计工作的规章制度的规范程度。59审计档案管理工作1010管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期公司每年预算、预算执行和决算审计保证预算的工作质量预算计划合理准确且执行规范得满分，每出现一起重大错误扣1分，此项扣的工作质量完为止保证高层员工离职审计的质量，杜离任经济责任审计工作质量高且执行规范得满分，每出现一起重大失误扣1离任经济责任审计工作质量绝经营道德风险分，此项扣完为止对公司有关内部控制制度的建立和执保证内控体系的完善合理内部控制制度的建立和执行情况审计合理准确且执行规范得满分，每出现一行情况审计并发现问题起重大错误扣1分，此项扣完为止规范采购流程，保证合规大宗物资采购实施审计准确且执行规范得满分，每出现一起重大错误扣1分，认真对大宗物资采购实施审计监督此项扣完为止认真参与工程招、投标等前期工作的规范投招标流程，杜绝经营风险工程招、投标等前期工作的审计监督准确且执行规范得满分，每出现一起重审计监督大错误扣1分，此项扣完为止对工程全过程实施审计监督的效果加强审计力度，工作规范合理工程全过程实施审计监督有效且工作成绩显著得满分，以此分等级酌情处理审计工作的规章制度的规范程度完善审计的各项管理制度建设能建立健全审计工作的规章制度得满分，以此分等级酌情处理审计档案管理工作完善审计工作的信息管理审计档案管理规范且动态维护及时准确得满分，以此分等级酌情处理管理要项采用原因指标定义来源考核期信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的领导安排的其他临时性工作完成是否有效合格有效性以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册总账会计指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面12记帐工作的及时性准确性20非财务面3公司综合统计的质量104固定资产明细账登记工作105纳税工作执行情况106税务登记台账工作107资金拨款台账情况108定期检查资金使用109公司资金计划审核及时性510结利工作准确性5管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期记帐工作的及时性准记账工作管理规范且动态维护及时准确得满分，每出现一次重大错误扣1分，以此分等级酌情保证记账工作按时准确完成确性处理公司综合统计的质量保证公司综合统计的权威性公司综合统计管理规范及时准确得满分，每出现一次重大错误扣1分，以此分等级酌情处理固定资产明细账登记保证固定资产登记工作的准确固定资产明细账登记工作管理规范且动态维护及时准确得满分，每出现一次重大错误扣1分，工作性以此分等级酌情处理纳税工作执行情况保证公司纳税工作正常开展纳税工作执行管理规范且及时准确得满分，每出现一次重大错误扣1分，以此分等级酌情处理保证固定资产登记工作的准确税务登记台账管理规范且动态维护及时准确得满分，每出现一次重大错误扣1分，以此分等级税务登记台账工作性酌情处理保证资金拨款台账登记工作的资金拨款台账登记规范且动态维护及时准确得满分，每出现一次重大错误扣1分，以此分等级资金拨款台账情况准确性酌情处理定期检查资金使用保证资金使用的合理性能定期认真核查资金使用情况并提出合理改进建议得满分，以此分等级酌情处理公司资金计划审核及保证公司资金计划审核及时性公司资金计划审核工作管理规范且及时准确得满分，每出现一次重大错误扣1分，以此分等级时性酌情处理结利工作准确性保证公司结利工作正常开展结利工作管理规范且及时准确得满分，每出现一次重大错误扣1分，以此分等级酌情处理管理要项采用原因指标定义来源考核期信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成领导安排的其他临时性工作完成是否有效的合格有效性以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册会计指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面12记账凭证完整性和及时性20非财务面3核实原始票据情况104项目工程建设成本归集完成情况105资金使用计划编制/执行情况106收入台帐的及时准确性107分类记账工作总体完成情况108资产监督与管理工作109票据装订、整理情况1010管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期各类凭证核实的真实性与完整性，每出现一次重大错误扣1分，以此分等级核实原始票据情况保证原始票据的真实、完整酌情处理编制与录入记账凭证是否及时、完整，每出现一次重大错误扣1分，以此分记账凭证完整性和及时性保证记账赁证工作正常开展等级酌情处理公司项目工程建设成本归集是否及时、是否准确，每出现一次重大错误扣1项目工程建设成本归集完成情况保证项目工程建设成本归集工作分，以此分等级酌情处理资金使用计划编制/执行情况保证资金使用计划工作正常开展公司资金使用计划编制是否合理；资金使用计划执行是否有效收入台账准确性及时性提高收入台账按时准确度每出现一次重大错误扣1分，以此分等级酌情处理分类记账工作完成情况保证分类记账工作正常开展填制各类总分类账、二级明细账情况工程、市政、材料设备等拨款台账是否准确、及时，每出现一次重大错误扣拨款台账工作完成情况保证拨款台账记账工作正常开展1分，以此分等级酌情处理资产监督与管理工作保证资产的监督与管理是否定期清查、核实固定资产、流动资产情况，并编制相应报表票据装订、整理情况保证票据存档完整票据装订是否遗漏，整理是否及时管理要项采用原因指标定义来源考核期信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的合领导安排的其他临时性工作完成是否有效格有效性以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册出纳指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面12出纳工作准确度303记账工作及时性准确性20非财务面4支票管理工作完成情况105客户付款凭证完整性106编制银行存款余额调节表及时性107工资发放工作准确度108910管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期出纳工作准确度提高出纳工作准确度每出现一次重大错误扣1分，以此分等级酌情处理报销人是否满意度，每出现一次内部投诉扣1分，以此分现金报销工作满意度提高现金报销工作服务质量等级酌情处理各种日记账日清日结，各种凭证及时记录，每出现一次重记账工作及时性保证记账工作按时完成大错误扣1分，以此分等级酌情处理支票管理工作完成情况保证公司支票管理工作正常开展是否按有关制度进行支票管理客户付款凭证完整性保证客户付款赁证完整公司客户付款凭证是否完整编制银行存款余额调节表及时性保证此工作及时开展是否及时编制银行存款余额调节表工资发放工作准确度提高工资发放准确度每出现一次重大错误扣1分，以此分等级酌情处理管理要项采用原因指标定义来源考核期信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的合格有效领导安排的其他临时性工作完成是否有效性以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册(七)前期管理部前期管理部经理指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面1部门费用控制情况102前期各项费用控制303拆迁工作完成进度及质量10非财务面4委托设计规划完成时间及质量105相关证件或手续完成情况项目106前期各项工程准备工作及设施到位程度1078910管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分人员培训5制度管理5信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期前期各项费用控制控制各项前期费用根据总经理下达目标，每超出5%扣2分，此项扣完为止部门费用控制情况保证部门费用按计划预算进行控制部门实际费用与计划预算费用的偏差能按计划实施且拆迁工作规范，无投拆纠纷得满分，以此酌情分值处拆迁工作进行情况加快拆迁进度理项目委托设计完成情况确保项目委托设计在预计的时间内完成项目委托设计实际完成时间与计划完成时间的绝对量对比是否在规定的时间内办理好相关手续（申报规划设计要点、申报规划为了保证项目设计的顺利进行，在规定的时间相关证件或手续完成情况设计条件等）；是否及时办理工程建设规划许可证；办理证件/手续的内办理好相关证件或手续实际完成时间与与计划完成时间绝对量对比前期各项工程准备工作及设施到保证前期工程工作的准备到位前期各项工程准备工作规范且有计划实施得满分，以此酌情分值处理位程度管理要项采用原因指标定义来源考核期人员培训部门内部的团队建设对本部门员工的学习、工作指导及时、有效制度管理部门内部的制度建设建立健全各次管理制度，并得到有效执行。信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的合格有效性领导安排的其他临时性工作完成是否有效以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册前期管理部项目工程师指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面12前期的工程设计相关进度与质量20非财务面3建筑规划工作进展情况204市政规划及实施情况155电气规划及实施工作156相关文档管理工作107部门经理交办的其他事项108910管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期前期的工程设计相关进度与质促进前期的工程设计相关进度与质量前期的工程设计相关进度与质量工作管理规范且完全安计划实施得满分，每出量现一次事故扣1分，以此分等级酌情处理建筑规划工作进展情况促进建筑规划工作进展建筑规划工作管理规范且完全安计划实施得满分，每出现一次事故扣1分，以此分等级酌情处理市政规划及实施情况加快市政规划及实施市政规划工作管理规范且完全安计划实施得满分，每出现一次事故扣1分，以此分等级酌情处理电气规划及实施工作促进电气规划及实施工作电气规划工作管理规范且完全安计划实施得满分，每出现一次事故扣1分，以此分等级酌情处理相关文档管理工作加强相关文档管理工作相关文档管理工作规范且动态维护及时准确得满分，以此分等级酌情处理部门经理交办的其他事项略根据部门经理要求，主动积极完成各项事务得满分，以此分等级酌情处理管理要项采用原因指标定义来源考核期信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的合格有领导安排的其他临时性工作完成是否有效效性以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册前期管理部报批专员指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面12及时完成项目相关手续的具体报审、报批工作303能够与相关政府部门保持良好的联系和沟通20非财务面4积极参与配合前期策划205能够及时将各项手续文件及相关文档归类存档2067管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期及时完成项目相关手续的具体报保证报批报审进度完成项目相关手续的具体报审、报批工作规范及时得满分，每出现一审、报批工作次投诉或错误扣1分，以此分等级酌情处理能够与相关政府部门保持良好的联保持关系，有利于以后能与外联单位保持融洽关系且及时将相关信息反馈得满分，每出现一系和沟通次投诉或错误扣1分，以此分等级酌情处理积极参与配合前期策划有效利用前期人员的智慧积及参与前期策划，工作高效得满分，以此分等级酌情处理能够及时将各项手续文件及相关文加强文档管理文档管理工作规范且维护及时得满分，每出现一次投诉或错误扣1分，档归类存档以此分等级酌情处理管理要项采用原因指标定义来源考核期信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成领导安排的其他临时性工作完成是否有效的合格有效性以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册（八）工程管理部工程管理部经理指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面1工程成本控制152部门费用控制情况103施工现场的各项管理工作到位10非财务面4工程建设安全管理状况105工程质量106工程进度107信息管理情况108合同管理状况59管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分人员培训5制度管理5信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期部门费用控制情况保证部门费用按计划预算进行控制部门实际费用与计划预算费用的偏差施工现场的各项管理工作到现场管理工作规范且及时得满分，每出现一次投诉或事故扣1分，以此分等级酌加强工程现场管理位情处理工程成本控制控制工程成本办理证件/手续的数量、时间与相应计划的偏差值工程质量确保工程建设质量符合项目设计技术要求工程建设过程质量验收合格率；工程最终交接质量验收合格率保证公司按时完成公司下达的年度工程建工程进度工程交用时间；年度工程建设任务完成率设任务督促检查信息管理情况文档信息管理工作规范且维护及时得满分，每出现一次投诉或错误扣1分，以此信息管理情况分等级酌情处理督促落实合同管理合同管理工作规范且维护及时得满分，每出现一次投诉或错误扣1分，以此分等合同管理状况级酌情处理工程建设安全工作规范且及时到位得满分，每出现一次投诉或事故扣1分，以此工程建设安全管理状况确保工程建设的安全分等级酌情处理管理要项采用原因指标定义来源考核期人员培训部门内部的团队建设对本部门员工的学习、工作指导及时、有效制度管理部门内部的制度建设建立健全各次管理制度，并得到有效执行。信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的合格有效领导安排的其他临时性工作完成是否有效性以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册工程项目经理指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面12能够有效监督检查工程施工质量20非财务面3对施工项目提供技术指导、技术监督、技术管理104现场管理到位205认真审核工程建设、工程施工组织总设计方案、监理大纲等156对总体质量、成本、进度控制及安全管理、信息管理、合同管理能够提出建设性15意见7能够有效协调各种关系，解决各种矛盾108910管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期对施工单位工程建设质量监督的及时性；对监理单位工作监控工程建设质量保证工程建设质量达到设计要求的频次；工程验收的合格率现场技术服务的及时性，重大技术问题上报、处理的时间；现现场技术服务保证工程建设顺利、有序的进行场技术方案处理的合理性，技术处理效果，技术服务的次数能够有效监督检查工程施工质量工程施工质量工作规范得满分，每出现一次投诉或事故扣1分，保证工程施工质量的必要性以此分等级酌情处理对施工项目提供技术指导、技术监督、技术确保及时对施工项目提供技术指导与对施工项目提供技术指导与监督工作规范且及时得满分，每出管理监督现一次投诉或错误扣1分，以此分等级酌情处理现场管理到位保证现场管理到位现场管理到位工作规范得满分，每出现一次投诉或错误扣1分，以此分等级酌情处理认真审核工程建设、工程施工组织总设计方保证工程建设、设计方案、监理大纲等保证工程建设、设计方案、监理大纲等工作落实且及时准确得案、监理大纲等工作落实满分，每出现一次投诉或错误扣1分，以此分等级酌情处理对总体质量、成本、进度控制及安全管理、保证总体工程的进度、质量、成本等要能对工程总体质量、成本、进度控制及安全管理等方面提出合信息管理、合同管理能够提出建设性意见素理意见且实施效果可预见得满分，以此分等级酌情处理能够有效协调各种关系，解决各种矛盾确保各种关系的协调，以促进工程顺利确保各种关系的友好协调及时得满分，每出现一次投诉或错误开展扣1分，以此分等级酌情处理管理要项采用原因指标定义来源考核期信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的合格领导安排的其他临时性工作完成是否有效有效性以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册土建工程师指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面1非财务面2有效进行现场施工工作的监督、指导、协调303及时处理施工现场的技术方面的问题204认真审核施工计划；监督检查施工质量205对发生的紧急突发事件，能够及时向项目经理及部门经理汇报，并提交相应的解决方案106及时完成所负责的项目土建施工计划的制订1078910管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期促使工程师有效进行现场管理能够对现场进行管理，且工作规范效果改进显著得满有效进行现场施工工作的监督、指导、协调分，每出现一次投诉或事故扣1分，以此分等级酌情处理能够有较强的施工现场技术处理能力，且工作规范效促使其及时处理施工现场的技术方面的问及时处理施工现场的技术方面的问题果改进显著得满分，每出现一次投诉或事故扣1分，题以此分等级酌情处理有施工计划且按进度实施确保质量得满分，以此分等认真审核施工计划；监督检查施工质量保证工程质量的过程管理级酌情处理对发生的紧急突发事件，能够及时向项目经理及部加强信息沟通及工程师对突发事件的处理能有效处理各类突发事件，及时无不良影响得满分，门经理汇报，并提交相应的解决方案能力以此分等级酌情处理促使其及时完成所负责项目施工计划的制施工计划详实精确，且可操作性强，并能根据实际情及时完成所负责的项目土建施工计划的制订订况动态及时调整得满分，以此分等级酌情处理管理要项采用原因指标定义来源考核期信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的合格有效领导安排的其他临时性工作完成是否有效性以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册安装工程师指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面1非财务面2有效进行现场施工工作的监督、指导、协调303及时处理施工现场的技术方面的问题204认真审核施工计划；监督检查施工质量205对发生的紧急突发时间，能够及时向项目经理及部门经理汇报，并10提交相应的解决方案6及时完成所负责的项目安装施工计划的制订1078910管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期促使工程师有效进行现场管理能够对现场进行管理，且工作规范效果改进显著得满分，每有效进行现场施工工作的监督、指导、协调出现一次投诉或事故扣1分，以此分等级酌情处理能够有较强的施工现场技术处理能力，且工作规范效果改进促使其及时处理施工现场的技术方面的及时处理施工现场的技术方面的问题显著得满分，每出现一次投诉或事故扣1分，以此分等级酌问题情处理有施工计划且按进度实施确保质量得满分，以此分等级酌情认真审核施工计划；监督检查施工质量保证工程质量的过程管理处理对发生的紧急突发时间，能够及时向项目经加强信息沟通及工程师对突发事件的处能有效处理各类突发事件，及时无不良影响得满分，以此分理及部门经理汇报，并提交相应的解决方案理能力等级酌情处理促使其及时完成所负责项目施工计划的施工计划详实精确，且可操作性强，并能根据实际情况动态及时完成所负责的项目安装施工计划的制订制订及时调整得满分，以此分等级酌情处理管理要项采用原因指标定义来源考核期信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的合格有领导安排的其他临时性工作完成是否有效效性以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册水暖工程师指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面12有效进行现场施工工作的监督、指导、协调30非财务面3及时处理施工现场的技术方面的问题204认真审核施工计划；监督检查施工质量205对发生的紧急突发时间，能够及时向项目经理及部门经理汇报，并10提交相应的解决方案6及时完成所负责的项目水暖施工计划的制订1078910管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期促使工程师有效进行现场管理能够对现场进行管理，且工作规范效果改进显著得有效进行现场施工工作的监督、指导、协调满分，每出现一次投诉或事故扣1分，以此分等级酌情处理能够有较强的施工现场技术处理能力，且工作规范促使其及时处理施工现场的技术方面的问及时处理施工现场的技术方面的问题效果改进显著得满分，每出现一次投诉或事故扣1题分，以此分等级酌情处理有施工计划且按进度实施确保质量得满分，以此分认真审核施工计划；监督检查施工质量保证工程质量的过程管理等级酌情处理对发生的紧急突发时间，能够及时向项目经理加强信息沟通及工程师对突发事件的处理能有效处理各类突发事件，及时无不良影响得满及部门经理汇报，并提交相应的解决方案能力分，以此分等级酌情处理促使其及时完成所负责项目施工计划的制施工计划详实精确，且可操作性强，并能根据实际及时完成所负责的项目水暖施工计划的制订订情况动态及时调整得满分，以此分等级酌情处理管理要项采用原因指标定义来源考核期信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的合格有效领导安排的其他临时性工作完成是否有效性以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册强弱电工程师指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面12有效进行现场施工工作的监督、指导、协调30非财务面3及时处理施工现场的技术方面的问题204认真审核施工计划；监督检查施工质量205对发生的紧急突发时间，能够及时向项目经理及部门经理汇报，并提交10相应的解决方案6及时完成所负责的项目强弱电施工计划的制订1078910管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期有效进行现场施工工作的监督、指导、促使工程师有效进行现场管理能够对现场进行管理，且工作规范效果改进显著得满分，每出现一协调次投诉或事故扣1分，以此分等级酌情处理促使其及时处理施工现场的技术方面的能够有较强的施工现场技术处理能力，且工作规范效果改进显著得及时处理施工现场的技术方面的问题问题满分，每出现一次投诉或事故扣1分，以此分等级酌情处理认真审核施工计划；监督检查施工质量保证工程质量的过程管理有施工计划且按进度实施确保质量得满分，以此分等级酌情处理对发生的紧急突发时间，能够及时向项能有效处理各类突发事件，及时无不良影响得满分，以此分等级酌加强信息沟通及工程师对突发事件的处目经理及部门经理汇报，并提交相应的情处理理能力解决方案及时完成所负责的项目强弱电施工计划促使其及时完成所负责项目施工计划的施工计划详实精确，且可操作性强，并能根据实际情况动态及时调的制订制订整得满分，以此分等级酌情处理管理要项采用原因指标定义来源考核期信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的合格有领导安排的其他临时性工作完成是否有效效性以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册园林工程师指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面12有效进行现场施工工作的监督、指导、协调30非财务面3及时处理施工现场的技术方面的问题204认真审核施工计划；监督检查施工质量205对发生的紧急突发时间，能够及时向项目经理及部门经理汇报，并提交10相应的解决方案6及时完成所负责的项目园林施工计划的制订1078910管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期促使工程师有效进行现场管理能够对现场进行管理，且工作规范效果改进显著得满有效进行现场施工工作的监督、指导、协调分，每出现一次投诉或事故扣1分，以此分等级酌情处理能够有较强的施工现场技术处理能力，且工作规范效及时处理施工现场的技术方面的问题促使其及时处理施工现场的技术方面的问题果改进显著得满分，每出现一次投诉或事故扣1分，以此分等级酌情处理有施工计划且按进度实施确保质量得满分，以此分等认真审核施工计划；监督检查施工质量保证工程质量的过程管理级酌情处理对发生的紧急突发时间，能够及时向项目经理及能有效处理各类突发事件，及时无不良影响得满分，加强信息沟通及工程师对突发事件的处理能力部门经理汇报，并提交相应的解决方案以此分等级酌情处理施工计划详实精确，且可操作性强，并能根据实际情及时完成所负责的项目园林施工计划的制订促使其及时完成所负责项目施工计划的制订况动态及时调整得满分，以此分等级酌情处理管理要项采用原因指标定义来源考核期信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的合格有效性领导安排的其他临时性工作完成是否有效以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册装饰工程师指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面1非财务面2有效进行现场施工工作的监督、指导、协调303及时处理施工现场的技术方面的问题204认真审核施工计划；监督检查施工质量205对发生的紧急突发时间，能够及时向项目经理及部门经理汇报，并提交10相应的解决方案6及时完成所负责的装饰工程施工计划的制订1078910管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期有效进行现场施工工作的监督、指导、促使工程师有效进行现场管理能够对现场进行管理，且工作规范效果改进显著得满分，每出现协调一次投诉或事故扣1分，以此分等级酌情处理促使其及时处理施工现场的技术方能够有较强的施工现场技术处理能力，且工作规范效果改进显著及时处理施工现场的技术方面的问题面的问题得满分，每出现一次投诉或事故扣1分，以此分等级酌情处理认真审核施工计划；监督检查施工质量保证工程质量的过程管理有施工计划且按进度实施确保质量得满分，以此分等级酌情处理对发生的紧急突发时间，能够及时向项能有效处理各类突发事件，及时无不良影响得满分，以此分等级加强信息沟通及工程师对突发事件目经理及部门经理汇报，并提交相应的酌情处理的处理能力解决方案及时完成所负责的装饰工程施工计划的促使其及时完成所负责项目施工计施工计划详实精确，且可操作性强，并能根据实际情况动态及时制订划的制订调整得满分，以此分等级酌情处理管理要项采用原因指标定义来源考核期信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的合领导安排的其他临时性工作完成是否有效格有效性以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册（九）计划合约部计划合约部经理指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面1材料设备采购成本252非财务面3工程预决算达成率104施工合同审核管理105外部关系协调106材料设备招标组织107计划报表工作58委托设计进度59委托设计质量5管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分人员培训5制度管理5信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期材料设备采购成本尽可能采购招标环节合理性，使采购工作透以材料设备预算为基础，每超支10万扣2分，每节省10万加2分财务部明化工程预决算达成率提高工程预决算的准确性工程预决算与标底、审讦结果的差距总经理确定的指标施工合同审核保证对施工合同有效管理、动态管理最终签订的施工合同无不利工程管理的条款，得满分。每出现一处不利条款扣1分。外部关系协调作为外联部门与其他业务接口单位友好合与外部各业务单位的协调性、沟通有效性作计划报表工作保证及时、准确地反映各项工作计划上报各种计划、报表的及时性、准备性委托设计进度督促施工、监理单位的工作不符合国家规定进度不得分；符合国家规定进度范围内每提前1天得1分委托设计质量督促施工、监理单位的工作符合规划意见和国家有关规定得满分，有一处不符，扣1分；规划有新意加2分材料设备招标组织作为主要投标工作组织者，保证工作的有效从材料设备采购申请到招标完成的整体组织工作时效性与协调性性管理要项采用原因指标定义来源考核期人员培训部门内部的团队建设对本部门员工的学习、工作指导及时、有效制度管理部门内部的制度建设建立健全各次管理制度，并得到有效执行。信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的合格有效领导安排的其他临时性工作完成是否有效性以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册材料设备主管指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面1材料设备采购成本302非财务面3材料设备采购及时性154材料设备采购质量155完善材料设备数据库106组织材料设备招投标107招投标合同管理1089管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期材料设备采购成本尽可能采购招标环节合理性，使采购工作透明化以材料设备预算为基础，每超支10万扣2分，每节省10万加2分材料设备采购进度尽可能提高采购招标环节合理性，使采购工作透明化从材料设备采购申请到采购完成以同类地区采购平均成本为目标材料设备采购质量尽可能提高采购招标环节合理性，使采购工作透明化采购质量合格率及相关条款是否合理市场平均采购水平完善材料设备数据库为完善采购招投标的数据管理程序是否及时、准确地建立采购数据库，并定期维护组织材料设备招投标作为主要投标工作组织者，保证工作的有效性从材料设备采购申请到招标完成的整体组织工作时效性与协调性招投标合同管理作为主要投标工作组织者，保证工作的有效性是否对招投标相关文件合同管理有效管理要项采用原因指标定义来源考核期信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的合格有效性领导安排的其他临时性工作完成是否有效以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册预算主管指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面12非财务面3工程预决算达成率204工程预决算实施情况205预决算台账156外部关系协调157组织工程招投标208管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期工程预决算达成率提高工程预决算的准确性工程预决算与标底、审讦结果的差距；总经理确定指标预决算台账促进预决算的基础信息管理工作是否及时高效地建立预决算信息台账并定期维护外部关系协调作为外联部门与其他业务接口单位友好合作与外部各业务单位的协调性、沟通有效性组织工程招投标作为主要施工、监理单位投标工作组织者，保证工从施工、监理单位申请投标到招标工作完成的整体组织工作时效作的有效性性与协调性工程预决算实施情况督促检查预决算工作的进度实施情况工程是否严格按预决算计划实施，是否及时提出反馈意见管理要项采用原因指标定义来源考核期信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的合格有效性领导安排的其他临时性工作完成是否有效以上各项均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册合约管理员指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面12非财务面3合同档案管理304各类管理台帐建立205各类计划上报20管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分信息沟通10临时事务20综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期合同档案管理促进主要施工合同的基础信息管理工作是否及时高效地建立合同档案并定期维护；合同起草错误，每处扣2分；已经签定的合同，有大的纰漏，造成损失，此项得0分各类管理台帐建立促进部门内主要工作的基础信息管理工作是否及时高效地建立各类重要的信息台账并定期维护各类计划编制上报保证及时、准确地反映各项工作计划上报各种计划、报表的及时性、准备性管理要项采用原因指标定义来源考核期信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的合格有效性领导安排的其他临时性工作完成是否有效以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册（十）采购部采购部经理指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面1材料设备采购成本202非财务面3材料设备采购进度204材料设备采购质量205外部供货商关系协调106参与材料设备采购招标10管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分人员培训5制度管理5信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期材料设备采购成本尽可能提高采购环节与流程的合理性，使采购工作透明材料采购较预算每高出10万扣2分；每节省10万加2分化，降低成本材料设备采购进度尽可能提高采购环节与流程的合理性，使采购工作透明以计划为依据，每提前一天加1分；每迟延一天并耽误工期，扣1化，减短周期分材料设备采购质量尽可能提高采购环节与流程的合理性，使采购工作透明采购质量合格率及相关条款是否合理市场平均采购水平化，保证质量参与材料设备采购招标作为主要材料设备采购重要参与者，保证采购工作的有效从材料设备采购申请到招标完成的整体组织工作时效性与协调性性外部供货商关系协调作为外联部门与其他业务接口单位友好合作与外部各业务单位的协调性、沟通有效性管理要项采用原因指标定义来源考核期人员培训部门内部的团队建设对本部门员工的学习、工作指导及时、有效制度管理部门内部的制度建设建立健全各次管理制度，并得到有效执行。信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的合格有效性领导安排的其他临时性工作完成是否有效以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册采购工程师指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面1材料设备采购成本252非财务面3材料设备采购及时性204材料设备采购质量205材料设备采购台帐建立106市场信息调研分析107参与材料设备采购招标589管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期材料设备采购成本尽可能提高采购环节与流程的合理性，使采购工材料采购较预算每高出10万扣2分；每节省10万加2分作透明化，降低成本材料设备采购及时性尽可能提高采购环节与流程的合理性，使采购工以计划为依据，每提前一天加1分；每迟延一天并耽误工期，扣1作透明化，减短周期分材料设备采购质量尽可能提高采购环节与流程的合理性，使采购工采购质量合格率及相关条款是否合理市场平均采购水平作透明化，保证质量材料设备采购台帐建立促进部门内主要采购工作的基础信息管理工作是否及时高效地建立各类重要采购的信息台账并定期维护参与材料设备采购招标作为主要材料设备采购重要参与者，保证采购工从材料设备采购申请到招标完成的整体组织工作时效性与协调性作的有效性市场信息调研分析督促工程师加强对采购市场的分析是否定期提交相关的采购市场分析调研报告管理要项采用原因指标定义来源考核期信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的合格有效性领导安排的其他临时性工作完成是否有效以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册（十一）营销策划部营销策划部经理指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面1回收资金52广告费用率103合同销售额10非财务面45销售面积5顾客访问率106市场调研107营销计划208前期规划设计配合度10管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分人员培训5制度管理5信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期回收资金将营销与销售业绩相关联，体现工作的一致性总经理确定的指标；实现指标得满分，超出指标2%加1分，不足指标2%扣1分广告费用率在强化营销的同时，兼顾费用成本超出指标不得分；每不足指标2%加1分合同销售额将营销与销售业绩相关联，体现工作的一致性总经理确定的指标；实现指标得满分，超出指标2%加1分，不足指标2%扣1分将营销与销售业绩相关联，体现工作的一致性总经理确定的指标；实现指标得满分，超出指标2%加1分，不足指标2%扣1分销售面积顾客访问率根据客户上门情况评估营销的到达率项目期间顾客访问总数/目标市场潜在客户数；（总经理确定的指标，目标市场根据公司内分析）市场调研督促营销部门进行市场调研工作无调研报告或调研报告资料不实不得分，调研报告资料详实，按时完成，且条理清楚得满分，以此分等级酌情处理营销计划督促营销部门进行编制营销计划，并努力实施无营销计划或营销计划资料不实不得分，营销计划资料详实，按时完成，且条理清楚得满分，以此分等级酌情处理前期规划设督促营销部积极参与前期规划设计工作，以保无配合且工作不积极不得分，积极配合并能提出合理化建议得满分，以此分等级酌情处理计配合度证后期的策划效果管理要项采用原因指标定义来源考核期人员培训部门内部的团队建设对本部门员工的学习、工作指导及时、有效制度管理部门内部的制度建设建立健全各次管理制度，并得到有效执行。信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的合格有效性领导安排的其他临时性工作完成是否有效以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册策划主管指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面1回收资金52广告费用率20非财务面3合同销售额1045销售面积5顾客访问率106市场调研207营销计划2089管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期回收资金将营销与销售业绩相关联，体现工作的一致性总经理确定的指标；实现指标得满分，超出指标2%加1分，不足指标2%扣1分广告费用率在强化营销的同时，兼顾费用成本超出指标不得分；每不足指标2%加1分合同销售额将营销与销售业绩相关联，体现工作的一致性总经理确定的指标；实现指标得满分，超出指标2%加1分，不足指标2%扣1分将营销与销售业绩相关联，体现工作的一致性总经理确定的指标；实现指标得满分，超出指标2%加1分，不足指标2%扣1销售面积分顾客访问率根据客户上门情况评估营销的到达率项目期间顾客访问总数/目标市场潜在客户数；（总经理确定的指标，目标市场根据公司内分析）市场调研督促营销部门进行市场调研工作无调研报告或调研报告资料不实不得分，调研报告资料详实，按时完成，且条理清楚得满分，以此分等级酌情处理营销计划督促营销部门进行编制营销计划，并努力实施无营销计划或营销计划资料不实不得分，营销计划资料详实，按时完成，且条理清楚得满分，以此分等级酌情处理管理要项采用原因指标定义来源考核期信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的合格有效性领导安排的其他临时性工作完成是否有效以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册文案设计指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面1回收资金52合同销售额10非财务面35销售面积4文案的优良率355文案的效果性356管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期回收资金将方案效果与销售业绩相关联，体现工作的一致性总经理确定的指标；实现指标得满分，超出指标2%加1分，不足指标2%扣1分合同销售额将方案效果与销售业绩相关联，体现工作的一致性超出指标2%加1分，不足指标2%扣1分将方案效果与销售业绩相关联，体现工作的一致性总经理确定的指标；实现指标得满分，超出指标2%加1分，不足指标2%扣1销售面积分文案的优良率提高方案的水平方案设计水平较差，基本不合要求不得分，方案设计水平优秀，完全符合要求，且条理清楚得满分，以此分等级酌情处理文案的效果性提高方案的实际投入效果方案投放后效果较差，基本不合要求不得分，方案投放后效果显著，完全符合要求得满分，以此分等级酌情处理管理要项采用原因指标定义来源考核期信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的合格有效性领导安排的其他临时性工作完成是否有效以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册平面设计指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面1回收资金52合同销售额10非财务面35销售面积4平面设计的优良率355平面设计的效果性356管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期回收资金将方案效果与销售业绩相关联，体现工作总经理确定的指标；实现指标得满分，超出指标2%加1分，不足指标2%扣1的一致性分合同销售额将方案效果与销售业绩相关联，体现工作超出指标2%加1分，不足指标2%扣1分的一致性将方案效果与销售业绩相关联，体现工作总经理确定的指标；实现指标得满分，超出指标2%加1分，不足指标2%扣1销售面积的一致性分平面设计的优良率提高平面设计的水平方案设计水平较差，基本不合要求不得分，方案设计水平优秀，完全符合要求，且条理清楚得满分，以此分等级酌情处理平面设计的效果性提高平面设计的实际投放效果方案投放后效果较差，基本不合要求不得分，方案投放后效果显著，完全符合要求得满分，以此分等级酌情处理管理要项采用原因指标定义来源考核期信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的合格有领导安排的其他临时性工作完成是否有效效性以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册（十二）销售部销售部经理指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面110合同销售额210回收资金310人均销售额45销售费用率非财务面510销售面积610预售率75预售房退房率85顾客访问率910销售计划105市场调研分析管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分人员培训5制度管理5信息沟通5临时事务5 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期销售部门的工作重点总经理确定的指标；实现指标得满分，超出指标2%加1分，不足指标2%扣1分合同销售额销售部门的工作重点超出指标2%加1分每不足指标2%扣1分回收资金销售部门的工作重点，保证团队销售能力总经理确定的指标；实现指标得满分，超出指标2%加1分，不足指标2%扣1分人均销售额兼顾销售业绩与销售成本总经理确定的指标；超出指标不得分；每不足指标2%加1分，销售费用率销售部门的工作重点总经理确定的指标；实现指标得满分，超出指标2%加1分，不足指标2%扣1分销售面积提高销售工作的预见性，销售部门的工作重点预售面积/总开发面积以本地市场平均水平为指标,实现指标得满分，超出指标2%加1分，预售率不足指标2%扣1分提高销售工作的预见性，销售部门的工作重点退房面积/预售房面积低于市场平均水平；超出指标不得分；每不足指标2%加1分，预售房退房率根据客户上门情况评估销售工作的到达率项目期间顾客访问总数/目标市场潜在客户数顾客访问率（总经理确定的指标，目标市场根据公司内分析）督促销售部门进行编制销售计划，并努力实施无销售计划或销售计划不实施不得分，销售计划内容详实，按时完成，且条理清楚得满分，销售计划以此分等级酌情处理督促销售部门进行市场调研工作无调研报告或调研报告资料不实不得分，调研报告资料详实，按时完成，且条理清楚得市场调研分析满分，以此分等级酌情处理管理要项采用原因指标定义来源考核期人员培训部门内部的团队建设对本部门员工的学习、工作指导及时、有效制度管理部门内部的制度建设建立健全各次管理制度，并得到有效执行。信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的合格有效性领导安排的其他临时性工作完成是否有效以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册销售主管指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面115合同销售额215回收资金35人均销售额45销售费用率非财务面515销售面积610预售率75预售房退房率85顾客访问率95合同执行1010销售手续管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期销售部门的工作重点总经理确定的指标；实现指标得满分，超出指标2%加1分，不足指标2%扣1分合同销售额销售部门的工作重点超出指标2%加1分每不足指标2%扣1分回收资金销售部门的工作重点，保证团队销售能力总经理确定的指标；实现指标得满分，超出指标2%加1分，不足指标2%扣1分人均销售额兼顾销售业绩与销售成本总经理确定的指标；超出指标不得分；每节约指标2%加1分，销售费用率销售部门的工作重点总经理确定的指标；实现指标得满分，超出指标2％加1分，不足指标2%扣1分销售面积提高销售工作的预见性，销售部门的工作重点预售面积/总开发面积以本地市场平均水平为指标,实现指标得满分，超出指标2%加预售率1分，不足指标2%扣1分提高销售工作的预见性，销售部门的工作重点退房面积/预售房面积预售房退房率低于市场平均水平；超出指标不得分；每不足指标2%加1分，根据客户上门情况评估销售工作的到达率项目期间顾客访问总数/目标市场潜在客户数顾客访问率（总经理确定的指标，目标市场根据公司内分析）督促销售部门进行规范化的合同管理合同执行规范，无销售纠纷，得满分，每发生一起纠纷，扣1分，以此分等级酌情处合同执行理督促销售部门进行规范化的销售过程管理销售手续执行规范，无销售纠纷，得满分，每发生一起手续不全或不及时扣1分销售手续管理要项采用原因指标定义来源考核期信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的合格有效性领导安排的其他临时性工作完成是否有效以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册销售员指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面120合同销售额220回收资金非财务面310销售面积415合同执行55投诉处理615销售手续7投诉次数5管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期销售部门的工作重点总经理确定的指标；实现指标得满分，超出指标2%加1分，不足指标2%扣1合同销售额分销售部门的工作重点超出指标2%加1分；每不足指标2%扣1分回收资金销售部门的工作重点实现指标得满分，超出指标2%加1分，不足指标2%扣1分销售面积督促销售部门进行规范化的合同合同执行规范，无销售纠纷，得满分，每发生一起纠纷，扣1分，以此分等合同执行管理级酌情处理考核客户投诉的反应与解决问题顾客投诉处理及时或无投诉得满分，每发生一起不及时扣1分投诉处理能力督促销售部门进行规范化的销售销售手续执行规范，无销售纠纷，得满分，每发生一起手续不全或不及时扣销售手续过程管理1分客户投诉次数考核客户投诉的反应与解决问题顾客无投诉得满分，每发生一起投诉扣1分能力管理要项采用原因指标定义来源考核期信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的领导安排的其他临时性工作完成是否有效合格有效性以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册销售后勤指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面110合同销售额210回收资金非财务面310销售面积420信息台帐建立510投诉处理620销售手续管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分信息沟通5临时事务15综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期销售部门的工作重点总经理确定的指标；实现指标得满分，超出指标2%加1分，不足指标2%扣1合同销售额分销售部门的工作重点超出指标2%加1分；每不足指标2%扣1分回收资金销售部门的工作重点实现指标得满分，超出指标2%加1分，不足指标2%扣1分销售面积督促销售部门进行规范化的基础台账管理执行规范及时得满分，每发生一起错误或不及时，扣1分，以此分等信息台帐建立信息数据库管理级酌情处理考核客户投诉的反应与解决问题顾客投诉处理及时或无投诉得满分，每发生一起不及时扣1分投诉处理能力督促销售部门进行规范化的销售销售手续执行规范，无销售纠纷，得满分，每发生一起手续不全或不及时扣1销售手续过程管理分管理要项采用原因指标定义来源考核期信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的领导安排的其他临时性工作完成是否有效合格有效性以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册（十三）物业招商部物业招商部经理指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面110合同招商额210回收资金35人均招商额45招商费用率非财务面510招商面积610预招商率75预招商退房率85顾客访问率910招商计划10市场调研分析10管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分人员培训5制度管理5信息沟通5临时事务5 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期招商部门的工作重点总经理确定的指标；实现指标得满分，超出指标2％加1分，不足指标2％扣1分合同招商额招商部门的工作重点总经理确定的指标；实现指标得满分，超出指标2％加1分，不足指标2％扣1分回收资金招商部门的工作重点，保证团队销售能力总经理确定的指标；实现指标得满分，超出指标2％加1分，不足指标2％扣1分人均招商额兼顾招商业绩与招商成本总经理确定的指标；超出指标不得分；每不足指标2％加1分，招商费用率招商部门的工作重点总经理确定的指标；实现指标得满分，超出指标2％加1分，不足指标2％扣1分招商面积提高招商工作的预见性，招商部门的工作重点预招商面积/总开发面积以本地市场平均水平为指标,实现指标得满分，超出指标2％加1预招商率分，不足指标2％扣1分提高招商工作的预见性，招商部门的工作重点退房面积/预招商房面积低于市场平均水平；超出指标不得分；每不足指标2％加1分，预招商退房率根据客户上门情况评估招商工作的到达率项目期间顾客访问总数/目标市场潜在客户数顾客访问率（总经理确定的指标，目标市场根据公司内分析）督促招商部门进行编制招商计划，并努力实施无招商计划或招商计划不实施不得分，招商计划内容详实，按时完成，且条理清楚得满分，招商计划以此分等级酌情处理市场调研分析督促招商部门进行市场调研工作无调研报告或调研报告资料不实不得分，调研报告资料详实，按时完成，且条理清楚得满分，以此分等级酌情处理管理要项采用原因指标定义来源考核期人员培训部门内部的团队建设对本部门员工的学习、工作指导及时、有效制度管理部门内部的制度建设建立健全各次管理制度，并得到有效执行。信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的合格有效性领导安排的其他临时性工作完成是否有效以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册招商员指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面120合同招商额220回收资金非财务面310招商面积45合同执行55投诉处理615招商手续7投诉次数5810招商台账建立管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期招商部门的工作重点总经理确定的指标；实现指标得满分，超出指标2％加1分，不足指标2％扣1分合同招商额招商部门的工作重点总经理确定的指标；实现指标得满分，超出指标2％加1分，不足指标2％扣1分回收资金招商部门的工作重点总经理确定的指标；实现指标得满分，超出指标2％加1分，不足指标2％扣1分招商面积督促招商部门进行规范化的合同管理合同执行规范，无招商纠纷，得满分，每发生一起纠纷，扣1分，以此分等级酌情处合同执行理考核客户投诉的反应与解决问题能力顾客投诉处理及时或无投诉得满分，每发生一起不及时扣1分投诉处理督促招商部门进行规范化的招商过程管招商手续执行规范，无招商纠纷，得满分，每发生一起手续不全或不及时扣1分招商手续理投诉次数考核客户投诉的反应与解决问题能力顾客无投诉得满分，每发生一起投诉扣1分招商台账建立督促招商部门进行规范化的基础信息数台账管理执行规范及时得满分，每发生一起错误或不及时，扣1分，以此分等级酌情据库管理处理管理要项采用原因指标定义来源考核期信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的合格有领导安排的其他临时性工作完成是否有效效性以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册（十四）客户服务部客户服务部经理指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面12非财务面3售后服务工作质量154售后服务工作及时性155总体装修满意度156物业管理满意度157外部联系108信息台帐建立10管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分人员培训5制度管理5信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期售后服务工作质量督促客服部门进行规范化的工作管理，为工作质量执行优秀，无纠纷，得满分，每发生一起纠纷，扣1分，以此客户提供优质服务分等级酌情处理售后服务工作及时性督促客服部门进行规范化的工作管理，为工作服务及时，无纠纷，得满分，每发生一起不及时纠纷，扣1分，以客户提供优质服务此分等级酌情处理总体装修满意度督促客服部门为客户提供个性化的装修装修服务及时，用户满意无纠纷，得满分，每发生一起纠纷，扣1分，服务以此分等级酌情处理物业服务满意度督促客服部门为先期的物业管理做好工物业管理服务及时，用户满意无纠纷，得满分，每发生一起纠纷，扣1作分，以此分等级酌情处理外部联系作为外联部门与其他业务接口单位友好与外部各业务单位的协调性、沟通有效性合作信息台帐建立督促客服部门进行规范化的基础信息数台账管理执行规范及时得满分，每发生一起错误或不及时，扣1分，以据库管理此分等级酌情处理管理要项采用原因指标定义来源考核期人员培训部门内部的团队建设对本部门员工的学习、工作指导及时、有效制度管理部门内部的制度建设建立健全各次管理制度，并得到有效执行。信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的合格有领导安排的其他临时性工作完成是否有效效性以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册采购安装主管指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面1采购安装成本152非财务面3售后服务工作质量104售后服务工作及时性105总体装修满意度156外部联系107采购安装进度158采购安装质量15管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期采购安装成本尽可能提高采购环节与流程的合理性，使采购工作透从材料设备采购申请到采购完成以同类地区采购平均成本为目明化，降低成本标售后服务工作质量督促客服部门进行规范化的工作管理，为客户提供优工作质量执行优秀，无纠纷，得满分，每发生一起纠纷，扣1分，质服务以此分等级酌情处理售后服务工作及时性督促客服部门进行规范化的工作管理，为客户提供优工作服务及时，无纠纷，得满分，每发生一起不及时纠纷，扣1质服务分，以此分等级酌情处理总体装修满意度督促客服部门为客户提供个性化的装修服务装修服务及时，用户满意无纠纷，得满分，每发生一起纠纷，扣1分，以此分等级酌情处理外部联系作为外联部门与其他业务接口单位友好合作与外部各业务单位的协调性、沟通有效性采购安装进度尽可能提高采购环节与流程的合理性，使采购工作透从材料设备采购申请到采购完成以同类地区平均采购周期为目明化，减短周期标采购安装质量尽可能提高采购环节与流程的合理性，使采购工作透采购质量合格率及相关条款是否合理市场平均采购水平明化，保证质量管理要项采用原因指标定义来源考核期信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的合格有效性领导安排的其他临时性工作完成是否有效以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册施工主管指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面1施工成本152非财务面3售后服务工作质量104售后服务工作及时性105总体装修满意度156外部联系107施工进度158施工质量15管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期施工成本尽可能提高施工成本意识与流程的合理性，使工从施工开始到阶段性工作完成以同类地区施工平均成本为目标作透明化，降低成本售后服务工作质量督促客服部门进行规范化的工作管理，为客户提工作质量执行优秀，无纠纷，得满分，每发生一起纠纷，扣1分，供优质服务以此分等级酌情处理售后服务工作及时性督促客服部门进行规范化的工作管理，为客户提工作服务及时，无纠纷，得满分，每发生一起不及时纠纷，扣1分，供优质服务以此分等级酌情处理总体装修满意度督促客服部门为客户提供个性化的装修服务装修服务及时，用户满意无纠纷，得满分，每发生一起纠纷，扣1分，以此分等级酌情处理外部联系作为外联部门与其他业务接口单位友好合作与外部各业务单位的协调性、沟通有效性施工进度尽可能提高施工进度意识与流程的合理性，使工从施工开始到阶段性工作完成以同类地区平均采购周期为目标作透明化，减短周期施工质量尽可能提高施工质量意识与流程的合理性，使工施工质量合格率及相关条款是否合理市场平均采购水平作透明化，保证质量管理要项采用原因指标定义来源考核期信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的合格有效性领导安排的其他临时性工作完成是否有效以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册售后服务员指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面12非财务面3售后服务工作质量204售后服务工作及时性205各种证件办理及时性206信息台帐建立20管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分信息沟通5临时事务15综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期售后服务工作质量督促客服部门进行规范化的工作管理，为工作质量执行优秀，无纠纷，得满分，每发生一起纠纷，扣1分，以此客户提供优质服务分等级酌情处理售后服务工作及时性督促客服部门进行规范化的工作管理，为工作服务及时，无纠纷，得满分，每发生一起不及时纠纷，扣1分，以客户提供优质服务此分等级酌情处理总体装修满意度督促客服部门为客户提供个性化的装修装修服务及时，用户满意无纠纷，得满分，每发生一起纠纷，扣1分，服务以此分等级酌情处理物业服务满意度督促客服部门为先期的物业管理做好工物业管理服务及时，用户满意无纠纷，得满分，每发生一起纠纷，扣1作分，以此分等级酌情处理外部联系作为外联部门与其他业务接口单位友好与外部各业务单位的协调性、沟通有效性合作信息台帐建立督促客服部门进行规范化的基础信息数台账管理执行规范及时得满分，每发生一起错误或不及时，扣1分，以据库管理此分等级酌情处理管理要项采用原因指标定义来源考核期人员培训部门内部的团队建设对本部门员工的学习、工作指导及时、有效制度管理部门内部的制度建设建立健全各次管理制度，并得到有效执行。信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的合格有领导安排的其他临时性工作完成是否有效效性以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册采购安装主管指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面1采购安装成本152非财务面3售后服务工作质量104售后服务工作及时性105总体装修满意度156外部联系107采购安装进度158采购安装质量15管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期采购安装成本尽可能提高采购环节与流程的合理性，使采购工作透从材料设备采购申请到采购完成以同类地区采购平均成本为目明化，降低成本标售后服务工作质量督促客服部门进行规范化的工作管理，为客户提供优工作质量执行优秀，无纠纷，得满分，每发生一起纠纷，扣1分，质服务以此分等级酌情处理售后服务工作及时性督促客服部门进行规范化的工作管理，为客户提供优工作服务及时，无纠纷，得满分，每发生一起不及时纠纷，扣1质服务分，以此分等级酌情处理总体装修满意度督促客服部门为客户提供个性化的装修服务装修服务及时，用户满意无纠纷，得满分，每发生一起纠纷，扣1分，以此分等级酌情处理外部联系作为外联部门与其他业务接口单位友好合作与外部各业务单位的协调性、沟通有效性采购安装进度尽可能提高采购环节与流程的合理性，使采购工作透从材料设备采购申请到采购完成以同类地区平均采购周期为目明化，减短周期标采购安装质量尽可能提高采购环节与流程的合理性，使采购工作透采购质量合格率及相关条款是否合理市场平均采购水平明化，保证质量管理要项采用原因指标定义来源考核期信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的合格有效性领导安排的其他临时性工作完成是否有效以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册施工主管指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面1施工成本152非财务面3售后服务工作质量104售后服务工作及时性105总体装修满意度156外部联系107施工进度158施工质量15管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分信息沟通5临时事务5综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期施工成本尽可能提高施工成本意识与流程的合理性，使工从施工开始到阶段性工作完成以同类地区施工平均成本为目标作透明化，降低成本售后服务工作质量督促客服部门进行规范化的工作管理，为客户提工作质量执行优秀，无纠纷，得满分，每发生一起纠纷，扣1分，供优质服务以此分等级酌情处理售后服务工作及时性督促客服部门进行规范化的工作管理，为客户提工作服务及时，无纠纷，得满分，每发生一起不及时纠纷，扣1分，供优质服务以此分等级酌情处理总体装修满意度督促客服部门为客户提供个性化的装修服务装修服务及时，用户满意无纠纷，得满分，每发生一起纠纷，扣1分，以此分等级酌情处理外部联系作为外联部门与其他业务接口单位友好合作与外部各业务单位的协调性、沟通有效性施工进度尽可能提高施工进度意识与流程的合理性，使工从施工开始到阶段性工作完成以同类地区平均采购周期为目标作透明化，减短周期施工质量尽可能提高施工质量意识与流程的合理性，使工施工质量合格率及相关条款是否合理市场平均采购水平作透明化，保证质量管理要项采用原因指标定义来源考核期信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的合格有效性领导安排的其他临时性工作完成是否有效以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分 绩效手册售后服务员指标构面编号KPI权重目标值实际值差异率评估分财务面12非财务面3售后服务工作质量204售后服务工作及时性205各种证件办理及时性206信息台帐建立20管理要项要项名称权重目标值实际值差异率评估分信息沟通5临时事务15综合计分目标值差异分析：实际值差异 绩效手册KPI采用原因指标定义来源考核期售后服务工作质量督促客服部门进行规范化的工作工作质量执行优秀，无纠纷，得满分，每发生一起纠纷，扣1分，以此分等管理，为客户提供优质服务级酌情处理售后服务工作及时性督促客服部门进行规范化的工作工作服务及时，无纠纷，得满分，每发生一起不及时纠纷，扣1分，以此分管理，为客户提供优质服务等级酌情处理各种证件办理及时性督促客服部门进行及时做好业主工作服务及时，无纠纷，得满分，每发生一起不及时纠纷，扣1分，以此分的各种证件办理手续等级酌情处理信息台帐建立督促客服部门进行规范化的基础台账管理执行规范及时得满分，每发生一起错误或不及时，扣1分，以此分信息数据库管理等级酌情处理管理要项采用原因指标定义来源考核期信息沟通提高信息通畅性部门内部与部门之间的信息交流比较顺畅临时事务考查除本职外的临时工作完成的领导安排的其他临时性工作完成是否有效合格有效性以上各项除扣分项外，均按照优秀、良好、合格、不合格、很差四档，按标准分的1.0/0.8/0.6/0.4/0.2打分'