生产计划体系和erp系统项目报告

'生产计划体系和ERP系统项目报告XXX生产计划体系和ERP项目报告共124页编制：王爱江日期：2018年02月 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX目录第一章、计划体系改善的重要性1一、计划体系改善方向：1二、成立改善项目小组:1三、计划体系项目改善目的：2第二章、基本概念和定义3一、计划类型:3二、计划模式：3三、销售预测订单：4四、物料属性：4五、核销定义：4六、其他定义：5七、MRP参数6八、计划体系项目衡量指标：7九、计划体系流程图81．ERP业务流程图:82．计划体系流程图：9第三章、MES系统10一、MES系统定义:10二、MES系统模块内容：10三、企业管理遇到的问题12四、上线MES系统的目标:12五、项目解决方案：12六、实施阶段规划内容：13七、实施效果:13第四章、领捷集团版MES-2014一、领捷MES管理目标:14二、领捷MES主要功能模块15三、领捷MES接口灵活，可与多种软件对接15四、领捷MES实施的价值15五、领捷MES通过9大核心功能模块，助力企业实现智能化生产16六、MES的直接价值16七、ERP与MES系统的区别17八、您选的不仅仅是MES系统，更是给你创造价值的合作伙伴。18第五章、调研情况19一、组织架构图：19二、权责分配表：20三、销售部：21四、工程部：21五、PMC部、仓库：22六、采购部：22七、品质部：23八、生产部：23九、安装调试售后：23十、财务部：24十一、人事行政部：24 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX十二、ERP系统：24十三、关键问题点：24第六章、计划体系注意事项25一、销售部：25二、工程部：25三、PMC部PC（负责自制件、委外件的进出）：26四、PMC部MC（负责采购件的进出）：27五、采购部：27六、仓库：27七、财务部：28八、信息化：28九、中高层管理有待加强：28第七章、计划体系&ERP系统&MES系统项目30一、计划体系&ERP系统&MES系统项目小组：30二、计划体系&ERP系统&MES系统项目计划：30三、ERP系统、MES系统选型：30四、完善编码规则、物料编码、BOM、工艺路线的基础资料：31五、梳理生产计划体系、ERP系统：33六、MES系统上线：35七、预计存在的困难点：35第八章、事务流程图37一、《销售方案》设计流程图：37二、图档BOM流程图：40三、订单评审流程图：41四、新项目研发流程图：43五、技术修改通知单流程图：45六、生产计划流程图：47七、物料计划流程图：49八、供方开发管理流程图：52九、供应商开发流程图：53十、供应商评审流程：56十一、采购（委外）报价流程图：58十二、采购管理流程图:60十三、采购订单流程图：61十四、采购入库（退货）流程图：62十五、生产（采购）特采流程图：64十六、生产周计划流程图：66十七、生产指令单流程图：68十八、工艺流程卡流程图（暂忽略）：70十九、生产（委外）退补料流程图：72二十、零星领料流程图：73二十一、生产入库（返工）流程图：75二十二、销售发货收款流程图：77二十三、采购及付款（现付）流程图：79二十四、采购及付款（月结）流程图：80二十五、生产成本核算流程图：81二十六、费用报销（垫资）流程图：82 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX二十七、盘点流程图：83二十八、呆滞料处理流程图：84二十九、设备维修保养流程图：85三十、人员需求流程图：87三十一、面试流程图：89三十二、入职流程图：92三十三、转正流程图：93三十四、请假（出差）流程图：95三十五、离职流程图：97三十六、开会（培训）流程图：99三十七、工伤处理流程图：101三十八、派车流程图：102三十九、放行流程图：104四十、客餐流程图：106四十一、办公用品采购流程图：107四十二、年度预算流程图：108四十三、月度工作计划总结&考核流程图：109第九章、公司体系项目（仅供参考）110一、体系建设目标：110二、ISO9000体系：1101）文件体系：1102）乌龟图：1103）流程图样板：1114）质量管理项目关系：111三、日常管理：1112）异常对策分析表：1123）实绩管理表（示例）：112四、行动学习：114五、项目管理：1151）项目管理步骤：1152）项目管理流程：115六、战略管理与平衡计分卡：1162）战略五要素：1173）SWOT分析图：1174）战略执行示意图：1185）平衡计分卡示例：1186）年度经营计划与预算管理：1187）工作计划与总结：119七、述职会议：121八、TOC项目：121 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX第一章、计划体系改善的重要性一、计划体系改善方向：1．目前情况形势：“交货率低。想要的东西没有，不想要的很多”，这是典型的计划体系缺失的表现。由于基础数据薄弱、流程不规范、资源不共享、凭经验管理已造成生产计划系统紊乱，相应形成浪费大、工作效率低下，梳理计划系统、完善ERP系统已经刻不容缓。2．核心内容：优化流程、有效计划、合理控制、降低成本，以“计划流、订单流、物流、资金流、信息流”为基线进行有效、逐步改善；由传统的经验拍脑袋“人管人”管理模式（150-250人的生产企业尤为突出）逐步导入到以“流程化、信息化、数据化”为核心的现代企业管理。生产企业三大技术：研发、营销、计划体系。其中计划体系往往容易被忽视。出了交货期问题，企业往往一筹莫展、加班加点、浪费很大。3．改善目标：运作规范化（制度化、流程化）、操作专业化（标准化、高效性）、管理精细化（成本化、有序性）；4．项目导向：“人文化项目管理”，形成“开放包容、群策群力、行动学习”的团队氛围；采取“蚂蚁搬家、边走边改、稳打稳扎”的模式；搭建好框架、流程，然后逐步把计划体系各模块逐步搬入选定的ERP系统，类似“挤牙膏”的模式，迫使大家工作流程化、规范化。5．配套资源支持：信息化、人力资源（有效授权）、ISO9000体系；特别是信息化手段、信息化技术力量非常薄弱，现代化企业营运基本要求：每年需要进行一定的投入。6． 四个核心步骤：基础数据整理、库存数据整理、计划体系流程上线（相关团队搭建与培训）、ERP系统分步骤梳理四个关键步骤。二、成立改善项目小组:1．项目小组成员：XXX为项目组长(项目组长一定要是公司高管，才能调动相关部门资源)，总经理、项目组长、工程部、销售部、仓库、PMC、采购部、生产部、财务部、品质部等部门负责人即为项目小组成员。2．项目管理分工：项目组长负责编制项目草案，项目小组成员负责项目方案、项目计划的讨论和修订，相关项目小组成员按项目计划执行，项目组长负责监督项目执行。3．项目管理会议：项目启动会、项目讨论会、项目培训会、项目进度检讨会、第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX项目总结会。1．公司已具备项目条件：各操作点拥有一批优秀素质的人才，便于形成项目团队；公司最高层的管理支持，便于获得资源支持；目前处于管理改善瓶颈的最佳期，便于促使各部门容易达成改善意向。2．项目改善周期（包含持续改进）：一般是6-12个月；前期铺垫：团队选择成员、概念培训和操作、框架搭建、项目说明、获得高层支持、打破部门心理戒备等。一、计划体系项目改善目的：1．强化PC（productioncontrol）的生产计划及进度控制功能、MC（materialcontrol）的物料计划及进度控制和生产领料的用量控制功能、仓库的进出物料和呆滞料管控功能、采购部和的采购（委外outside）订单进度等管控功能；2．利用PDM(productdatamanagement产品数据管理)、ERP系统（enterpriseresouresplanning企业资源计划）获得共享信息，有效解决部门之间的协同性，快捷、方便、准确获得所需生产进度、物料进度信息。3．利用MTO（maketoorder）跟单（跟单号）进行跟踪、监控：跟踪从销售订单到销售发货的全过程，要求所有的报表和单据加上“跟单号”、物料编码（图号）。4．上下链的主动出击，解决中间环节的信息滞后、操作推诿等现象。通过事务流程化、工作责任心、绩效考核等手段强化管理效率。5．搭建计划体系运作框架，培养一支优秀的团队:知识化、年轻化、奉献型、能力型、高效型；以求个人素质：产品工艺熟、EXCEL统计水平高、ERP理论水平高、主动出击能力强；第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX第一章、基本概念和定义一、计划类型:一般分为：滚动计划、月度计划、临时计划。1）滚动计划适用于：MTO（maketoorder）跟单模式（专用件、便于跟单加工或采购）的操作；根据销售订单的新增或完成而随时更新的计划；一般使用净变式MRP（只需把特定订单的相关需求进行MRP计算）。2）月度计划适用于：MTS（maketostore）预估模式（通用件、便于成组加工或采购）、采购预订单（采购交期长的进口件）的操作；根据时间栅定期（按月）更新的计划；一般使用再生式MRP（只需把时间栅内的所有订单的相关需求进行MRP计算）（或按ROP方式计算）。3）项目型计划：适用于小批量多样化的生产模式，通用件MTS+特殊件MTO。一方面减低经营风险、一方面缩短交货期。4）临时计划适用于：由于缺件、试制、技术修改、紧急插单等特殊、紧急情况而编制的计划；一般使用净变式MRP，只需把特定订单的相关需求进行计算。二、计划模式：1）ROP模式（reorderofpoint）：订购点法，一般适用于日耗量均衡且C类低值类物料；需要设定“安全库存、订购点、采购周期、经济批量、最小采购批量、采购倍数”等参数，根据历史数据或运作经验而定。2）MRP模式（materialrequireplanning）：净需求=毛需求+安全库存+计划分配量-现有库存-采购在途量-生产在制品WIP(workinprocess)（考虑“最小采购批量、采购倍数”），一般适用于日耗量不均衡或AB类高值类物料；第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX1）独立需求(IndepedentDemand)：来自用户的对企业产品和服务的需求称为独立需求。例如对成品或维修件的需求就是独立需求。独立需求就是销售订单、销售配件订单所需求的商品：2）相关需求（Dependentdemand）：是指与其他需求有内在相关性的需求，根据这种相关性，企业可以精确地计算出它的需求量和需求时间，它是一种确定型需求。相关需求是根据独立需求、相关BOM展开产生的需求。一、销售预测订单：按销售市场预测，通用件可以预先生产半成品、订制采购件库存的MTS模式，可以通过MTO按跟单号下达销售预测订单、采购预测订单。二、物料属性：1）自制件M：一般指生产车间加工的成品、半成品（组焊件），核算生产加工费；特点是车间内带料加工后，办理发料、入库、核销。2）委外件S：一般指委外加工的半成品，特点是：带原材料加工后，不需要进入加工车间而直接入半成品库，后发总装车间等，核算委外加工费；区别与工序委外，由采购部落实(例如电解)3）采购件P：一般指外协件（带图纸）、外购件（不带图纸）、原材料、电气件、生产辅料等，核算采购费：特点是：不带料出去购买。4）虚拟件X：一般指装配组合件（组件、总成），纯粹作用是搭建BOM的结构所属关系，但不出入库；区别于半成品：半成品一般是跨车间前办理发料、入库、核销。虚拟件一般是车间内临时出现（预装半成品，为了表现工艺结构性）、马上消失。5）工序委外（属于自制件）：部分工序需要委外加工，特点是：带料加工后，一般继续在车间加工，属于车间作业管理的自制件，由PC落实；例如坐标镗床、热处理、化学处理等(例如二次拉伸前回火)6）客供件：一般指销售客户提供的零件，对应接口“委外件”的接收物料。三、核销定义：1）领用（发料核销）：可按需要直接领料而供应给相应的生产订单和委外订单；适用于生产周期短、用量损耗小的物料。2）入库倒冲（入库倒扣）：在生产订单和委外订单母件完成入库时，系统把子件实际核销给相应的生产订单和委外订单，适用于生产周期长、用量损耗大的物料。第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX1）工序倒冲：在生产订单母件工序完工时，系统把子件物料核销到相应的生产订单。一、其他定义：1）通用件：定型产品组中的固定物料，可以说是企业的标准件，区别于国家标准件。2）专用件：根据客户配置的特定物料，可以说是企业的非标件。3）外协件：带图纸的采购件；外购件：不带图纸的采购件。4）PBOM(Billofmaterial)：生产BOM，从成品下展到最底层码(生产开始投料的采购件)，一般说的BOM就是POM。最低层码是最小采购单元。5）EBOM：工程BOM，从成品下展到最底层，也就是说PBOM的最底层码(采购件)在EBOM中可以继续下展。用于指导设计研发、销售配件编码。最低层码是最小零件单元。6）BOM三大特性：6.1）数量性：单层用量是子件与父层的数量关系，多层用量是子件与顶层的用量关系。6.2）时效性：一般有生效时间、失效时间，还可以与ECN生效挂钩。6.3）工艺结构性：一般BOM通过产品、总成、组合件、半成品搭建成塔式结构，表明相关结构关系，需要考虑到工艺路线。6.4）BOM工程师要求：熟悉ERP原理、熟悉产品（数量性）、产品工艺路线（工艺结构性、routing）、机械专业。7）物料编码：7.1）物料编码：是物料特征按照编码规则，指定的唯一编码。一般ERP系统，首先考虑采购件（含原材料、固定资产、办公用品）、自制件（含成品、半成品）、虚拟件、委外件等。7.2）而目前中国的图号编码，完全照搬前苏联的模式（例如01-01-01），图号已包含所属关系（BOM的工艺结构性），容易造成图号重复。另外，一个图纸多个产品使用，造成一个图号多处图纸，便于ECN修改图纸（需要多处修改）。也不便于互相借用。唯一的方便是现场操作人员一看编码就知道是哪个机型的零件（传统的经验管理模式）。其实现代化ERP系统完全可以按照生产指令单、工艺卡片的编码进行生产，不需要人工去记忆。8）生产计划：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX8.1）总装预排生产计划：是根据销售计划、产能、采购周期编排出来的，是生产企业第一大计划，用于指导物料计划、采购进货、半成品生产的。准确率80%左右。8.2）总装周生产计划：是根据《总装预排生产计划》、生产实际进度、物料实际进度编排出来的，准确率99%，绝对不允许插单。用于指导总装生产、销售《出货计划》。1）跟单号从销售合同开始编写，跟单号规则：合同编号+合同记录的行号=“YXF-年年月月XXX-01”，例如“YXF-1703013-01”，所有“销售订单、PR、PO、送货单、生产指令单、工单、领料单、成品提货单”必须全部带有“跟单号、自身票据编号、物料编码”。对于目前的合同编号、生产单号不需要用来跟单。2）生产部文员、采购部、PMC、品质部：a)今后所有的日报表、跟踪表要发给我。全部做在一个表sheet内，便于月度、年度统计。千万不要分表、分sheetb)PMC的PR申购跟踪表，后续加上“跟单号”、PR编号、PR下达时间、PR编制、PO编号、财务部审单时间、PO下达时间、采购员、供应商、供应商回复时间、供应商回复交货期c)采购部的PO跟踪表：，后续加上“跟单号”、PR编号、PR下达时间、PR编制、PO编号、财务部审单时间、PO下达时间、采购员、供应商、供应商回复时间、供应商回复交货期一、MRP参数1）安全库存：Safety Stock，也称安全存储量，又称保险库存，是指为了防止不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然延期、临时用量增加、交货误期等特殊原因）而预计的保险储备量（缓冲库存）。安全库存用于满足提前期需求2）订购点ROP：是指在最低存量下，应立即加以订购补充物料，否则会影响生产进行。通常可以理解为:在订购点时订购，等物料消耗到了安全存量水平的时候，订购的物料刚刚入仓，订购点是一个物料存量基数，而非一个时间含义3）经济批量：economic lot size;又称“经济订货批量”。指在保证生产或销售需要的前提下,从耗费成本最小这一目标出发所确定的每批材料采购数量或产品投产数量。在确定材料采购或产品投产批量时,既要考虑材料采购费用或产品投产生产准备费用,又要考虑材料、产品保管费用。太多了采购成本低但导致库存积压，太少库存恰好，但采购成本高。第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX1）提前期Leadtime：提前期是指某一工作的工作时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。提前期的观念主要是针对"需求"而提出的。提前期的作用是生成MPS、MRP和采购计划的重要数据2）最小采购批量：采购的起订量，例如M6螺钉的起定量为1000。类似的士的起步价。3）采购倍数：采购量的步距。一般按采购物品的包装量计算，例如，火柴按1盒100计，则采购时只能按100/200/300下单。4）ABC分类：A类关键的少数，占品种的10%，价值占70%；B类占品种的20%，价值占20%；C类次要的多数，占品种的70%，价值占10%；一、计划体系项目衡量指标：1）净库存=现有库存+采购在途量+生产在制品WIP-计划分配量=可用库存，越小越好，理想值是0；安全库存、ECM技术修改通知单、新产品试制件，是产生呆滞料的重要因素。2）库存周转率=2*本月销售量/（月初库存量+月末库存量），越大越好。3）生产计划达成率=实际完成产量金额/计划生产量金额X100%（按照生产计划时间去考核，并非销售计划时间），越高越好，理想值>=100%；二、计划体系流程图第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX1．ERP业务流程图:2．计划体系流程图：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX第一章、MES系统一、MES系统定义:1）定义：MES(ManufactureExecutiveSystem)制造执行系统是一套面向制造企业车间执行层的生产信息化管理系统。在90年代初，MES系统 是由美国先进制造研究机构AMR公司提出的，旨在加强MRP计划的执行功能，把MRP计划通过执行系统同车间作业现场控制系统联系起来。AMR将MES定义为“位于上层的计划管理系统与底层的工业控制之间的面向车间层的管理信息系统”,它为操作人员/管理人员提供计划的执行、跟踪以及所有资源(人、设备、物料、客户需求等)的当前状态。目的是解决工厂生产过程的黑匣子问题，实现生产过程的可视化、可控化2）MES系统的体系架构数字化车间将信息、网络、自动化、现代管理与制造技术相结合，在车间形成数字化制造平台，改善车间的管理和生产等各环节，从而实现了敏捷制造。3）MES系统是数字化车间的核心。MES通过数字化生产过程控制，借助自动化和智能化技术手段，实现车间制造控制智能化、生产过程透明化、制造装备数控化和生产信息集成化。车间MES主要包括车间管理系统、质量管理系统、资源管理系统及数据采集和分析系统等，由技术平台层、网络层以及设备层实现。二、MES系统模块内容：1）MES系统:由车间资源管理、生产任务管理、库存管理、车间计划与排产管理、生产过程管理、质量过程管理、物料跟踪管理、车间监控管理和统计分析等功能模块组成，涵盖了制造现场管理等方面。MES是一个可自定义的制造管理系统，不同企业的工艺流程和管理需求可以通过现场定义实现2）MES系统车间资源管理：车间资源是车间制造生产的基础，也是MES系统运行的基础。车间资源管理主要对车间人员、设备、工装、物料和工时等进行管理，保证生产正常进行，并提供资源使用情况的历史记录和实时状态信息。3）MES系统库存管理：库房管理针对车间内的所有库存物资进行管理。车间内物资有自制件、外协件、外购件、刀具、工装和周转原材料等。其功能包括：通过库存管理实现库房存贮物资检索，查询当前库存情况及历史记录；提供库存盘点与库房调拨功能，对于原材料、刀具和工装等库存量不足时，设置告警；提供库房零部件的出入库操作，包括刀具／工装的借入、归还、报修和报废等操作。4）MES系统生产过程管理：生产过程管理实现生产过程的闭环可视化控制，以减少等待时间、库存和过量生产等浪费。生产过程中采用条码、触摸屏和机床数据采集等多种方式实时跟踪计划生产进度。生产过程管理旨在第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX控制生产，实施并执行生产调度，追踪车间里工作和工件的状态，对于当前没有能力加工的工序可以外协处理。实现工序派工、工序外协和齐套等管理功能，可通过看板实时显示车间现场信息以及任务进展信息等。1）MES系统生产任务管理：生产任务管理包括生产任务接收与管理、任务进度展示和任务查询等功能。提供所有项目信息，查询指定项目，并展示项目的全部生产周期及完成情况。提供生产进度展示，以日、周和月等展示本日、本周和本月的任务，并以颜色区分任务所处阶段，对项目任务实施跟踪。2）MES系统车间计划与排产管理：生产计划是车间生产管理的重点和难点。提高计划员排产效率和生产计划准确性是优化生产流程以及改进生产管理水平的重要手段。3）车间接收主生产计划：根据当前的生产状况（能力、生产准备和在制任务等），生产准备条件（图纸、工装和材料等），以及项目的优先级别及计划完成时间等要求，合理制订生产加工计划，监督生产进度和执行状态；高级排产工具（APS）结合车间资源实时负荷情况和现有计划执行进度，能力平衡后形成优化的详细排产计划。其充分考虑到每台设备的加工能力，并根据现场实际情况随时调整。在完成自动排产后，进行计划评估与人工调整。在小批量、多品种和多工序的生产环境中，利用高级排产工具可以迅速应对紧急插单的复杂情况。4）MES系统物料跟踪管理：通过条码技术对生产过程中的物流进行管理和追踪。物料在生产过程中，通过条码扫描跟踪物料在线状态，监控物料流转过程，保证物料在车间生产过程中快速高效流转，并可随时查询。5）MES系统质量过程管理：生产制造过程的工序检验与产品质量管理，能够实现对工序检验与产品质量过程追溯，对不合格品以及整改过程进行严格控制。其功能包括：实现生产过程关键要素的全面记录以及完备的质量追溯，准确统计产品的合格率和不合格率，为质量改进提供量化指标。根据产品质量分析结果，对出厂产品进行预防性维护。6）MES系统生产监控管理：生产监控实现从生产计划进度和设备运转情况等多维度对生产过程进行监控，实现对车间报警信息的管理，包括设备故障、人员缺勤、质量及其他原因的报警信息，及时发现问题、汇报问题并处理问题，从而保证生产过程顺利进行并受控。结合分布式数字控制DNC系统、MDC系统进行设备联网和数据采集。实现设备监控，提高瓶颈设备利用率。7）MES系统统计分析：能够对生产过程中产生的数据进行统计查询，分析后形成报表，第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX为后续工作提供参考数据与决策支持。生产过程中的数据丰富，系统根据需要，定制不同的统计查询功能，包括：产品加工进度查询；车间在制品查询；车间和工位任务查询；产品配套齐套查询；质量统计分析；车间产能（人力和设备）利用率分析；废品率／次品率统计分析等。一、企业管理遇到的问题1）生产计划与实际生产完成品种对应率低，计划与执行不协同；企业有自身的计划模式，ERP无法实现，企业使用EXCEL进行排程，需要手工调整采购、库存、生产情况，使计划下达难度太大，通过要多个人同时处理才能完成。2）装配不齐套，缺件。零件生产与总装经常不配，出现有什么零件就装什么机型的情况，导致客户订单交不了货，非必要零件生产超过安全库存。3）生产批量小，品种多，插单频繁，生产反应慢，管理难度激增4）零件加工状态、进度不清楚，耗费大量人力到处救火式管理，无法改善5）生产工艺资料错误率高，工程工艺与现场工艺不匹配6）装配部门与加工部门，采购部分协同效率低下，并会出现相互扯皮，老总亲自督办就立刻见效，否则就恢复原样，造成工作效率低，管理成本高。7）企业一直以通过各种手段进行改善，包括重新再实施ERP，升级ERP，导入生产改善咨询服务、成立专门的核查部门，各种动员，起初见些效果，时间一长就效果就不明显了。二、上线MES系统的目标:1）利用MES系统规范生产工艺体系，建立工艺标准，检验标准，指导生产人员按标准进行生产。2）与ERP集成，能够对生产任务进行实时跟踪，随时知道各个零部件的加工进度、物料状态、工单的完成情况。协同加工车间、总装车间这间的任务工作内容，工作内容与协同边界，物流周转过程，清晰责任范围。生产数据化及可视化。3）建立起看板管理系统。通过MES进行调度，调整常规订单及加急订单的处理机制，并在看板上实时展示，对于未按要求完成的订单，自动监控转入执行监督系统，与计件工资、绩效体系统集成，作为绩效考核的重要环节，以此来提升执行力。4）建立起全程的质量追溯与管控体系，质量预警系统，形成质量标准的大数据分析模式，改善质量。5）通过上线DNC系统，远程监控生产设备的利用率，嫁动率。及时掌握设备的运行状况，能过MES调度系统平衡生产。6）通过MES实现公司计划模式，建立一个以生产为核心的计划，执行体系。整个过程均在MES中实现，全面提升效率和减少计划、调度的人手。三、项目解决方案：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX1）针对这种大规模制造遇到的问题，从战略层面进行规划，确立了准时交货与缩短订单交货期为核心目标。2）通过MES实现企业生产内部管理的流程，包括工程资料编制及审核流程，生产计划制定下达、生产调度流程，车间作业流程，生产物流周转流程，委外加工收发流程，质量管控检验流程等、计件工资自动统计核算流程8大流程，全部纳入MES软件管理范畴。3）建立机械行业特殊的工艺追踪引挚，ERP中虚拟部件即不用下达生产任务，也同时能实现虚拟件加工过程的进度跟踪，这一点是掌握生产进度的核心的环节。4）MES通过车间作业过程的管理，自动实现计件工资的核算，并通过MES调度模块，执行监察模块自动抓取异常订单，对主管人员进行考核，全面提升执行力。5）系统逐步与DNC模块无缝集成，实现设备远程监控、设备联网、NC程序管理、刀具、工装等管理，形成生产计划下达后，对刀模，工装的配送管理。一、实施阶段规划内容：1）MES平台导入，标准化生产工艺，并以工艺流程为核心的生产进度管理。1.1)上线MES平台各模块，实现生产过程畅顺管理1.2)与ERP，PLM、DNC等多系统跨平台无缝集成；车间可以直接查看图纸，工艺，加工技术参数和要求。1.3)生产进度工控，通过车间工序派工、品检使用PDA实时采集动态数据，实时了解到每个工单的进度1.4)完成以工单条码为基础的数据采集与质量分析、追溯。2）优化计划模式，以机械生产特点实现自动排产。该排产基于定义企业的加工经验值，包括订单的交期、产品在工序的停留时间，自然时效，加工准备时间等进行的排序，此处并没有产能约束{因为无法实现多工作中心产能约束下的排程}。3）不断完善，建立生产调度模式，处理加急及异常的订单管理，并实现自动绩效考核。齐套备料计算、生产调度、执行监督4）提高自动化程度，自动通过派工调取NC加工程序，配送刀具，配送物料。二、实施效果:1）及时全面掌握生产进度。零件任务整单下达，却能追踪各个子件的进度和物流信息，解决以往由于零件多、工艺定义笼统而导致生产状态不可知的问题。第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX1）生产内部高效协同，作业效率大幅提高。应用技术手段，实现拆分BOM且快速排产。通过系统调度，可准确把握生产的每个环节，对于准确的生产决策提供保障。其间的协同更加省时省力。2）计划达成率提高20%，缩短交期。自动任务罚单系统，监控生产环节，对于未按时完成的任务自动处罚，有效管控生产，缩短交期。3）产量提升超过40%。通过公司与MES软件的共同努力，MES发挥了重要作用，直接的结果是产量的大幅提升。第一章、领捷集团版MES-201）MES（ManufacturingExecutionSystem）精益制造执行管理系统是企业CIMS信息集成的纽带，是实施企业敏捷制造战略和实现车间生产敏捷化的先进技术手段。MES是处于计划层和现场自动化系统之间的执行层，主要负责车间生产管理和调度执行。2）领捷MES系统可以在统一平台上集成诸如生产调度、产品跟踪、质量控制、设备故障分析、网络报表等管理功能，使用统一的数据库和通过网络联接可以同时为生产部门、质检部门、工艺部门、物流部门等提供车间管理信息服务。领捷MES系统通过强调制造过程的整体优化来帮助企业实施完整的闭环生产，实现智能制造和智能管理。一、领捷MES管理目标:第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、领捷MES主要功能模块二、领捷MES接口灵活，可与多种软件对接三、领捷MES实施的价值1）领捷 MES的同步数据采集技术应用于企业内部物流的全线追溯、制造工程配置、生产及品质过程控制，为计划系统的再调整提供可以信赖的决策依据。通过搭建一个高度集成化和智能化的信息管理平台，能有效提升制造环节的透明度，填补了生产现场到计划系统间的“信息鸿沟”第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX。帮助企业全面提高工厂的制造执行能力，彻底改善企业生产现场的管理，真正帮助企业实现“工业4.0”的战略目标。一、领捷MES通过9大核心功能模块，助力企业实现智能化生产1） 生产过程管理：对产品由条码诞生或RFID到成品出货全制程无间隙管控；全制程关键工序数据采集数据；流程、物料、人员和设备防错与追溯；无纸化SOP；线边仓物料管理；拉动式的物流配送。2）生产排程管理：根据人员、机台、线体以及产品标准工时等基础设定和约束条件，对生产进行有效地排程，并支持排程的灵活调整。3）全制程质量管控：通过多级品质预警机制对生产过程中的品质异常及时反馈、跟踪并处理；自动进行质量数据分析并生成各种质量分析报告如SPC统计分析报告；自动停线机制可以有效地防止批量性品质问题的发生。4）可视化管理：以精益生产可视化管理工具全制程监控生产进度、SPC、品质状况、设备状态与效率，实时反馈生产问题，提高订单交付率及企业整体管理水平和企业形象。5）数据分析平台：通过统一的数据信息平台，对生产过程中收集的数据进行高效地分析并生成多层次多维度的管理报表，如计划达成率，产出率，直通率，不良分析报告，设备稼动率(OEE)，人员效率(OLE)以及材料损耗率等，有效地驱动企业管理水平提升，为企业管理层制定决策提供准确的数据支持。6）设备与夹具管理：基于精益生产TPM的思想对生产过程中使用的设备与夹具进行全面管控，包括设备验收、建立台账、制定保养计划与记录保养结果、夹具清洗、设备校准、维修与报废以及备件管理，有效提升产品的产量与质量。7）生产追溯：通过条码、RFID管理，有效实现人、机、料、环、法等信息追溯。 8）智能仓储管理：通过物料条码化或RFID管理，对物料进行快速地收、发、退、转处理，大幅度提高仓库人员运作效率；对物料进行先进先出控制；库龄与呆滞料预警；与智能仓储设备对接。9）工业4.0接口：建立统一的信息平台，通过标准化接口对生产进行多维度无缝对接与信息集成，包括系统(ERP、APS和各种测试系统等)和设备(自动化生产、自动化物流配送等)，以最终帮助企业实现工业4.0。二、MES的直接价值第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、ERP与MES系统的区别1）ERP就是“位”于企业上层计划层，用于整合企业现有的生产资源，编制生产计划。在下层的生产控制层，企业主要采用自动化生产设备、自动化检测仪器、自动化物流搬运储存设备等解决具体生产(制程)的生产瓶颈，实现生产现场的自动化控制。由于市场环境的变化和现代生产管理理念的不断更新，一个制造型企业能否良性运营，关键是使“计划”与“生产”密切配合，企业和车间管理人员可以在最短的时间内掌握生产现场的变化，作出准确的判断和快速的应对措施，保证生产计划得到合理而快速修正。虽然ERP和现场自动化系统已经发展到了非常成熟的程度，但是由于ERP系统的服务对象是企业管理的上层，一般对车间层的管理流程不提供直接和详细的支持。而现场自动化系统的功能主要在于现场设备和工艺参数的监控，它可以向管理人员提供现场检测和统计数据，但是本身并非真正意义上的管理系统。所以，ERP系统和现场自动化系统之间出现了管理信息方面的“断层”，对于用户车间层面的调度和管理要求，它们往往显得束手无策或功能薄弱。2）比如面对以下车间管理的典型问题，ERP就难以给出完善的解决手段，但是MES能解决：2.1）出现用户产品投诉的时候，能否根据产品文字号码追溯这批产品的所有生产过程信息。2.2）能否立即查明它的：原料供应商、操作机台、操作人员、经过的工序、生产时间日期和关键的工艺参数。2.3）同一条生产线需要混合组装多种型号产品的时候，能否自动校验和操作提示以防止工人部件装配错误、产品生产流程错误、产品混装和货品交接错误。2.4）过去12小时之内生产线上出现最多的5种产品缺陷是什么，次品数量各是多少。2.5）第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX目前仓库以及前工序、中工序、后工序线上的每种产品数量各是多，要分别供应给哪些供应商，何时能够及时交货。2.1）生产线和加工设备有多少时间在生产，多少时间在停转和空转。2.2）影响设备生产潜能的最主要原因是：设备故障、调度失误、材料供应不及时，工人培训不够，还是工艺指标不合理。2.3）能否对产品的质量检测数据自动进行统计和分析，精确区分产品质量的随机波动与异常波动，2.4）   将质量隐患消灭于萌芽之中。2.5）能否废除人工报表，自动统计每个过程的生产数量、合格率和缺陷代码。一、您选的不仅仅是MES系统，更是给你创造价值的合作伙伴。1）如今，制造企业面对业务的爆发性增长，客户和产品变化多端，迫切需要对流程和系统进行效率优化重组，客户/供应商/内部运营全价值链上信息的高效透明管控更加显得至关重要。第一章、第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX第一章、调研情况一、组织架构图：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、权责分配表：序号事项经办人部门领导主管领导会计、人事总经理一、高管报销费用1总经理日常费用（办公、差旅、运杂、车辆费等）总经理　　会计复核批准2主管领导编写　　会计复核批准二、公共费用1备用金编写审核复核会计复核批准2业务招待费编写审核复核会计复核批准3日常费用（办公、差旅、运费、车辆费、水电费等）编写审核复核会计复核批准4财产损失　编写复核会计复核批准5资产申购与报废编写审核复核会计复核批准6设施维修费用申请编写审核复核会计复核　三、销售、采购所辖费用1营销方案（含业务提成）　编写复核　批准2应收、应付资金编写审核复核会计复核批准3业务奖金、工资提成分配　编写复核会计复核批准4价格管理　编写复核会计复核批准5广告费、活动费、促销费、折扣编写审核复核会计复核批准四、行政/人事1福利礼金、工伤慰问费用　人事行政部编写审核　批准2薪资等级、薪资方案　人事行政部编写审核　批准3每月工资表　人事行政部编写复核会计复核批准4人员的任免及调整（面试、入职、离职）主管领导　人事行政部编写　　批准5经理、主管　编写复核人事复核批准6主管以下编写批准批准人事复核　7人员编制人员编制　人事行政部编写审核　批准8编制内编写审核批准　　编制外编写审核复核人事复核批准92天或以内的请假、出差等主管领导　编写　　批准经理、主管　编写批准　　主管以下编写批准　　　102天以上的请假、出差主管领导　编写　批准部长、经理、主管　编写审核　批准2天以上4天内的请假、出差主管以下编写审核批准　　第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX4天以上的请假、出差主管以下编写审核批准　　11考核与奖励编写审核复核　批准五、财务/其他1税务、账户、资金计划会计编写审核复核会计复核批准2基础建设项目投资　编写审核会计复核批准3经营合同编写审核复核会计复核批准4重要管理项目　编写审核　批准5年度经营计划　编写审核　批准6制度和流程　编写批准　人事复核　注：1）资金复核归口财务部、人事复核归口人事行政部、设备复核归口生产部2）四级权限审核流程：编写--审核---复核---批准　一、销售部：1．销售部与工程部，共同确定《销售技术方案》非常重要，需要销售部牵头，工程部、生产部、采购部、PMC、品质部共同评审。确定后不能经常变动。2．订单评审：技术参数、研发周期、采购周期、生产周期、验收标准、价格等进行确定。周期必须使用project进行分析等到，不能凭经验拍脑袋。二、工程部：1．技术图纸完整性、正确性非常关键。不能有太多的ECN。过多的ECN，对于后续的采购部、生产部非常不利。2．BOM、物料编码、图纸必须一一对应，完整、正确、计时。物料编码与图号一一对应，其中不同的版本号、不同的来源，需要不同的物料编码支持。3．BOM必须搭建成品---组合（虚拟件：机架、放料部、模切部、收料部、纠偏组合、拉料组合、清洁组合、刷粉组合、电器组合等），考虑到工艺结构性。4．KIS编码必须按自制成品、自制半成品、虚拟件、委外半成品、采购件、客供品、固定资产、行政设备去分类，便于财务部进行核算。5．完善装配工序工艺卡片，对装配工序分组，便于控制进料的进行先后顺序（机架、放料、模切、刷粉、收料、电工、覆盖件），便于识别缺件的紧急程度。6．使用project进行项目计划编排。预计项目工期、开始时间、完成时间。第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX1．技术标准是检验标准的来源。今后建立检验标准，必须先建立技术标准。2．工程部分为：产品设计、工艺和BOM、标准化三个部分。一、PMC部、仓库：1．使用project进行装配计划编排。预计生产工期、开始时间、完成时间。便于生产计划协调研发计划、销售计划、采购计划、生产计划的统一性。2．目前使用毛需求计算。不利于消耗现有库存。3．仓库现场整理、标识，库存正确性，收发及时性和准确性，收发凭单、按计划。4．仓库货架不够，KIS系统没有货物编码。5．领料效率低，发料前提：齐料、标识清楚、货位明确、搬运工负责转序。6．目前追踪缺件还是处在原始的模式：车间报缺件。一般PMC根据ERP系统报缺件、仓库备料报缺件、车间装配报缺件三级预警。7．PMC追料：1）根据PR、生产计划开工日期追踪，从前头追踪，MC到仓库获得来料入库信息；2）根据装配车间班组长提供信息追踪，从后头追踪，要求PMC经常到装配班组获得信息。8．PMC注意跟踪：售后缺件第一、在产缺件第二，后续缺件第三。。。全方位跟单到位。售后只能到生产车间借料，千万不能领料。二、采购部：1．目前最大的瓶颈在于采购缺件。增加采购人员2．采购部分为合同课（直接对总经理负责）：供应商考察、供应商评审、价格谈判、合同签订与采购监督；采购课（直接对生产副总经理负责）：采购订单、采购进度、供应商品质；对账和付款：归财务部负责；(针对合同课的报价，采购课亦可以提出价格更低、品质更优的报价，便于比价竞争)。3．采购缺件的数据准确性、及时性需要梳理。采购进料参照《生产装配计划》的开工时间、装配工艺组的先后顺序。4．采购渠道需要优化到核心供应商，加大采购批量。5．采购成本、价格核算与采购进度控制。6．文员内务工作：接单、下单、图档整理、信息传递；2）采购工程师（按外协、外购分）：谈价、进度跟踪、付款、品质处理等。7．目前价格问题导致下单延误，大家统一标准：经验法（速度快、比较粗）、材料费+工序工价计算法（速度慢、精确，利于敬信软件查询工时）。第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX1．一般采购周期25天左右、生产周期20天左右一、品质部：1．建立IQC、PQC、FQC检验标准，品质报表。2．进行供应商质量控制、售后反馈质量整改等机制。3．招聘QC主管，熟悉机械检测技术、质量管理体系。二、生产部：1．装配工艺：机架、墙板、模切部、放料部、收料部、电工电器、覆盖件。2．前（左）后（右）2块墙板以模切座板平面为装配基准，充分调整垂直度。3．J500D-A制片机（卷对卷）运转顺序：放卷辊----1号辊----1号辊----2号辊----3号辊----4号辊----5号辊----6号辊----纠偏辊----7号辊----8号辊----前补偿辊----9号辊----左右模切----冲孔----拉料辊----10号辊----后补偿辊----11号辊----12号辊----13号辊----14号辊----15号辊----收卷辊。4．J350D-B制片机（卷对片）运转顺序：放卷辊----1号辊----1号辊----2号辊----3号辊----4号辊----5号辊----纠偏辊----6号辊----7号辊----前补偿辊----8号辊（9号辊备用）----模切----拉料辊----极片刷粉(上面)----皮带清洁----真空吸附-----极片刷粉(下面)----皮带清洁----导料（废料盒）---收料盒。5．J520Q-A刷粉机运转顺序:放料---真空吸附---极片刷粉（上面）----皮带清洁---真空吸附---极片刷粉（下面）----皮带清洁---收料盒。6．核心部件：墙板与模切座的垂直度（墙板、模切座只有夹紧、没有定位）、拉料机构只有0.001-0.002mm、模切座、模具。7．分类：A多极耳、B连续涂布、C间隙涂布8．350D-B模切机参数：一般120~150片/min，最高可达200片/min。三、安装调试售后：1．今后成品验收、内部调试、外部安装、外部调试、外部验收由张世红负责，直接对总经理负责。2．建立机台的安装、调试、售后服务等档案3．关于售后服务配件流程：售后服务申请---售后文员（生产部文员）---PMC申购（或库存调拨、或从生产车间借用）--采购部购买---售后文员（生产部文员）开具《送货单》---财务部签字（确定费用承担方、是否已付款）---仓库出库---第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX售后文员（生产部文员）开具开具《放行条》（附带《送货单》）一、财务部：1．二、人事行政部：1．XXX三、ERP系统：1．物料编码规则，2套混合在一起，容易造成一物两码。2．图号版本不同，容易造成一物两码。3．BOM职能按：成品、组合件、委外半成品、采购件四级BOM，搭建多层树状BOM结构。4．生产任务单、生产领料、生产入库只能在备注栏目进行跟单。没有通过“跟单号”进行控制。5．目前编码规则有问题；新的编码规则，待定，暂时不要输入到KIS新编码，以免引起重复“一物多码”，可以将新编码放在老编码“图号”字段内，进行两个编码对照。待新系统升级时，采用新编码。6．BOM结构比较简单，无法充分体现BOM的结构工艺性。必须考虑组合件层次。7．目前急需把物料编码、BOM、MRP参数梳理，然后实现简单的ERP跟单。四、关键问题点：一、ERP系统完善（财务总监、ERP顾问）：供应链、财务、生产制造模块，同时准备ERP基础资料、培训二、计划体系流程梳理（生产副总、ERP顾问）：整体流程、子流程、四级表单可以先做，制度可以缓后。三、研发进度管控（工程总监）：使用project排出《研发计划》，监督研发项目进度；加强图纸质量、减少ECN次数。四、合同评审（销售总监）：合同签订之前，合理评估交货期、财务核对价格。五、采购瓶颈突破（总经理助理：合同课、采购课）：优化供应商、拓宽供应渠道。六、质量管控（生产副总）：来料检验与异常处理、制程品质处理。七、人员培训（人事行政经理）：电脑操作技能、各项管理技能第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX第一章、计划体系注意事项一、销售部：1)《订单评审》：需要工程部、PMC部、财务部、采购部、生产部等相关部门会签，评估技术图纸（工艺）设计周期、订单BOM、采购周期、生产周期等，没有经过工程部设计周期、PC的《总装预排计划》确定预计开工时间、预计完工时间，最终导致真正的生产交期无法满足客户的销售交期；影响公司声誉，订单评审是影响计划体系的核心问题点之一；2)参照《订单评审》样板，相关部门必须切合实际情况进行会签，一旦签订相关工作任务的完成期限（特别是设计周期要加快），应义无反顾去落实，为下游链争取有效时间；若相关环节按时间完不成任务，理应接受相关处罚，避免“生产部、仓库”成为“夹心饼”。二、工程部：1)编码规则的确定：目前工程部设计的编码规则存在问题：2)物料编码的一致性措施：参照《物料编码规则》，物料编码若有修订或新增及时更新，并及时通知相关部门，今后所有的物料编码只能归口BOM编制，其他部门是没有权限的。目前可以考虑仓库编码，但是必须严格遵照《编码规则》，不能重码，计量单位合理有效。3)物料编码规则措施：需要建立统一的物料编码规则（大类、中类、小类、流水号），确保物料编码的唯一性，杜绝“一物多码”现象。4)物料清单BOM：BOM包含“母件、子件、单位、用量、损耗率、扣料地点（核销地点）、生效日期、失效日期”等参数；BOM的不准确性、不及时性是制约生产计划的致命因素，是影响计划体系的核心问题点之一；5)物料清单BOM措施：《订单评审》时充分考虑工程师的工作负荷；BOM工程师经常花50%的时间到现场，按生产工艺、生产领料实际情况进行核对、修订，并保证BOM的准确性，能够在真正意义上指导生产；最忌讳BOM的不严谨性和随意修改性，若有修订需及时通知相关人员；BOM及时性参照《订单评审》的时效要求，千万不要做压缩饼干，前面环节浪费时间，给生产预留时间很短，造成加班加点。6)PBOM：下展到下料的型材，最底层码只能是采购件，便于生产计划、物料计划、生产成本归集。7)ECM技术修改通知单(engineerchangemanagement)：技术修改通知单的不严谨性和随意修改性，是影响计划体系的核心问题点之一；技术修改通知单主要第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX用途是技术升级，而非修订图纸错误。《技术修改通知单》需要仓库、PMC部、采购部、工艺部进行会签（特别是用完库存、原件报废）；需要按跟单号进行跟踪，确保采购、委外、质量、生产、销售、售后服务、财务的高度统一性，建立《技术修改通知单跟踪表》，并及时通知相关人员。1)图纸、工艺路线routing、工艺卡片（产品工艺流程卡）：图纸、工艺路线和工艺卡片的严谨性，必须盖受控章下发，图纸是BOM、工艺路线、加工工艺的唯一输入，图纸的准确性、及时性特别重要；经常花50%的时间到现场，并按生产实际情况进行核对、修订并保证工艺参数的准确性，能够在真正意义上指导生产负荷分析、生产成本核算，若有修订并及时通知相关人员，需要确定实际的工时。一、PMC部PC（负责自制件、委外件的进出）：1)生产计划遵循原则“市场第一、实事求是”，市场部为了赢得订单，不惜一切答应客户的交货期，但是生产计划必须考虑设计周期、采购周期、生产周期，按照现有产能与负荷排产，讲究实事求是。2)需要建立《生产定额》参数（工艺主导），否则无法保证生产负荷参数，造成生产计划与生产进度不一致。3)若没有《总装预排计划》则无法调和销售计划、生产能力、采购周期、物料计划等之间的矛盾，应根据《销售计划》建立《总装预排计划》；指导物料计划、《生产周计划》；根据公司现状实现MTO跟单号（跟单号）。4)生产计划是纲，其他计划是目，《总装预排计划》像乐队指挥，各相关部门只能按照此计划组织有序运作；不然就会出现“各自为政、四处救火”的局面；领导若需要调整生产部署，只能通过生产计划调整指令下达到相关部门。5)应根据《总装预排计划》、物料计划备料情况建立《生产周计划》，真正意义上指导生产车间的运作，《生产周计划》准确率要达到98%，绝对不允许插单或缺件（大家紧急都插单，就没有急单了，就没有生产的有序性。只要少数VIP客户紧急订单，可以考虑插单，排产时可以预留周日、晚上时间。尽可能考虑小订单插单、周计划以外的订单插单）。6)应根据《生产周计划》下达《生产指令单》(或《产品工艺流程卡》)；指导《发料单》的下达；7)生产计划的调整：若出现“客户销售订单修订、物料备料异常、物料质量异常、领导干预”等情况，统一由PC调整、下达、修订生产计划，随后通知到仓库、采购部、生产部、销售部。8)尽快解决发料齐套的问题，避免车间挖东墙补西墙的现象。车间频繁“借料”第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX造成生产成本核算归集困难。一、PMC部MC（负责采购件的进出）：1)MC应根据《总装预排计划》，进行MRP、ROP运算缺件数量、交期；避免物料计划、生产计划的不匹配，以避免“想要的没有、不想要的很多”的怪圈；目的：按单齐套、净库存合理、库存周转率提高，以致“不囤料、不断料”2)若没有“安全库存、生产采购交期、最小生产采购批量、生产采购倍数、订购点、经济批量”等MRP参数（采购部、工艺主导）；无法保证物料计划的准确性，应建立MRP参数表，请参照《物料编码》。3)MC应根据《生产指令单》(或《产品工艺流程卡》)下达《发料单》；核销模式：发料核销或入库倒扣。4)物料申购计划由统一MC下达，以避免造成“物料计划、物料进度”归口部门不一。5)物料计划预警分为：“采购部跟踪、MC跟踪、仓库跟踪、车间跟踪”四级预警机制，MC无法根据生产计划进行跟催物料，造成生产车间催料的晚期救火行为。6)物料出库控制由仓库、车间控制，应由MC统一控制进出，以避免“物料进出的不匹配性”。7)通用件且低值的物料按月度计划ROP方式下达，专用件或高值的物料按滚动计划MRP方式下达。8)生产计划调整时，若提前（或滞后超过5天）的情况下，物料计划务必进行调整，占空间、高价值的物料最好是先下达再通知送货（点菜上桌），类似“跳交谊舞”，生产计划是“男伴”、物料计划是“女伴”，进退配合协调得当、一致性。二、采购部：1)建立采购订单PO欠料跟踪表，主要参照《总装预排计划》、《生产周计划》的开工时间，监控PO进料进度。2)建立进料质量报表，尽可能杜绝由于质量异常造成退货现象。3)按销售订单进行月度采购计划、参照库存下达采购计划，应按申购计划PR下达采购订单PO；按照生产计划开工日期跟料。4)以“5R原则”为指导思想：适时、适地、适质、适量、适价。5)合同课：应建立采购合同控制单价，通过合同课核价员、财务部核价、采购课进行审批；6)合同课：应建立供应商开发与考察流程、供应商评审流程，有效进行管控，重要客户通常预选2家以上。三、仓库：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX1)采购入库人工核对PO办理入库；无法在系统内进行控制。增加MC进料控制难度。建议采用入库单由MC签字（或系统控制）。2)应按《发料单》进行发料配送到生产班组，而是领料。影响生产效率；前提：进料质量正常、物料齐套；3)对于超领料、生产退补料，需要MC严格控制，不然影响物料的可用数量、生产材料成本核算。4)应建立库存物料的ABC分类（财务部主导），便于盘点管控和资产管控；5)应建立报废流程，仓库（MC主导）提交库存积压报表（特别是3-6个月无收发的物料），由MC、品质部、工程部、财务部共同确定后进行处理，避免库存资金、库存空间、库存管理的浪费。6)仓库运作基本原则：“按照PMC部指令收发（采购订单、生产订单、委外订单进库，销售订单、生产订单、委外订单出库）、凭单收发”7)确保库存准确性，不得随意调整盈亏，若有盈亏应及时通知PMC部、采购部；通过“循环盘点、月度盘点、年度盘点和绩效考核”手段解决，库存的不准确性，是影响计划体系的核心问题点之一。8)盘盈时，必须收入相应的移动平均价。不然，存货核算有问题。一、财务部：1)真正意义上的生产成本核算前提：基础资料准确（BOM、物料编码参数、ECM技术修改通知单、产品工艺流程卡即工艺路线、移动平均价参数）、物料进出库数据准确；按单核算必先理顺计划流、物流（至少按单需要齐料配送）才能理顺资金流。2)生产成本核算若使用ERP系统：发料核销（生产周期短、很少损耗的物料）或入库倒扣（生产周期长、不可分割、物料损耗大的物料）模式。3)供销订单评审、销售订单配置修改、售后服务备件单价、仓库盈亏调整经过财务部审核。二、信息化：1)需要逐步建立ERP系统分析员（特定职位）、ERP工程师等岗位；2)若没有OA系统审批流，无法按职务特性、考勤天数、申报金额大小进行分支判断审批流的设计(分级授权：人事权、财务权、经营权)；3)大家若没有形成“无纸化办公”的习惯，造成打印纸、碳粉很大的浪费，需要专门办公用品的预算管控，甚为可惜。三、中高层管理有待加强：1)一大批中高层的优势是对企业的“忠诚度高、吃苦耐劳、在某方面是专家”；第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX但或多或少存在的“管理短板”：战略规划与实施、绩效考核与激励、合理授权、团队建设、下属训练、项目管理、体系建设等；公司急需培养一批在“技术线”、“管理线”方面突出人才，最好是复合型现代化企业管理人才，而不是“优秀工作者”。第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX第一章、计划体系&ERP系统&MES系统项目一、计划体系&ERP系统&MES系统项目小组：1．所有的项目改善，必须成立项目小组，项目方案、项目计划需要大家群策群力去探讨，达成共识。项目小组成员包含：总经理、中高层。2．项目小组成员：项目组长总经理，项目第一副组长财务总监、项目第二副组长生产副总经理、销售文员、BOM工程师、PMC、仓管员、核价工程师、采购文员、生产文员、品质QC、售后文员、会计、出纳、IT等。二、计划体系&ERP系统&MES系统项目计划：三、ERP系统、MES系统选型：1．公司要求：1.1）无纸化操作；1.2）数据按流程自动生成，不需要重复输入；1.3）从设计、采购、供应商、入库、质检、装配、安装、调试等工序过程全部纳入监控，具备可追溯性（类似医药GMP、GSP跟踪）：操作时间、操作者、操作进度；物料、表单、操作员（工卡）全部使用条码化。2．ERP选型：2.1）ERP选型原则：关键是看匹配度。若企业考虑到长远发展，可以选择：用友、金蝶、神州数码等国产软件常用平台，产品线比较长（ERP系统、OA、PLM、HR等），二次开发能力强，但投资相对高些。需要考虑MES系统的无缝接口。2.2）考虑：客户订单BOM、工序管理、批次需求计划、APS高级排程计划、跟单功能、MES接口、PDM接口、OA接口、采购销售合同管理、工程变更等。2.3）ERP系统基本要求：2.2.1）特点：小批量多样化、工艺路线比较短。2.2.2）模式：MTO、MTS混合模式2.2.3）公司员工100人，主营销售额X亿，国外销售为主。2.2.4）注册用户：领导2人、财务6人，供应链13人（销售2、合同2、采购5、仓库2、售后2），制造9人（BOM1、生产2人、质量2人、PMC4人），总计30人。若上PDM，则考虑20个工程师用户。第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX2.2.1）顾问实施期：4-6个月（事务流程修订、基础资料准备、培训、测试、上线）2.1）金蝶K/3WISE2.3.1)重点优势在于服务网点多，重点突出财务模块，后续扩展产品模块比较多。2.3.2)产品介绍：http://www.kingdee.com/products/k3wise/2.3.3)服务网点：XXX2.3.4)模块+用户数+实施费，不含税估价16.8万（成本模块2.5万另计）。2.2）用友U8+V12.1：2.4.1)用友产品重点突出生产计划模块，后续扩展产品模块比较多。相对费用比较高些。2.4.2)产品介绍：http://www.0731erp.com/?Product/Product42/21.html2.4.3)不含税估价30万。2.4.4)服务网点：XX2.3）神州数码易飞系统：2.5.1)易飞系统，重点突出：非常适合于机械行业的工序管控，后续扩展产品模块比较多。缺点：售后服务网点少（深圳）。深圳市神州鼎瑞科技有限公司电话：0755-27759186传真:0755-27929185-801手机:13538087659（罗先生）QQ:5322824262.5.2)产品介绍：http://www.szdigiwin.com.cn/ProductShow.asp?ID=1212.5.3)不含税估价30万1．MES系统选型：3.1）佛山快易MES系统（0757-22202081，13380509625王晓燕）3.2）深圳迈斯索图MES系统（0755-32923487、18680320570罗生）3.3）广州精诚MES+U8（15920908008林川鸿），提供实施成熟的企业参观，与成熟ERP系统进行无缝对接。一、完善编码规则、物料编码、BOM、工艺路线的基础资料：1．完善物料编码规则：1.1）负责人：总经理、项目组长、工程部1.2）原则：尽可能不使用字母，便于小键盘K单，避免“O、0”、“Z、2”、“I、1”等混淆，尽可能保持编码长度一致性或数据连续性，便于数据库编程处理和单据打印空间；不得使用全角字符。例如（、）、连续多个空格等1.3）编码规则如下：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX1．完善物料编码表、MRP参数（后续补充）：2.1）负责人：项目组长、工程部2.2）物料编码的唯一性：应以材质特性（化学特性）、外形特性（物理特性）、版本号的唯一性来识别，一般是以“装配互换性、品牌、重要材质变化”作为新增编码的依据，不能以供应商、单位、包装、价格的不同而区分，例如：相同材质、相同外形、不同供应商、不同包装、不同价格的存货应是同一物料编码，但是有些公司考虑到不同供应商的品牌和价格，也可以单独分开编码，但因包装不同切不可分开编码。建议物料编码唯一性=图号的唯一性+版本号的唯一性；2.3）物料编码、实物对应的桥梁：国家或行业标准、图纸、样品；少数公司以经验员工的识别性作为判断依据，此举是不得已而为之；从长远来看，补充图纸、图片、样品的工作尤为重要。2.4）名称：必须为国家标准名称，杜绝“俗称”，格式：“本体名词(修饰的形容词)”，便于名称排序核实唯一性。2.5）规格：规格杜绝通配符“*、?”；规格包含国家标准、厂家型号、材质要求、图号等；规格要求：重要特征+次要特征，便于排序，识别是否新物料。例如卷料规格只需要板厚，考虑到开料排样，最多是板厚*宽度，理论上长度是无限的。2.6）单位：必须为可计量单位：数量单位：个（件、套）；长度单位：米（平方米）；重量单位：KG（G、T）；体积单位：升（毫升、立方米）；时间单位：秒（小时、分钟）；杜绝定性单位（瓶、盒等）。单位修订前必须调整库存数量、存货金额等；尽可能避免单位换算。2.7）物料编码设定MRP参数：物料属性、计划类型、计划单价、安全库存、订购点、生产采购周期、采购倍数、生产采购最小批量、经济批量、仓储地点、业务单位等2.8）物料编码表格式如下：物料编码名称规格材质单位图号物料属性领料中心采购员计划员仓管员计划批量最小批量安全库存量生产采购周期计划方法ABC分类生产仓区采购单价销售单价长宽厚密度单重(KG)第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX1．BOM表的整理：3.1）负责人：BOM工程师、项目组长。3.2）标准BOM的格式如下：序号父层/阶层/序号阶层父层编码子层编码品名规格单位材质全阶用量单层用量物料属性领料中心损耗率2．工艺路线整理：4.1）负责人：工程部、BOM工程师、项目组长。4.2）根据BOM的成品、半成品，按照标准格式建立工艺路线、工序、工序工时4.3）标准工艺路线的格式如下：工序编码物料编码名称规格材质工序序号工序工序工时（分钟）4.4）计件工资=（加工数量*工序工时）/60*标准工时单价一、梳理生产计划体系、ERP系统：1．销售订单、订单评审：负责人：销售部文员1）业务员、工程部对客户要求进行售前服务，编制《销售计划方案》，进行评审。2）编制《订单评审》：增加跟单号、物料编码、预计开工时间、预计完工时间（由成品PC根据《总装预排计划》填写，充分考虑设计周期、生产能力、采购交期）；组织有效的会签；3）下达《订单评审》给会签部门、仓库、品质部；2．总装预排计划MPS(Masterproductionschedule)：负责人：PC1）成品PC根据《订单评审》更新《总装预排计划》(“市场第一、实事求是”为原则)，共享给相关部门；2）《总装预排计划》需要充分考虑：“技术图纸和工艺设计周期、BOM周期、生产负荷、生产定额、采购周期、客户交期”等约束条件，尽可能考虑成组加工，便于成组批量采购、成组生产加工；在约束条件下进行有序排产，需要熟悉产品、工艺、采购、生产、计算机操作的PC完成，非易事也。3．物料计划PR（Purchaserequire）：负责人：MC；1）MC根据《总装预排计划》、系统数据、《物料清单》和安全库存、采购周期第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX计算缺件数量、库存数量（目前是套料下单，尽可能考虑净库存），其中通用件可以使用ROP订购点计划模式，专用件使用MRP（MTO）计划模式；参照《PMC报表》；1．采购订单PO（Purchaseorder）：负责人：采购部；1）合同课根据申购数量进行询价（或年度采购合同）编制《采购单》审批后传真给供应商，跟踪进度2）估计的采购周期：通用件X天、专用件X天、委外件X天、电器件X天等。2．采购入库单：负责人：仓库、MC、品质部1）供应商根据《采购单》送货，仓管员根据供应商《送货单》，填写《采购入库单》，办理入库手续；3．生产指令单(或《产品工艺流程卡》)：负责人：生产部、PMC、仓库1）PC根据《总装预排计划》及《物料计划跟踪表》备料情况、《生产定额》，编制自制半成品《生产指令单》(或《产品工艺流程卡》)，车间进行领料或仓库进行配料；2）车间作业根据《派工单》进行生产转序、品质检验；4．半成品入库单：负责人：PC、仓库、品质部(暂忽略)1）车间根据半成品《生产指令单》(或《产品工艺流程卡》)，填写《自制件入库单》，办理入库手续。5．委外单：负责人：采购部、PC、仓库(暂忽略)1）PC根据《总装预排计划》及备料情况，编制工序委外《委外单》、《发料单》；采购员根据《委外单》进行询价6．委外发料单配料：负责人：MC、仓库(暂忽略)；1）仓管员根据《发料单》配料给委外厂商；7．委外件入库：负责人：PC、仓库、品质部(暂忽略)；1）委外厂商根据《委外单》送货，仓管员根据委外厂商《送货单》，填写《采购入库单》，办理入库手续。并对发料进行核销。8．总装生产计划、总装发料单、派工单：负责人：PC、仓库、生产部；1）PC根据《总装预排计划》、《物料计划跟踪表》备料情况编制《生产周计划》，下达《生产指令单》(或《产品工艺流程卡》)；《生产周计划》准确性要98%或以上，杜绝插单、缺件、ECM。2）MC编制《发料单》；给仓库。9．总装发料单配料：负责人：MC、仓库、生产部；1）仓管员根据MC《发料单》配料给总装班组（或总装自行领料）；10．客户验货、成品入库单：负责人：PC、仓库、品质部、生产部、销售部；第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX1）总装车间根据《发料单》填写《自制件入库单》，办理成品入库手续;2）品质部、生产部调试人员，对成品出厂前检验，并协助客户验货1．成品提货单出厂：负责人：销售部文员、仓库1）销售部根据《销售计划》填写《成品出货单》。2）关务部门组织货柜出货。2．产品售后服务：负责人：销售部、调试1）调试人员到客户现场进行安装、调试、跟踪反馈。建立《机台档案》，并进行填写。2）产品售后服务：根据客户反馈的情况，进行售后服务，重要的是进行预防措施；3．财务部应收、应付、成本核算：负责人：财务部、PMC、仓库；1）应收账款：财务部、销售部;2）应付账款：财务部、采购部；《对账函》、勾兑，核定《送货单》、《入库单》、《发票》、《采购合同或报价单》3）成本核算：财务部、PMC部、采购部，根据BOM核定材料成本，根据工艺路线核对人工成本，其他费用与成本进行分摊。一、MES系统上线：序号项目内容负责人01签单MES项目合同总经理、项目负责人02项目启动、成立项目小组总经理、项目负责人03设备确定和购买总经理、项目负责人04项目培训、业务流程MES顾问05MES系统车间资源管理MES顾问06MES系统库存管理MES顾问07MES系统生产过程管理MES顾问08MES系统生产任务管理MES顾问09MES系统车间计划与排产管理MES顾问10MES系统车间接收主生产计划MES顾问11MES系统物料跟踪管理MES顾问12MES系统质量过程管理MES顾问13MES系统生产监控管理MES顾问14MES系统统计分析MES顾问15MES系统与ERP接口对接、MES系统测试MES顾问16MES系统上线MES顾问二、预计存在的困难点：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX1）报表、单据一定要填写“跟单号、物料编码”（各部门）2）总装预排计划、物料清单、缺件数量计算是难点（PMC部）。3）物料编码的MRP参数今后需要补充到位（PMC部、采购部、财务部、仓库）；4）库存准确性（仓库）；5）订单评审的有效性（销售部）；6）BOM准确性、及时性（工程部）；7）技术修改通知单的准确性、及时性（工程部）；8）产品工艺流程卡（工艺路线、工艺卡片）的准确性、及时性（工程部）；9）物料编码的唯一性、准确性（工程部）；10）订单修改通知单的准确性、及时性（销售部）；11）执行力度靠行政手段、绩效考核、正面激励等措施，杜绝任何“推诿责任”的现象，计划体系是系统的、复杂的工程，任何环节均不得敷衍了事。12）因组织架构变化，担心部分中层或以上管理人员产生防卫意识，形成部门壁垒而影响全局运作。13）担心高层领导急于求成，一般项目管理工作都是额外分配的工作，需要在磨合之中慢慢形成固化流程。14）项目改善期间，项目小组成员需要承担日常工作、项目工作，工作量比较大，公司通过正面激励或职务升迁的方式，给予项目小组成员以激励。第一章、第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX第一章、事务流程图一、《销售方案》设计流程图：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX销售技术方案配置表产品参数项目编号　客户编号　业务员　项目工程师　产品类型□多极耳A□连续涂布B□间隙涂布C□刷粉机Q□其他产品规格□GF-520□J350B-B□J350D-B□J350D-C□J500D-A□J520B-B□J520B-C□J520B-D□J520F-EC□J520Q-A□J520Q-B□J720B-B□J720F-C□J720F-D□YXF-JP520A□J650G-B□其他方向□正：左放右收□反：右放左收免费保质期（非人为因素）1年来料尺寸规格来料宽度100-200mm来料厚度0.08-0.3mm来料卷筒内径□3寸Φ76mm□6寸Φ152mm极片来料外径尺寸/重量<=500mm两卷、<=300kg来料收卷整齐度<=±2mm来料波浪边高度<=0.5mm来料涂布宽度误差<=±0.5mm　　产品模切方式产品模切尺寸、精度A200-300/<=±0.3mm产品模切尺寸、精度B100-200/<=±0.2mm产品模切尺寸、精度C<=±0.3mm产品模切尺寸、精度D<=±0.1mm产品模切尺寸、精度E<=±0.1mm　　极片尺寸毛刺正极片尺寸长×宽×高_____正极模具安装尺寸长×宽×高_____正极片纵向毛刺<=14um正极片横向毛刺<=20um负极片尺寸长×宽×高_____负极模具安装尺寸长×宽×高_____负极片纵向毛刺<=14um负极片横向毛刺<=14um极片检测技术要求（不良描述）漏底面积>=2平方毫米，检出限40个灰度值以上气泡/凹坑单个面积>=2平方毫米,运动方向前后各60mm区间内累计面积>=4平方毫米，检出限40个灰度值以上掉料/粘料宽度>=0.5mm，单个面积>=2平方毫米,运动方向前后各60mm区间内累计面积>=2.5平方毫米，检出限40个灰度值以上颗粒单个面积>=2平方毫米，检出限40个灰度值以上异物单个面积>=2平方毫米，检出限40个灰度值以上色差单个面积>=5平方毫米,运动方向前后各60mm区间内累计面积>=15平方毫米，检出限40个灰度值以上暗痕/划痕宽度>=1mm，检出限40个灰度值以上折皱/折痕面积>=0.5平方毫米，检出限40个灰度值以上露白极耳处宽度>=0.5mm，检出限20个灰度值以上极耳破损1）单个面积>=25平方毫米,2）宽度a>=5mm，宽度b>=5mm，检出限40个灰度值以上破损面积>=0.5平方毫米，检出限40个灰度值以上极耳余料宽度>=1mm，检出限40个灰度值以上错位宽度>=1mm，检出限40个灰度值以上胶带不允许，检出限40个灰度值以上正极E314.5±0.2正极F302±0.5第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX设备验收型号正极G106±0.2正极H*I3*20正极JR20的相切过渡　　负极E315.5±0.2负极F306±0.5负极G109±0.2负极H*I3*20负极JR20的相切过渡　　设备技术参数进料宽度100-200mm模切长度200-300mm（包含极耳）设备生产速度>=70PPM上料卷筒内径3寸Φ76mm上料外径<=500mm两卷极片尺寸精度±0.3mm除尘效果无>50um的异物，无刮伤、破损可缓冲极片数量100-200片；连续可调料盒收料整齐度±3mm设备噪音<=80db（距离机器1m处）设备电源380V±10%,50HZ（三相）设备功率<=8kw设备气源压缩空气0.5-06Mpa主体设备尺寸长5100×宽1800×高2200外观颜色□照色卡□标准颜色设备重量约6.6吨产品合格率>=99%设备稼动率>=98%适应环境温度0-50℃；湿度%模具寿命单次100万次，总寿命1000万次（可修磨10次）放卷装置上料方式□同步带结构气涨轴尺寸：接料机构自动接带□有□无　　张力机构　　　　过程纠偏装置　　　　储料机构　　　　五金冲切机构模具带冷却功能□有□无模具配置□有□无拉料机构　　　　真空皮带传送装置输送带□普通皮带□同步带装置□平板带　　极片收料装置接料插□有□无　　检测刷粉机构刷粉结构□有□无扫毛枪接口□有□无CCD检测□有□无　　外罩6扇门□有□无公司信息□有□无控制系统伺服电机□收料□刷粉□皮带带动装置外罩门上装有安全光栅□有□无附件模具车□有□无物流线□有□无上料车□有□无运输□省内□省外技术方案评审机械部分□可行□不可行:电气部分□可行□不可行:业务人员申请：　销售总监审核：　项目工程师：　工程总监审核：　总经理审批：　设计项目预计周期201年月日到201年月日计天技术图纸评审评审会签项目设计工程师意见：□可行□不可行需要修改的问题：工程总监意见：□可行□不可行需要修改的问题：总经理意见：□可行□不可行需要修改的问题：评审结果□可行□不可行需要修改的问题：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、图档BOM流程图：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、订单评审流程图：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX广东XXX智能设备股份有限公司订单评审业务员　业务员电话　联系人　合同编号年年月月XX客户全称　开户行、账户　联系人电话　签定日期201X年XX月XX日交货要求跟单号物料编码名称合同详细条款单位订单数量客户要求交货日期预计开工时间预计出厂时间年年月月XX　　　　　　　　年年月月XX　　　　　　　　其他要求　评审意见销售部1）销售订单的客户资料预计资料周期：天（从201年月日到从201年月日）2）若延迟，原因是：签名　日期201年月日工程部1）产品设计、图纸下达、零件明细表下达，预计设计周期：天（从201年月日到从201年月日）2）若延迟，原因是：签名　日期201年月日MC1）采购件完成采购入库，预计采购周期：天（从201年月日到从201年月日）2）若延迟，原因是：签名　日期201年月日PC1）生产部完成成品入库，预计生产周期：天（从201年月日到从201年月日）2）若延迟，原因是：签名　日期201年月日财务部1）合同条款：□合理□不合理；2）销售价格核算：□合理□不合理；3）资金预计：□充裕□有困难；4）若不合理或有困难，原因是：签名　日期201年月日总经理1）□同意□不同意；2）若不同意，原因是：签名　日期201年月日第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、新项目研发流程图：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、技术修改通知单流程图：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX广东XXX智能设备股份有限公司技术修改通知单日期201年月日编制　修改单编号　事由□图纸修改□物料清单修改□工艺修改□产品升级□其他：主送□工程部□生产部（PMC部）□品质部□采购部□仓库□销售部□财务部抄送□主管领导、□总经理修改的内容（前、后变化的描述）：工程部(BOM)：日期：201年月日技术参数会签意见：品质部：日期：201年月日技术参数会签意见：生产部：日期：201年月日供应参数会签意见：PMC部：日期：201年月日供应参数会签意见：采购部：日期：201年月日审批意见：主管领导：日期：201年月日1）修改内容涉及到技术参数则工程部、品质部、生产部会签；2）涉及到供应参数则PMC部、采购部会签第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、生产计划流程图：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX总装生产计划第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、物料计划流程图：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX广东XXX智能设备股份有限公司---申购（计划）单申购部门申购日期201年月日申购单号序号物料编码名称规格材质单位数量交货期备注（用途）01020304050607080910编制：部门主管：PMC主管：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、供方开发管理流程图：s第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、供应商开发流程图：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX广东XXX智能设备股份有限公司供应商调查表供应商　法人代表　公司性质　注册资产　公司总人数　技术人员　供应商主营产品　专利号　电话号码　传真号码　网址　联系人　手机号码　E-mail　供应商地址　调查事项：序号调查项目调查情况记录1公司品牌信誉　2公司设施概况公司客户　公司场地　公司产能　公司设备(生产设备、检验设备)　3质量保证能力　4其它方面　调查意见：(是否进行评审会议)调查人员：日期:201年月日合同课意见:(是否进行评审会议)合同课:日期:201年月日第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX广东XXX智能设备股份有限公司供应商评价记录表供应商名称　供应商地址　电话　传真　联系人　我方主要的采购产品：合同课必须提供供应商质量管理能力调查报告、或体系认证证书□合法性□设计水平□生产设备□工艺保障□检验设备□质量保障能力□场地□行业经验□物流□售后服务□结算方式合同课：□合法性□设计水平□生产设备□工艺保障□检验设备□质量保障能力□场地□行业经验□物流□售后服务□结算方式品质部：□合法性□设计水平□生产设备□工艺保障□检验设备□质量保障能力□场地□行业经验□物流□售后服务□结算方式工程部：□合法性□设计水平□生产设备□工艺保障□检验设备□质量保障能力□场地□行业经验□物流□售后服务□结算方式生产部：评审结论（是否组织现场考察）主管领导：日期：评审结论（是否进行首次试样）总经理：日期：首次供货样品检测结果认可及确认（是否小批试产）：样品确认报告编号：工程部：日期：小批量试用检测结果及结论：品质部：日期：小批量试用加工适用性结果及结论：生产部：日期：评审结论（是否列入合格供应商名录）总经理：日期：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、供应商评审流程：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX供应商评审表供应商　合同课负责人：考评日期：201年月日序号考评项目权重计算公式评审部门部门评分领导评分备注01新产品配合度10□特别好，10分□良好，7.5分□一般5分，□较差，2.5分□非常差，0分工程部　　提供年度报表02价格10□特别高，0分□偏高，5分□适中10分，□较低，15分□非常低，20分财务部　　提供年度报表03服务满意度10□特别好，10分□良好，7.5分□一般5分，□较差，2.5分□非常差，0分采购课　　提供年度报表04来料合格率50=权重*(合格率/100)品质部　　提供年度报表05来料及时率20=权重*(及时率/100)PMC　　提供年度报表第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、采购（委外）报价流程图：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX广东XXX智能设备股份有限公司--采购（委外）报价单供应商名称报价日期201年月日联系人序号物料编码名称规格材质单位数量单价备注（用途）010203040506070809101）此表一式四份：供应商（委外厂商）、财务部、采购课、合同课2）此表可以单独使用，仅限于临时供应商；若是长期供应商，此表只能作为《采购合同》附件使用。核价员：供应商（签字盖章）：合同课：会计：总经理（签字盖章）：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、采购管理流程图:第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、采购订单流程图：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、采购入库（退货）流程图：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX广东XXX智能设备股份有限公司采购（委外）入库单供应商名称：收货日期：201年月日序号跟单号采购订单号/委外订单号物料编码名称规格送货数量实际入库数量单位单价金额备注0012位年+3位流水号　物料编码　　　　　　￥0.00　002　　　　　　　　　￥0.00　003　　　　　　　　　￥0.00　004　　　　　　　　　￥0.00　005　　　　　　　　　￥0.00　006　　　　　　　　　￥0.00　007　　　　　　　　　￥0.00　008　　　　　　　　　￥0.00　009　　　　　　　　　￥0.00　010　　　　　　　　　￥0.00　总金额　￥0.00　QC:仓管员：白联仓库、红联财务、黄联供应商第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、生产（采购）特采流程图：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX广东XXX智能设备股份有限公司特采申请单供应商生产班组　采购单号生产单号　日期201年月日物料编码　名称　规格　总数量　送检数量　不良数　不良原因　特采理由　会签部门采购课采购、委外：□特采接收、降价处理，单价为：元；□供应商在我方返修□我方返修，费用：元□赔偿:材料费+工序费，金额为：元（委外）；□退货□其他：采购课：日期：生产部采购、委外：□特采接收□供应商在我方返修□我方返修，费用：元□赔偿:材料费+工序费，金额为：元（委外）；□退货□其他：生产部（PC）：日期：生产入库：□特采接收、降价处理，单价为：元□返修：材料费+工序费赔偿，金额为：元□报废:材料费+工序费，金额为：元；□其他：生产部（PC）：日期：工程部□特采接收、降价处理□返修□退货（报废）□其他：工程部：日期：品质部□特采接收、降价处理□返修□退货（报废）□其他：品质部：日期：主管领导□特采接收、降价处理□返修□退货（报废）□其他：主管领导：日期：此表一式五份：生产部（采购课）、品质部、工程部、财务部、PMC部第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、生产周计划流程图：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、生产指令单流程图：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX广东XXX智能设备股份有限公司生产指令单生产指令单号　跟单号　客户　产品型号　订单数量1000PO#　计划班产　计划生产时间　要求完成时间　实际生产时间　实际完成时间　实际生产记录日期月日月日月日月日月日月日月日月日月日月日月日月日月日早班　　　　　　　　　　　　　中班　　　　　　　　　　　　　夜班　　　　　　　　　　　　　合计　　　　　　　　　　　　　生产累计　　　　　　　　　　　　　生产发料单发料进度序号物料编码物料名称规格单位用量备品需求量单位发料/欠发发料/欠发发料/欠发发料/欠发发料/欠发01　　95595005KG　　　　　02　　232003PCS　　　　　03　　414001PCS　　　　　04　　121002PCS　　　　　05　　121002PCS　　　　　MC：PMC主管：仓管员：注：白色联为仓库联，红色为生产部联，黄色联为财务联，绿色为PMC部联。第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、工艺流程卡流程图（暂忽略）：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX广东XXX智能设备股份有限公司--工艺流程卡（半成品）生产单号　下单日期201年月日物料编码22102001零件名称规格数量单位SET材料零件尺寸　重量　单位KG开工日期201年月日完工日期201年月日　工艺流程下料-冲压—发外表面处理--入库序号工序单价总工价本工序操作者数量合格接收数量检验员（下工序）签字备注001　　　　□合格□让步□不合格　　　002　　　　□合格□让步□不合格　　　003　　　　□合格□让步□不合格　　　004　　　　□合格□让步□不合格　　　005　　　　□合格□让步□不合格　　　006入库　　　　□合格□让步□不合格　　　计划工价￥0.00实际工价　1）此表综合《半成品生产指令单》、《派工单》、《工序转移单》、《半成品入库单》、《计件工资表》等功能。2）此表由PC打印，随加工物料一起流转（若流转遗失要补单，则扣罚责任人10元/次）：PC、车间班长、操作者、QC、仓管员、生产文员。3）经检验员检验合格后，上道工序操作者负责转运到下工序，当面点收签字。4）此表由PC统计《生产日报表》、《计件工资表》，操作人员参照《工作日志》与PC核对工资第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、生产（委外）退补料流程图：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、零星领料流程图：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX广东XXX智能设备股份有限公司生产领料单领料部门：生产部生产单号：生产数量：600产品编号：交易编号：SO1-000503备注联号：交易日期:2004-08-28序号物料编号物料名称规格单位应领料数量领料记录领料人　　　条600　　　　　个600　　　　　个600　　　　　个600　　　　　个600　　　　　个600　　　　　　　　　　MC:仓管：车间主管：注：白色联为仓库联，红色为生产部联，黄色联为财务联，绿色为PMC部联。第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、生产入库（返工）流程图：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、销售发货收款流程图：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX广东XXX智能设备股份有限公司销售出库单客户名称：发货日期：201年月日序号物料编码名称规格单位出货数量单价金额（元）客户签收数量合同编号客户图号01　　　　　￥1.00￥0.00　2位年+3位流水号　02　　　　　　￥0.00　　　03　　　　　　￥0.00　　　04　　　　　　￥0.00　　　05　　　　　　￥0.00　　　06　　　　　　￥0.00　　　合计　￥0.00　业务员：财务：QC:仓管员：接货人：白联仓库、红联财务、黄联客户联（营销联）第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、采购及付款（现付）流程图：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、采购及付款（月结）流程图：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、生产成本核算流程图：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、费用报销（垫资）流程图：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、盘点流程图：二、第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、呆滞料处理流程图：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、设备维修保养流程图：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX广东XXX智能设备股份有限公司---设备日常保养点检表设备编码设备名称　车间班组　年月201年月序号点检项目点检标准点检周期点检时间1234567891011121314151617181920212223242526272829303101　　半月√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√02　　每月√　√　√　√　√　√　√　√　√　√　√　√　　　　　　　　03　　每月√　√　√　√　√　√　√　√　√　√　√　√　　　　　　　　04　　每月√　√　√　√　√　√　√　√　√　√　√　√　　　　　　　　05　　每月√　√　√　√　√　√　√　√　√　√　√　√　　　　　　　　06　　每月√　√　√　√　√　√　√　√　√　√　√　√　　　　　　　　07　　每月√　√　√　√　√　√　√　√　√　√　√　√　　　　　　　　08　　每季√　　　　　√　　　　　√　　　　　√　　　　　　　　　　　　09　　半年√　　　　　　　　　　√　　　　　　　　　　　　　　　　　　　10　　半年√　　　　　　　　　　√　　　　　　　　　　　　　　　　　　　操作员：班组长：机修工程师：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、人员需求流程图：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX广东XXX智能设备股份有限公司--人员需求申请表需求部门：申报日期：201__年___月__日填报人：需求情况岗位名称需求人数用工性质拟到岗日期需求原因1、　月日□编制内□编制外□主管或以上□核心岗位2、　月日□编制内□编制外□主管或以上□核心岗位3、　月日□编制内□编制外□主管或以上□核心岗位4、　月日□编制内□编制外□主管或以上□核心岗位5、　月日□编制内□编制外□主管或以上□核心岗位其它原因任职条件内容性别年龄学历专业电脑水平参加工作年限能力要求岗位1□男□女　　　　　　岗位2□男□女　　　　　　岗位3□男□女　　　　　　岗位4□男□女　　　　　　岗位5□男□女　　　　　　工作职责范围岗位1　岗位2　岗位3　部门主管意见：主管领导意见：签字：201年月日签字：201年月日第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、面试流程图：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX广东XXX智能设备股份有限公司--应聘人员登记表应聘岗位登记日期:201__年月日姓名　身份证号　性别□男□女相片血型　出生日期年月日籍贯　民族　联系手机　身高cm学历　毕业院校　专业　职称　政治面貌□党员□群众户口所在地　参加工作时间年月日婚姻状况□未婚□已婚□离异现居住地　外语等级　　电脑操作水平□不会□一般□熟练可入职时间　201__年__月__日之前到位熟悉电脑软件□OFFICE2003□ERP软件□其他_______工作经历起止时间工作单位及部门职务或岗位离职原因年月-年月　　　年月-年月　　　年月-年月　　　年月-年月　　　教育经历起止时间教育或培训机构获得文凭/证书毕业（肄业）年月-年月　　　年月-年月　　　其他曾获得奖励、特长爱好及其它说明　要求试用期____个月要求计时薪资__________元/月要求计件薪资__________元/天主要家庭关系姓名与本人关系工作单位及职务联系电话　　　　　　　　　　　　求职承诺本人郑重保证：以上所提交信息，及面试回答，均为本人真实情况及真实表达，如有虚假，本人愿意承担一切责任！应聘人签名：　应聘资料查验：□身份证□学历证□职称□资格证/技能证□体检结果或健康证初试形象礼仪表达能力逻辑思维心态职业素养经验考试情况一般好良优一般好良优一般好良优一般好良优一般好良优一般好良优一般好良优□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX初试结论：□合格□不合格□待定初试人签名：201年月日复试岗位适应性岗位技能沟通能力应变能力耐压能力发展潜力一般好良优一般好良优一般好良优一般好良优一般好良优一般好良优一般好良优□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□复试结论：□录用□不录用□待定复试人签名：201年月日录用体检结果：□合格□不合格入职日期：201年月日同意录用:为________部_______岗位，试用期___个月，试用期薪资：_________元/月；转正期薪资：_________元/月人事行政部经理：201年月日第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、入职流程图：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、转正流程图：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX广东XXX智能设备股份有限公司--试用员工转正申请表编号　填表日期201年月日姓名　员工编号　岗位　部门　试用期限　试用起止日期201年月日至201年月日试用期总结及自我鉴定　员工签字：意见和建议　HR新员工培训情况：培训考勤：考试结果：□合格□不合格试用期考核结果：第一个月________、第二个月________、第三个月________人事专员：日期：201年月日部门意见□   同意转正，建议日期201年月日总经理（主管领导）意见□同意转正，自201年月日生效□辞退□其它处理：签字：日期：201年月日□   转正岗位：　　部门主管：日期：201年月日转正情况反馈人：员工本人签字：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、请假（出差）流程图：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX广东XXX智能设备股份有限公司--请假单申请人　岗位　申请时间201年月日请假原因□办理私事□病休□轮休□其他：____________________________________请假时间201年月日时---201年月日时，共计天上司审核　主管领导批准　注：1）外出办理私事，则填写《请假单》；2）此单交HR统计考勤；3）总经理、高层暂不考虑;4)无任务休假由班长与PC（生产部）决定，生产部统一签卡“无任务休息”，不需要填写《请假单》；5）参照《考勤管理制度》条款执行。广东XXX智能设备股份有限公司--出差审批单申请人　岗位　申请时间201年月日出差事项、地点　出差时间201年月日时---201年月日时，共计天上司审核　主管领导批准　注：1）因公外出，则填写《出差审批单》；2）此单交HR统计考勤；3)具体参照《考勤管理制度》第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、离职流程图：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX广东XXX智能设备股份有限公司--员工离职审批表姓名　部门　岗位　入职日期20__年__月__日员工银联卡号　联系电话　离职申请原因/时间申请原因：　申请离职时间：201__年__月__日申请人签字：201__年__月__日部门意见□同意离职时间：201__年__月__日□不同意理由：__________________部门主管审核：201__年__月__日主管领导意见主管领导审批：201__年__月__日上面表格内容在离职申请时填写、审批，由HR暂存；下面表格内容在办理离职手续时填写、审批工作物品交接情况□资料（公司的各项内部文件、培训资料、技术资料等）□办公钥匙□工作用品□工刃量具□其它计时：本月已上班_____天；计件：本月已加工薪资________元部门审核：201__年__月__日□厂牌□磁卡□合同书□宿舍钥匙□其它HR审核：201__年__月__日□借支款项□合同书□其它财务部审核：201__年__月__日工资结算情况上月工资结算：本月工资结算：财务部审核：201__年__月__日备注　填表说明：1）、没有任何手续，连续3天旷工则计自动离职；则不结算本月工资2）、离职申请：试用期提前3天，合同期提前30天；若不按《劳动合同》办理离职手续的则不结算本月工资第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、开会（培训）流程图：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX广东XXX智能设备股份有限公司--会议（培训）通知签到表会议（培训）主题：　会议（培训）时间：从201年月日时分到201年月日时分主持（主讲）:　会议（培训）地点：公司培训室序号姓名部门通知时签字到会时签字01　　　　02　　　　03　　　　04　　　　05　　　　06　　　　07　　　　08　　　　09　　　　10　　　　本次应到：本次实到：请假：缺席：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、工伤处理流程图：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、派车流程图：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX广东XXX智能设备股份有限公司派车申请单申请栏（申请人填写）申请人申请部门申请时间201年月日部门审批行车线路描述预计行车时间从201年月日时分到201年月日时分派车栏（行政专员填写）司机姓名出车车牌实际行车时间（门卫填写）从201年月日时分到201年月日时分使用说明：1）申请栏由申请部门填写，交部门主管批准，然后行政填写“司机姓名、出车车牌；2）此单一式两份，一份由司机交门卫，填写“实际行车时间”；月底交行政存档；一份司机留底，填写《行车日志》广东XXX智能设备股份有限公司《行车日志》序号行车日期前往地点出车时间行车前里程数行车前车况行车记录回厂时间回厂后里程数本次行车里程数本次行车油量（L）回厂后车况01月日时分KM□良□不良时分KMKML□良□不良02月日时分KM□良□不良时分KMKML□良□不良03月日时分KM□良□不良时分KMKML□良□不良04月日时分KM□良□不良时分KMKML□良□不良05月日时分KM□良□不良时分KMKML□良□不良06月日时分KM□良□不良时分KMKML□良□不良07月日时分KM□良□不良时分KMKML□良□不良08月日时分KM□良□不良时分KMKML□良□不良第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、放行流程图：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX放行条日期：201年月日一、访客登记栏客人填写二、公司员工放行栏HR凭《请假单》、《出差审批单》填写来访公司：部门：姓名：随行人数:姓名：被访人姓名或部门:□销售部□仓库□合同课□财务部□工程部□品质部□人事行政部□生产部□采购课□其他：外出原因:□因私外出□因公外出□离职□其他：进厂时间：时分出厂时间:：时分HR审核：事由:□业务□送货□快递□提货□应聘□其他：三、货物放行栏仓库或相关部门凭《出库凭证》填写，出厂货物名称或附带《出库凭证》出库凭证单据号（或物料名称）：车牌：自带的货物登记:□无□有：被访人回签确认：经办人：财务部审核：注意：1)访客进厂时,在门卫室填写信息；被访人回签确认；2)公司员工出厂，人事行政部凭《请假单》、《出差审批单》、《离职审批表》填写《放行条》。3）《放行条》在出厂时交给门卫：3.1）外部访客则放行；3.2）公司员工则打卡放行；3.3）货物则凭《放行条》核对《出库凭证》无误则放行（检查私家车、摩托车尾箱）；4）免查人员：4.1）高层或以上人员、销售人员，4.2）总监或以上人员陪同的客户。5)货物出厂时，仓库或相关部门凭《出库凭证》填写《放行条》，财务部审核；6）月底门卫统一交行政部存档第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、客餐流程图：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、办公用品采购流程图：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、年度预算流程图：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、月度工作计划总结&考核流程图：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX第一章、公司体系项目（仅供参考）一、体系建设目标：序号体系名称内容牵头部门01组织结构治理组织架构图、管理权责结构表总经办02质量管理体系工作质量总经办03战略与绩效考核体系公司战略、业务竞争战略、运营与职能战略、战略地图、平衡计分卡、工作计划与总结、日常管理总经办04培训体系培训管理制度、年度培训计划、培训师考评办法人事行政部05生产计划体系生产计划等PMC06客户服务体系客户（下游）投诉与反馈、客户服务标准等销售部07财务内控体系现金管理、预算管理等财务部08审计监察体系财务审计、清欠与法务、内部运作流程审计。审计部二、ISO9000体系：1）文件体系：一阶文件：质量手册（包括公司层面目标和考核指标），纲领性文件（经营层）；二阶文件：制度与流程（管理层）；三阶文件：支流程与操作规程（操作层）；四阶文件：表单和记录、查检表（单据流）2）乌龟图：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX1）流程图样板：2）质量管理项目关系：质量体系（工作标准）、日常管理（工作表现）、绩效考核（工作结果）最终达成三位一体。一、日常管理：1）根据ISO9000事务流程、管理规范等，各岗位按照《岗位说明书》、KPI(KeyPerformanceIndicators关键业绩指标)考核指标（基准、目标，也是预算管理指标），设定专门的日常管理《查检表》，记录日常管理的活动结果，通过《实绩管理表》的推移图反应出来，评定活动过程输出是否合格、有效，若不合格或无效即可启动《异常对策分析表》，分析过程失误的真因，寻找对策；改善活动也是工作计划的重点内容；第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX1）异常对策分析表：异常分析对策表重要目管理项目把握真因原因有很多、真因往往只有一个处理对策再发防止对策　帐实相符率基准周期反省　98.00%月2）实绩管理表（示例）：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX部门实绩管理表重要管理项目帐实相符率管理基准管理周期时间年/月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年98.00%月实际发生数据98.40%98.70%98.27%99.20%98.67%98.43%99.60%99.50%99.30%99.10%99.60%99.30%99.01%A应发生数据98.00%98.00%98.00%98.00%98.00%98.00%98.00%98.00%98.00%98.00%98.00%98.00%98.00%B实绩2.41%2.71%2.28%3.22%2.68%2.44%3.63%3.53%3.33%3.12%3.63%3.33%3.03%F=C-D或D-CD主管领导　制图人:类型1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月帐实相符率100.41%100.71%100.28%101.22%100.68%100.44%101.63%101.53%101.33%101.12%101.63%101.33%101.03%C=A/B基准98.00%98.00%98.00%98.00%98.00%98.00%98.00%98.00%98.00%98.00%98.00%98.00%98.00%D目标100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%E一、第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、行动学习：1）行动学习是目前比较先进的研讨方法，利用全体员工的智慧为企业解决问题、创造利润，同时员工得以学习和成长，成立行动学习小组，使用“头脑风暴法、团体列名法、六顶思考帽”等五种集体研讨方法，参照行动学习体系、群策群力十步法，解决公司层面的、跨部门的、部门内部的各类疑难杂症；倡导“在行动中学习、在学习中行动”；2）群策群力十步法：“群策群力”是一种支持组织变革、解决问题和帮助经理人取得业绩的方法论；也是把问题“三段论”（发现问题、分析问题、解决问题）进行细化；一般企业内部问题的根源在于：“制度流程、企业文化、领导决策”；把原因逻辑化、系统化（找重要原因的末端）摆症状，明确首要问题并确定目标自由讨论原因聚焦重要原因（找重要原因）把原因按轻重缓急排队（末端的轻重环节）把原因转化为子目标自由讨论解决方案对解决问题的过程进行系统反思评估并确定解决方案制订行动计划12345678910第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX序号环节传统的研讨行动学习备注01研讨过程领导决定，员工参与；绿帽子（创意）少，红帽子（专家）多，少数决定多数员工决定，领导支持；绿帽子（创意）多，红帽子（专家）少，多数决定少数02研讨方式讨论，对抗多共识少群策群力、头脑风暴、团体列名，合作多共识多03方案执行行政命令，被迫执行，领导发现问题、分析问题，员工解决问题，容易脱节小组人员分工，自觉行动，大家一起发现问题、分析问题、解决问题04收益企业收益，员工受累企业收益、员工成长05结果导向理论与实际结合困难，方案执行难度大，相互推诿理论与实际结合容易，小组内部的事情内部执行，不需要委派；方案执行容易06组织人员专门研发，成本高项目组牵头，相关骨干兼职参与、激励即可，成本低，形成企业第四利润源：员工的集体智慧07文化氛围一般共同解决问题，共同反思，共同学习成长，形成团队思维08逻辑顺序救火式按轻重缓急、逻辑关系一、项目管理：1）项目管理步骤：项目调研、项目草案、项目讨论、项目修订和审批、项目培训、项目实施和跟踪、项目反馈、项目评估、流程和制度固化。2）项目管理流程：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、战略管理与平衡计分卡：1）战略地图（战略描述）、平衡计分卡（战略衡量，从财务层面、客户层面、内部营运层面、员工学习与成长层面四个维度进行考核）、战略中心型组织（战略管理）、战略五要素（领域、发展路径、差异化、发展轨迹、经济逻辑）、SWOT分析（内部优势S、劣势W、外部机会O、威胁T）；战略分为：公司战略、竞争战略、职能战略、营运战略等；战略框架：使命、核心价值观、愿景、战略地图、平衡计分卡、战略行为（目标值、行动方案）、个人目标、战略目标第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX1）战略五要素：2）SWOT分析图：S：内部优势W：内部劣势O：外部机会SO战略WO战略T：外部威胁ST战略WT战略第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX1）战略执行示意图：2）平衡计分卡示例：衡量指标一般通过公司战略、战略地图、岗位职责分解得到，定期进行修订，一般把“管理短板”项目纳入考核，通过PDCA循环提升管理绩效；基准一般与预算管理挂钩。参照上述《平衡计分卡考核表》3）年度经营计划与预算管理：6.1）项小组启动：总经理、中高层，财务部负责制定年度经营计划的纲要，财)务部提出相关表单要求。6.2）财务部统计同期上年度11月到今年10月年度数据；财务部负责。6.3）根据去年经营数据、战略规划、行业发展状况，合理提出明年年经营目标（销售、利润、费用目标）；董事会负责。6.4）第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX根据明年经营目标，依次分解到目标，同时，各部门的年度经营计划、年度预算计划（含经营目标、组织架构图、人员、方案措施、薪酬提成绩效方案）编制到位；各部门经理负责。l销售目标任务、采购目标任务l质量目标任务、生产目标任务l人力资源目标任务l财务部目标任务l合并各方案，与董事会目标对接、微调达成一致。l签订责任状，按照新的绩效方案进行考核；财务部负责6.1）利用信息化编程：l历史数据统计：销售额、毛利、费用、应收账款、项目投资等l目标分解：按部门、按岗位、按供应商或客户、按年度、按季度、按月份进行目标任务分解（销售额、毛利、费用、应收账款、项目投资等）l日常管理：日常经营数据与目标值跟踪l绩效管理：日常经营数据按KPI指标计算薪酬。l改善建议：根据日常经营数据与目标值的差异，进行有效数据分析，准确找到真因，及时采取纠正与预防措施。6.2）流程图：参照上述流程图1）工作计划与总结：根据平衡计分卡的4个层面KPI指标、日常管理特定的改善项目、其他重要事项或会议纪要，设定工作计划，包括工作内容、行动方案/相关标准、责任人及完成时限、协作人或部门、计划执行情况（工作总结内容），此方式即可以进行日常管理、绩效考核，也可以进行工作计划；工作计划的编制一般是由上而下、然后由下而上协调一致。第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXXxx部门xx月度工作计划表制定日期　修改日期　文件编号　版本A工作类别平衡计分卡层面KPI项目考核指标计算公式权重主要工作内容/行动方案计划完成日期责任人/资源配合考核信息来源完成情况分析自评分上级评分本人上月未完工作　　　　　　　　　　　　本人本月重点工作财务层面　　　　　　　　　　　客户层面　　　　　　　　　　　内部运营层面　　　　　　　　　　　学习与成长层面　　　　　　　　　　　上级交办工作　　　　　　　　　　　下属部门财务层面　　　　　　　　　　　客户层面　　　　　　　　　　内部运营层面　　　　　　　　　　学习与成长层面　　　　　　　　　　上级交办工作　　　　　　　　　　相关部门协助　　　　　　　　　　　　注：出差日程：编制：XXX日期：XXXX审核：日期：第121页共125页 生产计划体系和ERP系统项目报告XXX一、述职会议：1）上月工作总结：根据KPI指标、日常管理查检表数据、KPI推移图、异常对策分析表、工作计划的总结内容等，按照行动学习的讨论规则（头脑风暴、团体列名），每个部门利用5-10分钟，针对工作亮点、异常情况、需要相关部门配合的内容进行表述，KPI指标正常则简单表述，重点分析异常点、相关部门配合内容。2）本月工作计划：设定下月KPI指标、项目计划、工作计划、配合相关部门内容等3）会议纪要跟踪：总经办编制会议纪要进行跟踪（特别是相关部门配合内容、领导安排的内容）。建议会议周期：每月初4）例会类型：会议主要是发现问题、分析问题、解决问题、跟踪会议纪要。序号会议类型主持与会人员周期定期内容01早会点名、布置安排本日或本周的主要工作、通报或传达公司决定、文件精神02总经办例会总经理高管上周公司重大工作完成情况，并决议重要问题，以起到监控公司整体经营状况的作用03中高层干部周会总经理中高层主要对各部门的工作进行协调、沟通，讨论决定公司重大问题，布置安排本周工作，通报或传达公司的重大决议04销售例会销售总监业务员、中高层主要通报上周业务完成情况，分析业务形势，开展营销培训；解决客户投诉问题05中高层述职大会总经办中高层每月1次待定须结合一个月的工作成绩与不足，向总经办述职二、TOC项目：1）TOC（TheoryofConstraints），中文译为“瓶颈理论”，由以色列物理学家高德拉特（EliyahuM.Goldratt）博士创立，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论；其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标2）TOC项目CWR三大主义：内敛、双赢、尊重；3）TOC(瓶颈管理)的聚焦5步骤：找到瓶颈、挖尽瓶颈、迁就瓶颈、打破瓶颈、回到第一步找新瓶颈；4）相关公式：有效产出T=S-VC；利润Np=T-OE；现金流CF=NP-I-(收付时间差G-P)；投资回报率ROI=Np/I=毛利率*365/（在库天数+应收天数-应付天数），若应收天数=应付天数，则ROI=预计毛利/平均库存第121页共125页'