罗兰贝格战略咨询项目报告(华安财险)

'协助华安成为中国金融控股集团的领跑者战略报告华安财产保险股份有限公司深圳,2021年9月16日1SHA-45386-001-043-37-02-C-p 内容A.公司战略B.渠道策略C.财务模型D.组织结构本文件仅供罗兰•贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰•贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰•贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件。2SHA-45386-001-043-37-02-C-p A.公司战略3SHA-45386-001-043-37-02-C-p A.1企业愿景4SHA-45386-001-043-37-02-C-p 华安使命：让每个社区都能享受到高质量的金融服务，使华安成为中国金融业的领跑者客户：服务充分发挥渠道和团队的协同效应，为客户提供多样化、高价值、一站式的优质金融服务合作伙伴：诚信建立长期、双赢、互信的合作关系员工：成长吸引和培养优秀人才，激发员工的潜力和工作积极性。鼓励诚实正直、开诚布公、求同存异社会：责任社会责任感是华安的企业行为准则。华安在经济活动中履行着防灾减损和助推经济的社会责任使命：华安对于各相关利益者意味着什么？股东：价值通过正确的战略，强有力的执行，和高效的运营，为股东创造卓越业绩和增值华安的企业使命资料来源：罗兰贝格分析企业使命5SHA-45386-001-043-37-02-C-p 华安的企业愿景：成为中国最具成长性的协同型金融控股集团以协同型金融控股集团作为平台实现企业愿景领先的业务规模2009年，产险利润率进入行业前三2012年，金控集团收入上千亿元，进入行业前十上市后市值过千亿高价值的产品服务打造大金融混业经营的平台，从目前的单一产险业务向寿险、证券、信托、银行渗透以强大的直销门店网络为营销平台，以卓越的投资理财能力为后盾，为客户提供多元化、高价值、一站式的金融服务诚信的企业形象做优秀的企业公民，提倡诚实守信，打造中华民族金融业一流品牌成为受人尊敬、诚信、有吸引力的雇主资料来源：罗兰贝格分析企业愿景6SHA-45386-001-043-37-02-C-p 基于上述的企业愿景，华安需要设定近、中、远期的战略目标，分步骤、分阶段地稳步推进战略目标近期至2009年底中期至2012年底远期至2017年底战略目标阶段目标成功标志战略举措做大做强保险产险利润率进入中国市场前3名华安成功上市做强，做大产险进入寿险进入资产管理完成金融控股布局金融控股集团收入进入全国前10名集团利润率超过行业平均水平全线进入各非保险行业证券经纪投行信托银行提升协同效应华安股东回报超过金融类股票平均水平华安品牌深入人心完成华安金融控股集团的全国布局优化提升协同效应，打造一流金融服务品牌7SHA-45386-001-043-37-02-C-p 资料来源；中国保险年鉴;中国统计年鉴-2006年产险公司利润率排名及金控集团收入排名预测2009年前10名的产险企业利润率预测6.1%太保财险4.7%平安财险2.9%大地财产2.7%人保财险1.1%天安0.7%出口信用0.2%中华联合0.1%永安-0.4%华安-12.9%太平保险2012年前10名的金控集团收入预测华安12,206工商10,162中银宝钢五矿中海油海尔平安华能中信交银战略目标近期目标是先做强，到2009年底，华安产险盈利能力进入前3名；中期目标是再做大，到2012年底，华安将进入中国金融控股集团的前10名-138SHA-45386-001-043-37-02-C-p 城镇人口及按家庭收入分组的人群规模发展趋势1，1985－2025[百万]1)按家庭收入计算，折合到2000年的实际值为达成上述的战略目标，华安需要关注中国二十年改革开放所形成的中产阶层，此类人群的快速增长对金融市场形成巨大的推动力资料来源：罗兰贝格全球信息中心；罗兰贝格分析城镇人口富裕人群高于RMB10万中低收入人群低于RMB4万城镇家庭收入发展趋势驱动力城市化进程推动城镇人口迅速增长收入结构变化中低收入人群逐步下降中产阶级和富裕人群迅速增长05年至2025年20年间增长近10倍年均复合增长率近13%人群规模[百万]实际数值预估数值中产阶级RMB4-10万目标客户5.3亿0.5亿0.1亿0.9亿9SHA-45386-001-043-37-02-C-p 针对目标客户全面的金融需求，可以通过金融控股平台提供“金融超市”和“打包套餐”自选式“金融超市”具体做法：让客户主动选择，适当提供专业意见以门店渠道为平台，以各金融子行业的产品为内容，以渠道销售人员专业化的金融形象，提供针对客户金融需求的操作建议，既为客户提供广泛的选择，又为其提供相应的专业意见核心利益点：充分共享渠道资源，降低单一产品情况下的成本加大对客户的粘性，提供门类齐全的产品选择，提高单一客户的购买量获取客户信息，为进一步提供主动销售打下基础前提条件：渠道控制力强：自有渠道或可控性强的渠道专业的销售人员充足的产品门类：可通过自有或代售方式推荐式“打包套餐”具体做法：目标明确的标准化产品，主动向客户推荐基于大量、长期的客户数据跟踪和修正，充分理解细分市场客户群的金融需求，有针对性地整合内部资源，设计能满足客户个性化需求，同时有市场竞争力的产品，利用渠道销售人员向客户主动推荐核心利益点：网点经营积累的客户资源是无法复制的核心竞争力深挖客户潜在需求前提条件：政策目前的政策监管方式改变，允许推出跨监管机构的金融产品客户需求理解客户信息长期跟踪，对客户需求深刻的理解资料来源：罗兰•贝格分析目标客户10SHA-45386-001-043-37-02-C-p 金控平台的有效运作需要华安充分发挥业务管控优势，通过建立以客户为中心的协同业务模式，实现成本和收入的双向优化收入成本利润之和协同后利润市场协同带来收入增幅成本协同带来成本节约协同效应带来利润增幅市场协同成本协同利益所在协同资料来源：罗兰贝格分析金融控股银行，保险，证券，信托客户银行战略定位品牌营销客户关系管理渠道业务流程后台证券战略定位品牌营销客户关系管理渠道业务流程后台保险战略定位品牌营销客户关系管理渠道业务流程后台………内部资源协同共享战略定位品牌营销客户关系管理渠道业务流程后台增值11SHA-45386-001-043-37-02-C-p 花旗集团道琼斯指数保险股指数银行股指数国外发达市场的经验表明，充分发挥协同效应的金融控股集团可以得到资本市场的认同，从而有更好的市场表现金控集团对股价的影响并购后初期成本精减效果尚不明显，股价相对市场走弱中长期来看，花旗集团成为金控集团后，协同效应被认可银行保险业务间的协同效应逐步显现，股价持续走强作为金控集团，花旗股价走势持续超过单一业务的金融企业1协同效应能够为金融控股公司提升价值，使其在中长期内跑赢大盘以及单业务金融企业举例：花旗并购旅行者成为金融控股集团后的股价变化（1998年2月至1999年12月）资料来源:Bloomberg合并宣布日1)美国于1999年11月4日公布《金融服务现代化法案》，在1998-1999年间，花旗以外的美国金融企业仍为分业经营增值12SHA-45386-001-043-37-02-C-p A.2增值模式13SHA-45386-001-043-37-02-C-p 目前国际金控集团按照产融结合和起始行业两个维度分为四大类金控集团产业系综合系银行系保险系产融结合的金控单纯金融的金控金融起家产业起家银行起家保险起家1234资料来源：罗兰•贝格分析日本瑞穗花旗集团汇丰控股友邦保险安联荷兰国际集团通用电气西门子金控集团分类14SHA-45386-001-043-37-02-C-p 金控集团以客户为中心，整合集团内部各资源要素，实现1＋1>2的增值效应价值创造的要素、模式和先进实例吸引潜在客户进入市场,并将其转化为公司客户提升公司在消费者关键需求指标的表现,从而在现有市场中获得更高的市场份额争夺市场份额开发潜在客户提高现有客户对现有产品的使用率和利润率保留现有客户挖掘现有客户对公司其他业务的需求,从而拓展其购买范围金额和利润提升产品延伸提高现有客户的续保率213DEBAC资料来源：罗兰•贝格分析安联集团汇丰集团B+EA+C+D15SHA-45386-001-043-37-02-C-p 安联自产险起家，稳健成长为欧洲最大的综合保险企业，再利用上市融资全面收购其它金融业务，形成金控集团安联路径从产险业务起步1890成立安联产险公司不断进行产品创新，扩大产险市场份额收购多家保险公司建立产险龙头地位涉足寿险领域，扩充保险实力1922成立安联寿险公司—Allianz.Leben1985成立安联控股1999进入亚洲，合资中国安联大众并收购韩国第一寿险；打造安联集团全球统一品牌进军金控集团2000收购美国资产管理公司PimcoAdvisorsL.P2000美国纽约证交所上市2001收购德国第三大银行集团Dresdner集团20世纪30年代2000年以后主要采用并购方式拓展主要集中在产险领域自建寿险公司稳固保险业龙头地位成立控股集团上市融资收购大型银行和资产管理公司打造可靠、忠诚、发展的安联品牌资料来源：公司官方网站；罗兰贝格分析16SHA-45386-001-043-37-02-C-p 安联在不断扩张金融版图的过程中，秉承“深耕策略”，将现有客户培养为忠诚客户，促使其消费得更多，同时通过忠诚客户的口碑宣传挖掘潜在客户群安联价值创造关键点分析潜在客户开发“开发银行渠道，进而开发潜在客户资源”——安联收购银行官方报道[2001年]争夺市场保留现在客户潜在客户开发利润提升产品延伸利润提升“通过非寿险和寿险结合，充分挖掘客户利润潜力”——安联官方网站资料来源：公司官方网站；罗兰贝格分析17SHA-45386-001-043-37-02-C-p 汇丰从银行起步，通过并购和全球经营实现业务范围和地域的两维扩张，实现“环球金融，地方智慧”理念，提供全方位和一站式的金融服务汇丰路径从区域性商业银行起步1865年成立香港汇丰银行1874年操作了中国第一次公共债券发行1888年成为泰国历史上第一家银行，发行泰国的第一张纸币1965控股香港恒生银行1974成立汇丰人寿保险1980控股美国Midland银行1991成立汇丰控股1999收购纽约Republic银行打造“环球金融，地方智慧”品牌2000收购法国CCF，并上市巴黎证交所；推出面向高价值个人客户的汇丰Premium服务2002推出“环球金融，地方智慧”口号，打造多元市场的服务理念；入股中国平安保险10％（后增至19.9%)2003收购美国Household银行，获得5000万优质个人金融服务客户群20世纪2000以后先进银行业务的领跑者亚洲最具影响力的银行明确并购扩张战略经营保险业务提高专业竞争力打造统一汇丰品牌大规模并购巩固金控集团以“环球金融，地方智慧”理念为客户提供多样化、高价值、一站式金融服务19世纪稳健扩张，涉足保险，金控集团资料来源：罗兰•贝格分析18SHA-45386-001-043-37-02-C-p 汇丰通过稳健的并购获得市场份额，在全球扩张中打造本土化的一站式金融服务品牌，不断增加市场份额并提高客户忠诚度汇丰价值创造关键点分析争夺市场通过稳健的并购进入各国的金融服务市场，快速获得被收购者的渠道和客户客户忠诚度”环球金融，地方智慧“的强力品牌将全球化的银行业务结合对本地市场和文化的尊重，在迅速获得市场份额的同时提高客户忠诚度争夺市场型保留现在客户潜在客户开发型利润提升型产品延伸型产品延伸汇丰不只是一家传统意义上的“银行”，而是能够提供所有金融服务的全能“金融”机构资料来源：罗兰•贝格分析19SHA-45386-001-043-37-02-C-p 华安金控的扩张增值模式可以借鉴安联和汇丰的做法，先通过万家门店做强保险业务，再通过上市资金实现行业和地域的扩张资料来源：罗兰•贝格分析扩张增值路径国际实例借鉴跨行业地域经营程度整合深度高低高中期借鉴－Allianz以产险业务为起点产险做强后进入寿险上市融资进入银行和资产管理远期借鉴－HSBC全球扩张打造高忠诚度品牌成为首屈一指的，高价值综合金融服务商20SHA-45386-001-043-37-02-C-p 整个金融控股平台涉及银保证信四大行业、七大业务，华安需要明确各业务的进入优先级金融行业保险银行证券信托产险寿险证券经纪资产管理1投行业务1231.11.23.13.23.34资料来源：罗兰•贝格分析1)资产管理业务包括基金和代客理财21SHA-45386-001-043-37-02-C-p 首先我们根据市场吸引力和内部能力矩阵这两个维度，得出适合华安的行业吸引力分值内部能力市场吸引力产险寿险银行经纪业务投行业务资产管理信托市场进入顺序资料来源：罗兰贝格分析产险寿险银行经纪业务投行业务资产管理信托增长指数市场规模指数市场吸引力判断矩阵市场进入优先级判断矩阵内部能力评分表1）3,03,7寿险信托3,0经纪业务3,6产险资产管理3,1银行4,0投行业务3,951)内部能力是对现有能力和未来可预见能力的综合考量22SHA-45386-001-043-37-02-C-p 其次，对评分结果根据行业风险和门槛两个因素进行调整，确定七大行业分三个战略步骤，从专业保险逐步迈向其他核心金融产业1)风险/门槛相对高：80%；中：100%；低：120%华安在进军金控集团过程中的各子行业进入优先级评估第一优先级全面进入保险行业的各个领域，打造保险企业专业形象以保险业务为核心资产上市从资产管理业务实现保险业与资本市场的对接第三优先级实力提升、时机成熟后进入规模最大、最核心的银行产业打造金融业的超级航母资料来源：罗兰贝格分析第二优先级实施金融控股步骤借助证券和信托的广阔平台运用雄厚资金，进一步提升实力行业调整前分值风险1门槛11.1产险23100%120%1.2寿险23120%100%3.3资产管理218100%120%4.信托18100%100%3.2证券投行18100%100%3.1证券经纪18100%100%2.银行2480%80%调整后分值2)资产管理业务包括基金和代客理财23SHA-45386-001-043-37-02-C-p 最终，根据不同产业市场准入的难度和并购整合的风险，确定适合各行业的进入方式行业进入方式参股控股自建1牌照稀缺性整合难度信托寿险资产管理证券投行银行证券经纪资料来源：罗兰贝格分析1.自建指华安自己建立（100％控股）或合资建立（超过50%股份)行业进入方式列举解释建议参股的理由银行业牌照稀缺性和整合难度双高先参股可以减低整合风险参股可以保持后续投入增持的可能性建议控股的理由信托、投行和证券经纪的牌照稀缺性较高，而整合难度较低控股可以通过全面收购获得稀缺的牌照，通过整合产生增值建议自建的理由对华安而言，寿险和资产管理的牌照稀缺性和整合难度均较低华安现有能力可以延伸到此行业中，自建可以快速切入牌照稀缺性低，整合难度低牌照稀缺性高，整合难度高24SHA-45386-001-043-37-02-C-p A.3战略路径25SHA-45386-001-043-37-02-C-p 产险的市场规模在2006年达到1,711亿元，主要驱动因素是经济持续向好、保险意识稳步提高及行业政策逐步放开主要驱动因素产险1.1资料来源：《中国统计年鉴》;《保险行业年鉴》;罗兰贝格分析市场因素：国民经济快速发展，人民可支配收入逐步提高车险仍是产险收入的主要来源，机动车拥有量大幅增长，汽车保险需求相应增加社会大众的财产保险意识和知识增强政策因素：相应法规的推行促进产险推进，例如，《道路交通安全法》实施，推动了机动车第三者责任保险业务的快速发展；交强险的实施提升了保险的强制性产险公司：产险营销意识增强产品多样化程度提高客户服务能力和意识提高产险市场2002－2012年规模及增长率[亿元人民币]CAGR22%CAGR16%200220032004200520062012E保费收入4,072产险市场规模及驱动因素26SHA-45386-001-043-37-02-C-p 领先的投资能力和客户服务水准使华安在产险行业内处于领先地位资料来源：罗兰贝格分析产险的核心能力和华安内部能力的评估解释渠道控制华安产险的渠道控制能力在行业平均水平*华安的稽核/公估方面管控措施领先客户信息获取客户信息大多掌握在渠道拥有者或业务员手中客户服务“比亲人早到3分钟”投资能力华安可以借助特华的优秀投资团队5能力重要性及华安评分能力重要性华安评分23415各核心竞争力重要性百分比％加权总分：3.6渠道控制理赔成本控制客户信息获取35%投资能力25%客户服务20%10%10%产险1.127SHA-45386-001-043-37-02-C-p 寿险行业过去几年以16％的复合增长率增长，未来由于国民收入的提高和理财类产品推动增长速度将提高到22％主要驱动因素资料来源:中国统计年鉴;华安内部数据;罗兰贝格分析寿险1.2市场因素：宏观经济总量和人民可支配收入稳步增长中产阶级的快速增加和家庭小型化造就庞大寿险需求阶层社会大众对寿险产品和对寿险公司的认知程度不断提升政策因素：政府支持力度和税收优惠政策直提高寿险的市场吸引力寿险公司：寿险产品种类的数量和产品差异化是满足客户需求，开拓潜在需求寿险市场2002－2012年规模及增长率[亿元人民币]CAGR16%CAGR22%200220032004200520062012保费收入13,671寿险市场规模及驱动因素28SHA-45386-001-043-37-02-C-p 寿险营销团队的建设是华安进入寿险业务的首要准备资料来源：罗兰贝格分析寿险1.2解释营销团队寿险销售的营销团队与产险全然不同投资能力华安可以借助特华的优秀投资团队精算能力寿险产品精算能力尚有差距品牌华安已是保险行业知名品牌客户服务产险的经验积累满足寿险客服的要求5能力重要性及华安评分能力重要性华安评分23415各核心竞争力重要性百分比％加权总分：3.0营销团队投资能力精算能力40%客户服务25%品牌20%10%5%寿险的核心能力和华安内部能力的评估29SHA-45386-001-043-37-02-C-p 基于国民经济的高速增长，国内商业银行保持了稳定且高速的发展趋势银行业市场2002－2012年规模及增长率[亿元人民币]主要驱动因素资料来源:银监会;中国工商银行年报;中国建设银行年报;中国银行年报;罗兰贝格分析银行业务2商业银行营业收入市场因素：企业债券市场发展有助于商业银行优化资产组合并提升资产收益和流动性,有助于提高商业银行利率定价水平并增强银行体系稳定性电子银行业务的高速发展出口业务迅猛发展增加了银行信用担保等中间业务，大众理财意识的增强提高了银行理财服务和产品的收入政策因素：利率市场化：促使商业银行经营管理由粗放型向精细型转变；商业银行已意识到通过货币市场和债券市场工具创新可达到提高风险控制能力和盈利能力的目的央行加息政策能够保证银行资金来源的稳定性，为银行制定灵活的信贷政策提供了宽松的政策空间2004年投资政策体制确立企业投资主体的地位，放宽社会资本的投资领域，给商业银行的发展带来较大机会CAGR34.3%CAGR34%20032004200520062012E200237,816银行市场规模及驱动因素30SHA-45386-001-043-37-02-C-p 虽然在产品创新和网点经营许可方面仍欠缺，但华安已经具备开展银行业务的最重要的核心竞争力资料来源：罗兰贝格分析商业银行业务的核心能力和华安内部能力的评估银行业务2解释信贷风险控制华安可以借助特华的优秀投资团队所积累的投资经验可以延伸为信贷风险控制能力产品创新产险公司基础系统举银行产品创新的要求相差较远客户服务产险业务积累的服务经验能够满足银行客户服务的需要网点银监会对银行网点控制严格，非银行网点不能经营银行业务营销队伍保险团队的营销能力和银行同行相比较强10能力重要性及华安评分能力重要性华安评分23415各核心竞争力重要性百分比％加权总分：3.1信贷风险控制产品创新客户服务35%营销队伍25%网点20%10%10%31SHA-45386-001-043-37-02-C-p 过去几年中，国内资本市场证券经纪业务呈螺旋式上升证券经纪2002－2012年规模及增长率[亿元人民币]主要驱动因素资料来源:证券业年报;罗兰贝格分析证券经纪与交易3.1A股，B股经纪业务收入市场因素：国民经济快速发展，人民可支配收入提高，社会闲散资金不断累积，投资意识增强股票市场的不断发展，推动了证券经纪业务的快速发展；证券市场及其他金融期货或期权等衍生金融工具的发展，推动了二级市场的发展，进而带动了证券经纪业务的扩张网上交易的迅猛发展政策因素：证券行业的准入障碍逐渐消除，准入门槛逐渐降低，政府管制放松，更多的资本进入证券行业佣金制度改革网上交易扫清了政策上的障碍证券公司：加大内部管理力度，提高内部管理效益和券商素质提高风险管理能力和多元化投资水平通过提高经纪人专业知识水平及运用智能化电脑技术，提高客户服务水平CAGR4.6%CAGR12.3%200220032004200520062012E428证券市场规模及驱动因素32SHA-45386-001-043-37-02-C-p 资料来源：罗兰贝格分析证券经纪与交易的核心能力和华安内部能力的评估证券经纪与交易3.1虽然华安已经具备领先的研究和客户服务竞争力，但是严格的监管和审批是进入证券经纪领域的重大阻碍解释研究能力华安可以在特华的支持下建立领先的研究能力销售团队华安尚不具备证券业需要专业销售团队客户服务产险业务积累的服务能力超过证券经纪业务的普遍客户服务水平网点证监会监管审批严格，非证券营业厅不能从事证券经纪业务IT系统现有IT系统不能达到证券业务的需求5能力重要性及华安评分能力重要性华安评分23415各核心竞争力重要性百分比％加权总分：3.0研究能力销售团队客户服务50%IT系统20%网点15%10%5%33SHA-45386-001-043-37-02-C-p 投资银行业务在国内企业上市融资需求的驱动下增长迅速，国民经济和国内企业业绩的稳定增长将是该项业务未来发展的重要保障投资银行2002－2012年规模及增长率[亿元人民币]主要驱动因素资料来源:证券业年报;罗兰贝格分析证券投行业务3.2承销并购业务收入市场因素：投资银行业务在国内企业上市融资需求的驱动下增长迅速，国民经济和国内企业业绩的稳定增长将是该项业务未来发展的重要保障股权分置改革：股权分置改革要求保荐机构制定科学的符合市场发展要求的试点改革方案；提高上市公司质量、督促上市公司的规范运作,增强上市公司的透明度,要求投资银行履行持续的保荐责任；发展机构投资者、促进合规资金入市,也需要投资银行业为投资者提供合格的、高质量的证券投资产品国有企业并购重组：国有企业并购重组意味着重大的商业机会,为投资银行发展提供了广阔的生长空间政策因素：《证券法》的出台：中国投资银行大规模的规范重组主要得益于1999年7月1日《证券法》的颁布实施,这是促成其重组规范的直接动力QFII政策的出台，增量资金不断进场，使得中国证券市场过去的平衡将不断被打破，局部机会将不断出现，相应的投资银行及其业务的发展空间会不断扩大CAGR23.9%CAGR27.0%200220032004200520062012E196证券投行业务市场规模及驱动因素34SHA-45386-001-043-37-02-C-p 特华的业务拓展能力可以为华安保险进入投行业所用资料来源：罗兰贝格分析证券投行业务3.2证券投行业务的核心能力和华安内部能力的评估解释业务拓展特华具备较强的政府关系和高层拓展能力项目执行特华本身具备投行标准的项目执行能力风险管理特华本身具备投行标准的风险管理能力品牌特华本身就是投行品牌知识资产特华作为专业的金融咨询公司具备相应的知识资产管理能力10能力重要性及华安评分能力重要性华安评分各核心竞争力重要性百分比％加权总分：4.0业务拓展项目执行风险管理50%知识资产25%品牌10%10%5%2341535SHA-45386-001-043-37-02-C-p 逐步改善的政策环境和投资意识的提高使资金管理业务出现了前所未有的发展基金管理费2002－2012年规模及增长率[亿元人民币]主要驱动因素资料来源:基金2006年度报告;Wind资讯;罗兰贝格分析资产管理3.3基金管理费用市场因素：宏观经济总量稳步增长，国民经济快速发展，人民可支配收入提高，社会闲散资金不断累积股票市场的升温带动了基金收益率的快速上升社会大众逐步接受并习惯基金的投资方式政策因素：商业银行设立基金公司、分类表决机制征求意见、券商融资规定等政策的出台为基金业发展提供了良好的政策环境基金公司：基金的营销策略提高了大众对基金的认可度通过与银行和证券公司等合作，开拓了基金销售的渠道，提高了基金的普及程度和可获得程度基金公司的管理模式不断优化，基金管理人才的素质提升CAGR43.5%CAGR42.8%20062005200420032012E4831)资产管理不仅包括基金，还包括代客理财资产管理业务1市场规模及驱动因素36SHA-45386-001-043-37-02-C-p 特华的优秀投资能力是华安进入资产管理领域的强大后盾资料来源：罗兰贝格分析资产管理业务的核心能力和华安内部能力的评估5资产管理3.3能力重要性及华安评分能力重要性华安评分23415各核心竞争力重要性百分比％加权总分：3.7投资能力渠道客户关系50%产品创新20%品牌10%10%10%解释投资能力特华具备卓越的投资能力渠道目前华安及特华不具备利用自有渠道广泛吸收社会资金的资质客户关系华安的服务能力能满足资产管理对客户服务的要求品牌华安尚未进入该行业，需要时间逐步建立品牌影响力产品创新特华的领先研究能力及投资团队，具备资产管理产品创新的能力37SHA-45386-001-043-37-02-C-p 由于行业界定不明确，国内信托行业虽然在过去几年中出现高速增长，但其未来的发展趋势将受银监会的监管力度和政策影响信托业市场2002－2012年规模及增长率[亿元人民币]主要驱动因素市场因素：宏观经济总量稳步增长，国民经济快速发展，人民可支配收入提高，社会闲散资金不断累积投资者期待比储蓄更高的回报，比股市风险低，又满足个性化需求的投资产品政策因素：信托投资的相关法案不断调整和健全，从2001年《证券法》到2005年《信托投资公司信息披露管理暂行办法》，逐步为信托投资提供规范环境和法律保障信托公司：信托业多次进行整顿信托公司内部治理结构，内控制度，资产质量和人才队伍进行了重大改善，提升了核心竞争力资料来源:信托业年报;罗兰贝格分析信托行业4信托公司营业收入CAGR73.6%CAGR49.8%2006200520042012E38SHA-45386-001-043-37-02-C-p 特华在投行业务中积累的经验是华安进入信托业务的强大后盾资料来源：罗兰贝格分析信托业务的核心能力和华安内部能力的评估信托行业410能力重要性及华安评分能力重要性华安评分23415各核心竞争力重要性百分比％加权总分：3.9项目管理投资能力产品设计50％品牌15%客户关系15%15%5%解释投资能力特华具有领先的投资能力项目管理特华积累的投行经验可以适用于信托业务的项目管理要求产品设计特华积累的投行经验可以适用于信托业务的产品设计客户关系特华积累的客户管理能力可以适用信托业务对高端客户管理能力的要求品牌华安或特华在信托市场的尚无品牌认知39SHA-45386-001-043-37-02-C-p A.4战略举措40SHA-45386-001-043-37-02-C-p 预见性地整合七大关键职能，是华安向金融控股转型的成功要素解释战略层面一致性不同产业的战略定位必须保持统一，以明确资源的分配原则，最大化集团的价值统一性“以同一个声音有节奏地讲述同一个故事”策略层面协同性建立整合营销的能力，确保立体式的营销手段合作性共享客户关系，明确业务板块间的利润分享机制操作层面整合性渠道、流程和IT在前、中、后台的整合资料来源：罗兰•贝格分析客户后台支持体系协同统一战略定位整合品牌协同营销客户关系协同管理渠道共享交叉销售业务流程与服务协同内外部资源整合增值协同41SHA-45386-001-043-37-02-C-p 基于中国市场现状，在华安进军金控集团的过程中，渠道作为获取客户资源最重要的能力，是整个金控平台的核心所在资料来源：罗兰•贝格分析重要性渠道是一站式营销和客户关系整合的载体品牌渗透在渠道中渠道是前端业务流程和后台支持系统的连接枢纽实体渠道在金控集团路径中处于优先位置能力重要性立刻实施的可能性高低高渠道建设12以IT为核心的后台支持系统业务流程客户关系的整合战略定位整合品牌营销整合七项能力排序解释实效性从时间上，渠道可以通过自建、合资或收购的方式快速实现就复杂程度而言，渠道建设较其他关键能力的实现难度低就依赖性而言，渠道建设对其他关键能力要素的依赖程度低核心能力阶段性分析42SHA-45386-001-043-37-02-C-p 中国金融产业仍处于行业生命周期的初级阶段，呈现出产品同质化的明显特征产品高度同质化我国金融产业政策不健全，产品差异低国内金融业尚未发展成熟，监管能力有待提高，无差异产品易于管理出于地方保护，国家政策倾向于无差异产品我国消费者对金融产品的认识处于初级阶段，未意识到差异化需求国内金融企业尚未具备产品差异化的能力我国金融企业多为国有企业，本身负担重，对产品开发和创新的关注和投入少金融产品周期短，易于复制我国金融产品特征分析资料来源：罗兰•贝格分析43SHA-45386-001-043-37-02-C-p 在产品拉力作用有限的前提下，渠道推力在金控集团价值链各环节起关键作用金控集团价值链分析资料来源：罗兰•贝格分析行业价值链中渠道的影响力解释产品开发产品开发的需求来自渠道资金筹措渠道是增大销量，获得现金的来源风险管理渠道是风险信息的重要来源营销渠道是营销和品牌认知的枢纽客户服务渠道是客户服务的载体产品开发风险管理资金筹措资金运用营销/品牌客户服务123451234544SHA-45386-001-043-37-02-C-p 渠道包括实体渠道和虚拟渠道，两类渠道相辅相成，是一站式营销和客户关系整合的载体，品牌认知的助推器和前后端客服的枢纽花旗集团通过在全球100多个国家的实体和虚拟渠道渗透统一品牌，整合客户关系，IT和后台支持系统通过全世界的花旗金融中心(CitiFinancialCenter)，认知花旗打造的“梦想成真”的品牌在前后端整合的客服体验中提高品牌忠实度。后端支持系统因特网客户：品牌认知＋服务体验渠道作用实例资料来源：Interbrand2007排名花旗金融中心24/7电话服务45SHA-45386-001-043-37-02-C-p 中法人寿的失败案例证明：对渠道的控制能力比单纯使用渠道更加重要金融产品和服务在公众消费中的地位决定了自有渠道相对于合作渠道的优先重要性先进、丰富、专业的保险经营、服务经验遍布全国的77,000多个邮政网点?中法人寿2007年1－7月保费收入仅2437万元，位居外资寿险公司倒数第三位独享中国邮储全国网点渠道的目标落空没能把握实体渠道而落后中国邮政成立中邮人寿拥有7.7万实体渠道走向金控集团的最大优势资料来源：罗兰•贝格调查渠道优先重要性分析实例46SHA-45386-001-043-37-02-C-p 除渠道能力外，华安保险需要按阶段逐步建立起其他关键能力，最终实现协同型金控集团的目标战略定位业务流程后台建设渠道品牌客户关系管理营销时间安排协同维度阶段性目标渠道完成“万家连锁”，网络销售，和电话销售的的全方位渠道建设2007.9-2012.12战略明确金控集团的战略定位和战略发展路径2007.9-2007.12完成IT系统的建设，实现各业务单元客户信息共享后台建设2007.11-2009.12业务流程建立以客户为中心的公司内部流程和连锁渠道业务流程2007.11-2008.6客户关系管理建立基于IT系统的完善的客户管理系统2008.6-2012.12品牌成功打造华安作为金控集团的统一品牌形象2008.6-2012.12营销基于客户需求分析，进行产品创新，实现协同营销2008.6-2012.12资料来源：罗兰•贝格分析七大关键协同维度的建设规划及阶段性目标47SHA-45386-001-043-37-02-C-p B.渠道策略48SHA-45386-001-043-37-02-C-p 大规模电话访问—CATI（每个城市600份样本）共3600份定量调研问卷,提供具有统计意义的数据支持车险潜在用户车险现有用户理财险潜在用户理财险现有用户总样本3,600消费者座谈会—FGD（每个城市4组座谈会）共20组消费者座谈会,提供具有洞察力的消费者观点本次调研通过对北京、成都、南京、锦州、乐山、常州六个城市3600个样本的理财险和车险的用户定性和定量研究，深刻了解消费者需求14%一线城市二线城市三线城市华北地区华东地区华西地区北京常州南京成都乐山资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析49SHA-45386-001-043-37-02-C-p B1.消费者对“金融零售化”的接受程度及驱动要素50SHA-45386-001-043-37-02-C-p 92%的消费者喜欢零售门店的概念，57％消费者会进店尝试，35％有购买意愿，20％有再购买意愿，其中专业性是最重要的驱动要素喜欢门店概念的人吸引进入门店购买续购/增购喜欢=92%进店1）=57%再购买=20%1)选择比例=选择“肯定会”+50％×”购买可能超过50%”消费者占总人群比例所有人购买=35%购买决策漏斗关键驱动要素91%专业性78%便利性54%可信性43%品类齐全34%环境优越Base：3,600Base：16034资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析51SHA-45386-001-043-37-02-C-p “专业”作为连锁门店的差异化卖点，需结合不同城市层级的特点，进行不同意义的诠释和打造门店差异化卖点不同城市层级对专业化的诠释一线城市：专精提供高质量的专业服务1专业化2二线城市：专信赢得消费者信赖3三线城市：专讯提供专业丰富的信息“可信”和“便利”是万家连锁门店的天然优势“专业”是连锁门店应着力打造的差异化卖点资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析52SHA-45386-001-043-37-02-C-p 一线城市的消费者保险知识丰富，追求生活效率，对保险产品和服务的要求高，故建议门店以“专精”为主要特点，提供高质量的专业服务一线城市消费者特征保险意识社会学属性生活状态生活节奏快“每天下班都要八点了，有这样长期间营业的门店挺好的”追求效率“我希望保险赔付的时候，业务员能帮我打点好一切，告诉我什么时候交什么资料就行”一年期人意险和健康险购买率职业(专业人员/办公室职员/管理人员）教育水平(大专及以上)39%47%44%53%总体一线城市总体一线城市对具体保险产品要求较高，保险购买经验较为丰富，对各种保险服务较为了解更高的教育水平和社会职位，使得一线城市的消费者接受新事物和理解能力强对保险服务要求高，只有真正高效专业的保险人员才能满足其需求一线城市的连锁门店应以“专精”为主要特点，扎扎实实地提供真正专业的产品和服务，才能吸引一线城市的消费者39%42%总体一线城市“保险理念这一关我们已经过了，现在是有没有好的产品问题”1一线城市资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析53SHA-45386-001-043-37-02-C-p 二线城市的消费者看重人脉关系，购买决策完全依赖现有保险购买渠道，故门店的专业性应体现为“专信”，以专业形象获取消费者信任二线城市消费者特征保险意识社会学属性生活状态人脉第一“其实我买保险也是照顾朋友的业绩，大家都是熟人，要互相帮助”一年期人意险和健康险购买率职业(营业员/司机/工人/服务员)教育水平(大专及以上)17%22%44%41%总体二线城市总体二线城市相对保险消费能力较低业务员是普及保险意识的主要力量服务性行业人员较多教育水平接近平均人脉是影响二线城市消费者购买决策的重要因素二线城市的连锁门店应以“专信”为主要特点，通过树立专业形象获取消费者的信任，从而获取业务员渠道的客户资源，并建立起自己的“人脉关系”39%33%总体二线城市“我相信我的保险业务员，基本上他推荐的保险，不管什么品牌，我都会买”2二线城市资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析54SHA-45386-001-043-37-02-C-p 三线城市的消费者保险知识和信息欠缺，购买决策大多被动且简单，故门店的专业性应体现为“专讯”，通过提供专业信息驱动消费者购买三线城市消费者特征保险意识社会学属性生活状态生活节奏规律而缓慢“平时就是朝九晚五地过，工作比较轻闲，没有太大压力”对信息需求强烈“我希望能够了解整理理财信息，虽然电视里讲座很多，但面对面的介绍还很少”个人家财险购买率职业(私营业务/个体户)教育水平(大专及以上)17%22%44%27%总体三线城市总体三线城市对保险产品和保险知识了解较少，仍属于被动接受的阶段较低的教育水平和私营为主的职业背景，使得三线城市消费者在信息丰富程度和理解能力方面较欠缺城市小，生活节奏慢，使得三线消费者有更多的时间和兴趣了解保险知识和理财信息三线城市的连锁门店应以“专讯”为主，通过提供专业的保险知识，理财信息，来吸引消费者促进其进入门店购买32%26%总体三线城市“我买的是投资险，至于本金有没有保障，我也不清楚应该有吧”“我很偶然才知道理财险，后来业务员来了我家几次，觉得不错就买了，没有比较过其他渠道或其他产品”3三线城市资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析55SHA-45386-001-043-37-02-C-p B2.消费者连锁门店中业务的决策驱动要素56SHA-45386-001-043-37-02-C-p B.2.1.车险业务57SHA-45386-001-043-37-02-C-p 服务及时性“最重要的是出了事故以后能够迅速到现场为我解决问题，像现在万一出了事情就必须在事故现场耽搁大半天，实在受不了”承诺有效性“是不是真的能帮我从修车到理赔一切搞定啊？如果能有这样的承诺，确实可以试试在他家买保险”信赖可靠性“我希望业务员能够真正让我信赖，不要经常换人；并且出险后能真正帮助我完成理赔流程”针对车险用户，驱动消费者购买的要素主要体现在三个方面，即服务及时性、渠道承诺有效性和信赖可靠性选择车险购买渠道时最看重的因素消费者评述发生事故后，渠道提供的服务能够帮我省时间值得信赖朋友推荐，或者可以通过熟人买保险渠道的价格便宜交通方便，离我居住/工作的地方近能提供专业的车险咨询和建议购买新车时，顺便购买可选择的保险公司/保险产品多发生事故后，渠道想尽办法会帮我搞定保险赔付承诺有效性服务及时性信赖可靠性Q14.您在选择车险购买渠道时，最看重的因素？Base：1,800资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析58SHA-45386-001-043-37-02-C-p 服务及时性“发生事故后，渠道提供的服务能够帮我省时间”承诺有效性“发生事故后，渠道想尽办法会帮我搞定保险赔付”信赖可靠性“值得信赖”选择车险购买渠道时看重的因素二线城市(600)总样本1)(1,800)三线城市(300)一线城市(900)不同用户群与总体用户的差值-1%-1%-2%2%-1%3%-3%3%-3%Q14.您在选择车险购买渠道时，最看重的因素有哪些在这三项驱动要素中，一级城市没有明显突出的差异，必须全部满足，而二级城市看重承诺有效性性，三级城市看重依赖可靠性资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析59SHA-45386-001-043-37-02-C-p 针对车险的三项主要驱动要素，我们为一二三线城市分别提出了七大措施加以改善一级城市二级城市三级城市车险购买驱动因素服务及时性承诺有效性信赖可靠性快速出险响应－协助查勘快速赔付到款－小额款项直接赔付层级制人员管理－标准店配置初级咨询员，旗舰店配置高级咨询师，分支公司的专业人员流动支持12外呼中心的回访机制，监控门店服务质量34建立信赖——“价格透明化“、”定损透明化“6车险信息咨询7忠诚度计划-华安卡5资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析60SHA-45386-001-043-37-02-C-p 出险响应协助查勘服务理赔咨询提供协助查勘门店人员向车主介绍协助查勘流程门店人员为车主提供协助查勘所需工具，如相机、粉笔、卷尺等门店配置要求工具配置：每个门店均配有用于事故查勘的相机、粉笔、出险通知书、卷尺等基本物件人员配置：门店人员熟悉协助查勘的流程和条件及时响应连锁门店接到客户电话或分公司派遣指令后，通过电话指导或者人员现场指导的形式，向车主提供自助查勘引导理赔咨询明确告知赔付流程帮助准备赔付资料接受车主其他咨询协助查勘服务流程针对服务及时性，建议门店提供“协助查勘”服务，确保小额事故中，车主在就近的门店人员引导下完成事故记录后，迅速离开现场1资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析61SHA-45386-001-043-37-02-C-p 小额款项直接赔付1)大额款项15内完成赔付一天内三天内一周内半个月内一个月内>80%>80%Q17-7.请问，您认为一家优质服务的保险公司，在所有索赔资料齐全后，应在多久时间内完成赔付流程并支付赔付款项……如果这笔赔款的金额高于5,000元？Base：1,800理想的赔付完成时间最长能等待的赔付完成时间80%以上的车主认为，针对3,000元以上的大额赔付理想赔付完成时间为1周最长能等待的赔付完成时间为15天1%小额赔付的发生数量多，赔付金额少，占了客户关于赔付时效性投诉的较大比例3,000元以内的赔付案例占总赔付数量的82%3,000元以内的赔付金额仅占总赔付金额的40%3,000元内赔付的数量占比3,000元内赔付的金额占比1)数据来自华安保险客户服务部的不完全统计门店的赔付要做到小额款项直接赔付、大额款项15天内赔付，满足客户对服务及时性的要求2资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析62SHA-45386-001-043-37-02-C-p 针对承诺有效性，通过外呼中心的回访机制，监控门店服务质量，保证门店的承诺落实到位门店消费者外呼中心服务反馈回访外呼中心的回访机制回访：对已在门店购买产品的客户，电话中心根据一定的比例抽查，进行回访，了解客户满意度和对门店运营的反馈反馈：按照统一标准评定成绩，按月发布回访报告，并责令门店改进服务电话回访机制能明显提升客户满意度及时了解需求，改进门店运营“如果我在门店购买保险，这个保险公司偶尔打电话来问我反馈意见我不会反感，毕竟这有助于提升服务质量”主动关怀消费者，提升满意度“买了保险后，保险公司主动打电话来问候或者节假日给我送点小礼品，这是一种对我的尊重，让我觉得这个保险公司的售后服务不错”外呼中心的电话回访机制3资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析63SHA-45386-001-043-37-02-C-p 针对信赖可靠性，门店可采用层级制人员管理，即标准店配置初级咨询员，旗舰店配置高级咨询师，分支公司的专业人员流动支持门店层级制管理示意图层级制的人员职责分工标准店配置初级咨询师旗舰店配置高级咨询师专业人员高级咨询师初级咨询师分支公司的车险专业人员流动支持门店为客户提供车险产品介绍和基本服务预约处理初级咨询师不能解决的特殊车险或大宗业务预约处理咨询师不能解决的特殊车险或大宗业务4资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析64SHA-45386-001-043-37-02-C-p 在达成初次购买经历后，门店可考虑推出客户忠诚度计划，增强渠道粘性，鼓励消费者增购和续购客户信息管理储存客户历年购买保险的信息及理赔信息“家里有好几份保险，保单和条款一大堆，自己也弄不清楚，如果统一管理就好了”储存客户个人信息及特殊需求“连锁门店是很好，我走到哪里都可以得到一样的服务——但建议你们储存客户信息的后台系统要做好，否则换一个店员，我还得把需求说一遍”客户生命周期管理根据购买和理赔情况进行积分，根据积分对消费者定级，并提供相应的增值服务“买保险也应该有客户优先级，买的多就是优质客户，待遇，包括服务态度都应该好些”持卡人凭卡获得保险价格和其他优惠“我当初选择xx旅行网就是因为他的卡到许多地方都能打折”华安一卡通可采取保银联名或华安独立发行等形式资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰•贝格分析华安一卡通的主要功能565SHA-45386-001-043-37-02-C-p 二线城市更看重信赖可靠性，可以通过门店的“价格透明化”和“定损透明化”，逐渐建立门店渠道的信任感价格透明化定损透明化将消费者对业务员渠道的信赖逐渐转到门店渠道在具备良好服务的基础上，门店承保实行价格透明，挤出代理人、中间机构等中间层价格水分，直接让利给客户“我判断一个业务员是不是诚信，首先就是通过价格。如果他的价格比别人都高，服务又跟不上，我一定不会相信他”“如果每种险都公布统一的价格就证明价格上至少不会有猫腻，让人放心”车损情况透明化出具详细的车损报告，清楚标明车损情况与赔付标准修配方式透明化明确修理方式和零配件更换情况，尤其是车主关心的是否原装、是否专修等问题修理进度透明化提供车辆维修进度的实时查询。对于重大案件，通过合作修车厂上传修称照片或者门店店员跟踪等方式，提供生动放心的实时查询6资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析66SHA-45386-001-043-37-02-C-p 三线城市偏好承诺有效性，建议连锁门店提供车险信息咨询，落实门店对三线城市消费者的承诺承保阶段的服务赔付阶段的服务车险信息咨询车险购买咨询准确回答客户对车险知识的咨询“买保险之前我肯定要了解一下都有哪些车险的种类，在什么情况下要买什么保险，我希望到门店问问就能把这些事情搞清楚”清晰简洁地讲解车险条款内容“买保险挺麻烦的一件事就是读保险的条款，要是有人能准确告诉我其中的重点，告诉我可能出现的问题，那就挺好”量身定做推荐保险“现在卖保险的总是推荐你买些根本用不着的东西，我都不信了”介绍赔付流程“第一次出险的时候我打电话问朋友，问保险公司，花了几天时间还没搞清楚具体怎么拿到赔款”“出险的时候我打了保险公司客服电话，接线员很热情地详细地跟我说了具体怎么赔付，哪些问题要特别注意，感觉挺可靠的”协助准备索赔材料“赔付的时候很麻烦的事就是要填表，经常会少填、填错什么的，真希望有专业人士帮忙准备或者指导”车险信息咨询7资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析67SHA-45386-001-043-37-02-C-p B.2.2.理财险业务68SHA-45386-001-043-37-02-C-p 针对理财险用户，驱动消费者购买的要素有四方面，即“信赖可靠性”、“规划专业性”、“服务便利性”和“口碑真实性”选择理财险购买渠道时看重的因素消费者评述能提供专业的理财咨询和建议等待时间短，容易办理交通方便，离我居住/工作的地方近手续费便宜朋友推荐，可以通过熟人购买可选择的保险公司/保险产品多值得信赖19%16%15%14%12%11%11%Q28.您在选择投资类保险的购买渠道时，看重的因素有哪些信赖可靠性规划专业性服务便利性信赖可靠性“我还不熟悉这个连锁门店的情况下，肯定还是会在银行购买的，银行是国家的，有保证”规划专业性“门店能够提供理财规划很好，可是真的能提供专业建议吗？还是仅仅向我们推销保险？”服务便利性“平时也没时间，银行晚上不开门，想买也买不了”“如果小区里就可以咨询和购买，就方便多了，我下班还可以去看看收益情况”口碑真实性“理财险是大笔投资，我一般都要问问身边朋友的意见，不能被保险公司骗了”Base：1,800口碑真实性资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析69SHA-45386-001-043-37-02-C-p 从城市层级差异性来说，一线城市更看重理财服务的“信赖可靠性”、“规划专业性”和“服务便利性”，而二三线城市更看重“口碑真实性”Q28.您在选择投资类保险购买渠道时，看重的因素有哪些资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析门店吸引力二线城市(600)总样本(1,800)三线城市(300)一线城市(900)不同用户群与总体用户的差值信赖可靠性：值得信赖专业规划性：能提供专业的理财咨询和建议服务便利性：等待时间短，容易办理服务便利性：交通方便，离我居住/工作的地方近口碑真实性：朋友推荐，可以通过熟人购买6%3%2%6%-4%-2%-13%1%-4%-3%3%-9%0%-10%7%70SHA-45386-001-043-37-02-C-p 针对理财险的四项关键驱动要素，我们为一二三线城市分别提出了五大措施加以提升一线城市二三线城市理财险关键举措信赖可靠性专业规划性服务便利性口碑真实性设立ATM机、门头共享、发行保银联名卡等方式，推动保银合作部分高收入小区，可开展收费的理财师规划理财险知识普及和简单产品推广结合不同地区和季节情况灵活调整作息时间通过电视讲座等形式进行低成本的理财险知识普及12345资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析71SHA-45386-001-043-37-02-C-p 针对一线城市消费者的“信赖可靠性”，通过设立ATM机、门头共享、发行保银联名卡等方式，将消费者对银行的信赖感转嫁到门店ATM机门头共享保银联名卡自助银行83%48%22%6%基金产品证券产品信托产品门店同时有华安和银行的标志华安和合作银行发行联合信用卡卡片同时显示华安和合作银行的名称ATM机广受消费者欢迎设立ATM机有利于门店资金管理将银行的高度信赖感转嫁到门店通过银行渠道拓展消费者群方便客户购买保险时的资金转帐探索保银合作的方向通过不断加深与银行的合作，转变消费者传统的对银行的依赖，建立并提升门店自身的可信度资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析合作深度172SHA-45386-001-043-37-02-C-p 针对一线城市消费者的“专业规划性”，充分利用理财讲座、理财软件等形式，打造专业理财形象；在部分高收入小区，可开展收费的理财师规划免费的理财讲座免费的理财软件提供理财规划收费的理财师提供理财规划20消费者对理财咨询的偏好形式Base：1,800消费者评述免费理财咨询容易聚集人气，但缺乏信赖“如果是免费的理财讲座，当然是欢迎的，可以临临世面；但一对多的形式，肯定不能解决我的实际问题”收费理财师规划获得部分高收入人群青睐“如果对方是有理财师的专业执照，而且就在小区的连锁门店内，我挺愿意去咨询一下…如果第一次谈下来觉得他很专业，即使收费我也愿意接受”Q29-1.对于专业的理财咨询和建议，您偏好哪种形式？2资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析73SHA-45386-001-043-37-02-C-p 针对“服务便利性”，可充分利用门店地理位置便利、营业时间方便的优势，向消费者普及理财险知识，以简单产品推动理财险购买Q31.为什么不考虑通过购买投资类保险，进行个人理财普及理财险知识普及理财险观念：宣传理财险的”保本＋保障＋收益”的产品特性充分披露理财险运营信息：向投保人展示公司资金运作方式与过去业绩简化产品介绍案例分析：将具有代表性的消费者案例(如二人世界型、子女教育型等)制作成宣传手册，结合投保人的实际情况，进行产品介绍模拟购买的收益分析：根据投保人的理财目标，为投保人试算购买理财险的收益情况不购买理财险的考虑因素我不了解投资类保险投资类保险的收益太低，不如买基金或股票计算方式太复杂，弄不清楚具体收益投资类保险的流动性太差，变成现金的手续费高我不太相信保险可以帮我合理理财Base：6003资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析74SHA-45386-001-043-37-02-C-p 针对“服务便利性”，不同地区可结合当地作息习惯和季节情况对营业时间灵活调整，充分满足消费者对便利的需求营业时长的灵活调整消费者评论营业时间需按当地作息习惯、季节情况灵活调整，以最大限度覆盖消费者的户外时间南方北方夏季冬季营业时间是门店的差异化优势“平时上班很忙，想买保险也没时间，如果门店能开到晚上七八点的话，可以考虑去转转”“营业时间长让人觉得这个公司挺关注客户的，而且有事情可以晚上去问，确实挺方便的”营业时间因时因地调整“冬天下班回家就很少出来了，有事情尽量白天做”“我们这里大家晚上都挺晚的，晚上10点大街上人都还很多”4营业时间长营业时间适中营业时间短资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析75SHA-45386-001-043-37-02-C-p 二三线城市偏好“口碑真实性”，建议通过电视讲座等形式进行低成本的理财险知识普及，实现二三线城市消费者的购买需求资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析各城市层级对理财知识和讲座的需求53%46%一线总体三线51%二线66%二三线城市对理财讲座、证券基金基本知识等兴趣较大5各城市层级的理财需求Base：1,80084%80%一线总体三线84%二线94%二三线城市的理财需求明显高于一线城市76SHA-45386-001-043-37-02-C-p C.财务模型77SHA-45386-001-043-37-02-C-p C.1财务模型中关于战略决策的前提假设78SHA-45386-001-043-37-02-C-p 华安集团财务模型的建立将基于两项与战略决策相关的假设：连锁营销服务部建设规划和各项金融业务进入时间43050020071,5001802,00020084,0002502,00020098,0005004,00020102502,0002011连锁门店总数新建标准店数新建旗舰店数业务进入时间年寿险业务进入时间2008资产管理进入时间2008信托业务进入时间2008商业银行进入时间2009证券经纪进入时间2009证券投行进入时间2009财务模型关于连锁营销服务部建设规划及金融业务进入时间的假设战略决策假设资料来源：公司内部访谈，罗兰•贝格连锁营销服务部建设规划金融业务进入时间2,00079SHA-45386-001-043-37-02-C-p C.2华安集团核心财务指标80SHA-45386-001-043-37-02-C-p 华安集团将在未来3年大量投入资金打造金融控股平台，从2011年开始收获大量自由现金流，并最终成长为净现值近1400亿的金融控股集团2007至2012年华安集团现金流及净现值[单位：亿元]资料来源：罗兰•贝格-21-2112017E2016E2015E2013E2012E2011E2010E2009E2014E2007E2008E估值数据WACC12.1%税率25%终期增长率3%净现值（亿元）1,39381SHA-45386-001-043-37-02-C-p 在未来的5年中，保险及中间业务将是集团业务收入的重要来源…2007至2017年华安集团业务收入组成[％]14820071902008327200948320105%70520115%8%9642012资料来源：罗兰•贝格产险业务寿险业务中间业务证券经纪商业银行资产管理集团总收入（亿）其它（<1%）0%82SHA-45386-001-043-37-02-C-p …,商业银行、资产管理业务及证券经纪业务利润占集团总利润近50％，成为保险业务以外的重要利润来源2007至2012年华安集团各业务板块的业务利润增长[亿元]资料来源：罗兰•贝格1)公司将根据连锁门店渠道低手续费的特点，报批特色寿险产品，以缩短寿险公司的盈亏平衡期注释2008至2010年业务利润下滑寿险业务利润为负根据寿险业务的准备金提取模型及行业特点，该项业务在初期无法赢利预期投资回报率下调基于保守原则，华安公司投资部门提供的预期投资回报率低于2007年，经加权计算的综合回报率为6.55%2011年及2012年的利润增长寿险业务收支平衡1)中间业务收入大幅提高商业银行、资产管理及证券经纪业务稳步增长272007971620085157-6202009524039201017297120111361332012保险业务证券经纪商业银行资产管理其它6683SHA-45386-001-043-37-02-C-p C.3连锁营销服务部单店财务模型84SHA-45386-001-043-37-02-C-p 商业计划中的连锁门店财务模型设计以华安内部单店模型为参照…华安内部单店模型结构连锁门店收入＝门店覆盖居民×车险有效需求家财险有效需求意外险有效需求寿险有效需求健康险有效需求养老险有效需求车险户均保费家财险户均保费意外险户均保费寿险户均保费健康险户均保费养老险户均保费×××××××门店市场占有率连锁门店成本＝门店固定成本门店可变成本+资料来源：华安内部提供单店财务模型，罗兰•贝格分析123固定资产折旧+45685SHA-45386-001-043-37-02-C-p 项目组根据消费者调研结果及统计数据，对门店覆盖人口、社区个人产险密度及门店市场份额进行调整门店人口覆盖消费者调研结果63％的消费者接受15分钟的步行距离根据以上数据测算覆盖可行性距离为1公里，覆盖直线距离为600米覆盖面积为1平方公里统计数据结果根据《中国城市统计年鉴》及《中国城市（镇）生活与价格年鉴》数据测算，城市建成区人口密度为1.2万人/平方公里保险密度预测测算方法城区保险密度×个人业务占比门店市场份额连锁门店业务收入相关假设及调整因素（具体解释）123社区个人产险保险密度[元/人]门店覆盖人口＝12,000人资料来源：华安保险消费者调研,n=3600,2007年12月，罗兰•贝格2012E2011E2010E2009E2007E2008E561调研人数=3,600肯定会在门店购买可能会在门店购买不会选择门店购买门店的预期市场占有率为11％86SHA-45386-001-043-37-02-C-p …,并通过标杆银行网点并参照零售业经验值对门店理财险/寿险/中间业务收入、旗舰店/标准店店效比例及门店成长过程进行预测标杆银行网点+消费者调研旗舰店Vs标准店店效门店成长过程连锁门店业务收入相关假设及调整因素(具体解释)零售行业门店成长经验值门店成熟期通常为12至18个月门店成长驱动因素门店运营逐渐成熟社区居民逐渐接受门店模式华安品牌影响力提升项目数据连锁门店第一年效率50%连锁门店第二年效率75%连锁门店第三年效率100%地理位置差异旗舰店与标准店相比处于更加核心的地理位置营业面积差异旗舰店的平均面积为标准店的120％员工数量差异旗舰店：7人标准店：5人标准店店效＝70％×旗舰店店效项目数据理财险销售额112万单公司寿险销售额110万手续费收入(中间业务)142万单一银行网点业务量门店Vs银行网点项目门店银行理财险及寿险27％20％基金等中间业务16％44％资料来源：罗兰•贝格87SHA-45386-001-043-37-02-C-p 基于华安单店模型及相关调整，连锁营销服务部的成熟旗舰店收入将在2012年将超过700万73582008E174212009E334972010E5902011E7052012E连锁门店总数1)5002,0004,0008,00010,0002008至2012年连锁门店成熟旗舰店单店收入[万元/店]07-12年复合增长率中间业务92%寿险15%理财险15%产险业务15%资料来源：罗兰•贝格1)按年初门店数计算23288SHA-45386-001-043-37-02-C-p 连锁门店成本将包括门店固定成本、门店可变成本及固定资产折旧，旗舰店固定成本及折旧为33万/年，标准店固定成本及折旧约为24万/年连锁门店成本门店固定成本门店可变成本固定资产折旧连锁门店成本测算1)门店固定成本＝门店人员成本＋运营费用根据公司计划财务部提供数据，连锁门店运营费用（包括人员成本及运营费用）为40,000元/店员旗舰店以7人计算，费用为28万元标准店以5人计算，费用为20万元门店可变成本＝保险业务额×可变费用率可变费用率假设：产险4%，理财险0.5%,寿险2.5%固定资产折旧2)门店购买单价为，旗舰店150万，标准店110万折旧年限为30年根据以上数据计算:旗舰店5万/年,标准店3.7万/年1)以下数据测算为2008年数据，未来数据将根据宏观经济指标进行调整2)根据财务部现有政策，门店建设成本计入门店购买成本，按30年折旧旗舰店费用总计为33万/年标准店费用总计为24万/年连锁门店的成本构成及测算资料来源：罗兰•贝格45689SHA-45386-001-043-37-02-C-p C.4产险、寿险及中间业务财务预测90SHA-45386-001-043-37-02-C-p 华安集团保险类的收入和利润在未来五年将分别保持17%和10%的年均增长，到2012年分别达到833亿和67亿的水平2008至2017年保险类业务收入和利润增长[亿元]资料来源：罗兰•贝格收入增长情况利润增长情况200825212712009314540320104083324917760320112012CAGR=17%-62011201220072008200920102118%5%-2%0%3%8%业务利润率[%]67CAGR=10%91SHA-45386-001-043-37-02-C-p 而保费收入的渠道构成也将发生重大转变，从目前依赖外部渠道的状况转向以连锁门店为主的多渠道均衡发展2008至2012年华安产险、理财险及寿险业务的渠道构成[%]资料来源：罗兰•贝格920086%4520104%1112012业务收入【亿元】门店渠道传统渠道新渠道1）1)新渠道包括电销渠道及网销渠道产险理财险寿险业务收入【亿元】2%125200828920121882010门店渠道银保渠道业务收入【亿元】4%4%2420081242010307201213%银保渠道门店渠道代理人渠道新渠道1）92SHA-45386-001-043-37-02-C-p C.5商业银行、证券及信托财务预测93SHA-45386-001-043-37-02-C-p 华安集团非保险类的收入和利润在未来十年将分别保持42%和39%的年均增长，到2017年分别达到387亿和209亿的水平2008至2017年商业银行、证券业务及信托业务收入和利润增长[亿元]资料来源：罗兰•贝格收入增长情况利润增长情况121220085620098020101710220112213220122013223872017证券经纪资产管理商业银行证券投行信托业务99200826200951039201017512011192013672201720122091108证券经纪资产管理商业银行证券投行信托业务CAGR=42%CAGR=39%94SHA-45386-001-043-37-02-C-p C.6华安上市模式95SHA-45386-001-043-37-02-C-p 为实现公司上市计划，华安可以优先考虑引入财务投资者并通过借壳上市模式华安上市模式资料来源：罗兰•贝格模式三模式四核心业务范围产险业务理财险业务连锁门店中间业务寿险业务向连锁门店支付的手续费（2008年进入寿险）产险业务理财险业务连锁门店中间业务寿险业务（2008年进入）业务模式及要求产险：做大保费规模，降低综合费用率理财险：保持稳定增长寿险：按行业通行标准向连锁门店支付手续费投资回报率：维持良好水平（约6.5%）产险及理财险业务：同上寿险：传统渠道、银保渠道与连锁门店渠道并重，共同做大寿险保费规模报批新型寿险产品，降低前期准备金比例，以期三年实现盈亏平衡投资回报率：行业领先水平（达8%）财务结果预估收入：稳定增长但业务规模较小，2009年仅为51亿利润：持续赢利但在2007-2009年间呈下降趋势收入：高速增长业务规模在2009年即达到120亿利润：持续赢利但在2009年前利润大幅下降，于2010年开始上升前提：投资回报率达8％模式二模式一华安上市模式引入财务投资者，并同时通过借壳的方式实现上市融资先引入财务投资者，后通过借壳的方式实现上市融资1296SHA-45386-001-043-37-02-C-p 综合考虑融资溢价、短期现金流、投资者利益和市场风险等因素，建议选择先引入战略投资者，后借壳上市的模式优点短期现金流：短期内获得大量现金流（财务投资者＋资本市场）缺点融资溢价：长期而言，公司现有股本价值较低（A股或H股融资溢价低）保费规模及门店数量较低公司内部系统建设仍需时日财务投资者：在上市前一年以内进入的财务投资者需在华安上市三年后退出财务投资者：在上市前一年以上进入的财务投资者在华安上市后一年即可退出融资溢价：长期来看，公司现有股本价值提高（A股或H股融资时溢价提高）公司收入规模和万家连锁门店数量大幅提高公司内部系统建设逐步完善建议采用先引入财务投资者，后借壳上市的方式进行融资引入财务投资者＋借壳上市(同步)引入财务投资者（先）＋借壳上市（后）短期现金流：短期内融资额相对有限，有可能延缓万家连锁建设进程（仅依靠财务投资者融资）市场风险：承担中国资本市场波动的风险（该风险在未来2年内较低）建议1297SHA-45386-001-043-37-02-C-p 如采用IPO模式，华安则需要通过做大产险、提高资产回报率以提高资本市场溢价，并通过引入财务投资者解决未来三年的现金流问题华安在2009至2011年间采用自身上市模式所面临挑战及解决方案资料来源：罗兰•贝格推荐模式解决方案2009年上市推荐模式模式三2010年上市推荐模式模式四2011年上市做大产险：在规范化经营及保持利润的前提下，提高产险保费规模发展寿险：以提高连锁门店从寿险获得的手续费收入提高投资回报：2009年投资回报率达到8％85%的资金必须用于存款和债券，回报低于5%15%的资金可用于资本市场投资，必须设于12%引入资金：引入财务投资者，或通过其他融资渠道进行融资面临挑战规模问题在理财险保障金不计入业务收入的前提下，业务收入规模较小，仅为51亿利润问题（历史利润）如投资回报率低于8％，2009年将出现业务亏损现金流问题万家连锁的建设进程需要大量投资推荐模式模式四现金流问题公司难以通过自有资金及母公司注资等方式，维持万家连锁的建设进程利润问题（历史利润）如投资回报率低于8％，2009年将出现业务亏损98SHA-45386-001-043-37-02-C-p D.部门职责及KPI99SHA-45386-001-043-37-02-C-p 华安组织结构设计分为近、中、远三个阶段，充分体现“整盘推进、系统作战、突出重点、讲求实效”的方针远期集团结构中期保险结构近期过渡结构123建立能够发挥协同效应的金融平台后的集团组织架构以保险业为主的完整组织架构完整体现前台市场导向、后台资源集中的特点兼顾组织结构现状的基础上的过渡期组织调整方案建议集中体现搭建集中后台和突出前台运营的特点总分关系推行分层分级管理思想，清晰界定总分权限关系100SHA-45386-001-043-37-02-C-p 远期内，华安金融控股集团需要形成完善的决策监管层和能够发挥协同效应、高效运作的经营管理层业务职能管理职能支撑职能承担各业务领域独有的后台职能以及同集中后台支撑中心的衔接与协调总裁室产险业务寿险业务银行业务资产管理经纪业务信托业务投行业务董事会董事长董事会办公室稽核审计部专项委员会提名薪酬委员会审计委员会战略管理委员会管理职能运营职能独立后台管理中心运营中心战略企划客户资源管理渠道与网络管理产品设计与开发总裁办公室财务管理股东大会经营管理委员会人力资源法律事务综合行政信息技术分业务集中后台电话服务中心决策监控层经营管理层营销管理1远期监事会预算管理委员会风险管理委员会101SHA-45386-001-043-37-02-C-p 中期华安的总部组织仍以产险业务为主线，共设置五大中心、一个准事业部，共计26个一级部门，实现对外专业分工、对内资源协同战略及管理职能业务运营职能后台支撑职能华安保险整体组织结构初步设想2中期战略发展中心个人业务中心运营中心战略企划部品牌管理部连锁营销管理部渠道管理部承保服务中心理赔服务中心电话服务中心管理中心人力资源部合规部董事长董事会稽核调查部产品研发部客户关系管理中心计划财务部办公室投资管理部再保部准事业部金融保险部学贷险部信息管理部市场营销部团体业务中心市场营销部渠道管理部培训部总裁室董事会办公室经营管理联席会电销网销代理渠道专业团队北京代表处精算企划部专项委员会1)提名薪酬委员会审计委员会战略管理委员会1)具体职能和运作机制同远期组织结构预算管理委员会风险管理委员会102SHA-45386-001-043-37-02-C-p 短期内华安总部组织结构设计：四大中心、一个准事业部，共18个一级部门战略及管理职能业务运营职能后台支撑职能3短期战略发展中心营销管理中心运营中心战略规划与品牌管理部连锁营销管理部承保服务中心理赔服务中心2)电话服务中心管理中心人力资源部合规部北京代表处董事长董事会董事会办公室客户资源管理中心计划财务部办公室投资管理部再保部准事业部金融保险部学贷险部信息技术部总裁室经营管理联席会精算企划部专项委员会1)提名薪酬委员会审计委员会战略管理委员会1)具体职能和运作机制同远期组织结构2)同益公估与理赔服务中心通过新设计的理赔流程打通，理顺双方接口；华安与同益：“两块牌子，一套人马”稽核调查部公司业务部预算管理委员会风险管理委员会103SHA-45386-001-043-37-02-C-p 对于各中心的属性、信息技术部的归属、电话中心分设的必要性，以及客户资源管理中心的职责，均充分考虑了华安未来的业务模式各中心的属性虚拟组织“战略发展中心”等中心为虚拟组织，并非实体一级部门总裁室专人对口负责各中心由总裁室分管副总对口管理，体现专业分工原则根据阶段性工作重点，同一中心可配备多名副总裁，以部门为单位分管信息技术部的归属放在管理中心的优势稳定性针对管理系统的设计和维护，相对于运营系统有较强的稳定性前瞻性将信息技术归入规划性部门，可以以系统来规范和指导业务运营沟通便利性代表运营部门需求，需与管理部门频繁沟通放在运营中心的优劣势优势：运营支撑及时若直接归属运营部门，及时解决运营需求劣势：重复设置运营中心下属部门都设有系统维护专岗电话中心分设必要性电销业务模式的需求电话中心由原来的只做售后服务，即呼入为主（呼出仅作客户回访或投诉反馈），转变为以主动呼出，加大售前电话营销和售中产品推介的职能专业化管理的需要标杆企业的启示以中国移动为代表的世界先进服务企业，均以专业化的呼叫中心对客户的售前、售中和售后进行全程跟踪和支持未来外包的可能性独立电话中心运作模式有利于未来整体外包或承担外单位的呼叫业务客户资源管理中心的职责客户数据的收集现有的数据由各大部门自行收集和管理，形成“信息孤岛”，不利于宝贵客户数据的集中利用客户数据的分析针对全面完整的客户数据进行数据挖掘和分析基于分析结果进行客户细分和描述，主导客户调研客户数据的应用支持决策支持营销方案设计产品设计品牌宣传的目标受众设定对运营中心其它部门的支持客户信息管理系统的需求开发和运营维护104SHA-45386-001-043-37-02-C-p 短期内总分公司组织结构设计中，总公司的控制力体现在对分公司各业务线条和职能部门的对口管理3短期总分权限处理原则对分公司权限适度下放，明确总分权限，其中在人事权限方面有六种情况：总公司任命分公司班子成员总公司委派分公司稽核调查部经理、分公司计划财务部经理总公司审批分公司金融保险部和学贷险部经理由分公司班子提名，总公司金融保险部和学贷险部审批三级机构一把手由分公司班子提名，总公司审批总公司报备分公司行政人事部、连锁营销管理部、公司业务部、运营支撑部经理向总公司报备，由分公司任免属地化管理分公司部门副职（含）以下员工，及下级机构各部门员工由分公司任免董事长战略规划与品牌管理部连锁营销管理部承保服务中心理赔服务中心电话服务中心人力资源部合规部北京代表处精算企划部客户资源管理中心计划财务部办公室投资管理部再保部金融保险部学贷险部信息技术部总裁室行政人事部计划财务部金融保险部学贷险部连锁营销管理部分公司运营支撑部稽核调查部稽核调查部公司业务部公司业务部105SHA-45386-001-043-37-02-C-p 公司目前缺少专门的战略规划、投资决策分析和资产管理公司监控职能，因此需要在短期内成立独立的战略规划与品牌管理部和投资管理部战略管理职能A职能缺失3缺乏战略管理职能公司内同战略管理有关的职能没有专一部门承接，创新发展部成立后定位模糊，暂未发挥出战略职能缺乏投资决策、风险评估等职能的实施部门资产管理部目前的主要职责在于追求投资回报，不具备战略投资管理职能，资产管理公司成立后投资职能弱化，部门需要进行进一步定位成立独立的战略规划与品牌管理部负责战略规划、细化、实施、监督等职能，并以重点项目的形式改进公司战略发展中的短板负责公司品牌的统一管理、集中策划和实施成立职能重新定义的投资管理部以现有的资产管理中心为基础，吸收投资监控、风险评估和控制职能，并增加战略投资决策分析、评估职能后，成立独立的投资管理部投资管理部承担金融企业投资、控股战略实施前的投资决策分析、风险评估，以及对资产管理公司的投资进行监控、考核、风险预警与控制等职能目前存在的问题改进的措施106SHA-45386-001-043-37-02-C-p 公司现有部门的部分职责存在交叉重叠，需要通过短期组织结构的调整进行职责梳理和重新界定职责梳理和重新界定职能重叠B3客户服务部、外部公估公司和稽核调查部的职责交叉模糊客服部与外部公估公司之间的职责界定模糊，责任不清稽核调查部介入客户服务的业务流程环节，增加了业务流程和稽核审计的独立性原则连锁式营销服务部的管理职能尚没有合理的承接部门目前以项目小组的形式开展直销渠道的拓展与运营工作，仅为权宜之计，不利于未来管理的常规化成立统一的理赔服务中心，统一运作分离现有客户服务部的理赔职能，成立独立的理赔服务中心，明确工作规范、流程和标准，统一筹划和管理公司内部和外部公估公司共同参与的理赔工作通过职责流程的全面梳理界定，明确公司内部和公估方的权责关系，加大合作剥离稽核调查部业务功能在现有稽核调查部的职责基础上，剥离参与客服业务流程的职能，将其职能界定为专一的稽核调查部门成立独立的连锁营销管理部部分吸收目前业务管理部的机构管理职能，基于总公司及各二级机构的项目小组，成立独立的连锁营销管理部，常规化管理直销实体渠道连锁营销管理部主要负责直销门店的拓展、营销、运营及协调等工作目前存在的问题改进的措施107SHA-45386-001-043-37-02-C-p 为有效实现中远期集中内部资源的目标，短期内组织结构中需要设立独立的后台部门，强化后台集中运营，以形成对前台的有效支撑后台资源集中管理职能弱化C3承保功能尚未实现资源集中，缺乏集中管理的条件目前的承保职能分布在各二级机构，管理幅度过大，管理和运作成本过高客户信息散落各处，无法进行客户资源的集中处理和分析后台支撑功能分散在各部门，难以集中建设和管理理赔职能和电话服务中心在客服部，并定义为客户服务职能承保职能在业管部，被定义为销售职能“公司业务、法人客户”的发展尚没有通过组织结构予以重视公司业务管理从属于业务管理部，缺少专人专责的管理强化思想集中承保职能，成立独立的承保服务中心在全国范围内集中承保职能，在中国北部、中部和南部人力成本较低地区成立集中的承保服务中心总公司成立独立的承保服务中心进行管理成立独立的理赔服务中心和电话服务中心提升理赔和95556的集中后台作用，按照部门进行管理，实现资源集中新增设立独立的客户资源管理中心为提前应对直接掌控客户资源后的信息管理和营销分析需求，成立独立的客户资源管理中心客户资源管理中心的主要职责包括客户信息的收集与分析、研发营销需求建议等成立独立的公司业务部为强化公司业务的发展，成立独立的部门进行管理，重点强化公司业务的销售和专业合作哦拓展目前存在的问题改进的措施108SHA-45386-001-043-37-02-C-p 针对公司目前不同职能之间沟通不畅、难以协调发展的问题，分别成立三大职能中心，并通过经营管理联席会制度实现公司发展的步调一致各大职能进行统一协调管理职能割裂D3目前存在的问题管理职能之间缺少统一协调管理支撑职能之间的沟通较为频繁，但缺少统一的沟通与协调机制，沟通成本较高，效率较低后台支撑职能之间缺少资源的统一调配和管理后台资源集中管理后需要进行统一管理，目前尚缺乏这种机制改进的措施成立三大职能中心分别成立管理支撑中心、营销管理中心、运营支撑中心，分别由分管总裁进行统一管理、统一规划、统一协调实行经营管理联席会制度各中心分管总裁及重要部门经理定期召开管理与运营、前台与后台之间的协调沟通会，实现公司发展的步调一致109SHA-45386-001-043-37-02-C-p 短期组织结构中，总公司共包括1个经营管理联席会，19个一级部门，69个科室董事长总裁室稽核调查部经营管理联席会监察室调查室非现场稽核室综合室审计室战略规划与品牌管理部人力资源部合规部北京代表处精算企划部计划财务部行政管理部投资管理部信息技术部投资室品牌管理室战略规划室学贷险部公司业务部客户资源管理中心理赔服务中心承保服务中心连锁营销管理部金融保险部再保部电话服务中心委托项目室文秘管理室行政管理室物控管理室宣传管理室财务管理室核算室资金室理财险室SAP项目组开发组系统运营组基础运营组统计分析组呼叫中心组销售管理室业务管理室客户服务室系统管理室综合服务室综合管理室运营管理室营销管理室综合管理室个人核保室团单核保室产品开发室总调度室热线服务室运营支撑室电销室品牌管理室人力管理室培训发展室薪酬管理室绩效管理室员工关系管理室综合法律室保险法律室精算评估室企划室产品定价室销售室风险理赔室核保综合室信息管理室运营管理室营销督导室重点项目室电销管理室风险管控室综合管理室车险理赔室产险理赔室人身险理赔室企划督导室信息管理室合同室核算室短期组织结构中总公司各部门及科室设置短期内，总公司设一个经营管理联席会，19个一级部门（含稽核调查部），62个科室董事会办公室税务筹划室110SHA-45386-001-043-37-02-C-p 分公司共包括10个一级部门，9个科室分公司分公司稽核调查部人力资源部计划财务部金融保险部学贷险部连锁营销管理部理赔服务部公司业务部综合管理部薪酬考核室人事培训室核算管理室财务管理室风险管理室营销督导室运营管理室营销服务室综合管理室短期组织结构中分公司各部门及科室设置短期内，标准的分公司设10个部门（含稽核调查部），12个科室承保服务部111SHA-45386-001-043-37-02-C-p D.1.经营管理联席会112SHA-45386-001-043-37-02-C-p 经营管理联席会同公司内其他会议制度形成互补，在会议议题、参会人员、会议周期方面具有明显差别总公司总裁室成员层面的会议制度区分决策联席会议日常经营分析及工作布置会议名称总裁决策会经营管理联席会总公司部门工作布置会分公司工作布置会会议主要内容拟定公司方案：公司中长期发展规划、年度经营计划、公司年度财务预决算方案、机构设置方案等系统方案；制定实施方案：根据董事会决议事项，研究制定公司经营管理实施方案；在董事会授权的投资决策权限内制定具体执行方案等其他系统性议题：需要进行内部决策的其他系统性议题处理重大跨条线问题：各条线分管领导提交的重大跨部门、跨条线问题专题讨论沟通：总裁室成员发起的中短期内可能面临的问题及预案上月工作总结：各部门汇报上月工作情况，接受问责下月工作布置：一把手安排下月重点工作，听取意见会议周期年度会议：年度日常会议：季度参会人员总裁室全体成员根据出现的问题临时发起总裁室全体成员议题相关部门负责人及/或经办人月度总裁室全体成员部门负责人月度总裁室全体成员分公司一把手上月工作总结：分公司汇报上月工作情况，接受问责下月工作布置：一把手安排下月重点工作，听取意见月度经营分析会月度总裁室全体成员月度经营分析：每月进行公司经营情况、各部门及分公司的经营分析，制定和确定下月经营计划，达成共识113SHA-45386-001-043-37-02-C-p 分公司经营班子成员遵照本制度，每月至少召开一次会议，进行完整的会议记录，并接受总公司一把手的检查问责会议周期参会人员管理要求分公司班子会补充内容123会议周期基本要求：每月至少召开一次其他要求：月内可根据个分公司的实际情况增加会议频率，但不做硬性要求管理要求会议纪要：会议内容必须进行记录归档保存会议检查：总公司一把手对分公司的班子会召开情况、问题落实请效果及会议纪要进行检查问责1参会人员基本成员：分公司班子成员必须参加其他成员：部门经理：同会议议题相关的部门总经理或经理助理参与支公司班子成员：支公司班子成员可在分公司一把手确认的情况下参加23分公司班子会会议制度补充内容114SHA-45386-001-043-37-02-C-p D.2.战略发展中心115SHA-45386-001-043-37-02-C-p 战略规划部成立后，清晰界定了年度规划管理中的规划、计划、执行、考核、确认、激励的职能、责任部门和配合部门年度规划管理职能及职责分配年度规划管理六大职能责任部门制定年度发展规划规划计划执行考核制定年度经营计划预算执行与控制经营业绩考核评估激励经营考核激励奖惩职能描述主要配合部门年度发展规划内容年度经营发展思路和整体规划年度重大项目实施计划和措施根据公司战略规划制定年度经营计划全公司及各分公司保费计划全公司及各分公司经营绩效指标战略规划部精算企划部投资管理部根据经营计划执行和控制预算执行公司年度预算方案，反馈信息预算分析及预算外费用审核精算企划部战略规划与品牌管理部计划财务部精算企划部制定、实施经营考核方案制定年度经营绩效考核方案收集数据，实施分公司经营考核精算企划部计划财务部人力资源部承保/理赔服务部制定、实施激励方案制定分公司年度经营激励方案计算激励结果，并在批准前提下兑现人力资源部精算企划部计划财务部业绩考核结果确认确认稽核、确认考核评估结果对各分公司、总公司部门的业绩考核结果进行稽核确认稽核调查部精算企划部计划财务部116SHA-45386-001-043-37-02-C-p 随着战略规划部的成立，品牌管理职能将进行同步调整，并在未来分四阶段强化品牌管理阶段一阶段二阶段三阶段四品牌管理职能的调整阶段战略发展中心成立前由办公室继续承担以品牌管理室的方式进行管理强化同公司战略的结合程度集中品牌管理职能将品牌开发、运作、维护的职能集中到品牌管理室品牌管理室以模拟中心方式独立运作提前开发管理制度设计完整的品牌管理制度和规范以现有公司品牌为主进行系统开发战略发展中心成立后由战略规划与品牌管理部承担将办公室品牌管理室转移至此部门管理科室、定岗和职责设置不变加强品牌管理的战略导向作用品牌规划基于公司战略而制定增加部门内部战略规划与品牌管理科室之间的交流中期组织结构调整时成立品牌管理部将品牌管理室从战略规划与品牌管理部分离，成立独立的品牌管理部优先选聘表现优异的品牌管理室主任担任部门经理集中进行多品牌管理重点梳理和明确不同金融业务自有品牌与公司品牌之间的关系建立同各子公司品牌管理部门之间的监督、指导和协作机制远期组织结构调整时成立营销管理部在品牌管理部和营销管理部门的基础上成立营销管理部营销管理部统一管理集团品牌及营销职能集中管理集团品牌规划、开发集团品牌管理个子公司的业务品牌和战略框架下的其他子品牌强化品牌的营销职能强化品牌同营销战略之间的结合程度营销策划同品牌策划进行结合117SHA-45386-001-043-37-02-C-p 投资管理部的部门职责包括股权投资、证券投资、委托开发、投资监控及投资支持五类，其中以投资监控与股权投资为核心职能投资管理部：按职能和业务对象综合进行分类二级职责投资管理部职责设计逻辑及具体类别股权投资职责按其业务物流程进行分类项目建议—项目评估审批立项—项目实施项目考核证券投资职责按其业务流程进行分类投资分析—投资管理效益评估委托开发职责按其业务流程进行分类计划制定—委托开发效益评估投资监控主要指风险控制及管理投资支持职责按其职能进行分类项目登记—投资咨询日常事务12345投资支持投资管理部资产管理公司资本市场实业(包括第三产业)投资收益委托开发投资监控收益收益资金投资收益股权投资证券投资1)123451)投资管理部的证券投资职责仅限于未委托资金的短期投资收益，当寻找到委托方之后转由资产管理公司进行投资管理118SHA-45386-001-043-37-02-C-p D.3.管理中心119SHA-45386-001-043-37-02-C-p 总公司合规部科室设置在两方面做出调整和改进：设置合规室，按照专业化职能划分法律事务室和案件处理室总公司合规部科室设置与调整的关键点科室设置重点监管要求2007年9月，保监会印发《保险公司合规管理指引》，提升了保险公司合规管理职责的重要性重要程度合规管理是保险公司全面风险管理的一项核心内容，也是实施有效内部控制的一项基础性工作科室职责建议设立合规管理室统一管理全系统合规建设、合规审查的相关事宜历史合理性法律事务之前按照业务对象划分为保险法律和综合事务，以凸显保险业务的专业性发展需要公司业务将向金融集团方向发展，对象差异化变低，职能差异化变高设置变化按照专业化职能不同，将法律事务划分为法律事务室和案件处理室，分别处理非讼法律事务和诉讼案件产生效果为多金融产品业务提供专业法律支持设置合规管理室划分法律事务室和案件处理室120SHA-45386-001-043-37-02-C-p 行政管理部新职责中，重点分离了行政管理部的对内宣传和对外宣传职能，区别对待品牌管理和企业文化建设对外宣传对内宣传品牌管理1)资讯管理企业文化建设政策传达品牌战略制定消费者调研及市场细分竞争品牌/最佳实践研究品牌架构及品牌定位品牌营销设计制定品牌营销与宣传方案广告媒体选择评估与合作品牌执行管理品牌活动组织与评估媒体投放评估与监督品牌监控审计品牌效果跟踪、分析行政管理部对内与对外宣传职能的分离和重新定位战略发展中心成立前由行政管理部进行管理战略发展中心成立后整体划入战略规划与品牌管理部新闻管理拓展及维护新闻媒体新闻采访发稿、新闻发布会相关事务危机公关针对媒体进行非品牌相关的危机公关信息发布管理对外统一信息平台的新闻进行收集、编辑和审核非品牌相关形象宣传对企业对外宣传软文的内容形式进行规范和管理企业文化建设规划创意、策划、制定、完善企业文化活动项目及规范程序文化宣传实施组织实施对内文化宣传活动，组织文化教育文化载体管理内网文化宣传内容管理内刊、书籍编辑、出版文秘管理制度管理、公文管理机要管理、信息管理信访管理由行政管理部承担1)宣传品的制作、配送等职能属于物料管理，不属于品牌管理的部分，未来继续保留在行政管理部121SHA-45386-001-043-37-02-C-p 其中，基于物控管理职能自身特点及未来日益增加的管理需求，需要在行政管理部下设物控管理室，提供资源保障，转变物控管理模式物控管理室的管理方式及未来的转变方向物控管理可独立运作，未来需求大建立物控管理室，提供资源保障职能特点：职能庞杂，可独立运作1未来需求：物控管理需求日益增加2建立物控管理室提供资源保障职责支持资源利用转变物控管理模式核心职能物控预算管理职场物业管理固定资产管理设备采购管理门店装修管理物控管理职能庞杂包含预算管理、采购管理理、固定资产实物管理、物业管理等物控管理职能具备相对独立特征中大型企业多数成立独立的物业管理中心、物控管理室或物业管理公司进行管理物控管理职能独立运作，有利于外包管理门店建设工作量激增未来几年内，连锁式营销服务部装修、维护的工作量持续增加，需要稳定的队伍和组织架构进行支持职场建设维护需求加大后援运营中心职场、总部大厦的建设需要更多的职场物业管理需求管理方式集中物控管理的各项职能，独立运作近期内隶属行政管理部，中期内成立独立的物控管理室管理资源保障实施人、财、物的预算管理，独立运作建设固定资产管理系统，实现IT化管理组织资源保障增加稳定定岗编制，配备固定人员分公司对应增加物控管理的独立岗位和职责122SHA-45386-001-043-37-02-C-p 在组织结构调整完毕前，保留装修、选址购房小组及招标小组，组织结构调整基本到位后，将各职能分配到相应部门门店规划、选址、购房职责分配组织架构尚未完全调整完毕前组织架构调整基本到位后连锁营销管理部行政管理部相关部门门店建设规划制定选址标准选址实施操作选址监控权限内选址审核购房实施及谈判组织签订购房合同购房合同审核撤销：战略小组、组织架构及流程小组、网络规划小组战略规划小组职责去向公司战略制定部分：归入战略规划与品牌管理部投资、财务分析等部分：归入投资管理部组织架构及流程小组职责去向公司组织架构设计部分：归战略规划与品牌管理部及人力资源部流程设计与梳理部分：归入各对口业务部门，由人力资源部牵头组织实施培训、招聘需求部分：归入连锁营销管理部，实施部分归入人力资源部网络规划小组门店建设规划部分：归入连锁营销管理部门店业务及产品组合部分：归入连锁营销管理部产品设计与研发部分：归入承保服务中心等部门保留：选址购房督导小组、装修小组、招标小组保留跨部门小组工作方式，按片区设置，由门店建设分管领导负责，由行政管理部组织相关人员具体实施随着组织结构的调整和人员配置到位，装修小组及招标小组职责并入行政管理部，选址购房标准由连锁营销管理部制定，行政管理部具体实施，保留选址购房督导小组进行分片区督导制定标准、规范具体落实、操作、实施提出开业准备1)需求制定标准、流程，实施和监控1)包括物资设备采购、IT系统建设、人员招聘培训等2)包括制定开业验收标准、流程、规范，以及现场和远程验收开业验收2)合规部123SHA-45386-001-043-37-02-C-p 出于降低沟通成本、保持职能完整和有效跟踪项目的目的，信息技术部系统需求管理通过设立需求管理专岗，统一接受需求和反馈开发进度信息技术部需求管理方式改进原因及改进建议降低沟通成本1保持职能完整23利于项目跟踪强化需求管理可方便系统用户，减少部门间因寻找对应负责人而产生的信息成本和效率损失强化需求管理能有效追踪项目进度，提高项目透明度；为人员考核提供指标强化需求管理有利于保证信息技术部部门框架的完整性，提高部门人员工作效率需求管理方式改进原因需求管理模式建议各部门系统需求开发组需求管理岗开发项目组1开发项目组2……开发项目组3XX系统需求接受需求开发反馈需求沟通联络统一需求接受和反馈接口统一接收各部门需求后，转入相应项目组各项目组不再单独接收用户需求设置需求管理专岗员工要求：对业务和系统开发业务熟悉的人员担任职责包括：记录跟踪需求和项目进度及完成情况，将进度及完成情况知会各相应部门124SHA-45386-001-043-37-02-C-p D.4.准事业部125SHA-45386-001-043-37-02-C-p 金融保险部的职责和科室设置中，重点明确了专席管理职责、产品开发职责，并统一了系统管理、综合管理和电销的接口1理财险呼出在电话中心进行专席管理理财险呼出通过“外包”进行金融保险部建立自己的专席团队成本过高金融保险部派驻人员在电话服务中心容易造成部门之间职、责、权不清建议在电话服务中心专门设立理财险专席进行呼出，人员归属电话中心，但其管理、考核方法需由金融保险部提出并递交电话中心进行管理考核2产品开发职能中的定价职责在精算部产品开发定价在精算部产品开发分为需求调研，产品开发建议、条款制定、初步测算、条款审核、精算定价、产品报备等环节明确将调研需求，产品开发建议，条款制定，初步测算职责留在金融保险部精算定价职责在精算企划部统一业务接口统一综合管理接口：计划财务部，人力资源部由综合管理室统一接洽统一系统管理接口：金融保险部设系统管理专岗，负责提出系统需求，信息技术部设有专项职能接收系统需求统一电销接口：金融保险部设电销管理专岗，专门与电话中心进行联系，电话中心设有专项职能与金融保险部接洽金融保险部科室和职责设置的三个改进点统一各类事务的对外接口科室3126SHA-45386-001-043-37-02-C-p 学贷险部需要强化对学贷险对象联系与管理，通过加强学生关怀降低其违约风险，并强化催收追欠职能改进原因改进建议学贷险客户对象特殊学贷险的最终对象是学生学生贷款违约存在仿照效应，通过学生关怀可以迅速减少违约率违约严重，但原因集中目前学生违约现象严重的重要的原因在于银行与学生、学校及学生担保人联系较少，学生一旦从学校毕业很可能失去其联系方式信息分类管理对学生信息进行系统的分析和分类针对系统信息，对不同违约风险的学生采取不同频次的联系密度加强学生关怀通过过年过节及平日的祝福及关心提升学生的还款意识加强催收追欠职能在催收追欠高峰期到来前，成立独立的风控室加强对学生贷款的催收追欠管理与操作职能学贷险部职责改进点127SHA-45386-001-043-37-02-C-p D.5.营销发展中心128SHA-45386-001-043-37-02-C-p 连锁式营销服务部的排班遵循财务出单分离、出纳单线交接、工作强度适中、保障高峰期服务、团队共事管理五大原则（1/2）排班原则店长店员1出纳交接出纳交接店员2财务出单分离出纳单线交接AB财务职能和出单职能在任何一个班次内，都必须由不同的人员承担，以减低财务风险店长将出纳职能交给某个店员后，出纳职能必须再由该店员移交回店长，而不能转交给其他店员出纳交接X店员（客服专员）店长（客服专员）打印业务凭证交接业务凭证财务收费流程档案管理流程129SHA-45386-001-043-37-02-C-p 连锁式营销服务部的排班遵循财务出单分离、出纳单线交接、工作强度适中、保障高峰期服务、团队共事管理五大原则（2/2）排班原则C工作强度适中总工作时间不超过40小时按照劳动法要求，每位员工每周工作不超过40小时五天工作制保证每位员工每周五天工作制保障高峰期服务中午高峰期每个工作日内，保障中午客服高峰期的服务工作周末高峰期每周工作时间内，保障周末客服高峰期团队共事管理经理共事原则为保障对团队的管理，客服经理有与每位店员共事的时间店员共事原则为保障团队建设，所有店员必须有共事时间DE130SHA-45386-001-043-37-02-C-p 总公司公司业务部所针对的客户包括法人客户和总对总的渠道客户，清晰界定与连锁营销服务部、准事业部业务之间的业务范围对业务对象进行明确定义基本原则短期临时职能对象定义公司业务定位123基本原则根据公司业务客户不和连锁营销服务部客户相冲突的原则，凡是连锁营销服务部的客户都不在公司客户的范围内准事业部业务（金融保险和学贷险）不在公司业务部的范围之内短期临时职能电销管理直接上门的个人客户业务受理（业务政策与门店相同，无费用，但要接待客户，不能拒绝客户投保需求）1对象定义法人客户和渠道客户。法人客户是公司直接面对的法人客户，渠道客户是指公司面对的渠道23131SHA-45386-001-043-37-02-C-p 总公司公司业务部承担临分业务和电销业务，并按照前后台分离的原则不再具备两核权限总公司公司业务部职责设置的关键点临分统一放在公司业务部电销管理职责近期在公司业务部两核权限前后台分离前后台分离临分中与两核相关的工作后台集中，公司业务部负责拓展与对外联系统一对外接口分入、分出业务接口统一在一个部门，方便业务交换与部门职责相适应公司业务部与再保、承保比，能够承担业务拓展职能强化管理规范和流程通过制度、流程和良好的沟通保障同再保部的衔接电销职责包括自由电销的管理工作与渠道电销的管理工作自有电销销售工作在电话中心，公司业务部只负责策划、产品开发与培训支持渠道电销渠道管理、策划、产品开发与培训支持职能在公司业务部未来发展个人业务中心成立后，电销独立为部门两核权限前后台分离的原则公司业务部没有两核权限，只有风控职能公司业务的两核核保工作由承保中心的团单核保室承担，理赔工作由理赔中心统一承担公司业务部的风险控制工作风险控制室负责业务承保前的风险评估工作和承保后出险前的风险管控工作，没有核保和核赔的权利132SHA-45386-001-043-37-02-C-p 总公司的公司业务部，近期按照专业职能设置科室，中期内可过渡为按照合作对象类型分设科室，并在业务规模做大后，按照客户行业分设科室总公司公司业务部科室设置的建议近期：按专业职能分设科室中远期：按客户分设科室过渡结构：区分法人客户完善结构：区分客户行业类型起步结构：区分专业职能（总公司）公司业务部运营管理室营销督导室重点项目室电销管理室设置原因客户基础薄弱：不具备按照客户设置科室基础规范管理为主：近期内，需要首先规范管理，提升各职能的专业化程度，培养一批人才设置重点突出风险管控：为客户提供售前、售中、售后风险管理服务（总公司）公司业务部商险业务室渠道业务室营销管理室综合管理室设置原因初具客户规模：已发展出较稳定的商险业务和渠道业务，客户规模已较大具备人才基础：基本培养出商险和渠道业务的专业拓展和维护人员，适合进行按客户分类设置重点客户初步分类：将客户区分为商险和渠道，开始将业务重点转移到商险客户（总公司）公司业务部金融室石化室会展室营销管理室设置原因商险客户规模较大：多个行业商险客户规模较大，进入分行业拓展阶段管理规范已趋成熟：业务拓展、督导、风险管控等职能已完全规范，人才充足设置重点以商险客户为主：对商险客户按照行业类型进行管理，以商险客户拓展为主统一营销管理：集中进行营销策划与管理，保持公司业务内部的协调发展……渠道业务室风险管控室133SHA-45386-001-043-37-02-C-p D.6.运营中心134SHA-45386-001-043-37-02-C-p 承保服务中心实现个人业务和公司业务核保的全国集中，可以在综合建设和运营成本不高的地区建设一个中心进行管理承保部门：承保服务中心团单核保室公司业务部拓展的业务，由承保服务中心团单核保室完成最终核保操作，并仅承担分出业务的识别和建议，具体业务由公司业务部承担风险管控：公司业务部同步进行风险调查和管控承保服务中心承担核保权限，控制承保风险公司业务部配置风险管控岗，进行风险调查、评估建议、风险跟进评估和预警承保部门：承保服务中心个人承保室承保服务中心个人承保室根据产品类型不同，履行所有针对个人业务标准化产品的核保操作外勤查勘：实行属地化、标准化管理分公司运营支撑部具体承担承保查勘的外勤职能和必要的数据、资料整理、管理工作，并在总公司制定的标准规范内进行具体操作过渡方案：权限逐步集中，弱化分公司权限近期内可逐步弱化分公司及各级机构的核保权限，在中心建设完毕后实现权限最终集中承保服务中心的定位及建设思路个人业务团体业务承保服务中心建设建议全国集中：在全国范围内建设3个区域中心，分设职场，同区域理赔服务中心的职场合并运作管理成本控制：承保服务中心的建设地点在考虑业务分布之外，优先选择地产成本、人力成本中等的地区135SHA-45386-001-043-37-02-C-p 理赔服务中心中，未来的公估管理采取独立法人、全资控股形式，近期内对车险查勘、定损、人伤调查及一定金额内的核损实行外包华安保险的公估管理建议公估管理结构华安保险同益公估其他保险公司全资控股业务往来规范操作XX公估独立法人，华安全资控股保留同益公估的独立法人身份华安保险以全资控股形式控制同益公估业务专一，规范合作同益公估仅接受华安保险的业务，不能承接外部市场的其他业务华安保险与同益公估之间进行规范的协议合作，包括业务费用、合作流程、资源调借、费用结算等全国统一引入公估管理全部二级机构均引入同益公估进行业务的外包管理职责分配近期内成熟后车险产品类型外包公估职能查勘定损人伤调查一定金额以下的核损车险财产险人身险查勘定损（车险）人伤调查近期内外包小额核损华安保险公司内部人员有限，在形成完整、成熟的队伍之前暂行外包小额核损，超额核损由华安保险自行操作成熟后扩展外包产品类型从目前的以车险为主，扩展到财产险、人身险136SHA-45386-001-043-37-02-C-p 此外，重点明确了公估管理、专家库建设、定价库建设、临分赔案处理的职责要求和权限划定理赔服务中心职责设置的四个关键点理赔服务中心职责要点2专家库建设建设产险专家库由于产险不同行业专业技术独特，通过总公司外聘专家，建立全国具有松散网络的专家库产险专家库的专家是各个行业公认的专家，产险专家库建立后，以关系维护为主专家库建设集中管理理赔服务中心承担关系维护、协议签订、费用管理、信息更新等职责3定价库建设4临分赔案处理建设车险配件价格库汽车配件在不同地域的价格差异较大，在全国范围内建设汽车配件价格库，收集各地当地配件价格，实现价格统一分公司收集，总公司维护理赔服务中心：建设、维护定价库，集中审定和更新配件价格信息分公司：查勘员负责收集当地配件价格信息，分公司汇总确认后提交总公司进行统一审定和调整更新临分赔案集中处理临分赔案的处理由总公司集中处理，分公司及各级机构不具备核赔权限前后台分离操作后台：理赔服务中心进行分入赔案的核赔、分出赔案的技术支持前台：临分业务处理部门（公司业务部）具体完成对外接口、资料传递、沟通和应收管理工作1复勘管理复勘工作由理赔服务中心承担理赔服务中心承担复勘工作，进行竣工验收和重案调查管理，并参与重大疑难案件的复勘分公司运营支撑部承担相应的复勘保留稽核调查部调查审计的职能稽核调查部进行独立的赔案审计稽核调查部对抽查案件保留追究责任的权力，但不具有业务审批权137SHA-45386-001-043-37-02-C-p 理赔服务中心实行区域管理，分步骤建设三大区域中心，并按照核赔、核损、理算的顺序分步骤集中理赔职责分区域建设建设三大区域中心以中国三大汽车零配件集散地为基础，将二级机构划分为北部片区、中部片区和南部片区三大片区分设三个理赔服务中心，实行多区域中心管理分建三大工作职场三大区域中心分设三个职场职场选择地产成本和人力资源成本适中、人才素质较好的地区南部职场可以同承保服务中心共用，节省建设成本各职场分设区域中心经理，由总公司直接委派，并向运营中心分管领导负责区域中心人员属地化招聘各区域中心的专业技术人员和中、基层管理人员从职场所在地招聘或就近调动，降低人才维护成本分步骤实施分步骤建设片区：兼顾建设成本和现有基础第一步：建设南部区域中心以总公司现有理赔技术和管理人员为基础，短期内在南部建设第一个理赔服务区域中心南部区域中心暂时承担全国理赔服务的集中管理第二步：建设北部区域中心在北部片区设立区域中心职场，建设北部区域中心，同总部形成互补，承担北部片区理赔工作第三步：建设中部区域中心公司业务规模扩大、理赔服务中心管理规范后，在中部片区增设中部区域中心，承担中部片区理赔工作分步骤集中职责：兼顾集中管理和人力成本第一步：实现核赔的人员和管理集中核赔人员已基本实现全国集中管理，人员变动较小，人才维护成本较小第二步：实现核损职能的管理集中，人员采取属地管理具有专业素质和技术水平的核损人员分布在各二级机构，需要一定时间对该批人员进行调整第三步：实现理算的直接外包理算专业要求较低，现有人员均为属地化招聘，调整难度较大，可在最后直接进行外包理赔服务中心建设建议138SHA-45386-001-043-37-02-C-p 电话服务中心的职责中增加电销服务的内容，提出全国集中派工的发展方向，并将投诉受理和投诉处理进行分离电话服务中心职责设定的三个关键点增加主动呼出的电销服务增加公司自身的电销服务客户资源管理中心：根据客户资源的分析，结合公司产品，配合业务部门的营销策划方案，制定电销策划方案电话服务中心：基于电销策划方案，组织电销团队进行标准化操作实施电销，并进行分析电话服务中心配置专业团队实施电话服务中心配置专门团队和独立的科室实施电销呼出，推介、销售公司产品，并进行数据分析逐步实现全国集中派工逐步实现报案后集中派工逐步调整目前的调度职能，实现查勘人员的全国集中派工短期内在报案高峰配置专业团队进行集中派工中期内配置稳定的派工团队发出派工指令并进行管理集中派工完全落实之前，采取集中派工与分公司二次调度并存的方式查勘人员配置专业GPS设备为实现集中派工，查勘人员在中短期内逐步配置全球定位的GPS设备建设集中派工的专业系统系统功能包括电子地图查询、派工指令发出和接受、派工数据管理等分离投诉受理和投诉处理职能电话服务中心提供投诉接入电话服务中心仅受理和记录客户投诉，并对标准投诉进行简单解答非标准投诉由电话服务中心转到客户资源管理中心客户资源管理中心负责投诉处理客户资源管理中心受理来自各种渠道的客户投诉（包括电话服务中心），履行投诉的协调、跟进、反馈或监督反馈、投诉分析和统计等职责139SHA-45386-001-043-37-02-C-p 客户资源管理中心将成为客户关系管理系统的核心部门，其职能将随CRM系统的建设完善不断强化客户资源管理(CIM)以客户信息收集为主要工作内容客户信息收集规划客户信息年度规划信息收集方案策划信息收集实施监督客户信息收集管理客户信息日常管理客户回访管理客户信息系统维护提供初步的数据分析职能客户基础信息分析客户质量分析客户需求分析客户关系管理系统(CRM)建设期CRM系统预计将在2009年建设完成，基础在于客户信息客户关系管理在系统完善的基础上，将初步的数据分析职能提升为客户生命周期管理职能客户接触历史客户质量分析（深度分析）客户需求分析（深度分析）强化客户经营职能客户经营年度规划客户经营方案策划客户经营方案实施监控客户价值驱动的营销集成的系统应用内部流程优化客户为中心的服务基于关系的销售完整、准确的客户信息客户关系管理体系的演进过程资料来源：公司内部访谈，罗兰•贝格分析140SHA-45386-001-043-37-02-C-p D.7.分公司部门141SHA-45386-001-043-37-02-C-p 各分公司将人事行政部中的人力资源管理职责独立，设立人力资源部，并将人事权限分级管理、适当下放分公司人力资源部职责梳理的关键点人事权限下放职位人事权限适当下放分支机构职位分公司原权限分配分公司未来权限分配分公司其它班子分公司稽调部、分支机构计财部经理分公司金融保险部、学贷险部经理三级机构一把手人力资源部、综合管理部、业务管理部门的经理分公司部门副职（含）以下员工下级机构部门员工开始从垂直管理向分层管理转变，适当下放人事权限可以考虑引入人力成本预算管理提名提名提名提名任免任免任免提名提名提名提名提名提名提名分公司一把手无无成立人力资源部架构调整：成立人力资源部1架构调整：成立人力资源部从人事行政部整体分离人力资源管理职能，成立独立的人力资源部架构调整：成立综合管理部2架构调整：成立综合管理部综合管理部对口部门办公室信息技术部合规部建立物控管理队伍，负责门店选址装修、职场管理等物控执行的职能设立独立的合规岗、文秘相关岗、信息维护岗、行政管理相关岗人事行政部142SHA-45386-001-043-37-02-C-p 综合管理部需要建立稳定的物控管理队伍，属地化实施企业文化建设，并增加合规审查职能建立稳定的物控管理队伍企业文化集中建设，属地化实施综合管理部合规审查职能变化监管机构要求保险监督管理委员会文件明确要求各保险公司加强合规体系建设内部管理需要为规避公司内控制度、业务流程等的合法性需要总公司行政管理部文化建设职能实施文化创意企业文化定位规划文化建设制定文化管理规范制定文化实施项目组织文化教育企业文化培训内刊、内网管理分公司综合管理部实施文化宣传文化定位规划集中总部，统一文化内容文化建设具体实施由分公司为主体操作风险监控落实公司合规体系，识别、评估、监测和报告合规风险流程改进梳理分公司内控流程、内部管理制度和业务规程，提出建议综合管理部增加合规审查职能分公司综合管理部职责梳理的关键点组建稳定的物控管理队伍分公司监理队伍：设置物控管理相关的岗位，定岗定编定员，改变目前门店选址、装修等事务采取临时抽调的工作方式支公司设置专岗：与之配套，支公司可以考虑设置专岗进行对应物控管理队伍的主要职责总分职责：总公司定标准和规范，分公司实施和监督主要职能：集中采购、门店选址、购房操作、门店装修、职场物业管理等物控管理人员的管理方式小组形式进行管理，规模扩大、管理规范后成立独立科室稳定队伍建制143SHA-45386-001-043-37-02-C-p 分公司承保服务部和理赔服务部重点梳理和明确了前后台分离、两核权限归属等两个方面的内容分公司承保服务部及理赔服务部职责设计的关键点前后台分离承保前后台分离市场调研工作由前台负责，后台在此基础上制定公司业务政策调整前台实施查验标的工作，后台协助重点业务验标核保权限集中在后台，前期前台有必要的权限产品开发、系统开发改造协助集中在后台，前台可以提相关的意见和建议理赔前后台分离查勘定损由前台负责，疑难案件后台参与核赔权限集中在后台，前期前台有必要的权限公估的管理集中在后台产险专家库和车险定价库的建设由后台负责，前台必须参与建设与维护短期内保留必要的两核权限原因分公司长期以来有额度不等的两核权限，将两核权限回收需要平稳过渡后台中心的建立完善需要时间，为保证中心的健康运营，需要两核权限的平滑过渡过渡方法前期，减少分公司及三级机构的两核权限，将回收的权限收归后台远期，实现完全的两核权限的后台集中，前台只负责承保理赔的一线工作144SHA-45386-001-043-37-02-C-p D.8.KPI指标体系145SHA-45386-001-043-37-02-C-p 为实现股东价值最大化的最终目标，华安保险必须从财务、客户/市场、内部/流程、学习/发展四方面实现29项绩效目标财务客户/市场内部管理/流程规范学习/发展保证人员稳定提高员工专业技能提升员工成长空间培养后备人才良好的企业文化提升团队战斗力提高运营效率降低运营风险提升工作规范性保证工作及时性保证工作有效性保证工作质量提升内部满意度提升资源利用效率降低投资风险提升客户满意度提升品牌形象提升市场竞争力开拓完善渠道资源增加客户数量提高单位客户购买量提升客户质量增加保费收入合理最大化现金流增加投资收益控制赔付率有效控制预算降低运营成本减少经济损失股东价值最大化146SHA-45386-001-043-37-02-C-p 为实现各项目标，从财务、客户/市场、内部/流程和学习/发展四方面为总公司各部门设立153项KPI指标，为分公司各部门设立79项KPI指标1)历时4周，投入大量人力；共举行50次左右总分公司各部门的讨论会参考借鉴国内外先进企业及行业标杆企业成熟的KPI体系设计屡次局部再确认和沟通修改本成果仍需在组织架构调整过程中继续征求意见，以进行必要的修改总分公司KPI指标分布示意图1537929306529总公司KPI指标17193013分公司KPI指标财务客户/市场内部/流程学习/发展KPI指标体系内容全面，包含企业运作的各方面着重突出客户方面，以提升客户满意度着重突出内部规范，提高企业运作效率1)在建立起完整的KPI考核指标体系前，部分指标可暂时做为评价指标，不纳入考核范围之内15,300%147SHA-45386-001-043-37-02-C-p 0詊浗綶<2Y?佚陯訍?c?:)堆莕,hh胣?[-犍3{郢"
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