和君创业-某移动公司人力资源咨询项目报告

'和君创业培训发展有限公司H&JVANGUARDTraining&DevelopmentCO.LTD.本报告仅供客户内部使用，未经和君创业书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。第一部分职位描述与定岗定编-1- 第一章标准职位体系1.定岗的定义定岗是指明确企业所需要的岗位数量；根据我们对XX的需求理解，我们通过组织分析法，对目前XX的现有组织状况下对所有职位进行了梳理。2.标准职位体系建立的方法与意义组织分析法是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。在这里，我们的标准职位梳理是基于现有组织状况下，对各部门中层以上干部通过访谈、问卷进行了深入调查。标准职位体系编制成功的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个可能会受到职位重新设计影响的人，让大家了解:–我们为什么要职位梳理？–标准职位体系对我意味着什么？–标准职位体系对组织会带来什么好处?–我需要准备什么?目的是让大家了解标准职位的意义，共同促进职位梳理成功。3.标准职位体系梳理的结果和君创业项目组专家与XX的人力资源部人员组成工作小组，对本项目三个试点单位：省公司以及杭州分公司和绍兴分公司的所有部门职位进行了讨论梳理。最终成果见附录4第二章职位说明书编写1.职位说明书编写的目标职位说明书项目的目标分为三个阶段：编好、管好、用好。本次项目是编-2- 好职位说明书，为以后管好、用好职位说明书打下基础。编写好职位说明书：企业战略目标、经营管理思想和人力资源管理都要“责任落实到人”，才能真正实现，编好职位说明书是基础。本次项目目的是组织大家按照新的思路与方式编写职位说明书，明确每一职位应尽职责，明确其在业务流程中的角色定位，从而实现企业的规范化管理。管好职位说明书：在明确责任的基础上，人力资源工作者要根据职位变化情况及时跟进，始终保持职位说明书与职位职责的一致性；省分公司也将规范职位管理，完善规范科学的职位管理体系任职者。用好职位说明书：在规范职位管理的基础上，各级管理者都应自觉使用职位说明书这一管理工具，发挥其应有作用，在严格的责任体系基础上完善企业规范化经营管理和人力资源管理。2.职位描述说明职位管理与分析是人力资源管理的起点。职位说明书是描述职位的说明性文件，是人力资源管理过程的一个基本工具。职位是组织架构的基本单元，是任职者正从事的任务和活动的组合。职位描述的目的是为了明确职位名称、职位的基本工作内容，工作流程、以及如何完成，从而界定不同职位之间的工作边界。职位说明书是对职位的描述，是职位分析的结果。职位说明主要是用来描述目标岗位的工作目的、职责和衡量标准，以及从事人员需要具备的知识、技能、经验以及其他相关与工作岗位相关的素质和能力条件。主要描述该职位主要的日常工作内容，产生于组织目标的分解，是组织结构的最小单元，但并不是工作内容的全部，其内容必须经过部门主管讨论同意，以确认部门工作职责完全无纰漏的分解到每个职位。职位的设置依据组织战略（目标）的变迁，职位的演变基于人员素质的发展。如果工作的内容由于受到公司的组织结构调整影响或者工作内容发生重大调整，要及时的对工作职责进行重新分析审查，并作出相应的调整，以满足新的情况下工作需要，但是同时也要尽量保持一定的稳定性。根据公司所有职位设置，编制标准职位体系，为XX提供职位设置标准依-3- 据。3.职位说明书的内容根据管理所需信息，XX职位说明书确定了十栏二十八个信息项目，可大致分为四个部分。首先抬头部分为职位编码：职位编码是省分公司对所有职位按所属地市分公司和部门进行的统一编码。其作用是为了规范职位管理，为今后实现数字化管理打下基础。XX职位编码由六位数字构成，前两位由省分人力资源部(此次为项目组)统一按所属分公司分配，后四位由地市分公司人力资源部按部门编制。第一部分：职位基本信息职位基本信息提供了该职位的名称、在组织中的位置等基本信息，包括职位标识和工作关系两栏。职位标识包括6个信息项：职位名称：公司批准认同的唯一确认的职位名称。所属单位：职位的归属单位，如浙江省分公司，杭州分公司等；所属部门：职位的归属部门，填至部门最小单位，如人力资源部，交换中心等；所属职类职种：参考XX职类职种表，所属职类职种信息项为该职位申报审批后归入的相应的职类职种，如财务金融、人力资源；工作地点：工作所处城市职位设立日期：设立日期信息工作关系栏包括直接上级、同僚和直接下属三项：直接上级：在职人直接主管上级，也即工作汇报的上线；同僚：主要是指部门同级别的同事；直接下属：在职人直接主管的下属第二部分：主要职责主要职责部分描述了该职位设置的目的、应承担的职责等，包括职位目的、-4- 主要职责两栏。主要职责具体包括应负职责、重要性和衡量标准三个项。职位目的：简单、准确的概括说明该职位的存在的意义，以及达到的成果，对具体的实现过程不予描述。职位目的是设置该职位的主要目的，描述了该职位在组织中独一无二的贡献。职位目的依据两条原则确定，（1）部门职责分解至职位的最主要职责；（2）归纳提炼该职位承担的所有职责。主要职责包括：应负职责：在不评估个人意向、行动或者心理过程前提下，可在工作中加以衡量的最小活动组中的一个或者多个步骤。重要性：根据职责的重要程度对该职位应负所有职责进行的排序。如组织员工培训；衡量标准：评价该项工作成果的标准或者数据，衡量标准是为做好该职位所承担每项职责的判断标准，作为个人考核指标的依据。如培训计划完成率；第三部分任职要求与培训任职要求根据第二部分主要职责，确定了任该职者应具备的条件，包括“任职要求”、“任职资格”和“素质要求”三栏。任职要求栏包括适应年龄、适应性别、所需学历、所需职称、适应专业五个信息项。这是根据职位本身的特性对任职者提出必须具备的相关要求。所需培训确定了本岗位所需接受的相关培训，包括岗前培训与在岗培训两栏，与培训工作对接。第四部分职位管理信息职位管理信息为该职位设置依据、本职位说明书编写责任人等，为规范职位管理提供有关信息，包括“职位依据”和“编制”两栏。“编制”栏包括“编写”、“审核”、“批准”和“编制日期”四项。主要是为组织认可提供依据。附录1：职位说明书范例职位编码：-5- 职位标识：职位名称：所属职类职种：所属单位：工作地点：部门：职位设立日期：职位目的：（简要介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献。）例如：组织/统筹/…./指导＋开展（一项或多项工作）＋促进/达成/实现（对组织的一种贡献）工作关系：（简要介绍该职位的汇报关系及在组织中的位置。）直接上级：同僚：直接下属：主要职责：重要性应负职责衡量标准描述工作主要内容；每一项描述代表单独的，不同的工作流程和目的；每一项职责都是业务流程落实到职位的一项或几项活动（任务），该职位在此职责中承担的责任根据流程而确定；按照工作的重要性，占用工作的时间多少顺序等因素进行排序；如果主要工作内容变化，需要及时调整。12具体详见《中国XX浙江分公司职位说明书汇编》，《杭州分公司职位说明书汇编》，《绍兴分公司职位说明书汇编》。第三章定岗定编1.定岗定编的描述定岗定编是企业职位管理中的一项基本工作。（定岗问题在第一章已经讨-6- 论过。）定岗是指明确企业（组织）所需要的岗位，定编是指明确企业（组织）需要多少适合企业发展的个人。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。2.定岗定编的意义定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。现在企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。3.影响职位与编制的基本要素影响企业定岗定编的基本要素有以下几个方面：企业战略远景、使命：采用不同的竞争战略，需要设计不同的业务组合方式，并配置相应的资源，如组织协调权利、人员配置等，XX以前曾实施的大运维管理模式就赋予了运维部门较大的协调权利，而目前XX侧重与移动业务的战略目标也给予移动相关部门以相当的支持；组织架构：战略目标的实现，需要相应的组织机构予以支持，如部门职能的设计，管理的幅度，权利的架构等等，XX是通信运营商中第一个设立大客户部门的，这种设置的目的即为了集中力量抢夺高端用户；-7- 业务流程：业务流程包括技术流程，业务流程，监控流程等等，流程的设计与企业整体运行效率，与企业的定岗定编具有较大的关联，工作流程的科学合理，可以对目前XX的因人设岗现象以避免。XX目前的工作流程存在着一定问题，如公司正在推行的ERP系统由于缺少业务流程的预先优化，并没有对企业的工作效率起到明显改善，反而对一部分工作的效率起到的相反的作用。信息系统：管理信息系统就是借助计算机网络系统对企业所需的信息进行采集、处理、储存和传输，并以此支持企业的各项经营活动，如决策、评估、控制、交流甚至交易等等，公司信息系统的完善，将对公司业务的规范与人员的精简起到很大的作用。4.定编的方法或工具企业定编的第一个原则是以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编－企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。－所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。－所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。定编的第二个原则是进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则。－定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。和君创业为XX提出解决定岗定编的问题是从三个方面综合考虑的：员工总量控制、生产业务人员数量控制、职能部门（含管理人员）控制。整体解决方案分为三个层次：-8- 根据标准职位体高层系进行核定中层职能部门总量一线员工基层驱动因素驱动量分析4.1总量控制企业员工数量的核定必须与企业的营业收入、人工成本相结合。而人工成本受企业经营的不同阶段、企业的规模大小不同、企业所处内外部人力资源市场环境影响。我们确定人员总量时，所需要考虑的是：培训费用、员工总收入、管理费用三项。首先统计历史营业收入、人力资源成本（以上三项）与人员总量。其次，制定年初计划时，根据营业收入、人力资源成本投入，计算人员总量。在实际的管理过程中，建议省分公司在核定人力资源成本后，将人员总量权限下放给各地市经营单位，省公司负责人员编制的指导审核。4.2生产业务人员数量控制对于生产业务人员，确定其人员编制的过程中，首要任务是确定其人员数目的关键驱动因素。例如：对于集团客户部的客户服务人员，客户数目可能就是其关键驱动因素；对于1001客户服务中心，呼叫量可能就是其关键驱动因素；对于运维人员，驱动因素可能就有两项：基站数目和基站之间相隔里程。和君项目组对通过统计分析省分公司与部分地市公司的历史数据与综合各方面经验，确定一个驱动因素驱动量参考标准。见附录2。-9- 驱动量标准并不是一成不变的，其必将是随着企业管理水平的提高、员工熟练程度和技能的提高、相关技术与设备的引进等因素而不断发生变化，因此需要不断的修正。这个修正的过程，标志着企业劳动生产率水平的提高，对员工素质和企业管理水平的提升起导向和牵引的作用。附录2：岗位驱动量指导汇总表岗位驱动量指导汇总表岗位类别岗位名称驱动因素驱动量单设机房的配4人，不单设机房的配（1）机房类机房网管值机机房值班2人传输工程管理工程数目200个单位工程/人杆线长度，管道长度，管线维护管理2600杆公里/人迁改，抢修传输工程审核工程数目600个单位工程/人（2）基网传输网络规划光缆长度2800公里/人单设机房的配4人，不单设机房的由动力维护管理机房值班（动力）机务员兼任（动力）机务员基站数量150个基站/人系统和网络管设备数量/数据语音1台MSCP/人，3台OLT、50台ONU理业务量数据维护，ATM交换机：2台，数据业务管理数据接入点数量174个点/人设备数量/相关业务工程管理50台ONU数据维护/人量（3）数据、固数据机务员数据接入维护抢修140套/人定与互联网部2台数据交换/人（或者3台网关/人,数据设备机务设备数量/数据语音或者1台MSCP/人，或者3台OLT/员业务量人）互联网专线/宽设备数量/数据语音12台路由器，10互联网交换机/人带业务管理业务量G-HLR:1台，G-MSC:2台（或G-MSC3:1交换系统机务诺基亚或者北电G网台或C-HLR:1台，C-MSC:1台）员与C网设备（4）运维10个一下配2人，每增加10个增加局数据管理汇接点的维护1人传输设备机务传输维护抢修，工程，320套/人-10- 员网管电路、光纤，DDF资传输设备640套，光缆3200公里，传输网络维护源管理DDF0个/人基站设备管理，维护2台数据交换，13台网关/人（或者基站机务员抢修，工程，网管，128个（基站）/人或者8个BSC/人）代维，BSC维护数量各类电信业务的用户服务25个用户/人，125个结算单位计费系统支撑数；相关结算单位数/人（5）计费公司各类电信业务计计费营帐业务费方面的咨询、投诉20个咨询/天.人管理量增值业务开发增值业务系统开发与定员3人（6）增值业务管理维护部设备数量/数据语音增值系统维护1套前置机，1台网管/人业务量营业厅数量，OA系统系统支撑20个营业厅/人，5个/天.人（7）信息系统的咨询、事务处理量；部系统开发系统建设和维护数目7个/月.人协助律师催缴话费400人次/天，客户欠费咨询15人次/天，客户欠费投欠费管理员催缴单数诉20人次/天，领取汇款单41张/月电话营销回访量100户/天/人（8）客服部上门投诉接待20人次/天，接受电话投诉8起/天/人，重要投诉6起/天/综合投诉管理受理人次人，回复支撑部门30起/天/人，客员户额外服务1起/天/人，销号客户受理52起/天/人，1001话务员日均呼量200呼/人/天2.3家代理点、0.58家合作营业厅代理商管理数量，业（大卖场）、12家“千村百店”/月，渠道管理务接入受理13家服务商/人，客服管理23（9）市场部家/人业务资料管理每月约7000张卡下放、7000张卡封资料整理员制作、3500份资料录入等（10）集团客集团客户拓展发展集团客户数量2个/人/天户部集团客户服务服务客户数量28户/天/人营业厅服务客户数30人次/天/人（11）营业厅营业前台业务受理（笔）100笔/人/天-11- 4.3职能管理人员数量控制职能管理人员的数量可以从两个方面考虑，第一是基于职能部门的职位分析，通过标准职位体系来设定人员数量；第二是根据管理实践经验，企业内部各种岗位的人员数目有着潜在的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。包括职能部门与生产业务部门之间的比例关系；职能部门、生产业务部门内部的比例关系；管理岗位与全体员工岗位的比例关系。具体操作办法见附录3《定岗定编制度》。附录3XX定岗定编制度XX定岗定编制度第一章总则（目的与原则）第一条为了有效控制XX的人员总量，科学的核定省分公司各部门、各地市分公司人员编制的标准，从而有效的挖掘员工的工作潜力，提高用人效率，特制定本制度。第二条定岗确定各部门的岗位设置，而定编确定了人员的编制。省分公司各部门和地市分公司定岗定编数目属于年初计划制定内容的重要项目，列入组织年度考核项目。第三条定岗定编的标准与公司的经营状况相联系，各部门的编制总量由人工成本进行控制。定岗定编的标准根据XX的经营状况进行及时修订。（组织保障）第四条省分公司人力资源部负责制定及修改定岗定编制度，并统一领导实施。第五条省分公司人力资源部负责修改本制度的相关附件，即定岗定编标准，并下发定岗定编计算办法，核定省分各部门和各地市分公司的人员编制。第六条各分公司人力资源部根据定岗定编标准计算本分公司人员编制，并报省分公司人力资源部批准实施。第七条各级管理者为各自管理范围定岗定编的执行者，为本人管理范围内定岗定编的第一负责人。（适用范围）第八条本制度适用于XX省分公司各部门、各地市分公司及县市分公司。第二章员工总量（员工总量定义与原则）第八条员工总量是指组织中各类员工的总数（含正式工、合同工、劳务用工及试用、见习、外聘及临时工）。第九条员工总量受各经营单位的营业收入、人工成本、人均人工成本影响。第十条营业收入是指经营实体（省分公司、地市分公司）年度业务收入和服务收入的总和。人工成本是指经营实体年度员工薪酬总额与人力资源管理、服务、开发成本-12- （费用）的总和。第十一条在相同条件下，对于非核心岗位的新员工招聘，应以临时工、劳务用工为主，正式工为辅，减少正式工的招聘使用数量。第十二条原则上XX不再增加正式员工的聘任。（员工总量的核定）第十三条各地市分公司的人工成本根据地市分公司营业收入*薪酬计提比例+管理费用计算。其中：薪酬计提比例由薪酬制度确定，管理费用由省分公司计划部、财务部核定。第十四条各地市人均成本根据上一年度人均成本数据，按公司经营状况制定。第十五条各地市分公司员工总量指导数据为员工总量=人工成本/人均成本数据。具体数据由各地市分公司人力资源部计算后连同各项数据报省分公司人力资源部审批。第十六条省分公司在组织机构及业务模式不变的情况下，原则上不再增加人员编制。第三章生产岗位人员定岗定编（生产岗位人员定岗定编依据）第十七条省分公司人力资源部制定各生产部门的标准岗位设置（含职位名称、职位指责），各地市分公司根据省分公司生产部门标准职位体系，规范本分公司的生产岗位设置，并报省分公司人力资源部审批。第十八条生产岗位的人员编制受生产岗位的关键驱动因素及驱动量影响。第十九条岗位的关键驱动因素是指影响该岗位任职人员数目的关键因素，即关键职责因素。第二十条驱动量包括驱动总量和人均驱动量。驱动总量指某岗位驱动因素的所有数量。人均驱动量指岗位的任职者能够承担的最大驱动量。第二十一条生产岗位的人员编制数量指导数据为岗位人员编制数量=驱动总量/人均驱动量。（生产岗位定岗定编程序）第二十二条各地市分公司负责本分公司的生产岗位人员编制数据（标准职位变动、岗位驱动总量、人均驱动量）的统计，并于每财政年度末汇总本年度相关数据，报省分公司人力资源部备案。第二十三条省分公司人力资源部负责省分生产部门的生产岗位定岗定编数据的汇总以及全省生产岗位定编数据的分析，制定人均驱动量的指导数据。第二十四条各地市分公司根据省分公司生产岗位人均驱动量指导数据、预计下一年度驱动总量数据，预测下一年度生产岗位人员编制，报省分公司人力资源部审批。第二十五条省分公司人力资源部负责省分公司生产部门的驱动总量和人员编制数量的核定。第四章管理职能人员定岗定编（职能人员定岗定编依据）第二十六条管理人员、职能部门人员、生产部门的职能人员的定岗定编根据标准职位体系确定。第二十七条标准职位体系是指根据职位分析后确定的职位设置体系。标准职位体系受组织机构、业务模式影响。第二十八条管理职能人员与生产岗位人员数量比根据上一年度数量比，进行优化调整。第二十九条原则上管理职能岗位采用一岗一人，特殊情况由用人单位报人力资源部门审-13- 批。（管理职能人员定岗定编流程）第三十条省分公司人力资源部负责省分公司各部门的标准职位体系建设，并指导各地市分公司的职位设置与标准职位体系建设。第三十一条各地市分公司人力资源部根据省分公司人力资源部指导意见，规范本分公司的职位设置，报省分公司人力资源部审批。第三十二条省分公司人力资源部负责职位设置的变更审批与特殊岗位的多人任职情况审批。第三十三条管理职能人员的定岗定编计划于每一财政年度的年初制定。第五章定岗定编数据存档与申诉（数据汇总与存档）第三十四条各地市分公司人力资源部负责本分公司定岗定编数据的汇总与分析，并根据定岗定编制度规定制定年度用人计划，并报省分公司人力资源部审批。第三十五条省分公司负责制定省分公司定岗定编方案，审批各地市分公司用人计划和省分各部门的用人计划。第三十六条定岗定编数据修正期为一年。第三十七条定岗定编相关数据由各级人力资源部门保存，保存期3年。第三十八条保存期满，由各级人力资源部门负责销毁。（定岗定编申诉）第三十九条XX经营管理委员会对省分公司及各地市分公司人员编制由最终决定权，但应尊重人力资源部门意见。第六章附则第四十条本制度的解释权归XX省分公司人力资源部。第四十一条本制度的最终决定、修改、废除权归XX省分公司经营管理委员会。第四十二条本制度的实施时间为年月日。5.定岗定编最后成果根据和君创业项目组和XX成员组成的工作小组与省公司、杭州分公司和绍兴分公司的相关部门讨论，以及定岗定编制度与驱动量表，提出了基于XX管理现状的定岗定编建议。具体见附录4《标准职位体系》。附录4标准职位体系4－1XX标准职位体系省公司标准职位设置参考表部门名称标准岗位建议建议编制-14- 经理1副经理1总经理秘书1综合秘书2(1)综合部机要秘书1档案管理1文印员1后勤管理2安全保卫1经理1土建施工管理1（2）基建办通信工艺管理1基建综合管理1安装施工管理1经理（新闻中心主任）1党群干事1(3)党群部（新闻中宣传干事1心）新闻中心副主任1新闻采编3经理1副经理1工程财务管理3经营财务管理3（4）财务部（ERP）核算会计4管理会计3资金管理2出纳2经理1副经理1综合物资管理1综合统计2综合管理1（5）计划部（项目管综合档案管理1理部）项目管理6商务管理4计划管理2工程物资帐务管理2工程物资管理1经理1（6）运行监督部副经理1-15- 运维技术管理6网络监督管理4通信网络固定资产管理1安全生产监督管理1综合管理1经理1副经理1（7）互联互通部网间通信质量管理1网间结算管理1网间规划管理员1经理1副经理1电路调度管理2动力工程管理1（8）基网部动力维护管理1传输规划管理1传输工程管理2传输维护管理4经理1副经理1计费营帐数据分析4技术支撑管理7（9）计费、结算与信计费营帐系统机务员4息系统部计费营帐业务管理17计费营帐稽核管理1项目管理1综合管理1经理1副经理1信息化与技术管理3（10）技术信息部（研研发技术15发部）系统与网络管理4综合管理1计算机技术2经理1（11）监察室监察管理2经理1经营体制管理1（12）企业发展部县市工作管理1综合管理1-16- 经理1副经理2业务管理6（13）数据互联网项目管理6维护管理3规划管理1综合管理1经理副经理维护管理网管系统值机网管系统管理（14）移动部数据分析管理网络规划管理网络优化管理项目管理综合管理1经理1副经理（分管技术、业务）2增值业务开发管理3（15）增值业务部增值业务发展管理3增值系统建设维护管理3综合管理1经理1（16）质量与服务监综合体系管理2督部服务质量管理2总监1副总监1业务督导1业务管理1综合管理2（17）集团客户部客户俱乐部建设管理3业务拓展管理8技术支撑管理6营销策划管理2客户关系管理3经理1副经理1（18）客服部客服中心主任1客户服务管理5-17- 营销管理1运维建设管理5呼叫中心管理41001话务员驱动量电话营销管理2经理1副经理1终端管理业务管理（19）综合市场部市场分析管理渠道管理驱动量综合管理1技术管理广告宣传管理营销策划管理副主席1工会干事1（20）工会工会秘书1工会会计1经理（培训部经理）副经理综合管理（21）人力资源部人力资源管理薪酬激励管理安全保护管理经理副经理（22）培训部教育培训管理教务管理4－2杭州分公司标准职位体系：杭州分公司标准职位设置参考表部门名称标准岗位建议编制建议经理（兼新闻中心主任）1副经理1新闻中心副主任1（1）综合部（新闻中新闻采编1心）档案管理1综合秘书2机要秘书1-18- 后勤管理6～8综合管理1安全保卫4驾驶员26经理1保险福利管理1（2）人力资源部人事管理1教育培训管理1薪酬福利管理1经理1副经理（运营、综合、项目管理）3卡类物资管理1出纳2（3）计财部统计1核算会计7项目管理2综合管理1经理1副经理1计费管理5（4）信息系统部系统支撑4系统开发2业务处理5经理1副经理1数据业务管理驱动量互联网专线/宽带业务管理2网站策划管理1（5）数据固定与互联综合管理1网综合物资管理1渠道管理员1（驱动量)工程维护管理驱动量系统与网络管理6系统值机员4～6经理1（6）移动部副经理（动力、工程、维护）3综合管理1主任1动力中心动力维护管理1动力规划调度1-19- 动力系统值机4基站协调管理1交换工程建设管理驱动量室内覆盖管理1基站工程建设管理5交换中心主任1交换维护管理驱动量交换中心局数据管理员驱动量交换系统优化管理2交换系统值机4主任1传输及动力维护管理驱动量抢修中心网络监控及维护管理1无线网络维护管理1网络规划管理驱动量网络优化管理2主任1增值业务支撑中心增值系统维护管理驱动量增值系统值机员4经理1副经理1传输网络规划优化管理1综合管理1综合资源管理2（7）基础网络部传输系统值机员4～6传输网络维护3～4传输设备机务员6～8工程管理6～7工程物资采购管理1主任1管线维护抢修中心管线维护管理5经理1副经理1电路调度管理1工程验收管理1互联互通管理1（8）运维部运维管理2综合物资采购1综合物资调配管理1工程物资帐务管理1固定资产管理1-20- 设备维护管理8系统优化管理2系统值机员4综合管理1经理1副经理1（9）增值业务部增值业务发展管理4增值业务开发管理3经理（10）市区营业部副经理主任客户服务中心业务督导员客户关系管理员主任业务发展中心收入核算统计市场信息分析渠道管理（业务拓展小组）已归并到集团客户业务部（资料组）资料管理主任质检督导员在综合市场部营业中心营业督导员营业厅执行经理营业厅业务管理员主任综合管理综合管理中心运营会计出纳总监1副总监2业务拓展管理驱动量客户关系管理驱动量（11）集团客户部技术支撑管理5考核管理1投诉管理员4业务受理2综合管理1（12）党群部（监察经理1室）党群干事2（13）工会工会主席1-21- 工会干事2经理1副经理1客户服务中心主任1业务指导1信息采编4（14）无线寻呼事业营销管理4部电话营销代表驱动量基站维护2基站值机员8局数据管理1客服代表驱动量综合管理1总监副总监业务管理经营分析管理（15）综合市场部渠道管理广告宣传管理营销策划管理业务督导综合管理4－3绍兴分公司标准职位体系绍兴分公司岗位设置及基本描述参考表(修改)部门名称标准职位体系建议建议编制经理1副经理1综合管理1秘书1（1）综合部质量管理1安全保卫1基建物业管理2档案管理1后勤管理2经理1副经理（党建）1（2）人力资源部党团干事1薪酬激励管理1-22- 人力资源管理1经理1副经理1会计5统计1项目管理2（3）计财部工程物资管理1审计1卡物管理1帐务管理1出纳2ERP系统管理员1经理1副经理1计费稽核1计费系统支撑驱动量（4）信息计费结算部网络与终端维护2计费营帐业务管理2计费营帐系统值机员2综合管理1经理1综合管理1（5）基网管线工程管理驱动量管线维护管理驱动量传输工程审核驱动量经理1副经理1网络优化管理2（6）网络优化网优数据管理2无线硬件管理2室内覆盖管理1GPSONE定位业务管理1经理1副经理1（7）运维部固定资产管理1综合管理1交换中心主任1交换系统分析1交换中心互联互通管理1交换系统值机员4局数据管理驱动量-23- 交换系统机务员3传输中心主任1工程管理1～2传输中心传输设备机务员驱动量传输网络维护驱动量数据设备机务员驱动量基站中心主任1工程管理1基站中心基站机务员驱动量系统分析员1～2动力支撑中心主任1动力中心动力值机员4动力机务员驱动量经理1营销策划管理2渠道管理2（8）综合市场部综合管理1业务资料管理员1～2业务管理1经理1网络规划1（9）建设规划部工程管理2项目管理1工程协调1经理1副经理2综合管理1欠费管理员驱动量投诉管理员驱动量营业员驱动量（10）客户关系部流动营业管理驱动量大客户俱乐部服务管理1电话营销（96198，1001...）驱动量集团业务（发展）管理驱动量集团业务（技术）管理1集团业务（服务）管理驱动量业务管理11001客服中心主任1客服中心业务技能督导21001客服中心综合投诉管理员驱动量-24- 1001客服中心话务员驱动量经理1副经理1专线、租线业务管理1(11)数据部增值业务管理3数据业务管理2～3综合管理1工会主席1（12）工会工会干事1注：由于种种原因，部分部门没有能进行共同讨论确认，或者及时反馈，因此在本表中没有反映。第二部分XX绩效管理系统第一章绩效管理综述企业的人力资源管理要发挥其作用，为企业创造价值，必须建立健全其人-25- 力资源管理机制。所谓机制，是指事务如何发挥作用的机理或者原理。人力资源管理机制是指人力资源管理系统的各要素如何发挥其作用的机理。人力资源管理包括四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。绩效管理作为人力资源管理各个环节中极其重要的一环，绩效管理在以上四大机制的运行过程中，起着不可替代的作用。通过绩效管理体系，可以明确企业、部门、员工的目标，实现企业战略目标的有效落地。因此，绩效管理体系是牵引机制的核心职能模块。同样，通过绩效管理，可以明确企业的激励、约束和淘汰机制与条件。1.绩效管理概念绩效（Performance）也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成效和成果。企业绩效，是指企业经营活动的效果和效率。企业绩效包括组织绩效和个人绩效。其中，组织绩效，就是组织运营管理的过程和效果；个人绩效是指员工的工作成果以及达到成果的过程。所谓绩效管理，是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过程，以及增强员工成功的达到目标的管理方法以促进员工与组织取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于不断提高组织绩效与员工绩效。绩效管理不是简单的任务管理，绩效管理强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。绩效管理的程序包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个阶段。以上四个阶段相互协调，共同形成绩效管理的PDCA循环。绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程2.绩效管理意义绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）。它涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。-26- 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。3.绩效管理与绩效考核绩效考核是绩效管理的一个环节。单纯的绩效考核只是对过去绩效的考评核，而不是对未来绩效的考核。绩效管理与传统意义上的绩效考核的重要区别在于不单单重视结果，而且重视取得绩效结果的过程，并以绩效改进和未来绩效的提高为目标。具体来讲，绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别如下表所示：绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别绩效考核绩效管理判断式计划式秋后算帐问题解决成或败双赢结果结果与过程人力资源程序管理程序关注过去绩效关注未来绩效根据和君创业项目组的诊断分析认为，目前XX的绩效管理存在着以下几个问题：把绩效考核当成绩效管理，仅仅是作为奖金分配的一种依据，而没有作为绩效改进的管理工具；考核指标设置不合理，缺少激励性，在一定程度上流与形式；公司考核主要是在部门一级，员工层面主要通过部门经理的二次考核实现，而二次考核要求部门经理承担相应的管理职责，但事实上XX的二次考核管理做的还是参差不齐，没有完全承担起考核职责。4.绩效管理的意义绩效管理是个绩效层层推进的有力武器，不同层面的人对绩效管理的看法-27- 和要求是有区别的。组织为什么需要绩效管理：组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。管理者为什么需要绩效管理组织目标的传达。组织目标的分解。传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。及时发现问题并纠正绩效偏差员工为什么需要绩效管理？明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）获取解释的机会（消除误解、解释原因）5.绩效管理是人力资源部的重要责任人力资源部门是绩效管理的重要推进者之一，人力资源部门必须督促指导业务部门的绩效管理工作，并根据企业发展适时进行调整。设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人-28- 力资源管理决策第二章绩效管理流程绩效管理的过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与结果应用四个阶段。-29- 绩效计划1.制定工作计划2.个人能力发展计划绩效反馈绩效辅导7.薪酬激励3.计划跟进与调整8.学习与发展4.过程辅导与激励5.绩效评定6.绩效结果反馈1.绩效管理的流程绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效。绩效管理的循环是这样，首先绩效管理计划阶段，要明确绩效考核目标，即绩效目标＋衡量标准，绩效辅导阶段，主要是设立监控点，信息收集以及反馈渠道；反馈阶段，考核者与被考核共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。2.绩效管理的计划阶段在绩效计划阶段，关键是明确绩效的目标以及绩效目标的考核方法与标准。I.制定绩效目标计划及衡量标准-30- 绩效目标分为两种：（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。（2）行为目标：指怎样做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。明智的目标（SMART）原则是指：S：具体的（反映阶段的比较详细的目标）M：可衡量的（量化的）A：可达到的（可以实现的）R：相关的（与公司、部门目标的一致性）T：以时间为基础的（阶段时间内）II.对目标计划的讨论在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。III.确定目标计划的结果通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。绩效计划阶段的主要工作是明确绩效考核目标，即绩效考核指标和衡量标准。和君项目组的绩效管理主要是利用了平衡计分卡的一些管理思想，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。3.绩效管理的辅导阶段-31- 在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种：（1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程（2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。对于员工的参与，要求员工能够：（1）描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）（2）对自己实现的目标进行评估有效的辅导应该是：（1）随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；（2）不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；（3）明确并加强对实现目标的期望值；（4）激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注）（5）从员工获得反馈并直接参与；（6）针对结果目标和行为目标。在这个阶段，主要的工作包括以下两个部分：（1）收集信息与资料积累信息数据收集主要目的在于：数据可以提供绩效评价的事实依据。提供改进绩效的有力依据。有助于诊断员工的绩效（2）持续的绩效沟通-32- 绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。绩效沟通对部门主管和员工都是相当重要的：对于主管通过沟通帮助下属提升能力，及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。对于员工及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。4.绩效考评与反馈在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。-33- 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：（1）量度：量度原则与方法（2）评价：评价的标准和评价资料的来源（3）反馈：反馈的形式和方法（4）信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。绩效考核的结果应用主要包括五个方面：（1）用于报酬的分配和调整（2）用于职位的变动（3）促进公司和部门的人力资源开发（4）用于员工个人职业生涯发展（5）用于员工选拔和培训效果评估考核结果的应用见下图：人员培训与开发岗位调动劳动工资与晋升报酬绩效管理/考核结果基础管理的人力资源管健全理专题研究主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟通。这个环节是非常重要的，绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的技能水平。这一目的能否实现，最后阶段的绩效面谈和反馈起了很-34- 大的作用。通常绩效评价的误区和解决办法如下：平均趋势（中庸之道）。指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实质差异，使得体现不出差异，也就没有绩效改进。改进方法：强制比例法和对比法。晕轮效应。指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考核者整体影响的影响。如以往工作表现好，评估给予较高的评价。改进办法：增加评估次数或作不定期的评估刻板影响。指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。极端倾向。指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太严。改进办法：统一标准、唯一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。类似误差。指考核者对和自己相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者必佳。改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。不适合替代。指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以年资、热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准，或以个人主观观点，代替客观标准（记录、工作成果等）作为评价标准。改进办法：严格执行KPI指标考核和关键行为指标考核的考核方法。近期影响。指考核者在评估过程中受被考核者近期的工作表现强烈的左右，考核前的表现影响考核结果。改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的业务能力。通过绩效面谈：使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后的工-35- 作中不断改进绩效、提高技能沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点——下一个循环的绩效计划使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度第三章关键绩效指标（KPI）体系1.关键绩效指标体系的概念关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators，KPI）是指企业宏观战略目-36- 标决策经过层层分解产生的操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指标。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。企业战略分解经营计划和绩效指标常规KPI指标业务流程分析绩效目标KPI指标改进KPI指标公司绩公司绩经营检讨效计划效指标管理要项分解KPI指标部门绩部门绩效计划效指标管理要项分解KPI指标对应改进员工绩员工绩KPI指标效计划效指标行为指标2.关键绩效指标的特点KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点：（一）来自于对公司战略目标的分解1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重4、修改确认-37- 作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。（三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。（四）KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。-38- KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。具体来看KPI有助于：（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标（2）监测与业绩目标有关的运作过程（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；（3）集中测量公司所需要的行为；（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。第四章绩效管理体系XX的绩效管理体系是以战略为导向，以KPI指标体系为核心的绩效管理体系是企业管理活动中的重要一环；也是企业全体员工工作检讨、工作改进的重-39- 要手段。和君创业项目组在基于平衡计分卡的管理思想，对企业的关键成功因素（CSF，CoreSuccessFactors）和关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicators）进行了定性和定量的描述。。成功关键因素（CSF，CoreSuccessFactors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。企业关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。1.绩效管理体系目的建立基于战略的XX绩效管理体系，其目的主要有以下两点：（1）通过对企业战略、经营计划和目标层层分解到各级组织和全体员工，使公司全体员工能够感受到企业经营的压力。（2）通过不断改进员工个人绩效和组织绩效，促进企业整体绩效的提高，从而保证企业经营计划的完成。因此，XX的绩效管理体系必然同公司的计划预算体系紧密结合。企业经营计划是绩效管理体系中各项指标设立的基础，而绩效考核的结果又为企业的经营计划制定提供数据支持。同时，建立绩效管理体系的另一个目的是促使企业各级管理者真正承担起管理者的管理职能，促使企业各级管理者管理水平的提高。2.绩效管理体系概述XX的绩效管理体系建立主要包括了四个部分：指标库，指标分解，绩效考核监控机制，绩效管理制度。-40- 构建KPI指标库分解KPI指标搭建监控机制起草管理制度（确定KPI指标词典，（根据平衡记分卡原则（调整计划统计系统，（建立管理机制）明确指标的使用原则）分解指标，为直线主管使之能够支撑绩效提供工具。）管理体系）KPI指标KPI指标KPI指标库绩效监控绩效管理部门分解员工分体系制度表解表公司目标责部门月度员工月度任书分解考核表考核表根据和君项目组与XX人力资源部沟通讨论后，最后形成《XX绩效考核指标库》，《XX部门绩效考核表》。3.直线经理的人力资源管理角色责任企业的绩效管理体系，贯穿整个企业的各种管理活动，通过绩效管理责任的落实，可以使企业的各层管理者真正承担起管理责任，在沟通、决策、领导和人力资源各方面完成自身职责要求。具体来说，企业的各层管理者在绩效管理过程的计划、辅导、考核、反馈各阶段，需要完成以下职责：（1）绩效计划阶段的角色职责：在绩效计划阶段，管理者所作工作有两项：一是通过与上级管理者的有效沟通，确立本级组织的组织绩效目标；二是通过对本级组织目标的分解以及与员工个人的沟通，确定部属的个人绩效目标。可以说，管理者既是组织绩效目标的承担者（责任人），又是组织内个人绩效指标的制定者。（2）绩效辅导阶段的角色职责：在绩效辅导阶段，各级管理者应当有效协调组织内的各种资源，有效监督检查计划的执行情况，从而保证计划的完成。各级管理者应当给予组织内员工以有效的指导，指出其工作中存在的问题，对员工的工作进行有效的辅导。同时，各级管理者应当就绩效实施中存在的问题和各项数据进行记录，即-41- 对绩效进行相应的监控，为绩效考核阶段提供数据支持。（3）绩效考核阶段的角色职责：在本阶段，各级管理者根据本级组织的绩效完成情况，进行经营检讨。找出组织工作存在的问题，并提出相应的改进策略。管理者还应根据绩效监控数据，对员工进行绩效考核，并就考核结果与员工进行沟通，指出员工工作中存在的问题，帮助员工找出下一步工作改进的目标和方法等。（4）绩效反馈阶段的角色职责在本阶段，各级管理者应根据员工的考核结果，向人力资源部门提出对员工的各种奖惩措施，并就员工的薪酬、职位提升、培训等提出个人的意见。-42- 第五章XX的绩效管理体系内容XX的绩效管理体系包括《KPI指标库》、《绩效考核表》、绩效管理制度三部分组成。通过以上三个部分，将计划目标体系贯穿其中，使绩效管理的PDCA循环能够有效实施。1.KPI指标库KPI指标库是企业和各部门KPI指标的大成，其中就各项KPI指标的名称、指标类别、指标定义、指标的计算方法、指标的承担部门以及指标的监控部门监督部门等进行了说明。KPI指标库内的KPI指标来源于以下几个方面：企业级KPI指标：企业级指标主要来源于企业的战略目标、经营计划以及企业的业务范围等。对于XX来说，主要来源于中国XX所下达的经营计划以及XX各项经营活动。部门级KPI指标：部门级KPI指标来源于两个方面，一是公司级KPI指标的分解，即公司级KPI指标通过有效分解，落实到本部门的KPI指标，二是根据部门职责提取的指标。KPI指标库不是一成不变的，XX将根据企业的经营状况，业务范围变化、组织机构调整等因素，对KPI指标库进行不断修订。详见《XX考核指标库》和《XX部门考核指标表》2.绩效考核表绩效考核表分为公司考核表、部门考核表和员工考核表。公司考核表在中国XX总部针对XX的考核或者XX对各地市分公司的考核时使用。部门考核表针对部门级考核，对XX的部门级考核内容进行界定，具体如下表所示。-43- 附录5XX部门月度考核表2004年XX部门月度考核表部门负责单位部门考评期人KPI指标本月达成情达成情况评价况指标类指标说本月目累计目标序号常规KPI权重实际别明标值达成比率实际完完成总经理意见得分成值比率12345本月达成情达成情况评价况指标类指标说本月目累计目标序号改进KPI权重实际别明标值达成比率实际完完成总经理意见得分成值比率67管理要项管理要工作内容与衡量序号衡量标准权重总经理意见得分项方法8910考评得分合计等级KPI完成情况：A：优秀;B：良部门负分总经理好;C、合格;D：需责人管理改进：分要改进;E、不合格加减分项：分-44- 注：常规KPI为部门每月日常考核都要考核的KPI指标（关键绩效指标）。改进KPI为根据部门工作弱项而增加的关键绩效指标，主要为改进绩效而专门设置。管理要项是指部门工作中极其重要的，但又不能通过KPI指标来考核的工作内容。员工考核表对员工考核的内容进行了界定。包括常规KPI指标、改进KPI指标和行为指标。其中行为指标用来衡量员工的工作行为，是KPI指标的有效补充。2004年XX员工绩效考核表姓名部职考评期门位常规达成情况自评达成情况评价序号KPI指指标说明目标值挑战值权重被考评得分考评者得分标者评价评价改进达成情况自评达成情况评价序号KPI指指标说明目标值挑战值权重被考评得分考评者得分标者评价评价达成情况自评达成情况评价行为指序号衡量方法衡量标准权重被考评得分考评者得分标者评价评价-45- 其它日常工作完成情况自我总结：考评者评语及下期工作期望能力评语:改进期望:信息反馈:考评考评者签名:得分A：优秀B：良被考评者签名:考评好C、合格D：等级需要改进E、不合格3.绩效管理制度《XX绩效管理制度》是XX绩效管理体系的核心内容。在绩效制度中，对绩效管理的相关内容做了规定，具体详见附录6。附录6《XX绩效管理制度》XX绩效管理制度第一章总则（目的与原则）第一条为建立XX战略为导向，经营计划为基础，以关键绩效指标（KPI）体系为核心的绩效管理体系，客观、公正的评价组织和员工的工作绩效，通过持续不断的改进，促进公司、部门、地市分公司及员工绩效的提升，从而达到公司经营目标，特制定本制度。第二条绩效管理管理过程是不断循环的过程，包括绩效目标设定、绩效监控、绩效评估、绩效反馈四个环节。第三条绩效管理包括组织绩效和员工绩效，二者相互影响，相互促进。-46- 第四条绩效考评结果与回报（奖惩）挂钩。（组织保障）第五条XX经营管理委员会负责制定及修改公司绩效管理制度，并统一领导实施。第六条公司企业发展部、人力资源部负责拟定本制度的相关实施细则，开展绩效管理的事务性工作。并会同公司计划部、财务部完成绩效考评的分析、报告与反馈。第七条企业发展部、计划部负责制定公司战略目标、年度经营方针、策略和计划，指导完成各部门目标责任书的制定，并负责公司的组织考核。第八条人力资源部为公司的员工考核责任部门，负责员工考核结果的汇总，并与员工回报的挂钩。第九条各级管理者为各自管理范围内的考核责任人。（适用范围）第十条本制度适用于XX各部门、地市分公司及全体员工（含试用、见习、外聘及临时工）。第二章绩效指标的确定（绩效指标定义）第十一条绩效指标是绩效目标的载体，是绩效监控、绩效考评、经营检讨和绩效改进的基础。第十二条组织的绩效指标包括关键绩效指标（KPI）和管理要项；员工的绩效指标包括关键绩效指标和行为指标。KPI指标包括常规KPI和改进KPI。第十三条KPI是反映成功关键因素和策略重点的状态或达成结果的指标。常规KPI来自公司的目标和经营计划，是阶段性重点绩效指标；改进KPI是针对改善措施而制定的绩效指标。第十四条管理要项是针对目前没有办法用单一KPI指标进行表示或比较综合很难用单一KPI指标表示，但又必须考核的关键管理职能和活动而设立的指标。管理要项是KPI指标的补充。第十五条行为指标由与员工的KPI密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成。-47- （绩效指标确定原则）第十六条确定目标责任书和考核表时，不得出现重复项。在同一级组织中，考核指标存在因果关系的，只取上一级考核指标。第十七条绩效指标的内容、衡量方法和评价方法必须明确。（绩效指标确定工具）第十八条绩效指标确定的工具是《XXKPI指标库》。绩效指标库根据公司战略目标及各部门职责、职位职责制定。KPI指标库对各种KPI指标进行了定义、说明，并明确了计算公式。（绩效指标确定程序）第十九条公司绩效指标根据公司战略目标、年度经营重点、策略和计划由企划部、计划部制定，报经营管理委员会审批。公司绩效指标一般包括常规KPI指标3－7个，改进KPI指标不超过5个，管理要项不超过5个。第二十条部门绩效指标由公司经营层根据公司目标和计划，结合部门职责（《XXKPI指标库》）和部门经营检讨结果，由经营层与部门经理沟通后确定。部门绩效指标一般包括常规KPI指标6－10个，改进KPI不超过3个，管理要项不超过7个。第二十一条公司总经理的绩效指标与公司绩效指标一致，部门经理的绩效指标与本部门绩效指标一致。其他管理者根据分管工作，由公司总经理（部门经理）与其沟通，进行绩效指标的确定。普通员工根据部门承担绩效指标、职位职责和上月考核结果分析，由直接主管与其沟通确定。员工绩效指标中改进KPI一般不超过3个，行为指标一般不超过6个。（指标权重设置）第二十二条确定权重的依据和原则：常规KPI指标权重大于改进KPI指标和管理要项；与企业最终经营成果关系越密切，权重越大；反映公司经营总体部署的指标权重较高；被考评者可控性强的指标权重较高；综合性强的指标权重较高；一般每项指标权重不少于5％。第二十三条公司考核指标权重由经营管理委员会决定；部门考核指标权重由总经理与部门经理沟通确定；员工考核指标权重由直接主管与其沟通确定。（绩效管理内容的综合表现形式）-48- 第二十四条组织绩效的综合表现形式为目标责任书和绩效考核表；员工绩效管理的综合表现形式为管理者述职表和员工考核表。第三章绩效考评（组织考评）第二十五条周期与方式：组织考评采用季度考评和年度述职相结合的方式。季度考评由公司企业发展部、计划部负责，报总经理审核。年度述职由经营管理委员会负责。第二十六条考评依据：组织考评以目标责任书和绩效考核表为准，具体数据以企业经营真实数据为依据，管理要项以企业发展部、计划部及总经理意见为依据。第二十七条考评得分：组织的考评得分为目标责任书和绩效考核表中各项指标考评得分的加权之和。按照考评得分确定组织考评等级。等级ABCD分数区间95分以上80—9560—8060分以下（员工考评）第二十八条周期与方式：XX员工考评采用二级考评。经营管理类员工按组织考评周期进行考评。普通员工实行季度考评，员工直接主管为其考评责任人，直接主管的上级主管为最终裁决人。第二十九条考评依据：员工考评以绩效考核表为准，具体数据以日常工作中直接主管积累的数据为依据。行为指标以直接主管的意见为依据。第三十条考评得分：员工考评得分为绩效考核表中各项考评得分的加权之和。组织内员工按照得分进行排列，并与组织考评相挂钩，按照下表强制比例进行分配确定考评等级。员工考评结果ABCDE部门考评结果A%40%40%20%--B%30%40%30%%C%20%40%40%%-49- D%10%40%50%%第三十一条年度考评：员工年度考评根据季度考评得分进行排列，跟根据组织年度考评结果按上表强制比例分配，确定考评等级。（考评时间）第三十二条考评结果于被考评月的下月1日前汇总到人力资源部。（考评结果应用）第三十三条员工季度考评结果与季度内各月度浮动工资挂钩，员工年度考评结果与员工年终奖挂钩。具体规定见《XX薪酬管理制度》；第三十四条年度考评结果为被考评者职位晋升、培训和调配的依据之一。第四章绩效考评结果存档与申诉（考评结果存档）第三十五条经营层述职考评结果与资料于每年1月25日前汇总交人力资源部永久存档。第三十六条普通管理者和普通员工考评结果考评下月1日前交人力资源部存档，保存期2年。第三十七条保存期满，由人力资源部负责销毁。第三十八条如需查询相关资料，需向人力资源部提交书面申请，经批准后方可查阅。（考评结果申诉）第三十九条员工如对考评结果有意见或疑义，可以向直接主管的上级主管申诉。如被考评者对直接主管的上级主管处理意见仍有疑义，可向人力资源部提出申诉。人力资源部当于10日内给予答复。第四十条经营管理委员会对考评结果拥有最终裁决权。第五章附则第四十一条本制度解释权归XX企业发展部、计划部和人力资源部。第四十二条本制度的最终决定、修改和废除权属XX经营管理委员会。第四十三条本制度的实施时间为年月日。-50- 附件1：目标责任书（部门）单位部门部门责任人考评期年度KPI指标（％）序号常规KPI指标（%）指标类别指标说明目标值挑战值权重改进KPI指标（%）指标类别指标说明目标值挑战值权重序号管理要项（%）序号管理要项衡量方法衡量标准权重-51- 有关说明总经理：部门负责人：时间：时间：附件2：部门考核表-52- 单位部门部门责任人考评期第____月份KPI指标（％）本月达成情况达成情况评价本月目累计目标序号常规KPI指标（%）指标类别指标说明权重实际完实际完成自评总经理意标值达成比率得分成值比率（%）得分见本月达成情况达成情况评价本月目累计目标序号改进KPI指标（%）指标类别指标说明权重实际完实际完成自评总经理意标值达成比率得分成值比率（%）得分见管理要项（%）序号管理要项衡量方法衡量标准权重自评得分总经理意得分见-53- 考评得分合计等级总经理：部门负责人：KPI完成：分A：优秀B：良好C、合格管理改进：分D：需要改进E、不合格加减分项：分附件3：员工绩效考评表姓名部门职位考评期第月达成情况自评达成情况评价序号常规KPI指标指标说明目标值挑战值权重被考评者自述得分考评者评价得分-54- 达成情况自评达成情况评价序号改进KPI指标指标说明目标值挑战值权重被考评者自述得分考评者评价得分达成情况达成情况序号行为指标衡量方法衡量标准权重被考评者自述得分考评者评价得分自我总结考评者评语及下期工作期望能力评语：改进期望：考评考评者签名：信息得分反馈等级A：优秀B：良好C、合格被考评者签名：D：需要改进E、不合格-55- 第三部分职业生涯规划第一章员工职业生涯规划综述1.员工职业生涯规划与企业战略市场经济体制的发展，打破了旧的就业制度，个人越来越有择业的自由，企业也越来越有选择员工的自由。因此，怎样利用职业机会取得事业上的发展和怎样利用现有的社会条件和员工情况取得企业的发展，成为了个人和企业的一个重要课题。这就是职业生涯规划要说明和解决的问题。企业的发展离不开员工的个人成长，因此要实现企业的发展战略，必须对员工的职业生涯进行有效规划，通过各种有效的手段，促使员工的不断成长，从而促使企业的人力资本不断增值，为企业的持续发展提供人力资源保障。从根本来讲，企业的发展战略指引着企业的人力资源战略，企业的人力资源战略是企业发展战略的组成部分。人力资源战略是使人力资源管理与企业战略内容一致的手段。它的一种主旨在于充分合理的运用企业各种人力资源，使其发挥出最大优势，以实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。XX的人力资源战略目标就是人才战略，即积累人力资本，形成各类人才的人才高地，满足公司的战略目标要求。个人发展是企业发展和社会发展的基础，只有充分发挥人的主观能动性，在XX内部建立以人为本的职业生涯开发与管理的目标体系，帮助每个员工实现自我价值，通过做好员工的职业生涯开发与管理，把企业的人力资源最大限度的变成人力资本，企业才能最终实现未来的愿景。员工的职业生涯规划与管理正是XX人才战略的核心内容，把制定员工职业生涯规划作为公司的战略管理的重要组成部分，是XX现阶段的重要工作任务。在职业生涯规划中，企业目标和个人目标的关系就是，企业目标的实现是所有员工部分个人目标(与企业目标一致的部分)实现之和。员工个人目标与企业目标的关系示意图企业经营者个人职业生涯目标企业目标-56- 企业部门目标职位目标职位任职者（员工）个人目标2.职业生涯规划知识职业生涯规划，是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。根据定义，职业生涯规划首先要对个人特点进行分析，再对所在组织环境和社会环境进行分析，然后根据分析结果制定一个人的事业奋斗目标，选择实现这一事业目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，并对每一步骤的时间、顺序和方向作出合理的安排。一般来说，职业生涯规划可以从个人角度和企业角度划分成两个方面的内容：企业组织中的绝大多数职员，其中包括受过良好教育的职员，都有从自己现在和未来的工作中得到成长、发展和获得满意的强烈愿望和要求。为了实现这种愿望和要求，他们不断地追求理想的职业，根据个人的特点、企业发展的需要和社会发展的需要，制定自己的职业规划，我们把它称为员工个人职业生涯规划。员工个人职业生涯规划是个人对自己一生职业发展道路的设想和规划，它包括选择什么职业，以及在什么地区和什么单位从事这种职业，还包括在这个职业队伍中担负什么职务等内容。一般来说，个人希望从职业生涯的经历中不断得到成长和发展。个人通过职业生涯规划，可以使自己的一生职业有个方向，从而努力地围绕这个方向，充分地发挥自己的潜能，使自己走向成功。在广大职员希望得到不断成长、发展的强烈要求推动下，企业人力资源管理与开发部门为了了解职员个人的特点，了解他们成长和发展的方向及兴趣，不断地增强他们的满意感，并使他们能与企业组织的发展和需要统一协调起来，制定有关职员个人成长、发展的计划与组织需求和发展相结合的计划，我们把它称为员工企业职业生涯管理。总之，职业生涯规划既要体现职员发展的需要，又要体现企业发展的需要。-57- 3.职业生涯规划分类职业生涯可以分为内职业生涯和外职业生涯。内职业生涯是指在职业生涯发展中透过提升自身素质与职业技能而获取的个人综合能力、社会地位及荣誉的总和，它是别人无法替代和窃取的人生财富。外职业生涯是指在职业生涯过程中所经历的职业角色（职位）及获取的物质财富的总和，它是依赖于内职业生涯的发展而增长的。而职业生涯规划按照时间的长短来分类，可分为人生规划、长期规划、中期规划与短期规划四种类型，具体见表：4.职业生涯规划的意义与原则职业生涯规划可以分为员工企业职业生涯规划和员工个人职业生涯规划。其中员工个人职业生涯规划必须遵循如下原则：一、实事求是的原则：准确的自我认识和自我评价是制定个人职业计划的前提。二、切实可行的原则首先，个人的职业目标一定要同自己的能力，个人特质及工作适应性相符合，一个学历不高又无专业特长的职员，却一心想进入管理层，在现代企业中显然不切实际。其次，个人职业目标和职业道路确定，要考虑到客观环境条件。例如，在一个论资排辈的企业里，刚毕业的大学生就不宜把担当重要管理工作确定为自己的短期职业目标。三、个人职业计划目标要与企业目标协调一致员工是借助于企业而实现自己的职业目标的，其职业计划必须要在为企业目标奋斗的过程中实现。离开企业的目标，便没有个人的职业发展，甚至难以在-58- 企业中立足。所以，职员在制定自己的计划时，要与企业目标协调一致。职业生涯规划无论是对于员工还是对于企业都有着极其重要的意义。具体如下表所示：第二章XX职业生涯规划1.XX职业生涯规划现状问题解析-59- 通过前期访谈诊断，和君项目组发现了一下几个问题：员工上升通道比较单一，行政通道是主要通道；定岗定编和绩效考核缺少人员素质的参考依据，导致因人设岗、人员编制不易确认等问题；公司的培训体系建设缺少设计依据；2.和君创业项目组解决方案思路XX员工职业生涯规划可分为员工企业职业生涯规划和员工个人职业生涯规划。其中员工企业职业生涯规划是员工个人职业生涯规划的基础。员工个人职业生涯规划必须与企业的发展目标相统一。XX员工企业职业生涯规划体系是通过任职资格体系的建立和规范完成的。通过建立任职资格体系是开辟多条职业发展通道，促进员工任职能力提升的需要。见下示意图：3.任职资格体系与其他人力资源管理功能模块的关系任职资格是指从事某一职种的任职角色的人所必须具备的知识、经验、技能的总和。任职资格体系是指对企业中的任职者进行职类职种划分、对其所具有的任职资格进行评价和管理的体系。任职资格管理是人力资源管理的有机组成部分，是人力资源管理其他功能模块的基础。任职资格体系为企业人力资源的分层分类管理奠定了基础。具体来讲，任职-60- 资格体系与其他人力资源管理功能模块的关系如下图所示：绩效考核体系薪酬管理体系人力资源规划分层分类的任职资格制度培训开发职业生涯设计任职资格与人力资源规划：任职资格管理界定员工能力水平，识别员工与职位的匹配程度，有利于准确分析人员的质量结构，科学合理的进行人力资源规划；任职资格管理与绩效管理：任职资格管理可以帮助管理者区分不同能力水平的员工，合理地进行工作分配和业绩考核，人尽其才，充分有效地利用人力资源；任职资格管理与薪酬：任职资格管理有利于建立合理的企业工资结构，为确定与调整员工薪酬提供了相当客观的依据。任职资格管理与员工培训：企业可以根据任职资格标准的要求，建立起分层分类的员工培训课程体系，对不同级别的员工实施不同的培训课程，开展主动、系统的人员培训，另外，通过任职资格评价，可以发现在员工带有普遍性的知识或技能缺陷，企业可以对症下药，缺什么补什么，加强培训的针对性，使培训效果最大化。4.任职资格体系的内容建立任职资格体系的目标是帮助企业“做正确的事”，帮助员工“正确地-61- 做事”，从而培育核心竞争力、使之成为百年长青企业的需要。同时建立任职资格体系也是确定企业所需要的各类、各层能力，引导员工逐步提高职业化能力，实现个人能力与组织所需能力一致的需要。以达到术业有专攻的要求。任职资格体系包括三个部分：职类职种划分、任职资格标准和任职资格制度。其中：通过职类职种的划分，在企业内部划分出不同的职业发展通道；任职资格标准明确了各种职业发展通道的级别以及各级别的衡量标准；而任职资格制度则明确了任职资格体系的管理以及员工任职资格管理的规则。4.1XX职类职种划分职类职种划分目的是在XX内部开辟多重员工职业生涯发展通道，明确员工职业发展前景与目标，为建立分层分类的人力资源管理体系奠定基础。职类是指在充分考虑企业业务运作模式对各类人员专业化的要求的基础上，按任职者需要的知识、技能要求以及工作责任的相似性进行职位确定出的职位类别。职种是在职类划分的基础上，按相同要素对同一职类进行的职位归类，是职类划分的进一步细化。职种是企业内不同的责任体系。职级是根据责任大小及知识、技能高低差异，对每个职种内任职者所做的层级划分。职类职种划分的目的是在XX内部开辟多重员工职业生涯发展通道，明确员工职业发展前景与目标，为建立分层分类的人力资源管理体系奠定基础。职类职种划分的方法:根据战略与经营模式划分业务功能模块；划分支撑各业务模块的子模块；分析现有职位，分门别类；明确职位类别与子模块的关系，划分出职种；明确职位类别与业务功能模块的关系，划分出职类职种。与企业战略、功能和未来发展不相适应的职位及职位类别，应逐步予以转换和取消；与企业战略、功能和未来发展休息相关，但目前尚不具备的职位及职位类别，应逐步发育。根据以上划分方法，XX省分公司划分为管理类、专业类、技术类、市场类和作业类五个职类，经营、管理等15个职种。具体职类职种与职位对应关系见附录7。-62- 附录7职类职种图职类职种省公司职位经营总经理、副总经理、党委书记管理类部门经理、部门副经理、党委副书记、工会主席、工会副主席、管理纪委书记、团委书记计划部计划管理、项目管理；计费部计费营帐数据分析；企发部计划规划经营体制管理、县市工作管理；计划部综合统计；质量与服务监督部综合体系管理，服务质量管理财务部经营财务管理、工程财务管理、管理会计、核算会计、出财务金融纳、资金管理；工会会计；计费部计费营帐分析、计费营帐稽核管理；人力资源部人力资源管理、薪酬激励管理；培训部教育培训管理、人力资源教务管理党群部（新闻中心）党群干事、宣传干事、新闻采编；工会干事；文化管理监察部监察管理员专业类综合部总经理秘书、综合秘书、机要秘书、档案管理、后勤管理，安全保卫；计划部综合档案管理、综合管理；运行监督部综合管理；计费部综合管理；移动部综合管理；集团客户部业务管理、综合管理综合管理；客户服务部综合管理；综合市场部业务管理、综合管理；人力资源部综合管理，安全保护管理；企发部综合管理；数据与互联网部综合管理；技术与信息系统部综合管理；工会秘书基建办土建施工管理、通信工艺管理、基建综合管理、安装施工土建工程管理计划部商务管理、综合物资管理、工程物资帐务管理、工程物资物资管理管理；运行监督部通信固定资产管理；综合市场部终端管理；增值业务部增值业务发展管理；集团客户部职业技能督导、业务拓展管理、营销策划管理、技术支撑管理；客户服务部电话营销市场营销管理、业务督导、营销管理;综合市场部业务管理、市场分析管市场类理、渠道管理、广告宣传管理、营销策划管理、技术管理；数据互联网部业务管理集团客户部客户关系管理，集团俱乐部建设管理；客服部客户服客户服务务中心主任、客户服务管理、呼叫中心管理移动部维护管理、网络系统值机员、网管系统管理、网络规划管理、网络优化管理员、工程管理、项目管理；运行监督部运维技移动通信术管理、安全生产监督管理、网络监督管理；互联互通部网间通信质量管理、网间结算管理、网间规划管理；客服部运维建设管理基础网络部动力工程管理、电路调度管理、动力维护管理、传输技术类传输动力规划管理、传输工程管理、传输维护管理计费部技术支撑管理、计费营帐业务管理、计费营帐系统机务员、项目管理；技术部信息化与技术管理、研发技术、系统与网络管计算机通理、计算机管理；数据互联网部项目管理、维护管理、规划管理；信增值业务部增值业务开发管理、增值系统建设维护管理；客户服务部系统技术支持；ERP部技术维护开发、技术支持管理；维修工、仓库管理员、驾驶员、水电工、文印员、1001话务员、作业类操作门卫、保安、清洁员、巡线员-63- 4.2任职资格级别划分与定义XX各职种按照所需知识、技能和经验要求高低不同，划分为初做者、基层业务主体、业务骨干、专家和高级专家（业务权威）五个不同级别。其中各级别的基本定义如下：第一级——初做者1、有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过。2、在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的。3、对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。4、只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。5、不能完全利用现有的方法/程序解决问题。第二级——基层业务主体1、具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域。这种知识和技能已经在工作中多次得以实践。2、能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。3、在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验。4、能够理解本专业领域中发生的改进和提高。5、工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的。6、能够发现流程中一般的问题。第三级——业务骨干1、具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。2、能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。3、能够预见工作中的问题并能及时解决之。4、对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。5、能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题。-64- 6、可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。第四级——专家1、在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，在本专业其它领域也有相当程度的了解。2、对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案。3、能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革。4、对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之。5、可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。6、能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。第五级——高级专家（业务权威）1、具有博大精深的知识和技能。2、业务流程的建立者或重大流程变革发起者。3、调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法。5、可以指导整个体系的有效运作。6、能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。4．3任职资格标准任职资格标准是判断员工任职资格等级的标尺，也是员工个人成长的牵引标准。描述的是各不同级别的员工应该知道什么，能做什么以及能做到什么程度的文件。任职资格标准包括必备知识、必备技能以及专业经验与成果三部分。其中必备知识又分为基础知识和专业知识；必备技能分为基础技能和专业技能。各职种的任职资格标准见文件《XX任职资格标准汇编》。5.任职资格管理制度任职资格管理制度对XX员工的任职资格管理规范进行了明确，包括任职资-65- 格管理的各层面的规定，如职类职种划分与调整、任职资格标准开发与维护、员工任职资格等级调整与职类职种变更等。XX任职资格管理制度第二章总则（目的与原则）第一条为在XX开辟员工的多重职业发展通道，引导员工自我学习和自我提高，建立XX各业务领域的职业梯队；同时在XX内形成动态的员工职业生涯发展机制，特建立XX的任职资格标准为导向的任职资格管理体系，并制定本制度。第二条任职资格体系建立和维护坚持系统设计、简洁操作、不断改进的原则。第三条任职资格体系包括职类、职种、职级划分；任职资格标准开发与维护；以及员工的任职资格评价与调整三个方面。第四条员工的任职资格等级与员工的薪酬等级及职位调配挂钩。（组织保障）第五条XX经营管理委员会负责制定及修改公司任职资格管理制度，并统一领导实施。第六条公司人力资源部负责拟定本制度的相关实施细则，开展任职资格管理的事务性工作，是任职资格管理的秘书机构。第七条XX根据任职资格管理的需要建立各职种专家小组，专家小组负责任职资格标准的修订、员工任职资格等级调整的评价等。第八条各级管理者为员工培养和任职资格等级晋升的第一责任人。负责员工的日常绩效考核及日常工作的指导。（适用范围）第九条本制度适用于XX省公司各部门全体员工（含试用、见习、外聘及临时工）。第二章职类、职种、职级的划分（基本概念）第十条职类：职类是指在充分考虑企业业务运作模式对各类人员专业化的要求的基础上，按任职者需要的知识、技能要求以及工作责任的相似性进行职位确定出的职位类别。第十一条职种：职种是在职类划分的基础上，按相同要素对同一职类进行的职位归类，是职类划分的进一步细化。职种是企业内不同的责任体系。第十二条职级：职级是根据责任大小及知识、技能高低差异，对每个职种内任职者所做的层级划分。（职类职种划分目的）第十三条职类职种划分的目的是在XX内部开辟多重员工职业生涯发展通道，明确员工职业发展前景与目标，为建立分层分类的人力资源管理体系奠定基础。（职类职种职级划分）第十四条XX省分公司划分为管理类、专业类、技术类、市场类和操作类五个职类，经营、管理等17个职种。具体见附件1：《XX职类职种划分表》。第十五条除管理类外，其他职类划分为三级、二级、一级、高级和资深级五个职级。（职类职种职级的划分与调整权限）第十六条职类职种职级的划分与调整，由人力资源部根据公司战略调整、组织机构与业务流程变更，汇总各方面意见后提出理由和建议，提交公司经营管理委员会审议决定。第十七条职类职种职级的划分与调整建议通过后，由人力资源部组织相关部门和人员讨论、编写或修订相关职种任职资格标准，并颁布实施。第三章任职资格标准的开发与维护-66- （基本概念）第十八条任职资格标准是某一职种人员满足职业化要求需达到的标准，是该职种人员知识和业务能力的标尺。它既反映该职种专业人员能力成长和职业生涯发展的内在规律，又满足企业实际运作的需要。第十九条任职资格标准描述各职种不同职级员工满足任职要求所必备的知识、技能、经验等内容，包括角色定义、必备知识、专业技能、经验与成果、工作绩效5部分。具体详见附件2：《XX任职资格标准汇编》。（标准开发与修订）第二十条任职资格标准的开发要坚持基于职种的原则、现实性与牵引性相结合的原则、培养企业核心竞争力的原则以及优化改进的原则。第二十一条任职资格标准的开发步骤包括职类职种职级确定、职种行为模块分析（鱼骨图）、知识技能提取、任职资格标准整合四个步骤。第二十二条任职资格标准开发与修订由人力资源部负责，组织职种相关专家共同开发，经审议通过后实施，旧标准同时废除。第四章员工任职资格等级调整与评价（基本概念）第二十三条任职资格评价包括能力评价和绩效评价两部分。能力评价是根据任职资格标准的要求确定员工任职资格等级的过程；绩效评价为员工日常工作绩效的结果，是任职资格等级调整的关键因素之一。第二十四条能力评价包括必备知识考核、专业经验与成果鉴定、专业技能评价3个方面。第二十五条必备知识考核采用学分制，若员工晋升某任职资格等级，必须参加过该等级要求的培训课程，取得相应学分。（必备知识考核采用考试制，若员工晋升某任职资格等级，必须通过该级别要求得相关考试）。第二十六条专业经验与成果鉴定：员工提供本人专业经验与成果方面真实有效的证据，由人力资源部（组织职种专家）在任职资格评价会上进行鉴定。第二十七条专业技能评价：由员工或其直接主管提供专业技能方面真实有效的证据（包括工作产品、典型事件或第三方评价等），由人力资源部（组织职种专家）在任职资格评价会上集体评价。第二十八条任职资格能力评价的主要组织形式为任职资格评价会，参加会议人员包括人力资源部及相关职种专家。（职种选择与变更）第二十九条职种的选择即员工职业生涯通道的选择，其选择与变更应遵循组织需要与个人意愿相结合的原则、专业继承性或相似性原则以及稳定性原则。第三十条新员工实习期间，由人力资源部根据其专业和素质特点安排其实习职位；实习期满后，员工根据其个人特点、知识技能和发展意愿，在转正申请中提出个人选择职种和职位的要求，人力资源部结合企业实际需要和员工个人意愿，引导员工选择未来的职业发展通路，组织其试用期评价（含任职资格评价），确定其转正职位、职种及职级。第三十一条组织机构调整或由于工作需要引起员工职位发生变化时，人力资源部应与员工进行沟通，引导其职业生涯发展，并结合企业需要和员工个人意愿调整员工职位，并变更职种。第三十二条其他人事情况异动而引起的职位职种变更，由人力资源部根据具体情况办理。（任职资格评价）第三十三条人力资源部根据公司人力资源规划和年度计划，制定各职种、职级的任职资格等级人数比例。人数比例要客观反映本职种不同能力水平员工的分布状况。第三十四条人力资源部统计员工考核得分，审核具有升降级资格的员工名单。人力资源部负责组织员工填写《任职资格等级晋升申请表》（附件3）并整理-67- 相关申请材料（参见第二十五、二十六、二十七条）。审核通过后，连同任职资格等级降级名单，提交任职资格评价会讨论。第三十五条任职资格评价会结果应当按要求公示，并根据结果调整员工的任职资格等级与薪酬。第三十六条对企业重大事故负有直接责任的员工，实行一票否决制，取消其任职资格晋升资格。第三十七条任职资格等级调整的基本条件：新员工试用期满，综合考核B以上，并获得规定的必备知识考核学分，即可申报相应级别的任职资格。正式员工获得规定的必备知识考核学分，两年的综合考核（年终考核）积分达到晋升要求，即可申请相应的任职资格等级。正式员工两年内综合考核（年终考核）积分达到降级要求，由人力资源部提出降级要求，提交任职资格评价会讨论。具体综合考核计算见下表：任职资格等级两年业绩积分要求调整升级6分≤业绩积分保级4分≤业绩积分<6分降级业绩积分<4分年度综合绩效ABCDE结果业绩积分对应43210分值第三十八条专业领域内取得重大成就，或对企业带来巨大经济效益等特殊情况下，员工可以在未满足第三十七条规定的情况下，破格晋升其任职资格等级。具体名单由其直接主管会同人力资源部共同提出，并交任职资格评价会讨论。（评价结果申诉）第三十九条员工如对任职资格评价结果有意见或疑义，可以向人力资源部提出申诉。人力资源部当就员工申诉在10日内给予答复。第四十条经营管理委员会对任职资格评价结果拥有最终裁决权。第五章附则第四十一条本制度解释权归XX人力资源部。第四十二条本制度的最终决定、修改和废除权属XX经营管理委员会。第四十三条本制度的实施时间为年月日。-68- 第三章员工任职资格管理员工的任职资格管理过程即员工企业职业生涯规划的管理过程，包括员工的职类职种选择与变更、员工的任职资格等级调整两部分。-69- 1.职类职种选择与变更职种通道即员工个人的职业生涯发展通道。XX共划分为16个职种（职业生涯发展通道）。员工在选择自己的职业生涯发展通道时，必须坚持以下原则：（1）职种选择与变更的原则组织需要与个人意愿相结合的原则。各职种即构成组织系统运作的各业务模块，组织对各职种既有人员配备上的需要，也有人员素质上的要求；各职种也是员工个人专业化发展的职业通道，既要符合个人的个性、性格、基本技能、知识结构等素质状况，也要符合员工对自身未来发展的规划。专业继承性或相似性原则。员工技能的学习与提高要求专业与精深，组织核心能力的培育与发展也要求职业化和不可模仿。因此，职种选择时应强调专业的继承性与相似性。稳定性原则。职种划分强调员工职业化精神的培育和专业化能力的提高，一经选择则需相对稳定。（2）职种选择与变更的程序新员工实习期间，由人力资源管理部根据其所学专业和素质特点，安排实习职位。实习期满，员工根据个人特点、知识技能和发展意愿，在转正申请中提出个人选择的职种与职位要求，人力资源部结合企业实际需要与员工个人意愿引导员工选择未来职业发展通路，组织对其的任职资格评价（参见下节1.3.2任职资格评价与调整），确定其转正职位。组织结构调整或工作需要引起员工职位变化时，人力资源部与员工沟通，引导其重新进行职业发展选择，并结合企业需要与员工个人意愿调整职位，变更职种。个人意愿要求变更职种时，由员工本人向人力资源部提出调职申请，经审批通过后调整其职位，变更职种。-70- 员工个性能力不能适应本职种业务要求时，在与员工本人沟通后，由其直接主管向人力资源部提出对该员工的调职申请，审批通过后调整其职位，变更职种。其他人事异动造成的职种变更，由人力资源管理部根据具体情况办理。2.任职资格评价与调整任职资格评价是员工任职资格定级和调整的唯一途径。（1）任职资格评价与调整相关规定：人力资源部根据公司人力资源规划和年度计划，制定各职种、职级的任职资格等级人数比例。人数比例要客观反映本职种不同能力水平员工的分布状况。人力资源部统计员工考核得分，审核具有升降级资格的员工名单。人力资源部负责组织员工填写《任职资格等级晋升申请表》并整理相关申请材料。审核通过后，连同任职资格等级降级名单，提交任职资格评价会讨论。任职资格评价会结果应当按要求公示，并根据结果调整员工的任职资格等级与薪酬。对企业重大事故负有直接责任的员工，实行一票否决制，取消其任职资格晋升资格。（2）任职资格等级调整的基本条件：新员工试用期满，综合考核B以上，并获得规定的必备知识考核学分，即可申报相应级别的任职资格。正式员工获得规定的必备知识考核学分，两年的综合考核（年终考核）积分达到晋升要求，即可申请相应的任职资格等级。正式员工两年内综合考核（年终考核）积分达到降级要求，由人力资源部提出降级要求，提交任职资格评价会讨论。具体综合考核计算见下表：任职资格等两年业绩积分要求级调整升级6分≤业绩积分保级4分≤业绩积分<6分-71- 降级业绩积分<4分年度综合绩ABCDE效结果业绩积分对43210应分值专业领域内取得重大成就，或对企业带来巨大经济效益等特殊情况下，员工可以在未满足第三十七条规定的情况下，破格晋升其任职资格等级。具体名单由其直接主管会同人力资源部共同提出，并交任职资格评价会讨论。3.评价结果申诉员工如对任职资格评价结果有意见或疑义，可以向人力资源部提出申诉。人力资源部当就员工申诉在10日内给予答复。经营管理委员会对任职资格评价结果拥有最终裁决权。第四章员工个人职业生涯规划作为XX的员工，必须坚持个人与组织共同成长的理念。因此员工的个人职业生涯规划应当在员工企业职业规划的基础上进行。员工的个人职业生涯规划可以分为四个步骤，即职业生涯诊断、职业生涯目标与标准、职业生涯发展策略和职业生涯实施管理。1.职业生涯诊断职业生涯必须理想与实际相结合，职业生涯诊断能够帮助个人真正了解自己，并且进一步详估内外环境的优势、限制，在“衡外情，量己力”的情形下，设计出合理且可行的生涯发展方向。只有把自身因素和社会条件做最大程度的契合，才能在现实中趋利避害，使职业生涯规划更具实际意义。在本阶段，员工首先应当明确自己的理想，即自己毕生追求的目标是什么。然后对照自身情况，分析自己的知识现状、技能现状以及其他的个人情况，从而能够有效的审视自己，明确自己要实现目标尚具有的差距。-72- 我的理想：知识现状我现在在哪里？技能现状其它现状诊断表2.职业生涯目标与标准根据第一步骤的诊断结果，明确员工个人理想以及自身所处位置的差距，设立员工个人的职业生涯发展各阶段的目标，参考任职资格标准内的相关知识、技能、经验与成果的要求，找到员工个人的细部差距，从而为员工的个人职业生涯发展提供有效的牵引。要求知识标准我去的目标要求要求技能标准我在哪里？要求其它标准知识差距我的差距在哪技能差距里？其它差距目标与差距表3.职业生涯发展策略确定职业生涯发展策略应把握四条原则：择己所爱，择己所能，择世所需，和择己所利。职业生涯的发展分为组织内部发展和组织外部发展。具体到组织内部发展，可以有以下三个方向：（1）纵向发展：即员工职务等级由低级到高级的提升；（2）横向发展：指在同一层次不同职位之间的调动，如由综合部经理调到人力资源部经理。此种横向发展可以发现员工的最佳发挥点，同时又可以使员工自己积累各个方面的经验，为以后的发展创造更加有利的条件；-73- （3）向核心方向发展，虽然职务没有晋升，但是却担负了更多的责任，有了更多的机会参加单位的各种决策活动。以上这几种发展都意味着个人发展的机会，也会不同程度地满足员工的发展需求。通过职业生涯目标与标准的明确，选择适合自身的发展方向，并朝着实现目标的方向努力，制定相应的行动计划，是本阶段员工所需做的工作。知识行动我的行动计划技能行动其他行动行动策略表4.职业生涯实施管理在员工个人职业生涯发展过程中，不惜不断的对自身的行动和发展进行考核和检讨。并根据发展情况，做出是否调整个人职业发展目标的决策；或者找出过去的工作和学习的不足，为以后的发展提供改善依据。-74-'