s公司建筑施工现场管理改进策略研究 硕士毕业论文

'分类号：密级：专业学位研究生学位论文论文题目（中文）S公司建筑施工现场管理改进策略研究论文题目（外文）ImprovedstrategystudyofSCompanyon-siteconstructionmanagement研究生姓名学位类别工商管理硕士专业学位领域学位级别硕士校内导师姓名、职称校外导师姓名、职称论文工作起止年月2012年7月至2013年4月论文提交日期2013年4月论文答辩日期2013年5月学位授予日期校址：甘肃省兰州市 原创性声明本人郑重声明：本人所呈交的学位论文，是在导师的指导下独立进行研究所取得的成果。学位论文中凡引用他人已经发表或未发表的成果、数据、观点等，均已明确注明出处。除文中已经注明引用的内容外，不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究成果做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本声明的法律责任由本人承担。论文作者签名：沈泽勋日期：2013年4月关于学位论文使用授权的声明本人在导师指导下所完成的论文及相关的职务作品，知识产权归属兰州大学。本人完全了解兰州大学有关保存、使用学位论文的规定，同意学校保存或向国家有关部门或机构送交论文的纸质版和电子版，允许论文被查阅和借阅；本人授权兰州大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用任何复制手段保存和汇编本学位论文。本人离校后发表、使用学位论文或与该论文直接相关的学术论文或成果时，第一署名单位仍然为兰州大学。本学位论文研究内容：□√可以公开□不易公开，已在学位办公室办理保密申请，解密后适用本授权书。（请在以上选项内选择其中一项打“√”）论文作者签名：沈泽勋导师签名：日期：2013年4月日期： 中文摘要随着这几年国家对房地产业的调控，施工企业的竞争越来越激烈。在这种环境下，中小建筑企业生存环境日趋恶化，平均利润不断下降。要想在竞争激烈的建筑市场上分一杯羹，中小建筑企业势必要提高现场施工管理水平，合理组织施工，充分挖掘潜力，加强质量、工期和成本等方面的控制，减少不必要的浪费，在保证质量的前提下，最大化地提高企业经济效益。S公司是浙江省建筑市场中大量存在的中小建筑企业之一，该公司虽然成立时间较早，但是该公司最大的利润来源之一──通过承包项目获取的利润，其项目的现场管理主要还是属于粗放型管理模式，管理效果总体较差，现场管理的几大目标往往控制不够理想。因此，本文以S公司作为典型研究对象，针对施工企业的现场管理做一定程度的改进性研究。本文首先通过实际调查，以举例、理论联系实际、定性与定量相结合的研究方法，对S公司建筑工程现场管理现状进行分析，并抓住工程项目现场管理的重点环节，对S公司实施现场管理中取得的成效与存在的问题做了深入分析和探讨；然后试图运用各种先进的管理理论与工具，如：6S现场管理等，探讨提高施工现场管理水平的方法和措施，提出改进策略，改进建筑企业的现场管理，旨在改变S公司现场施工管理中效益较低、整体形象有待进一步提升的现状。通过提高公司现场管理总体水平，增强其综合竞争力，在此基础上扩大影响，树立公司良好的形象。关键词：建筑施工，现场管理，改进策略IV AbstractWiththenationalmacroscopicallyregulationandcontroltotherealestateindustry,competitionforconstructionalenterprisesbecomemorefierce.SomeSmall-sizedandmedium-sizedconstructionenterprisesareinthesituationthattheiraverageprofitisincreasinglydeclining.SomeSmall-sizedandmedium-sizedconstructionenterpriseshavetoimprovetheiron-siteconstructionmanagementleveltosurviveintheconstructionindustry.(theytooksomemeasures:Suchas:havingreasonableconstructionorganization,exploitingfullpotential,strengthenthequality,timeandcostcontrol,reducingunnecessarywaste.Economicefficiencyofenterprisesmustbemaximizedintheconditionthattheproject’squalityoughttobeguaranteed.ScompanyisoneoftheSmallmedium-sizedconstructionenterprisesinZhejiangprovince.Ithasbeenestablishedformanyyears,butitson-siteconstructionmanagementlevelisratherpoor.Therefore,thispapertakesScompanyasanexample,havestudyontheimprovementoftheon-siteconstructionmanagement.Inthispaper,atfirst,theauthormadedeepanalysisanddiscussionabouttheachievementsandProblemsoftheon-sitemanagementthroughsurvey.Themethodsforsurveysuchastakingexample,connectingtheorywithpractice,combinationsofqualitativeandquantitative.Thentrytoapplyallkindsofadvancedmanagementtheorysuchas6S-sitemanagementandtoolstogetmethodsandmeasurestoimprovethelevelofconstructionsitemanagement,makeanimprovedstrategytoimprovetheon-sitemanagementofconstructionenterprises.Thepurposesforthisareasfollows:tochangethesituationoflowefficiencyofon-sitemanagement;toimprovetheoveralllevelofon-sitemanagementoftheCompany,enhanceitsoverallcompetitivenessandestablishagoodsocialimageofthecompany.Keywords:buildingcomstructionsite,management,improvementstrategyIV 目录一、绪论1（一）研究背景及意义7（二）问题的提出7（二）研究目的和主要内容8（二）研究的思路和主要方法10二、相关理论综述13（一）6S现场管理13（二）PDCA理论14（三）挣值管理理论17三、S公司建筑施工现场管理的现状分析21（一）S公司建筑施工现场管理的概况21（二）S公司建筑施工现场管理中存在的主要问题22（三）S公司建筑施工现场管理中存在问题的主要成因分析25四、改进S公司建筑施工现场管理的具体策略30（一）更新现场管理理念，实施6S现场管理，强化减量化资源管理意识31（二）改进项目施工前的现场管理流程与制度设计35（三）运用挣值法分析现场管理的关键成本与进度控制点37（四）运用PDCA循环来持续改进现场管理质量42五、实施S公司建筑施工现场管理改进策略的保障措施48（一）实施难点与实施前的准备48（二）实施步骤与保障措施50六、结论与展望56（一）结论56（二）展望57参考文献58IV 致谢59作者简介59IV 一、绪论（一）研究背景及意义近几年，国家加大了对房地产市场的调控力度，房地产市场投机性需求得到一定抑制，并遏制了房价的过快上涨，调控取得了一定成果。由于国家对房地产行业进行调控，预计2011年以后房地产市场一段时间内疲软，这将导致建筑行业同样举步维艰。在这种形势下，中小建筑企业生存环境日趋恶化，要想在竞争激烈的建筑市场上分一杯羹，中小建筑企业势必要外树形象，内练苦功，这样才有他们的立足之地。本论文中选取的S公司是浙江省众多中小建筑企业一员，面对逆境该企业决策层决定迎难而上，乘势做大做强。而一个建筑公司在项目中的现场施工管理水平高低，很大程度上制约着建筑企业的发展壮大。本研究拟以S公司有代表性的某工程项目为例来重点研究其现场管理，针对现场管理中存在的问题，试图运用各种先进的管理理论与工具，如：6S现场管理等，探讨提高施工现场管理水平的方法和措施，改进建筑企业的现场管理，合理组织施工，充分挖掘潜力，减少不必要的浪费，在保证质量的前提下，实现企业经济效益的最大化。S公司作为中小建筑企业，在浙江省建筑市场中大量存在。目前S公司有正式员工29人，近三年年营业收入平均3500多万元，主要靠承接中小项目为主。公司经过十几年积累，资金上已有一定的实力，目前处于上升阶段。同时也面临不进则退、在现在的经济形势下很有可能惨遭淘汰出局的命运。公司管理层一直想摆脱这种困境。现试图对该公司最大的利润来源之——？房屋建筑工程项目的现场管理进行研究，指出现场管理中存在的问题，针对管理中存在的问题进行原因分析，并提出改进该公司项目现场管理的对策。在逐步积累经验的基础上，把有益的管理经验推广至公司其他项目的现场管理中，为公司走出困局，增强其综合竞争力，树立良好企业形象夯实基础，也为其他中小建筑企业的现场施工管理提供经验借鉴。（二）问题的提出49 在工程项目形成的过程中，施工阶段是使工程设计意图最终实现并形成工程实体的阶段，也是最终形成工程产品质量和工程项目使用价值的重要阶段，工程项目施工阶段所需要的资源最多，资金量最大，时间跨度较长，因此工程项目施工阶段的控制显得尤为重要，做好三大控制进度、成本、质量目标是首要之举。建筑公司在项目中的现场施工管理水平高低，很大程度上制约着建筑企业的发展壮大。针对现场管理中存在的问题，试图运用各种先进的管理理论与工具，如：6S现场管理等，探讨提高施工现场管理水平的方法和措施，改进建筑企业的现场管理，合理组织施工，充分挖掘潜力，减少不必要的浪费，在保证质量的前提下，最大化地提高企业经济效益。建筑公司最大的利润来源之一——房屋建筑工程项目的现场管理进行研究，指出现场管理中存在的问题，针对管理中存在的问题进行原因分析，提出改进该公司项目现场管理的对策。在逐步积累经验的基础上，把有益的管理经验推广至公司其他项目的现场管理中，为公司走出困局，增强其综合竞争力，树立良好企业形象夯实基础，也为其他中小建筑企业的现场施工管理提供经验借鉴。（二）研究目的和主要内容1、研究目的现场施工管理水平高低，很大程度上制约着建筑企业的发展壮大。改进建筑企业的现场管理，合理组织施工，充分挖掘潜力，减少不必要的浪费，在保证质量的前提下，最大化地提高企业经济效益。本研究拟以S公司有代表性的某工程项目为例来重点研究其现场管理，针对现场管理中存在的问题，试图运用各种先进的管理理论与工具，如：6S现场管理等，探讨提高施工现场管理水平的方法和措施，象S公司这样的中小建筑企业，在浙江省建筑市场中大量存在。目前S公司有正式员工29人，近三年年营业收入平均3500多万元，主要靠承接中小项目为主。公司经过十几年积累，资金上已有一定的实力，目前处于上升阶段。同时也面临不进则退、在现在的经济形势下很有可能惨遭淘汰出局的命运。公司管理层一直想摆脱这种困境。现试图对该公司最大的利润来源之一——房屋建筑工程项目的现场管理进行研究，指出现场管理中存在的问题，针对管理中存在的问题进行原因分析，提出改进该公司项目现场管理的对策。在逐步积累经验的基础上，把有益的管理经验推广至公司其他项目的现场管理中，为公司走出困局，增强其综合竞争力，树立良好企业形象夯实基础，也为其他中小建筑企业的现场施工管理提供经验借鉴。本文研究的对象是房屋建筑工程。在这类工程中，施工队伍经常需要在不同地方重复同一种施工活动。针对这种施工队伍的高频迁移，49 通过本文课题的研究，对于提高中小建筑企业的经济效益，提升施工企业的竞争力，促进建筑业持续、快速、健康地发展具有重要意义。随着全球经济一体化进程的加快、传统的工程项目管理理论已经不能满足工程项目管理实践的需求。这给我国工程项目管理理念的进一步发展提供了机遇。本文的研究成果将会被引入到工程项目管理领域，将会促进我国工程项目管理理论的进一步发展。2、主要内容本文针对S建筑公司的现场管理现状存在的问题，提出改进的相关策略。由于在现场施工中，所牵涉到的因素太多，需要考虑在限定的资源配置下确定项目的各项成本最优，并使各方满意。最后，将本文研究理论运用于一个实际工程案例中，详细说明改进策略在现场施工中的运用以及取得的效果。（二）研究的思路与主要方法1、研究的思路本论文共分为六个部分。第一部分是绪论。主要介绍论文研究背景及意义、问题的提出、研究目的及主要内容、研究的思路和主要方法。第二部分是相关理论综述。对论文中主要涉及到的6S现场管理理论、PDCA理论、挣值管理理论进行了介绍。第三部分是对S公司建筑施工现场管理的现状分析。主要介绍了S公司建筑施工现场管理的概况、S公司建筑施工现场管理中存在的主要问题，并对S公司建筑施工现场管理中存在问题的主要成因进行分析。第四部分是改进S公司建筑施工现场管理的具体策略。通过更新现场管理理念，强化减量化资源管理意识，并实施6S现场管理，改进项目施工前的现场管理流程与制度设计，运用挣值管理分析现场管理的关键成本与进度点，同时运用PDCA循环持续改进现场管理质量。第五部分是实施S公司建筑施工现场管理改进策略的保障措施。分为实施难点、实施前的准备、实施步骤和保障措施。最后部分是结论与展望。对论文的主要内容和结论进行总结，并对下一步研究进行展望。本文的技术路线如图1.1所示。提出问题49 理论基础6S现场管理理论挣值管理理论PDCA理论S公司建筑施工的现场管理现状分析现场管理理念落后项目管理体系不健全缺少必要的施工控制施工组织设计不当改进S公司建筑施工现场管理的具体策略更新理念，强化减量化资源管理意识改进施工前现场管理流程与制度设计分析现场管理的关键成本与进度控制点运用PDCA循环改进现场管理质量实施S公司建筑施工现场管理改进策略的保障措施保障措施实施步骤实施准备实施难点结论图1.1本文研究的技术路线2、主要方法（1）理论分析法将项目管理相关理论、6S现场管理理论、PDCA理论与工程项目的特殊性结合，进行理论分析，构建房屋建筑现场管理模型。49 （2）文献分析法通过对各种文献的收集、分析和对各种数据进行整理从而找出事物本质的一种研究方法，是一种间接调查方法。对工程项目管理的相关理论和研究前沿：广泛地查阅国内外相关文献资料，细致深入地分析房屋建筑工程现场施工管理的研究现状及其存在的问题，借鉴国内外最新研究成果，结合工程项目管理的行业特点和发展趋势，提出论文的研究问题；同时，在综合把握国内外学术界对此问题研究的基础上，通过所提出的模型找到现场管理的改进策略。（3）定性与定量相结合的方法通过定性分析与定量分析相结合的方法对工程项目管理、施工连续性水平和资源均衡优化进行研究。（4）案例分析法以实际工程项目为研究对象，通过有关工程项目的信息资料及优化模型，对工程项目管理方面进行深入研究，然后找到工程项目现场管理的改进策略。随着通货膨胀造成物价上涨以及市场竞争的加剧，房屋建筑工程建设的薄利时代已经到来。成本控制如预测成本、安全成本、质量成本等，将成本管理的触角伸展到工程项目管理的第一个环节。49 二、相关理论综述（一）6S现场管理理论1、什么是6S现场管理这一管理法最初由整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）五部分组成，每部分日语罗马拼音都是以“S”开头，故简称“5S”管理。该管理法首先在日本企业中推广应用。我国企业在引进该管理模式时，增加了英文的“安全（Safety）”，所以演变为“6S”现场管理法。目前，我国有88.2%的日资企业、68.7%的港资企业实行了这一管理法，有效地推动了管理模式的精益化革新。[是否注明出处]整理：在工作场所，将所有东西区分为有必要的与不必要的，并明确、严格地区分这两类东西；尽快处理掉不必要的东西。目的是为了腾出空间，充分利用空间，塑造清爽的工作场所，并防止误用、误送。整顿：现场整理之后留下来的必要物品按类别进行放置、排列整齐，同时对这些物品进行有效标识。目的是为了消除过多的物品积压，使工作场所有一个整整齐齐的环境，找寻物品一目了然，节省时间。清扫：对工作场所内的各个地方，不管是看的见的还是看不见的地方统统打扫干净，保持一个干净、亮丽的工作环境。目的是为了使品质稳定、工业伤害减少。清洁：将整理、整顿和清扫的做法规范化、制度化，贯彻执行及维持结果。目的是为了巩固以上3S的成果。素养：培养各个成员遵守规则做事，养成良好习惯，并培养积极主动的精神。目的是为了培养员工具有好习惯、遵守规则做事，构建团队精神。安全：对员工的安全教育要重视，以防范于未然，时刻保持安全第一的观念。目的是为了建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。49 6S管理并不涉及高深的理论而是一项基础性的管理，主要立足于现场实践。涉及施工现场人、材料、机械、场地等要素的管理，涵盖了施工项目现场管理的各方面。包括个人防护用品、施工现场标识、建筑垃圾处理、现场办公室、施工人员胸卡臂章、施工标语、材料堆场、成品及半成品保护、防火用具、施工用电，施工用水、施工人员休息区、施工现场绿化、施工现场通讯等22项活动提出了具体要求。打造整齐、清洁以及纪律化的工作现场，进而提高工人工作质量，改善生产作业环境、避免浪费，在提高人的素质基础上，为顾客提供满意的工程产品，为施工项目现场管理提供切实可行，更接近作业者的具有针对性、可操作性的具体途径。如上所述，6S现场管理规范现场、现物，能培养员工良好的工作习惯，如（1）革除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一件“小事”）；（2）遵守规定的习惯；（3）自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯；（4）文明礼貌的习惯。因而，通过6S现场管理，能营造一目了然的工作环境，其精髓在于：责任到人，人人有事管，事事有人管，最终实现提升员工的品质和工作素养的终极目的。2、6S管理实施原则（1）效率化：定置的位置是提高工作效率的先决条件；（2）持之性：人性化，全球遵守与保持；（3）美观：作产品——作文化——征服客户群。管理理念适应现场场景，展示让人舒服、感动。3、6S管理精髓（1）全员参与一旦实施6S管理，要求从公司董事长到下面的一线员工人人都必须参与，公司的生产、技术、行管、财务、后勤等所有部门全员必须参与。（2）全过程6S管理实施的周期应从产品研发开始，一直到该产品报废为止的整个生命周期。做到人人保持——改善——保持——管理活动（全过程的PDCA），消除无所谓心理，变无所谓为有所为。（3）全效率在全员和全过程参与的基础上，综合效率，挑战工作极限。在6S管理中只有起点没有终点，注重效果，保持经常化。4、执行6S的好处（1）提升企业形象：整齐清洁的工作环境，能吸引客户，并增强他们的信心；（2）减少浪费：可以明显减少人员、时间和场所的浪费，降低产品的生产成本，其直接结果就是为企业降低成本、增加利润。（3）提高效率：良好的工作环境，使员工心情舒畅，更有利于发挥员工的工作潜力。物品摆放有序，省时省力，减少搬运作业时间，工作效率自然能得到提升。49 （4）质量保证：做事认真严谨，杜绝马虎，品质可靠。（5）安全保障：通道畅通，宽广明亮，人员认真负责，事故少。（6）提高设备寿命：清扫、点检、保养、维护；（7）交期准：一目了然，异常现象明显化，及时调整作业。各级技术人员、管理人员多到现场解决问题，促使现场水平提高，日事日毕，日清日高。5、6S推行步骤（1）决策：公司召开大会，由最高领导向全体员工告知6S管理的目的与意义，并表达推行6S活动的决心，将公司内部全体员工的想法、价值观尽量统一，做好实施前的动员工作。（2）组织：通过对6S管理各文件的学习，成立推行办，选调精兵强将进入推进委员会，建立6S推行小组，负责对内对外的联络工作。（3）制订方针、目标：6S方针是规范现场现物，提高全员素质；需作标识牌，在车间悬挂。并制订激励的措施和推行计划，既有总目标，也有阶段分目标。（二）PDCA理论PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，五十年代初传入日本，七十年代后期传入我国，开始运用于全面质量管理，它在现场质量管理中得到了广泛的应用。其中P（Plan）表示计划；D（Do）表示执行；C（Check）表示检查；A（Action）表示处理，如图2.1所示。PDCA循环是提高产品质量，改善经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。在现场管理中，通过众多小小的变革可能实现对整个项目的持久改善，从而获得巨大的成效。它是全面质量管理的科学程序，也是全面质量管理活动的全部过程，是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准，形成制度。依据全面质量管理原理建立起来的PDCA（计划、实施、检查、处理）循环模式是企业质量管理中一种有效的工作方法。1、PDCA循环的特点PDCA表明了质量管理活动的四个阶段，每个阶段又分为若干步骤。49 图2.1PDCA循环基本模型在计划阶段，要通过调查、访问等，摸清用户对产品质量的要求，制定企业的质量目标、方针、计划、标准、要解决的质量问题，并确定相应的措施和方法。该阶段对建筑企业来说，包括企业制订某一时期质量管理计划，分析建筑现场的质量状况；提出质量工作目标；编制质量措施。在实践中，选定企业质量管理目标的依据主要是企业该时期的质量工作方针，上级有关部门对质量工作的指示、要求，以及企业当时的质量生产状况等。通过运用排列图、因果图等工具对前期发生的事故进行分类统计，找出事故发生的主要原因，并在施工现场确认。在此基础上，根据主要影响因素，提出企业的总体质量措施计划内容，然后依据企业各部门的职能划分情况，将其逐层细化到职能部门、项目部、施工队、及个人的职责范围内，并指定各自的负责人、检查人和完成期限，同时绘制出目标管理图。它包括现状调查、原因分析、确定要因和制定计划四个步骤。在执行阶段，就是具体运作、实施计划中的内容，要实施上一阶段所规定的内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试验，其中包括计划执行前的人员培训。49 对建筑企业来说，根据质量管理计划，将这些技术方案细化后，落实到个人，经过一个施工段后，企业质量管理计划的总目标应召集各分目标负责人，分析和汇总各部门的实施情况，以便对技术方案落实情况并对下一阶段的实施进展进行分析、协调，必要时还可组织有关部门对实施情况进行检查，最后确定出下一阶段的实施计划，通过几次反复循环直到所制订的目标最终全部完成。在实践中，各部门、各单位或个人可结合实际情况，采取灵活的工作方式，也可在自身的工作范围内进行新的PDCA循环。经过一定阶段的实施后，企业质量管理计划的总目标负责人应召集相关目标负责人，分析各部门工作的实施情况，以便对质量措施落实情况和下一阶段的实施进程进行分析，必要时还可组织有关部门对实施情况进行检查，最后确定出下一阶段的实施计划，通过几次反复循环直到所制订的目标最终全部完成。它只有一个步骤：执行计划。在检查阶段，根据计划与目标，检查计划的执行情况和实施效果，并及时总结计划执行过程中的经验教训，明确效果，找出问题，看是否符合计划的预期结果。检查中也可能发现原先制定的计划里存在的问题。对建筑企业来讲，检查评估的内容一般应包括质量计划的实施程度，质量检验是评检施工质量能否保证工程质量达到预定目标的重要手段，也标志着质量好坏的程度。在实践中应抓好下面几项工作：①材料检验。对钢材、水泥、防水材料，除应检查出厂合格证外，尚须按规定抽样检验。②隐蔽工程验收。是监控的主要手段，凡属于隐蔽项目，必须进行全程监控，如地基验槽、桩基、钢筋、地下混凝土等。③技术复核。重点应放在定位、引测标高、轴线、成品、半成品的选用等方面。④抽检。随机检查，比较灵活，不受时间条件限制，容易发现问题，是监控的一个重要手段。该阶段也只有一个步骤：效果检查。在处理阶段，PDCA循环的关键环节是总结阶段，对总结结果进行处理。对成功经验加以肯定，并以标准化，或指定作业指导书，便于以后工作时参照；对失败的原因要总结，引起重视。在实践中，应该对实施情况检查并评估，安全管理负责人召集与安全有关的部门负责人对整个实施过程进行全面、系统的讨论，将有效的经验用书面形式写下来，按照既定的工作程序纳入企业有关的技术或管理标准之中。存在问题，研究问题，最后是解决问题，如果人人有质量忧患意识，真正认真地去做，就能防治质量通病，质量才能再上台阶。主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。它包括两个步骤：巩固措施和下一步的打算。2、PDCA循环四阶段各步骤（1）PDCA循环一定要按顺序进行，它靠组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环，如图2.2所示。（2）针对现场管理中的各个环节49 ，均有一个PDCA循环，这样一层一层地解决问题，而且大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。这里，大环与小环的关系，主要是通过质量计划指标连接起来，上一级的管理循环是下一级管理循环的根据，下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具体保证。通过各个小循环的不断转动，推动上一级循环，以至整个项目循环不停转动。通过各方面的循环，把各项工作有机地组织起来，纳入项目质量保证体系，实现总的预定质量目标。（3）每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使质量管理的车轮滚滚向前。PDCA每循环一次，质量水平和管理水平平均提高一步。图2.2PDCA循环示意图PDCA循环不仅是质量管理活动规律的科学总结，是开展质量管理活动的科学程序，也是一种科学管理的工作方法。它同样可以在现场管理环节中发挥重要效用。（三）挣值管理理论挣值法（EarnedValueManagement，EVM），也被称为赢得值法，该方法用来控制衡量费用使用情况的指标有三个，分别是：已完工作预算费用、计划工作预算费用和已完工作实际费用。49 在19世纪60年代，为了有效的管理大型合同，美国国防部为政府项目管理人员制定了项目管理的35项准则，即费用控制系统标准，首次正式采用了挣得值的概念。从此开始，费用控制标准运用挣得值来进行成本和进度的绩效分析。1、挣值法的三个基本参数（1）已完工作预算费用BCWP（BudgetedCostforWorkPerformed）已完工作预算费用是指在某一特定时间内已经完成的工作或部分工作，以预算为标准所需的资金总额。由于业主正是根据已完成工作预算费用给予承包人完成相应的费用，也就是承包人获得的金额，因此称其为挣值或挣值。已完成工作预算费用计算公式为：BCWP=已完成工作量×预算单价（2）已完工作实际费用ACWP（ActualCostforWorkPerformed）已完工作实际费用是指到某一时间点为止，已完成工作的实际消耗金额。已完成工作实际费用计算公式为：ACWP＝已完成工作量×实际单价（3）计划工作预算费用BCWS（BudgetedCostforWorkScheduled）计划工作预算费用是指根据原进度计划，在某一时刻之前应当完成的工作或部分工作，以预算为标准所需要的资金总额。一般来说，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。计划工作预算费用计算公式为：BCWS＝计划工作量×预算单价2、挣值法的四个评价指标在上述三个基本参数的基础上可以确定挣值法的四个评价指标，分别是：费用偏差、进度偏差、费用绩效指数和进度绩效指数。这四个指标都是时间的函数。（1）费用偏差CV（CostVariance）费用偏差计算公式为：CV＝BCWP－ACWP当CV为负值时，表示项目实际费用超出预算；CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算。（2）进度偏差SV（ScheduleVariance）进度偏差计算公式为：SV＝BCWP－BCWS当SV为负值时，表示实际进度落后于计划进度，进度延误；当SV为正值时，表示实际进度超前于计划进度，进度提前。（3）费用绩效指数（CPI）费用绩效指数计算公式为：CPI＝BCWP/ACWP49 当CPI小于1时，表示项目运行超支，即实际费用高于预算费用；当CPI大于1时，表示项目运行节支，即实际费用低于预算费用。（4）进度绩效指数（SPI）进度绩效指数计算公式为：SPI＝BCWP/BCWS当SPI小于1时，表示实际进度比计划进度落后，进度延误；当SPI大于1时，表示实际进度比计划进度快，进度提前。费用偏差形象直观的反映出项目执行过程中项目费用出现的绝对偏差，费用管理人员可据此制定或调整费用支出计划和资金筹措计划，并采取有效的针对措施。但是，绝对偏差也有其本身不能忽略的局限性，例如同样是10万元的费用偏差，对于总费用1000万元的项目和总费用1亿元的项目而言，其重要程度和性质明显是不一样的，因此，费用偏差只适用于对同一项目作偏差分析。费用绩效指数反映的是相对偏差，不受项目工期的限制，因此在同一项目和不同项目的对比分析中都可采用。在项目的费用和进度控制中采用挣值法，可以克服其单独控制的缺点，也就是说当项目管理人员发现费用超支时，很难立刻知道是由于进度提前，还是由于费用超出预算；相反，当管理人员发现费用支出低于预算时，也很难立刻知道时由于进度延误，还是由于费用节省，而引入挣值法后就可定量地判断费用与进度的执行效果。在项目实施过程中，以上三个参数可以形成三条曲线：已完工作预算费用（BCWP）曲线、计划工作预算费用（BCWS）曲线、已完工作实际费用（ACWP）曲线。其中，BAC（budgetatcompletion）表示项目完工预算；EAC（estimateatcompletion），表示预测的项目完工估算；ACV（atcompletionvariance）表示预测项目完工时的偏差费用。其中ACV为BAC与EAC之差。运用挣值法进行费用和进度的综合控制，还可以依据项目当前的进度和费用偏差情况对其原因进行分析，预测其发展趋势和项目结束时的进度与费用情况。49 三、S公司建筑施工现场管理的现状分析（一）S公司建筑施工现场管理的概况1、S公司简介S公司成立于1997年4月，前身为义乌市一家建筑工程有限公司，是一个合作股份制企业，公司本着创名牌、拓市场、树信誉、求发展，在激烈的建筑市场拼搏，在总经理的带领下，团结拼搏，改革创新，从严求实，纵横开拓，该公司已是集建筑（工业与民用建筑国家二级资质）、市政、装潢于一体的多元化施工企业，从一个合作股份制发展到现在拥有2000万元注册资金的集团型企业，具备年施工建筑面积50万平方米、施工产值近亿元的施工实体。公司设立十多年来，从一个默默无名的小公司到目前已形成较为完善的组织机构和管理体系。公司实施人才战略，培养和储备了一批善于管理、技术精湛的稳定队伍。目前公司拥有正式职工29人，各类施工机械、质检设备299台（套），可承担大面积成片住宅小区、高层建筑、大型公共建筑等工程的施工。公司不断加强对工程质量、安全文明施工的管理，注重信誉；S公司近三年年营业收入平均3500多万元，主要靠承接中小项目为主。公司经过十几年积累，资金上已有一定的实力，目前公司发展势头喜人。2、S公司建筑施工现场管理的概况S公司2012年接到的工程项目累计有32个，小的项目有造价几十万元的，大的工程项目承包额为500多万元。公司的项目经理挂靠的比较多，自有的项目经理人选比较少，许多项目由公司总经理亲自抓。许多小的工程项目虽然承包价不高，但获取的利润不少，项目竣工后工程款也容易到手。相反，几百万的工程项目在竣工后有的工程款就不容易结清。由于要维持公司的生存，公司小项目能接的也会去接。大的项目因为受到公司资质的限制，没有资格去承接。S公司也决定在这两年升资质，以承接更大的工程项目。由于受小项目和人员数制约，公司沿用粗放式现场管理较多，并受外部环境的影响，近年来某些项目的利润率也有一定的下降。（二）S公司建筑施工现场管理中存在的主要问题1、现场管理理念落后49 S公司虽然在近十五年中有了长足的发展，积累了一定的资金，但其在思想理念、人力配置、经营方法、人才培养等方面未能引起足够重视，主要还是延用过去粗放式管理。作为一家中小型私营企业，在管理中S公司家长制作风严重，在制定组织目标时往往会将私人老板的个人目标设为组织的目标，当这个目标与组织中的大多数员工的目标出现分歧时，从组织利益最大化的角度出发，往往不愿设计出第三条解决途径，即对组织的目标进行调整。比S公司注册成立晚的施工企业已纷纷升资质，但S公司一直未升资质，得过且过。随着公司的不断发展壮大，这种方式越来越成为其发展的瓶颈。因为当一个施工企业的综合实力上升后，其市场的参与程度及项目中标率也会不断增加，同时也在一定程度上影响着承包价格。不重视施工企业管理人员的培养以提高人力资本及通过创造良好的工作和生活环境来吸引人才，聚集人才的重要性。如在现场管理中，经常出现一人多职，现场主要岗位主要任用亲戚或朋友。S公司内部的这种做法，挫伤了一部分优秀人才的积极性，导致人员流失严重。此外，企业同行间的协作不多，信息交流不足；不重视信息共享，导致沟通成本高，且容易出现异常；只注重短期效益，缺乏长远的规划，导致投机性行为或丧失变革先机。公司本身的理念决定了现场管理的理念，导致在现场管理中一味追求成本最低，而不考虑服务质量，资金流周转速度等。2、施工组织设计不当由于采用粗放式管理，S公司在现场管理中没能正确对待工程项目的施工组织设计。没有对工程项目提早介入、认真规划、合理设计，落实现场施工方案。公司在项目正式开工前，也会编制施工组织设计，但编制缺少针对性，许多内容都是来自外部，对本工程而言，能用来指导的有针对的方案和措施缺乏。不能针对具体工程、具体问题解决施工现场实际问题。在施工过程中，施工组织设计和施工方案的编制仓促，未经过充分研究讨论，只是由领导指定、安排某某人编制施工组织设计或施工方案，很少考察编制者的能力、经验、知识水平和责任心，因此编制出来的施工组织设计或施工方案很多是照搬投标资料的，不切合现场的实际情况。工程中需要的没编进去，工程中不需要的倒是不少。技术人员编制施工方案时，不结合现场，没有经过实地调查，就抄袭规范、规程、标准，内容往往雷同，自然就无法正确指导现场施工作业。此外，对于重要和关键部位的施工，缺乏相应的保证措施。3、项目管理体系不健全S公司目前的项目管理体系建设不完善49 ，表现在：首先，由法人管理项目，同时实施项目经理责任制的机制还没有完全确立起来。公司一旦接到工程项目，往往是公司老板牵头实施项目管理，而现场的项目经理并不能充分发挥自身的主观能动性。另一种情况是工程项目中标后不能根据该工程项目的特点和其他综合因素来选用项目经理，采用谁空着就用谁的原则，或者是为了应付检查就干脆写上在其公司内部挂靠建造师证书的人员担任项目经理，现场管理中实际的项目经理则另有其人。其次，对工程项目公司不能确立合理的项目目标，致使项目经理和项目部其他成员的工作积极性不能充分地发挥出来。在正常情况下，确定项目目标后，为实现既定目标，一要明确目标的责任主体，即谁对目标负责；二要明确目标主体的责、权、利；三要对目标责任主体进行检查；四要采取有效措施保证目标实现。只有这样，在项目经理的领导下，项目领导班子才能做好相关的各项工作。由于项目管理体系不健全，项目经理的责权利不明确，缺少精干、高效的项目管理小组在所难免。在具体的管理中，家长制作风严重，公司高层拿着真正的指挥棒在指挥着项目的现场管理。项目经理及项目部其他成员按上面的指挥做事，不能充分发挥项目部自身的主观能动性，挫伤了项目部各成员的积极性，引起现场管理的诸多问题。4、缺少必要的施工控制S公司在现场管理中缺少必要的施工控制，主要反映在以下几个方面：（1）建筑材料浪费较严重S公司在实施承接项目的现场施工管理时，建筑材料的浪费比较严重。首先体现在建筑材料的采购环节中，没有严格按照施工图纸进行定额采购；对采购回来的材料保管欠完善。其次在材料的使用上没有严格控制。一方面材料的领用中没有严格实行限额领料制度，施工班组或相关人员在具体领取材料时随意性比较大。如施工人员在领取榔头等工具时，材料员都不作领用材料登记，只是口头叫领取人什么时候归还。还有就是钢筋工领用铁丝的例子，如果按定额施工铁丝应该够用了，但钢筋班组在施工过程反复去领取该种材料，照样能领出来，没有做到限额领料。最后是在施工现场中对建筑材料缺少专项管理，浪费较大。如模板工种的施工过程中，由于缺少相应的管理，任由模板施工人员乱锯整块的成材，没有充分利用边角料，导致模板这种材料的损耗居高不下。同时，对于施工完毕后的余料也缺少相应的回收制度，任由施工人员随意丢弃的现象也较严重。（2）施工质量出现偏差S公司施工现场出现的质量问题主要缺少对影响施工质量49 各因素的必要控制有关。第一，在建筑材料的进场环节，对现场材料必须进行取样检验，合格后方可使用。虽然也有材料进场的验收和抽检环节，但任用的材料员没有严格按制度执行，碰到熟悉的人运送材料进来，很容易装装样子验收一番，避免不了一些非关键部分施工材料以次充好，导致出现质量问题。第二，各工序在施工过程中缺少技术交底和监督检查。特别是对一些重要的、难度大的一些工序，技术交底不够，也没有具体落实到人，往往产生一些质量通病。对施工人员作业中的走动检查也不够，有些部位上一道有一定的质量缺陷，但因为下一道工序能隐蔽起来，就没有进行深究，导致到了竣工验收阶段或者业主使用一段时间后，出现质量问题再去进行相关的修补。第三，施工现场对质量没有落实到人，责任到人，缺少必要的奖罚制度。因为现场的制度不健全，未责任到人的现象存在，导致施工班组及相应施工人员在具体操作时，随意性较大。相应地现场质量管理人员也不能发挥其应有的作用，有些岗位设置形同虚设，缺少对施工准备阶段和施工过程中的质量控制。第四，对于一些小的工程项目，没有配备相应的监理单位进行现场质量监督，这也是一个质量问题的外部原因。如果施工现场活动有监理工程师在监控时，也应分清主次，抓住关键。一要制定现场施工质量控制计划。建筑现场管理施工质量控制计划要明确质量控制工作的相关程序。二要设置施工现场活动质量控制点，进行预控。（3）施工进度控制乏力S公司对接到的工程项目展开现场施工管理后，一般能按与甲方签订的施工管理合同在规定的工期内进行竣工验收，也就是说中标的工程项目其总体施工进度能满足合同要求。这里的施工进度控制乏力主要是指在项目的具体实施管理过程中，阶段性的进度目标往往难以达到，一些关键进度点经常不能按计划完成，这对于需要按进度拨款的施工企业而言，部分的垫资压力过大。由于缺乏系统规划和安排，不能使现场的各个环节做到流水组织施工，一些关键工序的控制点不能按期完成，导致公司的资源不能在某些方面进行有效和及时的配置。此外，没有根据总进度目标安排好月、旬、日的施工作业计划，缺乏合理安排劳力、材料设备进场计划，不能科学的组织好各工种的配合，因此各分项工程按施工进度计划组织施工的计划有时候也不能达成。（4）施工成本经常超支49 公司高层管理者主要把精力放在项目的投标和外部关系的协调上，对施工项目成本目标的制定缺乏战略性，对项目成本控制的认识存在偏差，很少深入考虑如何使项目在现场管理中节支增收。对S公司而言，这里的成本超支，并不是指工程项目没有赢利，而是指与其他施工企业相比，利润率相对较低。S公司在项目的日常管理中也有成本控制，但其管理目标比较单一，往往以一味降低成本的数量多少为标准来衡量成本控制的效果，并进行绩效考核。由于缺少成本目标的综合考虑，因此在市场竞争越来越激烈的建筑行业，整体效益在不断下滑。在施工现场管理中，公司把成本控制看作是单个人或某个环节的控制，而不是一种全员、全过程的控制。这种观念的存在，也是导致现场成本失控，效益降低的重要原因之一。如甲方在施工过程中对某些地方进行变更，项目部由于没有及时取证和记录，使实际施工了的一些隐蔽工程很容易失去索赔的机会。现场某些管理人员认为成本控制是财会人员的事，跟自己无关。这种想法也容易使成本失控，使企业利润减少。（三）S公司建筑施工现场管理中存在问题的主要成因分析1、公司成立初期规模小、资金短缺，一直延用粗放式管理S公司作为浙江省内一家普通的中小建筑企业，较早实施了项目化管理模式，每个项目的实施一般由公司创立者出面从头管到脚，对于当时规模小、经济基础十分薄弱、又无垫资实力的公司而言，公司初期的种种做法为其取得了较好的经济效益和社会效益。但是随着建筑市场越来越规范及公司的发展壮大，许多做法的弊端也逐步显现。S公司的现场管理由于一直延用粗放式管理，与其他同期甚至比其成立晚的建筑企业相比，其管理水平不进反退。表现在项目目标制订粗糙，甚至是不尽合理的，而且在项目实施中主要还是沿袭过去那一套，缺少改进。为了提高企业的经济效益和改善公司的外部形象，提高公司的竞争力，迫切需要对建筑工程施工现场管理进行改进，运用现代项目管理的思想制定相应的标准，保证管理水平的不断完善。对项目的现场施工管理中一直存在却难以解决，或者说不能较顺利解决的问题，一定要分析原因，再制订相应的对策，解决管理中的瓶颈问题。2、S公司领导对现场管理的认识不到位49 S公司一把手在成立公司之前，主要以承包小工程为主，多年来形成的经验使其认为：公司的主要任务是承接项目，协调外部关系。如公司接到工程项目后，会根据中标项目的工程特点，预先估计其利润额度。现场管理目标制订主要看该工程项目完工后能否达到预期的利润值，只要工程竣工结算后挣到了这个利润额度就满意了，至于现场管理中存在哪些问题，这些问题是由什么原因造成，以及如何运用相关措施来进行进一步改进，则基本不考虑。只要保证现场不出大的安全事故和质量事故就行。由于公司领导对现场管理的认识不到位，导致公司的工程项目在现场管理中出现一系列问题，如建筑材料浪费严重，现场管理混乱，各部门之间扯皮现场增多，以及外部形象不佳等问题。相反，如果S公司领导重新认识工程项目的现场管理，带头推动一系列的现场管理改进措施，充分挖掘现场管理的潜力，将会使其承建的工程项目现场面貌焕然一新。一方面可提高各项项目目标，同时公司也将获得良好的外部形象，反过来又能促进其承接工程项目的中标率。3、唯亲是用，没有形成制度化管理S公司经过十几年的发展，公司内部及项目部的各个岗位都有领导的亲戚和朋友，也有一些是老员工介绍进来的。这也使得公司内部的关系盘根错节，人情风盛行，再加上公司没有实施制度化管理，导致管理成本增高，质量和安全问题时而有发。因此S公司当务之急是建立和实施制度化管理，特别是推行标准化管理制度，通过对施工现场管理体系进行探索和研究，在现实管理过程中找寻出完善建筑安全管理体制、管理方法和管理手段的有效方法和途径。尤其强调对建筑企业从被动的事后管理向源头控制转变，从源头上控制事故的发生。为了最大程度地减少和预防质量、安全事故的发生，降低事故发生后的经济成本和社会成本。拿制度说话，以制度服人，而不是靠亲戚朋友之间的关系来管理项目的现场施工管理。一旦建立起相关制度并贯彻执行，实行优胜劣汰，才能引起员工的紧迫感和责任感，从而提高公司的管理效率。4、公司缺少改进现场管理的动力S公司人治化色彩非常严重，其管理行为明显带有公司成立初期的烙印。公司高层面对市场的压力既迫切想要改变这种局面，又怕冒风险失去现有的市场。同时公司内部也缺少改变现场管理的动力，因为改进现场管理后可能会触及一部分员工的既得利益，一方面会加大他们的工作量，另一方面也将对他们的岗位能力提出更高的要求，甚至把一部分人调离某些岗位。49 由于房屋建筑的现场施工相对来说是门槛不高，在多年现场管理的实施过程中，S公司的员工主要是在被动适应，人员整体素质偏低。公司中既懂管理又有技术的人才缺乏，再加上个别领导对公司的发展认识不到位，员工缺少系统的培训，对于新的管理思想和技术了解不多，对现场管理中各个模块的改进又没有自己的想法，或只懂本岗位的业务，对其它岗位的业务知之甚少，这也成为不能有效推动现场管理的重要原因。5、未吸纳新人才，公司老员工缺少继续教育和再培训人是直接参与施工的组织者、指挥者和操作者，是决定施工现场管理成败的关键所在。只有拥有一支富有创造力的、纪律严明和懂管理的施工队伍，才能把一个个工程建设好，为公司创造利润、提升形象。S公司经过十几年的发展，一部分员工年龄偏大，已接近退休年龄；另外一部分员工素质偏低，员工素质参差不齐，人员构成也到了青黄不接的时候，同时这些员工一直在从事现场施工管理，平时缺少相应的继续教育和再培训，虽然在公司中也进行过一些初级的培训，此后主要靠整年呆在现场来累积经验。随着建筑行业越来越成熟和规范，公司员工有些思想已经落伍，技术也有待干革新，这时迫切需要一部分具有现场管理知识的新人参与进来。公司员工很多是老板的亲戚和朋友，这些员工因为刚进公司时各人文化和素质不一样，也因为与老板之间有千丝万缕的关系，所以他们中有些自认为经过多年的现场打拼，技术经验丰富，不肯接受新技术、新工艺、新材料和一些新方法。另一些员工把持着重要部门的一些岗位，他们也不希望有新人来抢他们的饭碗，主观上拒绝吸收新人才。49 四、改进S公司建筑施工现场管理的具体策略（一）更新现场管理理念，实施6S现场管理，强化减量化资源管理意识1、更新现场管理理念，强化减量化资源管理意识工程项目具有一次性特点，其生成的建筑产品不仅体积庞大而且价值较高，在整个项目的现场施工过程中，实施不同的管理理念会带来不同的结果。精细化管理较粗放式管理往往产生更好的节支增收效果，因为在工程的现场管理中，每一个细微的浪费，累加后会变成一笔较大的开支。如由于施工现场平面图设计不当，钢筋加工场，木料加工场，小型混凝土构件现场浇筑场地，这些场地位置设计不合理而导致的材料发生二次搬运，费用大的可观；再有就是工序安排不合理，不同施工队伍交叉作业，不注意成品保护，无意中损坏或污染前道工序的产品，而造成的再次施工或补救，这种浪费也很惊人。只有更新现场管理理念，做到每个管理者、施工班组和全体人员都来杜绝浪费，他们累计起来的节约，就会给整个企业节约很大一块成本，任何时候降低或节约成本、追求效益更大都是企业长远发展的一个目标和原则。针对现场施工管理中材料等浪费严重现象，应重视材料减量化资源管理意识，最主要的是减少因各种原因产生的建筑废料。据有关资料统计,目前我国现有建筑面积已产生了数十亿吨的建筑废料，占城市垃圾总量30%～40%,这不仅污染环境，同时对现场管理来说，还有涉及到一个管理成本问题。（1）建筑废料的组成建筑废料是指构造物（所有类型的建筑物和市政基础设施）在新建、改建、扩建和拆毁活动中产生的废弃物。根据产生方式不同，建筑废料可分为施工建筑废料和拆毁建筑废料。施工建筑废料是指居民住宅、商业建筑和其它市政基础设施在新建、改建和扩建活动中产生的废弃物。这里讨论的建筑废料主要是指施工建筑废料。经调查表明，施工废料的产生量为整个建筑材料购买量的5%～15%。施工建筑废料的组成具有较高的可变性，取决于建筑施工的技术。建筑废料的组成成分很复杂，不同结构类型的建筑物所产生的垃圾成分含量虽有所不同，但其基本组成主要有渣土、散落的砂浆和混凝土、剔凿产生的砖石和混凝土碎块、打桩截下的钢筋混凝土桩头、金属、沥青、竹木材、装饰装修产生的废料、各种包装材料和其他废弃物等。49 （2）建筑废料的成因分析建筑废料的产生，一方面跟我国对建筑废料回收利用情况的监督机制不完善有关；同时也与不合格的建筑材料进入现场有关，也与施工企业的现场管理水平不高有关，反映在措施不到位、节约材料、保护环境的意识薄弱。现场管理中废料管理对节约材料、降低成本、实现可持续发展的重要意义还远未被人们自觉接受，思想不重视是阻碍废料管理措施落实的根本原因。另一方面施工工艺的落后是导致废料大量产生的重要原因。相当一部分建筑废料是由于采用了落后的施工工艺而造成的。传统的建筑材料性能低下，产生的废料重量比占到77%，成为废料的主要来源。（3）建筑废料减量化管理措施建筑废料在施工现场的减量化管理是建筑废料管理的第一步，必须采取一定的技术措施和经济措施等进行，通过各种手段和途径最大程度减少建筑废料的产生。对于施工现场已经产生的建筑废料，建立废品回收制度，应分门别类进行存放，能初步回收利用的尽量利用，实在用不完的才进行运出场外进行处理，杜绝废物流入污染环境，可以改进现场作业环境以及废品清理的时间和费用。施工现场建筑废料的减少，从另一个方面来说，将节约成本，增加工程项目的利润率。建筑废料说到底最终是由材料产生，因此尤其要控制建筑材料的以下各个环节：(1)正确选择材料供应商、合理采购材料对工程材料的供应商应建立档案，并经常更新，要选择好的有信誉的供应商，对其资信水平、交货能力、技术水平、材料性能和管理水平等方面进行评价，不合格的供应商坚决剔除。合理组织各项材料的采购、供应，合理安排材料储备，降低采购成本；提高资金利用率，大宗的物资采购和构件加工要以招标的方式选择质优、价低的供应加工单位；有些材料必须一次供应到位，如模板等。(2)科学存放材料材料进入施工现场，验收入库后必须进行科学存放。首先根据现场的施工平面图中表明的位置进行堆放，并对材料进行分门别类放置；堆放位置要正确，避免使用材料时进行二次搬运，以节约成本。材料码放与运送不合理，很容易对已是成品的部位及其他构件产生破坏，甚至影响其他工序的施工作业和事故。对于易燃、易爆和有污染性的建筑材料要进行特殊存放和保管，下部要垫平整，避免受力不均而使材料受损或报废；码放高度不能过高。针对不同的性质分别进行码放和储存，如白灰、水泥、砂石等。(3)限额领料、及时回收余料健全材料管理制度，严格执行限额领料，49 定期向相关负责人提供生产班组用料核算分析和节超情况。限额领料单是施工队随任务单同时签发的领取材料的凭证材料，是评价班组完成施工任务情况的一项重要指标。如果要领的料累计已超过定额，仓库就不能发料。管理人员要根据班组的施工任务和所用材料的定额进行领料，出具相关人员的领用单进行领用。对材料使用过程中进行跟踪检查，随时对浪费现场进行制止，并对工序结束后剩余的材料进行科学回收，避免浪费。对施工现场的材料、构件要进行准确计量、认真验收；及时与财务部门对账，作到账实相符。库存材料应明确建立台帐登记制度，清验造册，严格按照施工进度凭材料出库单发放使用，对于库存的材料，材料员必须定期按时整理盘点，并对有特殊要求的材料做好相应的保护措施。2、施工现场实施6S管理的必要性和可行性（1）必要性完全推行完整的6S管理目前在国内施工企业中开展的不多，但实施6S管理后，它通过整理、整顿、清扫、安全等基本活动，消除现场施工管理中种种不良现象，并能提高各级员工的业务素养，提高工作效率，彻底改变人们对施工工地脏乱差的印象。除此以外，至少还有以下几个作用：①有利于减少建筑企业的生产安全事故的发生对于建筑企业而言，施工现场的安全问题一直是困扰建筑企业的一件大事。降低甚至杜绝安全事故发生，是建筑施工企业追求的终极目标之一。实施6S管理可以及时有效地发现施工现场的安全隐患，6S管理一方面可以保障施工人员遵守操作规程，另一方面所有现场生产设备都要定期安检，及时发现存在的问题，提高设备及施工场所的完好率，从而消除安全隐患。6S管理的长期实施，可以培养员工认真负责的工作态度，也能减少安全事故的发生。各种标识的使用，有效地防止了误用、误送，同时，宽敞、明亮的工作环境会让员工从心理上感到愉快，降低事故发生的可能性，为员工工作的顺利进行提供安全保障。可以从消防设施齐全、安全通道无阻塞、方面将安全生产的各项措施落到实处，比如通道上不允许摆放物料，保证了通道的畅通，从而降低安全事故发生的可能性。②有利于提升建筑企业承建项目的工程质量施工质量是建筑企业的生命，质量管理也是施工现场管理中的关键环节之一。大多数中小施工企业在现场管理中往往片面追求经济效益，忽视施工质量。针对复杂的施工现场，在多工种、多工序作业环境下，常常造成物流不畅、工序矛盾，容易导致工程质量事故的发生。推行6S管理后，一方面，通过整理、整顿、清扫、清洁能够比较顺利的解决施工现场脏乱差的问题，使施工现场环境得到极大改现，提高现场管理秩序、工作效率和职工素养，并能在很大程度上促进节能降耗；另一方面，通过素养能使各个成员遵守规则做事，养成良好习惯，并49 培养积极主动的精神，从而提高建筑产品的合格率，在这个基础上实现管理制度精细化，工艺质量管理精细化，并且通过严格控制建筑企业内部质量管理，建立严格的质量管理体系，加强对原材料采购、运输、工程招投标、工程施工等过程全方位的监测监控，提升建筑企业的施工质量。③有利于减少各种浪费，降低施工成本建筑企业实施6S管理的目的之一是减少施工过程的各种浪费。由于管理不善，现场作业过程中往往导致大量材料的浪费。通过整理和整顿把各种闲置材料先进行处理，对必需的各种材料再进行分拣或清理，并对废旧物品进行回收利用，最大程度减少浪费。通过对6S管理的实施，可以提高效率、减少现场浪费、降低不必要的材料浪费，减少寻找物品的浪费，减少工作差错、降低成本。还可以在施工过程中严格控制和清理原材料，由此降低成本、增加企业的利润。④有利于提高工作效率，顺利实施施工进度进度管理是施工项目按照合同工期顺利完成的保证，是企业信誉、竞争力、履约能力的有力体现，它是项目现场管理中最主要的环节。素养是6S管理中的一项活动内容，它也是6S管理最终要达到的目的。随着6S管理的不断深入，素养的提升从口头落实到行动上，大家会认识到工作不仅要认真、细致、热情，还要不断地学习、总结、改进，提高自己的工作质量。如果能自觉的做到现场环境干净整洁有序，养成很好的工作习惯，同时也树立了新观念、新思想、新习惯，那么会逐渐形成了一种互相促进，共同提高的良好氛围。6S对工作效率的影响在日常的工作中，经常出现的问题是要查找和使用以前的某些图纸、资料、元器件、仪器、仪表等，往往翻箱倒柜，东找西找的找不到，很大一部分时间浪费在寻找上面，使我们的工作效率很难提高上去。6S管理的全面实施可以使我们的工作场地宽敞整洁，大大减少寻找资料和物品的时间，工作效率会得到很大的提高。6S管理要求清理与生产无关的、不必要物品，并移出现场；要求将使用频率较高的物料存放距离工作较近的位置，从而达到节省寻找物料的时间，提高生产效率的目的。⑤提升企业的形象项目施工现场是建筑企业的精神面貌、管理面貌、施工面貌集中体现和真实反映。一个文明的施工现场有着重要的社会效益，会赢得很好的社会信誉。中小建筑企业由于实力相对薄弱，其施工现场往往给人脏乱差的印象。这一方面是因为现场的施工工人普遍素质不高，跟他们在生活和施工过程中随意性较大分不开。另一方面是在施工过程中易产生大量的废弃物品，施工企业图省事而随意处置废弃物。当然，除了以上这两方面以外，还主要跟缺乏相关的制度约束有关。实施6S管理的目的是要努力提高施工企业的整体形象，一个整齐、整洁的现场作业49 环境，井然有序的操作流程，高素养的施工人员，容易增加投资者或合作者的信赖，扩大企业的知名度，使建筑企业在激烈的竞争中占得先机。同时要求人人严格遵守规章制度的习惯和作风，改善员工的精神面貌，使员工在公司工作有尊严和成就感，激发职工的敬业精神，从而对工作尽心尽力，创造更高的效率，提升企业的整体形象。（2）可行性建筑施工现场主要包括人、材料、机械和场地四个要素，它是一项复杂的工作，它一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题；将带有不确定性因素、具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在安全、质量、成本和进度等较为严格的约束条件下实现各项目标。而6S管理是一项不涉及高深理论的基础性管理，主要立足于现场实践。打造整齐、清洁以及纪律化的工作现场，进而提高工人工作质量，改善生产作业环境、避免浪费，在提高人的素质基础上，为顾客提供满意的工程产品，为施工项目现场管理提供切实可行，更接近作业者的具有针对性、可操作性的具体途径。目前，亚洲国家日本将6S管理广泛用于施工现场管理。他们对施工现场的施工现场标识、施工标语、材料堆场、建筑垃圾处理等22项活动提出了具体要求，这些管理要求同样适用于国内中小建筑施工企业的施工现场。S公司施工现场的6S管理可进行以下几个方面工作：①重视6S现场管理的引进与结合工作。6S管理作为用于现场的先进管理方法，首先企业要引进，可以由企业全员学习这种管理方法，也可以从外面请管理顾问来进行培训，制定与本企业IS09001质量管理体系、环境体系、职业健康安全管理体系认证相适应的6S管理规范，按安全文明标准化工地、节约型工地的要求细化现场管理方法，并要持之以恒，为项目现场实施提供通用的借鉴，定期对项目进行6S管理检查考核，督促落实各项目的6S管理工作。②6S管理的操作和执行重点在施工现场的项目部。由于项目管理具有一次性特点，因此施工企业必须根据项目的不同特点制定适合本项目6S现场管理措施和方法，而不能一概而论、拘泥不变。接到工作项目后，组建施工项目部，并针对本项目实施的6S管理规范进行动员，组织相关部门进行现场总平面布置。根据6S管理规范确定安全、质量、进度和成本等管理目标，并进行层层分解和细化，责任到人，随着工程一步步推进，对于实施过程中的不足及时进行完善、优化改进，在工程结束后，对是否达到各项管理目标要求及施工过程进行总结分析，形成该类项目的管理经验和措施，在此基础上形成标准化管理；对不足部分，在下一个工程项目中再进行探索和完善，按PDCA循环查找存在的问题，促进现场管理水平不断提高。49 ③6S管理工具进行配合。在实施6S管理过程中，为了达到较理想的效果，往往要根据本工程项目的特点及进度，推行常用的6S管理工具，如推行样板区、定点摄影、红牌战略和看板管理等，通过对比、示范来更大力度推动6S现场管理的顺利进行，从而提高生产效率和降低工程成本，并有效实现现场管理的各项目标。（二）改进项目施工前的现场管理流程与制度设计1、项目经理人选的确定与项目部的组建项目经理是施工现场的核心人物，在项目整个施工现场管理中的成败往往具有举足轻重的作用；一个优秀的项目经理不仅在协调外部事务中游刃有余，同时在现场内部管理中也同样出色。为此，S公司在确定项目经理人选中可从以下几个方面确定：（1）选择与承接项目匹配度较强的人员担任项目经理S公司目前承接的工程项目有办公楼、写字楼和商业用房等，也有一些是工业厂房。这里的匹配度主要指项目经理人选参与相似工程的经验和沟通能力。例如S公司如果承接到项目是政府办公楼，可以委派具有这方面项目经验和能力的人员担任项目经理，这样与政府部门的主管负责人协调起来比较容易；同理，若接到的项目是房地产开发商开发的楼盘，可委派与房产商打交道经验比较丰富的项目经理。当然这跟公司内部有否相关的项目经理可用也有很大的关系，这需要S公司平时做好项目经理人员的选拔与培养工作。（2）选择成本意识比较强并善于与公司内外交流沟通的项目经理49 在目前的建筑业环境下，施工企业承接的项目越来越薄利，企业为了生存，必须在承接的工程项目成本和赢利上下功夫，选择成本意识较强人员担任项目经理，往往是公司决策层领导的首选。一个好的项目经理在项目结束后至少不能使这个项目亏本，但在实际中公司任用项目经理时往往会签订经济责任状，会规定一个项目的利润率等，作为约束双方的条款之一。除此以外，项目经理还必须能与公司内外取得良好的交流与沟通，特别是现场有问题能及时与公司领导层进行汇报与交流。但现在的情况是多数施工单位对项目经理部的监督机制还不完善，对项目经理的约束机制没有落实，项目经理自身素质参差不齐，有些不具备条件的也无证上岗，且沿袭多年传统的管理习惯；有些人很有经验，却因年龄已大，无法考取资格证书，这虽无可厚非，但却滋生了很多所谓的挂靠虚假项目经理负责制现象，项目经理人证分离，只是在上级检查时到场装装样子，真正的管理却另有人在，这种现象在施工现场项目部中也很普遍。但是，由于这些人管理水平和能力相差较大，对财务上控制不严，会形成浪费，加大工程成本，降低企业的利润。（3）项目部其他人员的配备项目经理人选确定后，项目部的其他成员如项目总施工、施工员、安全员等可以由公司委派，也可以由项目经理进行任命，或双方协调解决。项目部人员配备的强弱，直接影响该项目的现场施工管理的效率。2、落实岗位责任制，推行项目经理负责制落实项目经理人选并组建项目部的同时，公司可推行项目经理负责制，并实行岗位责任制。让经济效益与项目经理及项目部各成员牢牢挂钩，调动相关人员的主观能动性和积极性，项目经理有责任通过对项目的实施达到公司管理层的期望值，同时项目经理通过对项目的实施，最终也要达到或超过客户的期望值。在项目的实施过程中，发挥项目经理的领导力，让每位成员都能在最大程度上发挥他们的潜力，从而进一步提升项目部成员的团队精神。公司在对项目经理进行考核中发现人才，进行储备。通过考核，实行优胜劣汰。项目部组建以后，就可以开展岗位责任制的落实。施工现场管理的主体是人，因此以人为中心，优化施工现场全员素质。在落实项目部各成员的岗位责任的同时，也必须落实生产班组及全员的岗位责任，对于生产班组及成员而言，他们的活动范围在现场，建筑施工现场的各项工序都需要班组及其相关成员去完成，激发他们的积极性、主动性和责任感，对于保证项目各项目标的完成起到至关重要的作用，因此要加强班组的现场管理，责任到人。岗位责任的衡量指标是以技术经济指标为突破口，目前比较直接而有效的方法是实施经济措施。班组是建筑企业现场施工管理的保证，也是优化施工现场管理效益的一条途径。通过发挥班组的积极性，取得质优价廉的建筑产品，因为质量和成本是企业生命，两者都需要严格的现场管理来保证。3、实行标准化管理制度推行6S现场管理，是实行标准化管理制度有效保障。在总结经验的基础上，把各种类型的项目进行层层结构分解，以便定出标准进行推广，是企业减少损耗、做大做强的有效途径。企业要从长远策划工程项目标准化管理，从项目部结构设计，外部展示、岗位设计、薪酬设计、管理流程设计、作业标准化管理、劳务队管理、采购管理、设备管理等各个方面，推行标准化管理，当然这一块不可能一下子做到，需要工程项目在建设过程中进行不断摸索和总结经验，再上升到S公司的标准化管理准则。强调人的价值与生产价值的统一，充分发挥其导向功能、凝聚功能、规范功能、辐射功能和激励功能，使员工从“要我标准”转变到“49 我要标准”。一个项目在实施过程中要进行信息化动态管理，做成功后把其经验推广到其他项目当中去，并上升到文件层面作为公司的执行标准。4、进行奖惩制度设计实施奖惩制度的主要目的，是调动各方的积极性。在进行奖惩制度设计时，一方面要营造出一种荣辱与共的团队氛围，各项职责明确但不失人性化，让所有的工作人员都感到自己是本工程项目的一员。另一方面，必须明确各岗位的职责，权利明确，责任明确，做到令出必行。最后，针对具体情况适当采用经济手段，调动全员的工作积极性。做到有奖有罚，大家才会按照标准去做，才会有责任心。（三）运用挣值法分析现场管理的关键成本与进度控制点1、S公司施工项目成本和进度控制实证分析（1）项目概况2012年S公司承建了某市一幢住宅楼工程。该工程采用框架-剪力墙结构，共11层，地下两层、地上9层，建筑面积约10500平方米，周边配套的市政道路、排水工程约100万，内容包括土建、装修、机电安装等。该项目进展到第15周时，项目部对前15周的6个分部分项实施情况进行了挣得值分析。（2）成本和进度分析该建设项目经过工作分解，地下结构部分的分部分项有关情况如表4.1所示，此表是在分析该工程项目各项费用的基础上最终制定的各项工作的费用预算结果及项目前15周的执行情况。表4.1工作量表工作项目名称挖基础土方现浇砼挡土墙墙身地下室底板现浇砼钢筋独立基础涂膜防水单位m3m3m3tm3m2计划工作量4286119362.4970.1648.32724计划单价（元/单位）30.12543.39507.764345513.231.12完成工作量385783.3253.7649.1133.82362实际单价（元/单位）32.09621.45568.984560596.2935.76对上述数据用表格法分析费用偏差，如表4.2所示。49 006涂膜防水m272431.1222530.8836211265.4435.7612945.12-1679.680.87024609-44684.3042-11265.440.5-197698.3378005独立基础m348.32513.224797082433.8217356.424596.2920166.5278-2810.10380.86065505-7441.40.69991722004现浇砼钢筋t70.164345304845.249.11213382.954560223941.6-10558.650.952850877-91462.250.699971493表4.2住宅楼地下结构主要分部分项工程施工费用分析表003地下室底板m3362.49507.76184057.9224253.76128849.1776568.98144384.3648-15535.18240.89240395-55208.74480.700046897002现浇砼挡土墙墙身m3119543.3964663.4183.345264.387621.4551766.785-6502.3980.874390538-19399.0230.7001挖基础土方m3428630.12129094.323857116172.8432.09123771.13-7598.290.938610158-12921.480.899906672计算方法（4）（5）（6）=（4）*（5）（7）（8）=（7）*（5）（9）（10）=（7）*（9）（11）=（8）-（10）（12）=（8）/（10）（13）=∑（11）（14）=（8）-（6）（15）=（8）/（6）（16）=∑（14）（1）项目编号（2）项目名称（3）单位（4）计划工作量（5）计划单价（元/单位）（6）计划工作预算费用（BCWS）（7）已完成工作量（8）已完工作预算费用（BCWP）（9）实际单价（元/单位）（10）已完工作实际费用（ACWP）（11）费用局部偏差（12）费用绩效指数（CPI）（13）费用累计偏差（14）进度局部偏差（15）进度绩效指数（SPI）（16）进度累计偏差49 由表4.2可知：各分部分项工程的CPI都小于１，这说明实际费用要高于预算费用，费用超支。各分部分项工程的SPI也都小于１，这说明实际进度慢于计划进度，工程进度滞后。用曲线法表明地下结构分部分项工程施工任务在第15周末时，其费用及进度偏差情况见图4.1；用曲线法分析时，假定项目的各项工作均是等速进行，因此所绘曲线呈直线形。图4.1费用及进度的偏差情况表4.3住宅楼地下结构主要分部分项工程各参数汇总表工作名称计划工作预算费用（BCWS）/元已完工作预算费用（BCWP）/元已完工作实际费用（ACWP）/元挖基础土方129094.32116172.84123771.13现浇砼挡土墙墙身64663.4145264.38751766.785地下室底板184057.9224128849.1776144384.3648现浇砼钢筋304845.2213382.95223941.6独立基础24797.82417356.42420166.5278涂膜防水22530.8811265.4412945.12合计729989.5564532291.2186576975.527649 计划工作预算费用、已完工作实际费用和已完工作预算费用三个参数的值，如表4.3所示。由表4.3可知分部分项工程前15周的三个基本参数值分别为：ACWP＝576975.5276元BCWP＝532291.2186元BCWS＝729989.5564元由以上的三个基本参数可以得到如下四个指标值，分别为：CPI＝BCWP/ACWP＝532291.2186/576975.5276＝0.923SPI＝BCWP/BCWS＝532291.2186/729989.5564＝0.729CV＝BCWP－ACWP＝532291.2186－576975.5276＝－44684.309元SV＝BCWP－BCWS＝532291.2186－729989.5564＝-197698.3378元对表4.3指标数值进行分析可知：当CV＝－44684.309元，表明分部分项工程实际费用超出预算44684.309元；当SV＝-197698.3378元，表明工程实际进度要比计划进度要慢；当CPI小于１时，表明该施工项目实际费用支出高于预算费用；分项工程的成本效率为92.3％，表明该分项工程投入100元钱获得92.3元的收益；当SPI小于１时，表明进度延误，即实际进度比计划进度拖后；分项工程的进度效率为72.9％，表明虽然该分项工程投入100元钱只获得92.3元的收益，完成的工程量是分项工程全部工作的0.729倍。从以上分析可知：不仅费用超支了，而且进度也滞后了。因此必须分析其原因，并采取有效措施进行补救。在实际执行过程中，最理想的状态是已完工作实际费用（ACWP）、计划工作预算费用（BCWS）、已完工作预算费用（BCWP）三条曲线靠得很近、平稳上升，表示项目按预定计划目标进行。如果三条曲线离散度不断增加，则表明可能已经发生项目成败的重大问题。对项目偏差进行分析主要是为了找出引起的原因，从而可以采取有效措施避免相同事情的再次发生。导致不同项目产生偏差的原因具有一定的共性，因此在进行偏差原因分析时，应先将可能导致偏差的各种原因逐一列举出来，然后对其进行分析、归纳和总结，从而为以后项目采用预防措施提供参考。2.小结49 项目进度计划的调整优化可以采用以下几种方法：第一，由于关键线路上的时间长度就是项目的工期。因此为了缩短工期就必须压缩关键工序的占用时间，通过网络图中的计算工期与合同工期的差值，计算出需要缩短的工期，上述优化有时候要进行多次计算调整，最后满足合同要求工期为止。一般情况下各工序活动是按正常工期计算出来的，它会与相应的一个成本值对应。当压缩项目活动的时间时必然要增加相应的成本。第二，在实际的施工现场管理工作中，压缩每个工序的占用时间都能引起费用增加，因此必须考虑：如何压缩工期能使项目的费用增加最小。为了做到这一点，关键线路上的各关键工序要根据进度计划准备好所需的资源，建立资源预约机制，最大程度减少对资源的约束。（四）运用PDCA循环来持续改进现场管理质量质量控制包括两个方面，一方面是现场管理各个环节本身的质量控制，另一方面，是企业自身对产品本身的质量控制要求。对于前者，我们可以依照国家的质量标准进行考量，而对于后者，则没有统一的标准，但可由各个施工企业在现场管理和时间检验中进行经验累积，这一步针对企业创品牌或阶段针对某个特殊要求的工程的现场管理当中，当然评判质量好坏的唯一标准则应该是项目在企业中的实施效果。为抓好施工现场质量控制，至少应做到以下几点：1、严格按施工程序施工所有隐蔽工程记录，必须经监理工程师等有关验收单位签字认可，方可组织下道工序施工。对施工中常出现的预留、开槽、配电箱和线槽的安装和防雷焊接等问题，及时纠正其错误，进行整改。对施工中可能出现的问题要及时通知施工队伍，做到防微杜渐。对工程质量的关键部位施工必须进行技术交底，安排专人负责。对于重点工序，必须严格按照工程程序施工，对关键的检查项目进行严格的复核。2、完善三检制度三检制度在施工现场质量管理是指先由实际作业的班组进行自检，再由下道工序的操作班组进行互检，最后由项目经理组织专职检验人员进行专检相结合的一种检验制度。在实际的施工作业中，不能走过场，要坚持执行，并有相应的措施和记录。3、建立质量信息反馈系统全面质量管理是一个全面、全过程和全员的管理，在建筑产品形成过程中既有物品流也有信息流的存在，影响产品质量的各种因素在空间和时间上不断发生变化。在施工现场应建立高效的搜集、整理和传递质量动态信息的机制，确保决策机构和执行机构双向交流与传递质量信息，以便及时对质量进行纠偏。49 形成一个反应迅速、畅通无阻的封闭式信息网。现场质检员要及时搜集班组的质量信息，按照单纯随机抽样法、分层随机抽样法、整群随机提样法客观地提取产品的质量数据，为决策提供可靠依据。并采用质量预控法中的因果分析图、质量对策表开展质量统计分析。对隐蔽工程做到随做随检查，发现问题，及时整改处理。要求施工队伍养成良好的工作习惯，能做到人走场清，避免对随后进行作业的其他施工队伍产生影响。做到绿色安全文明施工。为了保证工程进度，对于材料的管理和控制也是非常必要的。4、运用PDCA循环来持续改进现场管理质量的实例对于现场管理的施工质量这里主要通过PDCA循环进行，其理论前已叙述。下面以一个住宅楼工程中的铝合金窗渗漏水实例来进行说明。（1）工程项目概况S公司承接的工程项目为某小区二期住宅楼，占地面积1756m2，工程建筑面积22080m2，工程总造价3260万元，施工工期450日历天；该工程项目包括三幢住宅楼，一幢18层，另一幢15层，还有一幢11层。该住宅楼为钢筋混凝土框架-剪力墙结构。本项目所用的外墙门窗一律采用彩色铝合金安装。该彩色铝合金门窗装修档次较高，设计标准控制严格，主要为推拉窗、平开窗和上悬窗三种类型，共计1508樘。三幢房屋铝合金窗安装结束后三个月恰好进入雨季，发现外墙铝合金窗有约15%渗漏水，渗漏水最厉害的是靠马路边的11层住宅楼，外墙铝合金窗有约30%的渗漏水。漏水导致已经开始装修的样板间窗两边及窗台下的装饰材料发生损坏。由于铝合金窗是开发商单独外包给一家铝合金门窗公司，而土建部分则是承包给S公司施工。每次进行渗漏水处理时，开发商都要召集铝合金门窗公司和S公司的相关负责人来解决渗漏问题，刚开始双方都推卸责任，都说不是自身的原因造成的。最后S公司为了找到渗漏水的真正原因提高自己的企业形象及承包后续的二期工程，也为了找到渗漏水的真正原因，就组织成立了项目QC攻关小组进行研究，对属于己方责任部分进行了原因分析，并作了善后处理。（2）PDCA循环在公司中的实践应用对于施工过程中的各项目标主要方法是控制。因此，应将PDCA循环与施工目标控制结合起来，进行动态控制，如图4.2所示。在现场的施工管理过程中，为了有效地运用PDCA循环控制质量目标，需要采集相关49 数据和信息，通过排列图、因果图、控制图等各种工具对施工信息和数据进行收集和整理，对施工目标控制状况做出科学的判断。在本案中为解决铝合金门窗渗漏问题而进行的QC活动中，共经历了二轮PDCA循环。第一轮PDCA循环图4.2PDCA循环与目标控制关系图①计划阶段。根据调查结果，QC小组认为铝合金门窗出现如下质量问题，见表1。表1铝合金门窗质量问题统计表序号项目频数频率（%）累计频率（%）序号项目频数频率（%）累计频率（%）1窗台渗水3239.539.55打胶质量差33.796.32窗框渗水2733.372.86型材偏薄22.598.83窗侧渗水1113.686.47垂直度不正11.21004窗扇渗水56.292.6合计81100②实施阶段。QC小组调查近年来铝合金门窗渗漏水的原因，运用鱼刺图进行调查、统计、分析，如图4.2所示，找出了铝合金门窗渗漏水的主要原因：49 铝合金门窗本身设计有缺陷；安装不到位，如正侧面垂直度达不到要求；施工人员责任心不强、技术素质不过硬；现场管理有漏洞，缺少技术交底等。根据以上原因采取以下对策：a)组织与经济措施。根据调查及公司往年的统计，铝合金门窗渗漏水质量通病出现的风险性较高，后续被业主投诉和反修率较大，在施工期间处理不当，将大大影响公司的形象，公司领导及项目部对此环节的工程质量非常重视，进入房屋建筑的装修阶段后，选用一支经验丰富、技术过硬的施工队伍，专门对铝合金门窗的安装及配套工艺进行突击，制定施工要点及质量要求，并提高奖罚力度。b)技术措施。大面积施工之前，做好技术交底，并召集每一位操作工人，现场观摩样板铝合金门窗的安装及配套施工流程、注意点及质量要求。务必让每位操作工人掌握的铝合金门窗的安装及土建配套施工工艺，其工艺流程如下：弹线、抄平→铝合金门窗拼接及安装→校正→基层清理→注打发泡胶→窗框四周水泥砂浆嵌填抹面→养护→淋水试验→检查是否渗漏→合格。图4.2铝合金门窗渗漏水影响因素③检查阶段。QC小组因铝合金门窗渗漏整改后，须模拟雨水进行试水检测，检查渗漏性的重点为门窗洞、拼装缝隙和硅胶嵌填部分。④总结阶段。通过试水检查后，大部分铝合金门窗已经不渗漏。通过前述的实施和检查阶段，业主方和监理方等一致认为，所采取的措施是有效的，但局部铝合金门窗有个别位置渗漏水，仍发现在外墙窗的两侧有渗漏现象，这将于第二轮循环中给予解决。第二轮PDCA循环49 QC小组对产生铝合金门窗渗漏水的各种可能因素进行抽样检查，通过统计分析发现：型材加工质量未控制好和技术措施不到位是主要原因，频数统计见表2。　表2铝合金门窗渗漏水的原因序号项目频数频率（%）累计频率（%）序号项目频数频率（%）累计频率（%）1断面尺寸小，材质过薄，节点采用平面拼接，拼缝处缝隙过大10139.639.65框与墙体间的缝隙未用密封胶密封或工艺粗糙114.394.52框与墙体连接不牢，构造措施不得力8934.974.56窗口上部未按规定做滴水线或鹰嘴93.598.03框与墙体未留缝隙或嵌填材料不符合要求，填缝不密实，框与墙体接触面未做防腐处理239.083.57安装玻璃的橡胶密封条或阻水毛刷条不到位或出现脱落口52.01004未留泄水孔或密封胶过厚堵塞了泄水孔176.790.2合计255100针对以上这两个原因，可进行以下处理：①对施工人员进行技术交底。一方面让门窗土建施工人员熟悉铝合金门窗的安装过程及要点，以便在土建配合操作前发现铝合金门窗本身的安装缺陷，让安装人员及时做出调整；另一方面，讲解铝合金门窗框各侧土建配合的操作要点、原理和质量要求。大规模门窗安装及土建配合施工之前，先召集全体操作工人现场观摩，做一个铝合金门窗的安装及土建配合施工的样板，让每个操作人员明确实施的要点及要求，做到心中有数，在此基础上，现场技术人员全程检查监督，确保铝合金门窗的质量。②选取精兵强将，加强工种配合。项目部在铝合金门窗安装之前选取门窗土建配合经验和技术丰富的施工人员，向全体施工人员强调铝合金门窗安装后配合操作的要点，加强与铝合金门窗安装施工人员的配合，各工序按相关技术标准进行质量控制，做好操作过程的质量跟踪检查，保证铝合金门窗的质量。经过QC49 小组的共同努力，落实各项对策措施，铝合金门窗的渗漏水也已得到控制。　　（3）小结本工程中铝合金门窗安装，通过门窗周边的土建配合施工，杜绝了铝合金门窗大面积的渗漏水，并有效地控制了小面积铝合金门窗渗漏水的出现，仅控制返修率一项就节省：4795.5m2×3%（调查返修率）×220（人工费+材料费+机械费）元/m2－4795.5m2×1.1%（实际返修率）×220元/m2＝15343.12元。针对前面的PDCA二轮循环总结了《铝合金门窗侧边土建细部做法》，将作为公司标准之一在下一个工程项目中推广应用。五、实施S公司建筑施工现场管理改进策略的保障措施实施各项现场管理策略强有力的操作者和执行者是项目部。项目部应根据项目的不同特点制定适合本项目的管理措施和方法。S公司在承接到工程项目后，即可任命项目经理并组建项目部，根据工程项目的特点确定安全、质量、进度、成本等各项管理目标，责任到人，量化到人，在此基础上明确相关各方的权、责、利。根据公司制订的总管理目标，项目部为了保证总管理目标实现，对总目标必须进行细化，目标分解后层层下达，落实到班组，责任到人。着手施工现场总平面的布置，制定各项技术和管理方案。随着工程项目的推进，及时调整和完善各个管理环节，细化目标，各类要素持续优化，最终形成适合本项目的管理文件及考核办法，形成一套标准化的管理文件，在后续的同类工程中实施并不断改进，促进公司施工现场管理水平的不断提高。实施过程中总结标准化管理经验，按PDCA循环查找存在的问题，提出解决的办法，舍弃一切不必要的东西，使企业轻装上阵，在时间、人力、原材料等各个方面做到全面的节省成本，力图以最短的时间产出最大的效果和最佳的质量，达到不断提高生产效率和降低生产成本的目的。（一）实施难点与实施前的准备1、实施难点49 （1）使员工转变观念，消除抵触情绪，统一思想建筑现场管理中一项改进策略的实施，有时并不能保证其顺利实施，甚至会受到各方面的阻挠。这种阻力主要来自于员工需要转变观念，真正认识到现象管理改进的重要性和必要性，才能消除工作上的抵触情绪，才能配合开展各项工作。除此之外，还需要有其它相关措施进行跟进。一般来说，只要现场管理的各项改进工作触及到公司员工的核心利益，他们必然会反对这些变革。因此需要在实施前进行有效沟通，通过沟通让员工破除成见，消除抵触情绪。管理活动中沟通是基本的有效激励途径，因为每个项目其一次性的特点非常明显，项目组织的临时性也非常突出，面对诸多来自不同岗位不同部门的员工，势必要做大量的沟通与协调工作，当然这也是计划、组织、领导和控制等管理职能所需。由于项目管理的不确定性和面临的各种矛盾，开展有效的沟通与协调通常被认为是最重要手段之一。中小企业绝大多数为私人企业，在管理上家长制作风严重，受限于管理者自身的素质，往往不能正确对待员工的工作情绪问题。公司也要正确对待和科学引导员工的需求，压制和打击只会带来更大的损失，通过交流与沟通，许多矛盾会从中消除。（2）领导不够重视，部门合作不协调施工现场推行6S管理，在开始实施时不能切身体会到6S管理给部门带来的好处，领导可能会不够重视，也往往会受到一些部门的反对或抵触。如动员时领导走过场装装样子，而一些部门则委派几个人去应付，以少数代替多数，缺少全员参与。相反如果施工现场中一项改进措施的实施，领导非常重视并成为强有力的直接推动者，特别是一把手领导身先士卒，这样就会带领整个公司的团队进行积极推进，部门的壁垒将减少甚至不存在。全体员工积极参与进来后，效果是完全不一样的。在此基础上，公司的各个部门要统一合作，才能使各项改进顺利进行下去。使项目实施完全围绕各目标进行，充分挖掘潜力，不断改进，这也是项目实施中最重要的一点。（3）切忌形式上的效仿，没有实质性改善施工现场管理是一个系统工程，需要各个部门和环节紧密配合，否则将无法完成整个项目各个预期目标。在实施现场管理的改进策略中，最忌形式上开展了各项工作，而事实上收到的成效却很少，甚至没有实质性的改善。这时候必须查找问题原因，看看究竟在哪一个环节出了问题，找到原因后再制订对策，特别是对“短板”环节，更要化大力气去整改，有针对性的进行解决，促进其与其他环节协同前进，最大程度上保障各项目标的顺利完成。2、实施前的准备49 事先做好准备，才能够把改进现场管理策略的实施风险降低到最低，并且对工程项目的现场管理改进效果也有很大的促进作用。具体的来说，在实施改进现场管理策略之前要做好以下三项基本工作。（1）做好S公司各个部门的动员工作在正式实施一个工程项目的现场管理改进策略之前，可以花一段时间去跟各个部门的员工特别是中层沟通一下，大致了解员工心中的想法。通过上传下达，才能使大家心往一处想，劲往一处使，员工的思想统一后，才能让许多制度更顺利落实和贯彻下去。（2）公司项目部成员要预先确定建筑施工项目若光靠项目经理一个人是很难推动的。所以，项目经理在项目之前要做的第一项准备工作就是要确立项目成员。首先，项目经理要确定项目的负责人。一个建筑施工项目现场管理的效果好不好，其实，80%左右要看这个项目负责人。因为项目经理由于工作背景等因素的限制，对于现场管理实务掌握的并不是精通；另一方面国内很多公司的项目经理权利没有想象中的那么大，很少参与到公司的业务决策层去。其次，项目经理要考虑项目部成员的稳定性。有不少员工等到一个项目结束后，学完东西就跳糟走人了。项目经理如果事先没有考虑到这方面的内容，这对于公司来说影响是很大的。所以项目经理在招募项目成员的时候，最好能跟人事经理对项目现场管理团队的稳定性做个评估。再者，要合理设置项目部人数。如果项目参与的人数过多，则会影响企业的正常生产经营活动；同时，嘴多口杂，也很难统一意见。如果项目参与的人数太少，则出主意的人就比较少；在安排项目小组成员时，一般每个部门抽调两个人左右。这样做的好处是项目部某个成员离职后可以有人接任，也不易对部门的正常运作产生很大的影响。如果部门人数比较少的话，则可以只有一个人参加。但是，无论部门业务是否跟这个项目有关，一定要有人参加。因为公司各个部门是一个团队，即使没有直接关联的话，也会有他们需要配合的地方，所以他们的参加，有助于项目的整体进度与效果。在建筑施工项目开始之前，就做好这方面的相关准备工作。只有如此，项目经理后续的工作才能够顺利展开，才能够把建筑施工项目的主动权掌握在自己手中。（3）工程项目目标要预先确定　　目标是指导现场管理工作的工具，对于建筑施工项目来说非常重要。如要制定的第一个目标就是项目的进度安排。这个进度安排定的太长显然不好，会增加项目的成本；定的太短也不好，会影响项目的效果。根据施工合同的约定，再结合公司的综合实力49 ，设置了一个比较合理的项目周期。如对于什么时候实现什么目标进行明确定义。有些需求可能需要通过二次开发来完成，但是这往往需要花费比较多的时间。因此可行的做法是对项目进行分段实施。项目负责人接下去要做到就是根据自己对这个项目的了解，对项目进行分解，在什么时候完成什么样的目标，进行清晰的定义。虽然说计划远远没有变化快，但是如果没有目标计划的话，则在施工项目的推进中很容易迷失方向。（二）实施步骤与保障措施1、实施步骤改进现场管理策略的实施步骤：（1）制订现场管理的各项目标公司在接到工程项目后，可根据以往对这类工程项目的了解实施经验，结合改进后能挖掘的潜力，制订安全、进度、质量和成本等各项管理目标。安全管理是一个项目最基本的制度。在现场管理中始终贯彻“安全第一，预防为主”的安全生产方针。进度管理是企业信誉和履约能力的有力体现。一个好的现场项目管理必然能在合同约定的工期之内完成。为此在进度管理方面，第一要制订周密的进度计划及动态调整计划，对位于关键线路上的各个工序一定要严格控制；第二层层落实责任，群策群力、克服困难，确保工期目标的顺利实现，在进行进度调整时应当与费用相协调，使两者配合协调一致，在降低费用的同时，保证工期在合同内实现。质量管理是施工现场管理中最为重要的环节，是施工企业的信誉所在，是施工企业长远发展的基石。因此在现场质量管理时首先应完善的质量管理保证体系，签订各层级质量责任保证书，明确各自的质量责任，使质量目标落实到每一个人，建立奖罚制度。其次对操作工人进行技术交底和培训，增强其技术水平和质量责任心。最后应加强过程管理，并严格验收制度。通过过程管理，把质量缺陷消灭在萌芽状态中，最大程度上杜绝事后返工。通过PDCA循环不断提高现场建筑产品的质量，在严抓施工质量的同时，还好把好材料质量验收关，防止不合格品材料进入现场。49 成本管理是在现场施工管理居于主导地位，因为大部分情况下一个建筑企业最主要的利润来源靠现场的项目管理。项目部根据公司制定的成本目标，进行层层分解，对各分部分项工程建立成本目标，做好两算对比，以便对盈亏幅度作出预测，并对超支的部分进行原因分析，在此基础上制订对策，进行改进，降低各方面消耗，在进行现场的成本管理时切忌将安全、质量、进度其他三方面隔裂开来管理，根据工程项目的特点和实际情况编制降低成本的技术组织措施，挖掘各个部位的利润点，以降低成本。对现场一些比较成熟的部位实行一次性包干，避免超支；竣工后抓好施工项目成本竣工结算。（2）制订现场管理标准化制度，增强S公司的企业文化6S管理强调作业标准化，并养成遵照标准做事的工作习惯。通过对施工现场管理实施标准化，才能使整个现场的各个层级的参与人员在具体开展工作的时候有根有据，因此需要详细地制订适合本企业的施工现场管理的各个环节的标准，争取形成标准手册，大家遵照标准管理和操作，并作为一种制度执行。随着时间的推移和工程项目管理经验的累积，新的标准又会替代老的标准，在不断循环中持续改进。采用标准化管理和作业后，将使工作更加高效与便捷，也能使生产出来的建筑产品质量更稳定，工期也有保障。S公司通过制订一系列标准，使公司所有员工养成遵守标准的习惯，在此基础上推进各种改进活动。当然在制订相关标准时，宜尽量保持前后的一致性，但对经过检验不适合本公司的现场管理制度应进行及时调整与更新，争取螺旋式上升，对于涉及到员工核心利益的制度但又不得不改正的，不宜调整跨度过大，以便使改进策略停滞不前，甚至无法取得实质性的效果。施工企业的企业文化最大程度上会体现在项目的现场管理当中，通过一系列的标准化制度形成并深入公司员工心中，企业文化对员工的行为有着潜在而深远的影响。通过实施标准化管理制度，将大大提高工程管理的效率，并使公司的外部形象进一步得到提升，企业在承接工程项目时也容易取得更大的主动权，随着企业不断地朝前发展，员工的价值也会随着提高，集体荣誉感越来越强，有助于企业创造追求卓越、追求细节的企业文化，实现企业经济效益的持续增长。（3）用改进策略打造一个样板管理工程项目公司在实行标准化管理制度时，也应将各种管理措施公开化、透明化，每位员工都自觉主动地实施现场管理各项活动使之成为工作和日常的一部分，使其对各项管理制度和标准早日进入习惯阶段。以项目部管理为牵头，公司上下齐心，通过一系列的改进策略到实际的项目现场管理中去实施，检验改进策略的优劣，弥补不足，在此基础上，争取打造本公司的一个项目现场管理的成功案例，使公司员工树立信心，以便为后续工程项目的现场管理各项改进策略的顺利实施奠定基础。通过精心进行现场管理的样板工程项目，累积经验，为下一阶段作好准备。（4）持续改进49 PDCA循环除了可以用在质量管理活动中，也可以用在现场管理的安全、进度和成本这三个主要目标。通过计划、实施、检查和总结使现场管理中各个环节得到持续改进，因此应将持续改进作为S公司从董事长到操作工人每一个的目标。有了这个目标，在工作中才会对管理上的不足和操作中失误时时改进，不断提高整体水平，例如在项目施工管理过程中，为了实现企业的利润最大化，必须在施工过程中对成本进行控制，这就需要对项目施工过程中的影响成本的各个数据进行收集和动态跟踪，首先做好成本控制的预防工作，根据现有的条件，对成本管理效果做出判断；其次对于突破成本控制的数据和环节要进行原因分析，找出原因后有针对性地制订措施，以利于下一阶段的成本改进工作，在多次改进中，不断提高成本管理水平。（5）进行信息化管理，把施工现场管理中的先进经验上升为公司标准和执行制度运用计算机对现场进行信息化动态管理，通过数据和采取的方式措施来分析现场管理的有效性，对好的经验进行保留和升华，作为下一个工程项目管理的示范和标杆；对失败的措施应分析原因，及时进行总结，避免类似的错误或不足再次在下一个工程项目的现场管理中发生。采用信息化管理，一方面使班组及施工操作人员及时得到指令，另一方面公司管理层也在这种动态管理中把先进的经验进行提升和累积。当然施工现场各项条件错综复杂，没有一个完全相同的工程项目可以进行套用，这也需要根据不同的工程项目调整相应的方法和措施。2、保障措施（1）施工现场管理保障措施的建立施工组织设计是以施工项目为对象编制的，用以指导施工全过程的综合性文件。它根据拟建项目的工程性质和复杂程度有针对性进行的编制，真正用于实际施工的指导性文件。编制施工组织设计不能流于形式，而应切实根据本公司往年在此类工程的相关经验，组织精干的技术力量进行编制。有了这份文件后，就可以展开施工准备到竣工为止各个环节的施工工作。对关键和重要部位编制施工方案，在施工中要进行严格执行。一份好的施工组织设计对成本控制至关重要，可以以最小的投入，获得较大的利润回报。（2）建立完备地施工质量保证体系49 建筑施工企业系列标准的贯彻执行，要求施工企业把质量管理的重点放在施工现场，突出施工现场质量控制，建立质量保证体系。一是建立技术与质量管理，实行分级管理：公司的技术质量由总工办负责；项目部由项目经理、施工现场技术负责人和质检员三级负责实施，参照标准按公司的施工技术标准手册。二是完善项目经理、专业施工人员及质检员岗位责任制，通过层层把关，做好工程质量的事前、事中和事后控制，坚决不让不合格的工序带入下一道工序中去，对于已经发生的工程质量问题及事故，一定要查明原因，总结经验，防止类似质量问题再次出现。（3）建立施工现场安全管理体系施工现场安全管理体系的建立离不开安全管理目标的设定。对于一个项目来说，可以设定一个总的安全管理目标，同时在各个阶段设立安全管理分目标。目标设定后，要落实到具体的责任人。在施工现场，项目经理是安全生产的第一责任人，对工程项目的安全全面负责。安全员和施工队管理人员各司其职，各负其责，层层落实，尽量做到施工现场安全事故零发生。施工现场安全管理体系的主要内容是对现场工作人员、施工工序和施工设施的安全管理。此外，施工人员进行安全教育与培训，增加他们的安全意识，对易发生安全事故的多发地段、特种作业人员和关键工序的施工进行交底，并进行相关的防范。对于发生事故后要做到事故原因未查清不放过、责任人员未受到处理不放过、事故责任人和周围群众未受到教育不放过和事故制定的切实可行的整改措施未落实不放过的四不放过原则。通过以上各种措施，降低施工现场的事故发生率。（3）施工现场成本的优化管理为了做到以最小的投入得到最大的回报，在对项目进行成本控制前必须有一个成本控制目标，这个目标既不能定太高，也不宜过低，太高了实现不了，过低了又缺少改进的动力。另外，施工现场成本是一个综合成本，它体现在施工过程中的各个环节，每个环节都可挖掘潜力，做到节支增收。施工现场成本优化管理工作的着力点，主要分为四个方面。第一，分解成本目标，落实成本责任，做到奖罚分明。第二，材料成本在现场施工成本所占比重较大，应对材料成本进行大力控制。应使用性价比合理，质量可靠的材料，同时在材料使用过程中做好控制工作。如对模板材料，可设专人进行管理，在支设模板之前先对模板进行规划和调配，同时对模板的施工班组进行措施约束，减少模板的损耗，增加其周转率，节约模板费用。第三，控制人工费用。在正式施工前对人工所需数量进行计划，在不同的施工阶段和部位应配备多少人员，做到心中有数。目前人工工资上涨势头较猛，用工荒不时呈现，还要做到根据不同地区和用人特点进行合理安排。杜绝不合理的用工数和费用，减少人工成本。第四，由于一个工程项目的建设周期少则几个月，多则几年。因而在施工现场的成本管理中，机械费用的支出也是较大的一块。施工机械应当从整个工程进度的角度优化机械使用的方式，一方面要考虑购买还是租赁，另一个方面还要对机械设备进行维护和保养，减少大修的费用，提高利用率。（5）土建施工现场的材料优化管理49 施工现场的材料种类繁多，基本数量较大，同一种材料市场上又有不同的价格和性能等级等。材料选择不当一方面可能影响工程质量，甚至酿成事故。同时材料管理也是成本管理的重要组成部分，其管理到位与否直接影响施工现场成本的控制。所以施工企业在正式施工前，应根据施工设计图纸，明确各种材料要求并计算各种材料用量，收集供货信息，在条件容许情况下尽量做到货比三家，选择信誉好，质量可靠、价格合理和供货及时的材料供应商。编制材料的需求计划，对一些被证明有效而可靠的材料采购和保管制度，以文件的形式确定下来。同时在施工时，加强管理，通过制定措施减少材料的损耗，提高材料的利用率。49 六、结论与展望（一）结论近几年，随着城市建设的不断加速，我国建筑业保持了平稳增长态势，建筑施工企业进入一个良好的发展机遇期，形势发展喜人，但同时建筑市场越来越规范，施工企业之间的竞争也更趋激烈，利润越来越低。施工现场的管理是一项较为复杂的工作，必须事无巨细，随时做好防备工作，方方面面均需有所准备，同心协力，才能按时保质地完成施工任务。本文首先通过对论文中用到的6S现场管理理论、PDCA理论和挣值管理理论进行了概括介绍。然后对S公司在施工现场管理的现状进行了介绍与分析，对其在施工现场管理存在的问题进行了揭示，并对S公司的上述存在问题进行了原因分析，在此基础上提出：通过更新现场管理理念，强化减量化资源管理意识，并实施6S现场管理，改进项目施工前的现场管理流程与制度设计，运用挣值管理分析现场管理的关键成本与进度点，同时运用PDCA循环持续改进现场管理质量等改进S公司建筑施工现场管理的具体策略。最后提出实施S公司建筑施工现场管理改进策略的保障措施。通过研究，针对S公司在施工现场管理中存在的问题，得出以下结论：1、施工企业在项目建设过程中既要追求企业利润最大化，又要确保满足质量、安全、进度等方面的要求。建筑施工企业系列标准的贯彻控制，要求施工企业把质量管理的重点放在施工现场，突出施工现场质量控制，建立质量保证体系。考核建筑施工企业的第一系统目标，即质量、安全、成本、工期四大指标的落脚点也都是在施工现场。只有加强施工现场管理，才能确保目标实现。2、在施工现场改善人、物、场所的结合状态，减少或消除施工现场的无效劳动，减少施工材料的消耗，为施工企业节支增收。工期的拖延或赶工都会直接影响到施工的质量、安全和成本因素。作为施工企业只有加强施工现场管理，才能获得理想的、满足适用要求的工程项目，才能在预定时间发挥效用。建筑工程质量控制是一个系统工程，涉及建筑施工现场的各个层次和施工现场的每一个操作工人，再加上建筑产品生产周期长、外界影响因素多等特点，决定了质量控制的难度大。3、作为建筑施工企业，只有加强施工现场管理，生产出好产品，才能不断地提升知名度和品牌。才能增强企业的市场竞争力，满足市场需要。49 而施工现场管理则是工程项目管理的核心，也是确保建筑工程质量和安全文明施工的关键。加强施工现场管理，提高合同履行率，对施工现场实施科学的管理，能确立企业信誉，保证企业效益。施工项目现场管理是全方位的，要求项目管理者对施工项目的安全、质量、进度、成本等方面都要纳入正规化、标准化、制度化管理，这样才能使施工项目现场管理的各项工作有条不紊顺利进行。（二）展望由于本人水平有限，并且缺乏从企业运营的战略高度审视和把握建筑施工企业的现场管理的能力，因此在提出改进策略时，难免存在一些疏漏和不完善的地方，在本论文研究过程中也有一些问题值得反思：业主方是否能够在遵守国家定额工期的前提下与施工方签定承包合同，改变片面追求经济效益的观念，体现企业社会责任感。因为在现实操作过程中，业主方往往严重压缩国家定额工期，施工方为了拿到工程任务总是冒着极大的风险承接，而施工企业与施工企业之间是恶性竞争的生存状态。安全目标也是现场管理的主要目标之一，该研究尚未深入，作者将继续为此做深入跟踪和研究。49 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MBA学位论文作者：沈泽勋S公司建筑施工现场管理改进策略研究致谢本论文是在导师郝冬梅副教授的指导下完成的，论文于2012年7月开始酝酿、构想，并在导师郝冬梅副教授指导下进一步明确了论文的主题和框架，初稿形成后，导师又数次抽出宝贵的时间提出了修改意见，其认真负责的态度令我收益匪浅。在这里，感谢导师在百忙之中对我进行悉心的指导，使我能够如期完成论文。对导师的教诲和关心，深表感谢！同时我还要向教授我课程、指导我学习的所有兰州大学管理学院老师以及在百忙中评阅论文和参加答辩的各位专家、老师表示由衷的感谢！感谢各位老师的教育与培养，感谢兰州大学MBA上海教学中心各位老师的服务和帮助。在本文的写作过程中，我还得到了所在单位领导与同事的大力支持和帮助，在此也致以诚挚的谢意。最后，我要感谢在我攻读MBA硕士学位期间给予鼎力支持的家人。由于理论及认识的局限，论文中仍然存在一些不足之处，敬请各位老师不吝赐教同，批评指正。2013年349 MBA学位论文作者：沈泽勋S公司建筑施工现场管理改进策略研究51'