工程成本控制方法及重要性

'工程成本控制方法及重要性··笔名：·年龄：专业：等级：·性别：积分：·行业：经验值：·注册时间：最近登陆时间：所在地区：·[加为好友][给我留言]·· 相关资料：  没有相关内容·简介：建筑施工企业是一个高投资，高风险，相对利润大的一个行业。工程管理比较不注重成本控制，因为企业的制成品都是单一的工程项目，而每项工程的成本也不一样，不能像其他生产性企业一样有一个标准的成本控制方法。这也是该行业不注重成本控制的原因之一。随着社会经济的发展，企业之间面临愈来愈激烈的竞争，企业只有不断加强成本控制，减少支出，才能提高企业的市场竞争能力。实现企业的利润最大化。本文以此展开调查，把建筑施工企业的成本控制作为本论文的研究对象，分3个部份展开论述。·关键字：成本控制，人力资源，利润最大化，项目责任成本，工程造价 [1][2][3]控制工程项目成本，提高经济效益是施工企业经营最终的追求目标，也是企业生存与发展的根本保证。（成本控制就是运用各种方法预定成本限额，按限额开支，以实际与限额比较，衡量经营活动的成绩与效果，并以例外管理原则纠正不利差异。①）其根本目的在于通过成本管理的各种手段，达到可能实现最低的目标成本的要求。成本控制工作贯穿于从投标开始到竣工结算全过程以及在企业不同层次上。　　近年来建筑市场竞争日益激烈，特别是市场机制，招投标体制不完善，致使投标单位为了获取工程项目，投标报价价格偏低，甚至低于成本价，造成中标价偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展。施工企业源头没有控制好成本，就必须从节流阶段深挖潜力，不断完善项目成本控制方法，健全成本管理责任制，降低成本，提高经济效益。 一、我国建筑业成本控制的方式　　在市场竞争激烈的今天，企业会通过加强成本控制和内部控制等各种方法，降低成本提高利润，实现提高市场占有率的目的。目前，我国建筑业努力降低企业运营成本一般有以下方式：　　㈠、控制采购成本　　通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。　　㈡、控制质量成本　　改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。，减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，才能降低建设总成本；各部门进一步加强制造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大，健全各职能部门的质量成本管理体系。　　　　㈢、优化工作流程　　在目前市场经济的条件下，低价或合理低价中标已成趋势，只有适应市场的需求，有效加强施工现场管理和预结算管理工作，才能提高企业的经济效益。　　工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，，每一个流程都包含着人力资源或材料损耗。只有加强流程控制管理才能减少不必要的支出和浪费。　　　　㈣、减少资金占用　　资金是建筑企业的“血液”，是企业最根本的资源。任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的，减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。建筑企业资金耗用量大，占用时间长。一定要合理的利用资金。减少无谓的浪费。　　㈤做好人力资源管理 　　人力资源是一种以人为载体的资源，是存在于人体中以体能、知识、技能、能力、个性行为特征倾向等为具体表现的经济资源。②　　建筑企业的工人数量庞大，一般的建筑企业下级施工人员会有100人以上。每人每天工资按平均算30/天，那一天的工人工资就要3000，一月近九万元的人工工资。这还没有算其他高级管理人员工资。这样的话合理的人力资源管理就很是必要。二、目前建筑工程成本控制的基本现状　　目前在我国施工企业的工程项目成本管理还不成熟、不完善,存在着很多问题。主要有以下表现:　　㈠：施工行业的不完全竞争现象制约着成本管理的发展我国施工行业虽然起步晚,但发展很快,当前的施工建筑市场具有明显的不完全竞争现象,如不合理评标、关系议标、弹性成本等现象广泛存在,企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力,因为客户并非主要通过价格杠杆来选择企业,同时,客户对企业差异化的敏感程度也十分有限。这些因素都制约了施工企业推行施工成本管理的决心和具体实施。　　㈡：施工项目工程成本管理工作的难度大主要表现在:1.施工工程项目的技术含量高,工艺复杂;新材料、新技术应用推广更新速度快。2.工程材料品种、规格多,材料质量、档次、价格相差大,定量分析和预算、编标口径较难统一,因此,造成岗位目标成本制定不确切,导致节约成本积极性调动不充分。　　㈢：成本责、权、利落实不到位,兑现不及时造成成本责任感不强　　主要是由于工程工期长,即使是工程竣工后,但业主往往拖延结算办理的时间,或长期拖欠工程款,致使成本节约奖无法兑现,严重挫伤了项目管理人员的积极性。由于工程项目的施工周期相对土建项目要短,有时难免使得成本统计工作滞后,致使检查成本时缺少依据,造成成本失控。　　㈣：工程材料采购品种繁杂,环节太多很多材料无法从厂家直接采购,并且新材料层出不穷,使得价格不宜控制,加大了材料成本。　　㈤：工程量清单计价的实行,对施工企业成本管理提出了新的要求　　随着近几年建筑施工行业工程量清单计价的实行,对施工企业成本管理提出了新的要求。工程量清单计价就是将招标方提供的工程量清单根据本企业的技术条件、管理水平,本 着自主报价的原则,进行逐项填写单价,并计算出整个工程的投标报价。工程量清单计价属于综合单价法计价,消除了计量过程的差错因素,创造了一个公开、公平的竞争条件,使工程投标竞争真正落实到价格竞争中,报价的高低完全取决于施工企业自身的综合管理素质。　三、工程项目成本控制的途径　　降低工程项目成本的途径，应该是既开源又节流；只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的。投标阶段是施工企业开源阶段，而在施工准备工作阶段、施工阶段，一直到竣工结算阶段等过程的成本管理和控制是施工企业节流阶段，全过程直接关系到施工企业效益的好坏。同时必须健全成本管理责任制。施工企业必须从下几方面的做好工程项目的成本控制工作，才能取得较好的经济效益，使施工企业立于不败之地。　　㈠、投标阶段工程成本控制　　投标阶段是施工企业获取工程项目的源头,是开源阶段.在该阶段成本控制工作是编制竞争力强的投标报价，通过对工程项目事前的目标成本预测控制,确定工程项目的成本期望值,考虑适当的利润确定投标报价。根据施工图纸分解工程项目,结合施工现场的踏勘情况,按工序标准成本确定方法预测投标成本,该成本是施工企业的成本期望值,然后根据竞争对手的技术、管理水平及其投标技巧等情况考虑适当的利润,确定投标报价,这样的报价反映了施工企业的先进水平,预测事前的目标成本期望值尽可能底,利润就有较大的弹性空间,竞争力优势明显,而且一旦中标,利润非常客观,极大的提高经济效益.所以投标阶段开好源是非常关键的.　　㈡、施工准备阶段工程成本控制　　工程中标后，在施工准备阶段必须做好施工组织设计工作和目标责任成本分解工作,然后按照工序标准成本制定方法制定好事中的目标成本计划,这样的目标计划成本反映了施工企业先进水平,用这种标准来进行事中的目标成本控制可以降低成本,提高效益.　　1：编制科学合理的施工组织设计　　施工组织设计是指导施工的主要依据，项目施工中要充分发挥技术人员的主观能动性，作出最优的施工安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序和施工顺序，保证工程施工的顺利进行。编制施工组织设计时，充分考虑施工产过程中的连续性、平行性、协调性合均衡性的相互关系，使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免重复施工、突击施工。　　2：合理确定项目目标责任成本　　工程中标后开工之前，施工企业应确定项目经理部的目标责任成本；项目经理部应根据目标责任成本编制工序标准成本确定作业层的考核指标。 　　所谓项目责任成本管理,是指施工企业根据承接项目的项目内容、预算定额、取费标准、结算价格编制责任成本预算,然后以委托经营责任书的形式委托给项目经理加以实施,节奖超罚,从而把员工的个人收入同项目责任成本的控制效果紧密联系起来,以此调动各组织、各部门降低成本的积极性。③　　项目责任成本是对项目实施总量控制的依据，由项目管理经费和工程直接成本两部分组成。项目一开始，应由公司成本管理部门，根据投标报价中预测的事前的目标成本。进一步做好市场调查，认真分析工程特点，掌握现场施工单位情况，结合项目经理部的管理水平确定其目标责任成本,做好事中的目标成本计划。　㈢、施工过程中的工程成本控制　　施工期间的成本控制是事中目标成本控制，在项目经理的领导下,就是要从影响成本的因素着手，制定相应的组织措施、技术措施和经济措施，将实际发生的成本控制在目标计划成本内。主要有以下几个途径：　　1：技术措施。　　充分发挥技术人员的主观能动性，采取技术措施来确定施工方案，综合考虑工程项目的规模、性质、难易复杂程度、现场情况、设备供应情况和人员供应情况，制定几个施工方案，然后进行相互对照比较，选择技术先进、经济合理的施工方案，最大限度地降低工程成本；　　2：经济措施。　　经济措施推行工序标准成本经济承包责任制，按工序标准成本进行分解目标计划成本，落实到项目经理部的各个部门和各个班组，制定出相关的规章制度，严格控制好人工费、材料费和机械费的审批和支出，严格控制实际成本不得突破工序标准成本，严格控制间接费和管理费用的支出，把施工实际成本控制在目标计划成本之内。调整目标计划成本。确保低成本、高效益目标的实现。　　㈣、结算阶段的工程成本控制　　工程项目竣工验收后，进入工程结算阶段，在结算时，工程造价人员计算出各分部分项工程的直接成本并与调整的目标计划成本对比，对项目经理部进行考核，项目经理部对班组进行考核，按照制定的规章制度进行奖罚。四、结束语　　成本控制的好坏事关企业的经济效益。成本控制涉及投标至施工全过程，涉及企业层、项目经理层、作业班组等各层次、各部门、各环节，所以成本控制是一项非常复杂和非常关键的工作，尤其是时间跨度大、规模大、施工技术 和工艺非常复杂的工程项目，成本控制可以有效的控制工程造价④（具体可以参见④黎海明造价四科精华368条）。工程项目的效益是企业生存和发展的物质基础和经营目的，是企业经营管理的着眼点和落脚点。通过以工序标准成本为绩效考核标准对工程项目成本进行前馈控制、事中控制、事后控制本，可以严格控制工程成本不突破企业先进技术、管理水平下的工程成本，实现了施工企业的最低成本，从而确保最大的经济效益　　鉴于以上论述，我认为应从以下几个方面搞好成本控制：　　(1)首先要建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系。　　(2)制订和完善成本管理责任制,制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。　　(3)掌握科学、合理和实用的方法，对建筑工程施工成本进行全方位动态控制。　　总之,施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。需要灵活运用，实际操作应因地制宜，科学的控制工程造价⑤（工程造价是指建设一项工程预期开支或实际开支的全部固定资产投资费用。）不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。所以“增产节约，增收节支”是每一个建筑企业的共同点，这就需要在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现。　　1项目成本控制程序　　　　项目部是成本控制中心,其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本。成本控制应按以下程序进行:①由经营部门会同项目经理部门共同确定项目成本计划;②项目经理部门编制目标成本;③项目经理部门实施目标成本;④经营部门会同工程财务部门、物资部门、生产管理部门共同审定项目成本报告,监督目标成本的实施情况;⑤项目经理部门、生产管理部门、合同预算部门、工程财务部门对反馈的工程信息进行分析考核。　　项目部在承揽工程后,根据工程特点和施工组织设计,编制人工、材料、机械的成本计划,对该工程进行成本预测,并将成本计划报预算部审验备案;项目部根据计划成本,按成本项目制定出目标成本,财务部门会同合同经营部门、生产管理部门以计划成本和目标成本为依据对成本实施控制。　　　　2项目成本控制组织措施　　　　2.1建立成本责任制,完善成本控制运行机制。　　2.1.1健全成本责任制。成本控制与经济责任制相互补充,成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件,而企业内部经济责任制,又是保证成本控制有效实施的重要保证,落实成本责任是项目成本进行有效控制的关键。 　　2.1.2建立完善项目成本控制制度。在施工生产工程中,为了有效地控制施工费用的支出,防止损失和浪费,对施工各项费用应分别建立有效的控制制度。　　2.1.3树立全员成本意识。在以效益引导分配时,落实成本责任,是提高全员成本意识的重要手段。　　2.2制定施工成本计划。成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动,是项目管理系统运行的基础和先决条件,是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况,按施工进度计划,确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划,计算出保本点和目标利润,作为控制施工过程成本的依据,使项目部人员及施工人员无论在工程进行到何种程度,都能事前清楚知道自己的目标成本,以便采取相应手段控制成本。　　3项目成本控制技术措施　　　　3.1制定先进可行的施工组织设计。施工方案主要包括四个内容:施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同,工期就会不同,所需机器、工具也不同。因此,施工方案的优化选择是是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和业主要求为依据,联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制定几个施工方案,互相比较,从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划,列入施工组织计划之中。　　3.2合理安排现场施工管理。项目现场施工管理主要包括临时设施费及现场材料保管、场内运输费用。临时设施应选择技术方案,本着经济适用的原则布置,不能占用过多资源,这样本身就是极大的浪费。合理安排材料进出场是一件特别重要的工作,如何减少材料的保管时间,减少场内运输所耗费的人工、机械,必须有一个合理的安排,应根据技术组织措施合理定制。材料尽量选择离建筑物近处合理堆放,减少运输距离。同时制定材料进场计划,使材料进场合理有序。　　4项目成本控制经济措施　　　　4.1推行限额领料。在工程建设中,材料成本占整个工程成本的比重最大,一般可达70%左右,而且有较大的节约潜力,往往在其他成本出现亏损时,要靠材料成本的节约来弥补。因此,材料成本的节约,是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料,主要材料是构成工程的主要材料,如钢材、木材、水泥等,辅助材料是完成工程所必须的手段材料,如氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料,按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算,节约时给予经济奖励,超出时由施工作业队自行承担经济损失,从施工作业队结算金额中扣除,这样施工作业队将会更合理地使用材料,减少浪费损失。　　4.2控制人工、机械费用。　　4.2.1人工费应以实物工程量和预算定额作为计算基础,结合企业定额,把计划与实际发生进行对比,一旦超额,分析超额原因采取纠偏措施。增加机械或也可根据定额人工量采取一次包死的方式。 　　4.2.2提高机械使用频率,合理配备施工机械可以加快施工进度,节约劳动力。但同时应合理调度,避免浪费机械台班。　　5项目成本控制合同措施　　　　5.1认真分析合同条款。实行严格的合同管理,是施工单位的首要课题。施工单位应聘请有经验的管理人员分析合同条款,力争对每一项条款都理解透彻,防止施工单位进场后建设单位以工期、工程造价、施工质量等问题为借口,进行各种各样的扣款。如建设单位常常会在工程的后期压缩工期,希望提前竣工,这样使工程费用增加,如果认真分析合同内容,在报价中充分考虑了工期因素,加入采取何种赶工措施,即相应调整报价的条款,就能有效地杜绝可能的风险。　　5.2组织签订合理的分包合同与材料合同。分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式,由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一起,同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论,经过双方反复磋商,最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行,投标书要求密封,评标工作由招标领导小组全体成员参加,不搞一言堂,且层层有审批手续。同时,还应建立分包商和材料商的档案,以选择最合理的分包商和材料商,从而达到控制支出的目的。　　综上所述,建设项目施工成本控制是一个系统的过程,其中包含着方方面面的问题,需全面考虑,组织措施、技术措施、经济措施、合同措施共同控制,合理配合使用,达到科学管理的目标。　　相关推荐：请大家帮我找几篇题目为《浅析建筑工程项目的成本控制》的论文！100[ 标签：浅析建筑工程项目的成本控制 ]谢了！逆い行回答:3人气:16解决时间:2008-08-3019:37满意答案好评率：0% 建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一，从佛山市实行项目管理的情况来看，多年来无论工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成绩，但是企业总体效益不理想，利润较低。本人就如何加强项目成本管理发表个人意见。　　一.项目成本管理中存在的问题　　(一)成本管理意识不强　　在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。　　(二)人员素质不高，责任心不强　　有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。　　(三)材料管理不严，浪费现象严重项目管理者联盟，项目管理问题。　　材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。　　(四)成本核算留于形式，指导意义不大　　一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来， 由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有幢号、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接钩，因此管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。http://blog.mypm.net　　成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。　　二.加强成本控制管理的措施http://bbs.mypm.net项目管理者联盟，项目管理问题。　　（一）加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变，建立和完善项目成本核算的管理体制　　建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作积极性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此，改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。　　（二）加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感　　各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们工作能力。同时，要全面提高核算员的技术业务素质，对哪些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事，弄虚作假，欺上瞒下，得过且过的人员，要注意提高他们的业务素质和 道德素质的水平，提高他们的工作责任感。　　(三)抓好成本预测、预控，认真履行经济合同　　项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。　　（四）选择、使用好劳务分承包方，激励、用活企业操作层评价答案·您已经评价过！好:0·您已经评价过！一般:0·您已经评价过！不好:0·您已经评价过！原创:0·您已经评价过！非原创:0塑水回答采纳率:63.2%2008-08-3019:24满意答案好评率：0%随着国企内部机制的改革，企业逐步精减队伍，优化结构。为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。公司成立招标领小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请二家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。 　　(五)加强材料管理　　加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。首先，工程从中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其它材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。http://blog.mypm.net　　(六)要注意提高项目承包班子的整体素质　　项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设计法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。本文转自项目管理者联盟　　(七)适应WTO的形势，科学改进项目成本核算制度　　随着我国进入WTO，我国建筑企业将走向世界，在国际市场上，建筑企业将承受各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素质、网络技术应用能力和开拓、创新、判断、应变能力，并利用各种手段去防范、避免风险，加强目标管理，落实考核责任制，以工程合同为纽带，增强工程索赔意识，向科学管理要效益，使企业得以生存和发展。同时建筑施工企业要积极研讨WTO的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。总之，进行项目成本管理，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。参考文献　　[1]尹贻林主编：《工程造价管理相关知识》，中国计划出版社，2000年版　　[2]龚维丽主编：《工程造价的确定与控制》，中国计划出版社，2000年版　　[3]吴涛主编：《施工项目经理手册》，地震出版社，1998年版　　[4]吴涛：《工程项目管理研究》，《工程项目管理研究》编辑部出版，2001年第6期　　[5]谭庆琏主编：《中华人民共和国建筑法实务全书》，中国法制出版社，1997年版评价答案·您已经评价过！ 好:0·您已经评价过！一般:0·您已经评价过！不好:0·您已经评价过！原创:0·您已经评价过！非原创:0塑水回答采纳率:62.1%2008-08-3019:24我有更好的回答收藏转载到QQ空间相关内容·成本控制论文参考文献·企业成本控制论文·成本控制论文·物流成本控制论文·中小企业成本控制论文·采购成本控制论文·工程项目管理论文·工程测量专业毕业论文其他答案浅析建筑工程项目成本管理随着社会竞争的日趋激烈，建筑行业面临更严峻的市场挑战。为了能在市场上占据有利地位，施工企业必须加强工程项目的成本管理，实施成本控制。通过加强工程项目的成本管理，施工企业可以充分利用现有资源，及时调剂处置闲置资产，盘活资产存量，增加盈利；可以使施工企业重视投入产出全过程，加强工程项目的成本管理，采用目标成本管理划小核算单位，把对产值、成本和利润的考核控制与各项目部责任制结合起来，调动各方面积极性，提高企业整体效益；也可以推动企业的产品设计、工艺、质量等技术管理工作，利用先进技术提高产品质量，提升企业形象。工程项目的成本管理是反映施工企业经营管理工作质量的一个重要指标。施工企 业可以从以下几个方面来加强工程项目的成本管理。做好成本管理的基础工作为了使工程项目成本管理的各项工作具有良好的客观基础和真实可靠的数据来源，施工企业应组织各职能部门，在企业领导、总会计师和技术主管的指导下，认真做好以下各项基础工作：1、建立与健全各项原始记录。企业要建立各种原始记录的责任制，统一规定各种原始凭证的格式、内容和计算方法，制定凭证填制、审核、传递、整理和存档等制度。2、完善定额管理。定额管理是对企业生产经营各方面活动所规定的一种标准。它是企业对成本预测、计划、预算的基础，是成本控制、分析、考核的依据。利用定额管理合理安排使用人力、物力、财力是企业成本管理的主要手段，也是厉行节约，降低成本的主要方法之一。3、做好材料物资的计量、验收与保管。物资的收发、领退过程都必须有准确的计量制度和完备的验收手续，包括对材料的提货、入库、出库的计量验收，从而保证成本中的物资消耗部分得到如实反映，以便准确地计算成本和进行合理的分析考核。4、准确反映工程成本。施工企业在工程项目施工过程中发生的各项实际成本、支出应准确归集和反映，不得以预算成本、计划成本、估算成本代替实际成本。采用计划成本核算的，应按照规定的成本计算期及时调整为实际成本。建立责任目标成本工程项目的成本管理，应首先做好成本预测。项目部接到新工程，与建设单位签订施工合同后，应在最短时间内将工程施工预算编制出来，把施工预算中的人工、材料、机械台班按工程部位，分项计算出总的用量，并与工程标的做出对比，结合市场价格对工程成本做出相对准确的测算。这样，对工程各项成本的支出就做到了心中有数。工程项目的各项成本预测出来后，在实际工作中就能“带着指标干活”，而且这样也能更好地发挥一线施工人员的潜力。当然，在工程质量、进度、安全、文明施工等方面，还应严格按照ISO9002质量认证标准执行，既做到降低工程实际成本，又保证工程质量的高标准。在科学地编制预算成本的基础上，施工企业应与项目经理签订经营目标管理合同，合同中应明确目标成本责任，落实责、权、利。项目经理应将目标成本指标层层分解，落实到各个部门和个人，层层进行控制，分级负责，形成一个成本管理网络。经验证明，成本归口分级管理，是动员职工参加成本管理工作的有效方法。要注意防止把岗位责任制混同于成本目标责任，使目标责任空洞无物。无量化的成本责任，无具体的奖惩条款，成本责任就难以落实到具体部门和个人。加强目标成本控制1、人工成本控制。在项目施工中，应按部位、分工种列出用工定额，作为人工 费承包依据。在选择使用分包队伍时，应采用招标制度。由企业劳务管理部门及项目部组成专门的评标小组，小组成员由项目部经理、生产副经理、核算、预算、质量、技术、安全、材料等相关部门的负责人组成。对参与投标的多家外包队伍进行公正、公平的打分，选择实力强、信誉好、工人素质较高的外包队伍。并尽量采用工程项、量包死的方式，以便做到在施工的初期就可基本确定人工成本。在签订人工承包合同时，条款应详细、严谨、明确，以免结算时出现偏差。另外，一些无法包死的工程项目，在与外包队伍结算时，应严格按照合同执行。每月末进行当月工程量完成情况核实，须经有关负责人签字后方能结算拨付工程款。同时应注意对零工、杂工的结算，控制每一分人工成本的支出。2、材料控制。材料消耗控制是降低成本的关键，施工材料是构成工程成本的主体，约占总成本的70%。因此，对材料消耗的控制非常重要。既要做到保质保量，又要做到合理使用，减少浪费。工程项目所用材料应以部位、项目为单位，详细列出用量，作为采购的依据。在采购时应采用招标制。各项材料的采购应货比三家，在与材料供应商签订合同时，应对其产品的质量、价格、服务、验收方法、交货时间等进行规定。在采购有指导价格的材料时，必须要在业主定价以后，再与供货商签订合同，避免出现业主定价比采购价格低的情况。对于大批量的材料，应“总量订货、分批购买”。既避免材料的积压与浪费，又有效利用资金。在施工过程中，应准确使用和管理工程所用模板、架具，尽量做到不损坏、不丢失，减少赔偿，以降低模板、架具的租赁费开支。2001年我公司在上地北区的工程施工中，项目部精打细算降低材料消耗，在顶管施工中，顶坑的平基需要一百号混凝土水泥。但当时低标号水泥货源供应不足，而工程需用量又很大。为了不造成高标号水泥的浪费，在不影响工程进度的情况下，项目部对混凝土的强度进行施工配合比的试验，在满足施工条件、保证施工质量的前提下掺入部分粉煤灰，结果其强度丝毫不受影响，这样既节约了水泥用量，又降低了施工成本。在施工中我们在保证工期、质量、减少返工的前提下，还对材料的计划安排，周转物资的使用等方面加大了管理力度。2001年，在太平桥电力工程施工中，为了降低成本、节约原材料，对材料的使用进行周密的计划安排，我们采用了隔窗同槽的施工方法，这样材料转运既方便，又节省时间，并减少材料的浪费。仅此一项在不足1公里的电力沟施工中就节约材料近30%。在保证工程质量的前提下，又降低了工程成本。3、机械费控制。从施工方案看，机械费的支出在于技术方案的编制是否经济合理，在工程开工前就应对方案进行财务可行性分析，做好成本预测，如发现成本效益不理想，应及时在规范许可的范围内进行方案的修改调整，权衡整体效益，选出最优方案。方案的确定将直接和间接影响施工工程中的多项成本支出。从机械来源看，采用外部机械的，租赁之前应对该项工程的各类机械用量与价格进行测算，再进行包干租赁，以便施工初期能基本确定机械费的支出。建立、健全工程项目成本管理制度 工程项目成本管理制度，一般包括组织系统、责任单位与职责、权限、开支范围、标准和手续，成本的预测、计划、核算、分析与考核办法等。其中要严格遵守成本开支范围的规定，准确区分收益性支出与资本性支出的界限。要使工程项目成本管理有章可循，按章办事。综上所述，施工企业要想降低成本，提高经济效益，只有从工程项目的成本管理和成本控制入手，合理运用好工程项目的每一分钱，提高资金使用效益，为企业实现盈利提供有力保障。塑水回答采纳率:64.3%2008-08-3019:00我国建筑工程成本控制存在问题的原因及对策作者： 点击数：17    更新时间：2010-7-28  投稿得会员    会员申请    我们帮您找文章-摘要：更始开放后，跟着社会主义市场经济系统体例的慢慢完美，成本节制体例在我国取得了很年夜的成长，可是良多建筑企业依然采用传统项目打点模式，这种打点模式有良多不足之处。本文剖析我国建筑工程成本节制存在问题的现状和原因，最后提出相关对策。关头词：建筑工程 成本节制 对策        1 建筑工程项目施工成本节制的现状剖析        1.1 节制成本缺乏持久性和计谋性        1.1.1 重功效，轻监控 成本节制计谋既应正视过程监控，也应要正视功效，因为功效是过程监控的最终浮现，两者不成有所偏倚。可是，今朝我国年夜年夜都建筑施工企业只是正视最终的成本节制方针是否达到，不放在眼里甚至根柢不考虑节制过程若何实施，若何对其进行有用监控。若是没有过程监控，项目整个施工过程中获得的有益经验就不能获得有用的总结和推广，项目执行过程中呈现的问题及其解决法子也得不到很好的总结和领受，这样的做法对往后的成本节制打点根柢没有任何浸染。        1.1.2 重拟定，轻执行 建筑类企业一般都斗劲正视成本节制计谋的拟定，这一方面是为了知足企业打点轨范与形式的要求，另一方面成本费用节制计谋对费用的节制也确实有必然水平的指导浸染。可是，成本节制计谋重在执行，优异的成本节制计谋若是不能获得切实有用的实施，也只是一纸空文。        1.2 成本节制体例不科学合理 在传统的项目成本节制中存在着一种现象十分严重，即经济剖析与手艺剖析脱节。持久以来，投标报价没有把组织设计考虑进去，而且不正视分歧手艺方案的手艺经济评估，不考虑施工方案，是以使项目成本打点失踪失踪了手艺支撑。同时，在传统的成本打点模式中，在拟定项目报价时，都是依据政府供给的各类取费系数和市场价钱来计较，可是政府提高的各类取费系数是否切确，是否需要调整报价人员并不关心，是以使报价往往忽略市场身分，缺乏竞争力，在竞争激烈的市场经济情形下这种模式必然被裁减。        1.3 成本节制轨制存在裂痕 在社会主义市场经济中，建筑施工企业正常运行的根基前提有两个：轨制和文化。轨制培植是根柢，文化培植是有益填补。今朝，我国类建筑施工企业都普遍存在这样三个问题问题：        1.3.1 成本节制轨制培植不到位，轨制不完美；        1.3.2 拟定项目成本节制轨制时考虑不周全，没有包含成本节制的各个方面；        1.3.3 考虑轨制内容时只是从若何规范成本节制行为的角度出发，很少考虑甚至不考虑成本节制轨制的可行性。        2 建筑项目成本节制存在问题的原因剖析         2.1 尚未形成合理的成本节制系统 按照经济责任制的要求，方针成本要获得有用节制，必需坚持责权力三者相连系的原则。项目司理在整个成本节制系统中享有高尚的权力，但同时对项目成本和项目效益也负有很年夜的责任，只有在享有权力的同时赋予必然的责任，才能更好完成自己应承担的责任。此外，项目司理要按期对各部门员工在成本节制中的默示与业绩进行搜检和考评，把员工业绩与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。可是，今朝建筑企业的项目成本节制系统还不完美，没有把责、权、利三者很好的连系起来，仅仅依靠项目司理和财政打点人员对成本进行节制，其他员工都缺乏项目成本节制的意识和责任[28]。其实，成本节制自己对每个员工来说既是一种权力也是一种义务，在成本节制过程中，各个部门率领和员工都当真履行自己所承担的责任。        2.2 缺乏全过程的成本节制        2.2.1 打点节制轨范施工企业理当成立项目施工成本打点的评审轨范和评审组织，评审组织按照评审轨范，按期搜检成本节制人员在成本打点过程中的打点行为是否按照已成立的评审轨范和体例进行；若是在搜检过程中发现问题，要实时剖析并采纳有师法子更正错误。        2.2.2 指标节制轨范施工企业理当确定施工项目成本方针及月度成本方针，汇集项目成本信息，监控成本形成过程，同时要剖析误差原因，到底是客不美观原因仍是酬报之故，实时拟定对策并予以更正，保证项目成本没有超出预算。用成本指标考查打点行为，用打点行为来保证成本指标。转贴于公文网http://www.haosc.cn        3 建筑工程施工项目成本节制的对策剖析        3.1 成立健全节制轨制 成本费用打点是由成本展望、抉择妄想、预算、核算、节制、剖析与考评等环节组成。在项目施工过程中，若是成本呈现误差，经由过程对其进行剖析和评价，把成本节制与项目实施、手艺及经营打点各方面连系起来进行综合系统剖析，就能清楚体味项目成本发生误差的原因。在此基本之上，总结成本节制方面各类经验和教训，慢慢把握成本转变的纪律，为打点者正确做出成本抉择妄想，拟定确实可行的成本节制法子供给参考，达到有用节制项目成本、提高经济效益的目的。因而，必需构建完美的建筑施工项目成本节制剖析评价轨制、预算轨制和超预算审批轨制，而且要成立基于现实工作量的剖析与评价系统；同时要增强施工项目成本节制意识的培训。        3.2 拟定成套系统的定额打点工作 定额是指在项目实施过程中，在必然出产手艺水平，人力、物力和财力的耗损所应达到的数目限额。定额打点是成本节制基本工作的焦点，但在建筑项目施工打点过程中，良多员工甚至是部门率领对定额打点熟悉不足，不正视定额打点和内部定额的拟定。在日常工作中，项目打点者在对外劳务分包中定价不合理，没有认清定额打点工作是成本节制的主要环节和关头工程，从而影响成本节制的方针。完整定额打点工作，对于项目部甚至端的施工企业来说都是至关主要的。        3.3 强化施工成本的过程节制 成本打点轨制和过程节制轨制是规范建筑企业施工项目成本费用发生行为和进行有用过程节制的基本。按照施工项目的整体流程和成本费用的形成过程，把成本费用以责任成本的形式分化落实到各个部门，然后成立责权匹配的成本费用责任制，这是强化成本费用过程节制的组织结构与轨范保证。在成本费用过程节制过程中，施工企业同样应注重对人工费、材料费和施工机械使用费的节制，其中，材料费的节制首要搜罗对材料数目和单价的节制。同时，还需要增强企业内部节制，因为有用的内部节制是防止员工徇私舞弊，提高项目资金操作率、回避风险和实现项目方针的主要手段。         3.4 增强工程变换后期的成本节制 原成本打算指标是成本节制的依据，但在项目现实施工过程中项目打算成本经常会发生变换。在项目施工过程中工程经常发生转变，它是不以人的意志为转移的，工程变换必然会导致到施工单元和施工体例随之改变，从而也必然会造成项目成本费用的变换。在项目实施过程中，项目总工、项目手艺人员和平安质量搜检人员理当真核实施工图纸，切确把握项目施工的每个环节，若有变换，必需普遍收集原始数据供给变换依据和提出设计变换理由；施工单元要邀请项目设计人员、监理和顾客代表到施工现场勘测，若是在施工过程中呈现的突发状况，需要采纳紧迫措置法子的，必需由监理、设计人员和业主代表一路谈判，集思广益做出最终抉择，同时要记实会议纪要；施工单元要按合同条目和业主的要求编制设计变换资料，资料内容要齐全，装订要工整美不美观，并按划定报送有关各方；最后，要切实抓好变换设计的关头环节，确保变换设计方案能够顺遂实施。参考文献：[1]吴英.施工企业奉行责任成本打点存在的问题及对策.河北企业.2008.3.29～30.[2]周朝.论增强施工项目的成本节制.水利水电施工.2007.105（4）.59～62.[3]李洁玉.建筑施工企业周全成本打点的研究.时代经贸.2008.6（93）.161～162. [4]侯志宇.浅析优化施工组织设计对工程造价的影响.科技信息（科学教研）.2008.8.92.转贴于公文网http://www.haosc.cn'