企业采购成本控制方法研究 工商管理系毕业论文

'毕业论文题目：企业采购成本控制方法研究---以沃尔玛为例Subject：Researchonenterprisespurchasingcostcontrolmethods---illustratedbytheexampleofWal-Mart学生：专业：会计学号：系别：工商管理系 目录中文摘要……………………………………………………………………………1一、引言……………………………………………………………………………2（一）选题的背景和意义…………………………………………………………21.研究背景………………………………………………………………………….22.选题的意义……………………………………………………………………….2（二）国内外对采购成本控制方法的研究状况…………………………………31.国内目前对采购成本控制方法的研究状况………………………………...…32.国外目前对采购成本控制方法的研究状况…………………………………..3.二、采购管理理论概述……………………………………………………………4（一）采购分类和方式……………………………………………………………41.采购的概念……………………………………………………………………….42.采购的地位…………………………………………………………………….…4（二）采购类型…………………………………………………………………....5.1.按采购商品的品种性质分类…………………………………………………….5.2.按采购主体分类………………………………………………………………….53.按采购技术分类………………………………………………………………….54.按采购职能的范围和目标分类……………………………………………….…5（三）采购管理…………………………………………………………………....51.采购管理的概念………………………………………………………………..52.采购管理的内容和过程……………………………………………………..…6三、采购成本控制方法解析…………………………………………………..…7（一）基于采购成本定义分析的控制方法………………………………………7（二）基于采购价格管理的成本控制方法……………………………………....8（三）基于采购商品分类管理的成本控制方法………………………………....8四、沃尔玛的采购成本控制………………………………………………………8-2- （一）沃尔玛采购成本控制的核心思想………………………………….……91.沃尔玛的经营理念…………………………………………………………..…92.通过完善的物流管理系统降低采购的间接成本即物流成本………………..9（二）沃尔玛有效控制采购成本的方法……………………………………....101.建立严格而又完善的供应商档案和准入制度…………………………….…102.通过全球招标的方式获得最低的采购价格……………………………….…10五、沃尔玛的成功对我国企业如何控制成本的启示………………………..10（一）用供应商认证尺度对供应商进行选择，可以降低采购风险节省采购费…………………………………………………………………………………111.质量尺寸…………………………………………………………………….…122.交付尺寸…………………………………………………………………….…123.服务尺寸……………………………………………………………………….134.创新尺寸……………………………………………………………………….135.管理尺寸…………………………………………………………………….…136.成本尺寸……………………………………………………………………….13（二）通过在线逆向拍卖让潜在的供应商与竞争获得更低廉的采购价格…131.在线逆向拍卖的流程……………………………………………………….…142.应用优势……………………………………………………………………….143.应用条件……………………………………………………………………….15六、结束语………………………………………………………………………15参考文献…………………………………………………………………………16致谢........................................................................................................................17-2- 论成本控制方法摘要随着全球经济一体化进程的不断加快，我国市场经济的不断推进，企业间的竞争已经从企业的各个方面中体现出来，而对于加工、制造企业来说，采购成本的合理控制是他们取得竞争优势的一件法宝。采购处于整个供应链的最上游，是任何生产和消费活动的先导，采购对于一个企业来说是一个战略环节，实践证明，在销售环节实现1%的利润很难，但是在采购环节确是相对容易，一个企业采购管理水平或者说供应链水平的高低，可以是其利润的摇篮也可以是利润的坟墓。目前，国内企业也相当重视对企业采购成本控制研究，而沃尔玛以其物流能力而闻名，随着世界500强之首——沃尔玛在中国大陆市场的迅速扩张，越来越多的人把眼光聚焦于沃尔玛成功的秘诀。人们通常把快速转运、VMI(供应商管理库存)、EDLP(天天平价)当作沃尔玛成功的三大法宝，其中商品的快速转运往往被认为是沃尔玛的核心竞争力。本文将结合世界成功企业沃尔玛的采购管理来阐述一些采购成本控制的方法。本文分为五个部分，第一部分是引言，分析了采购成本控制的目的和意义；第二部分介绍了国内外采购成本控制的研究现状及发展现状；第三部分对采购成本控制方法进行了研究；第四、五部分，结合国内外优秀企业对成本控制方法进行实证分析，为我国企业采购成本控制的完善提供些意见。[关键词]采购成本控制；供应商认证尺度；逆向拍卖-17- 一、引言本章主要介绍本文的研究背景、目的和意义以及论文拟解决的主要问题、主要观点、创新点和思路。（一）选题的背景和意义1.研究背景采购处于整个供应链的最上游是任何生产活动和消费活动的先导。采购对于一个企业来讲是一个战略环节，实践证明在销售环节获得1%的率润率是相当困难，然而在采购环节是相当容易实现的，所以采购与供应链管理水平的高低可以成为企业率润的摇篮也可成为企业率润的坟墓。一般的企业（服务业除外）外部采购占了企业相当大的成本（50%~60%的成本），而零售企业则几乎所有的商品都是采购的，购进的产品直接成为企业自己销售的产品。企业外部采购成本的上升多少直接反应到的是率润下降的数量。这必然会影响到企业的长远发展。因此瑞士的国际采购专家盖瑟尔断言：“采购者应对生产成本的一半负责。”可见采购成本的控制对一个企业来说是多么的重要。作为企业生产经营活动的首要环节，采购这个率润“源头”之一却已成为我够企业发展的一大瓶颈。采购思想、行为、战略的落后，采购人员素质低下和采购流程管理的混乱以及不适应的采购制度导致很多企业中存在着巨大的采购黑洞，这些黑洞在吞噬者企业的率润和发展空间，最终把企业推上破产的悬崖。2.选题的意义随着经济的发展和环境的变化，影响企业在市场上获得竞争优势的因素也在不断的变化。通常影响企业获得竞争优势的主要有价格、质量、品种、服务和时间这五大因素，在不同的历史时期，这五大因素对企业竞争力的影响也有所不同。在工业化初期，企业主要依靠价格竞争；二战后，随着工业水平的提高，质量逐渐成为成为企业的竞争优势所在；到了20世纪80年代，社会物质繁荣，品种和服务成了企业的竞争优势：90年代以后，由于经济和技术的进一步发展，社会物质空前繁荣，信息化使得全球市场更加紧密，形成了全球市场以及客户需求的个性化，使得产品的生命周期更加短，竞争优势的决定因素最终转移到时间上来。-17- 在竞争日益激烈的现代市场，采购不单纯是一个成本的问题，它也是当今企业打造核心竞争力，取得竞争优势的关键之一。有效的采购管理对于企业取得在价格、质量、品种、服务和时间这五大方面的竞争优势都具有极大地作用。采用一套科学、系统、有效的方法去指导、改善和实施采购运作，可以使企业在保障供应中形成企业独有的竞争优势，使企业在参与市场竞争、获得持久发展提供动力。（二）国内外对采购成本控制方法的研究状况1.国内目前对采购成本控制方法的研究状况唐蓉和沈俊娜等使用采购成本的传统定义，将采购成本定义为“采购物料过程中的购买、包装、装卸、运输、存储等环节所支出的人力、物力、财力的总和”，并从采购原材料价格，采购部门管理，运输费、仓储费、保险费等费用，缺货成本四方面提出改进措施。张蓓和李江萍将作业成本法运用到采购成本管理中，从分析资源动因出发，寻找引起采购成本发生的作业，以作业为核算对象，并提出控制采购成本的方法和建议。彭鸿广、骆建文阐述了生命周期成本的计算方法，分析了采购自主创新产品中如何应用生命周期成本计算方法以及在应用中存在的障碍。孙炼等把生命周期成本法运用到电信设备的采购过程中，指出根据生命周期成本法提出的采购策略可以帮助企业降低经营成本，提升企业竞争力。朱晓琴、朱启贵综述了基于所有权总成本（TCO）的采购成本管理，并提出对我国制造企业采购成本管理的启示。陈志祥等、刘子先和龚光明等研究了所有权总成本在我国企业采购成本控制过程中的应用。高春海、张琳、马明从外部驱动、基本概念、过程等方面对目标成本规划进行了论述，深入分析了目标成本规划法所体现的采购成本控制思想。高峰、朱新民、车玉梅等讨论了集中采购在银行、项目工程、集团企业中的应用以及在成本控制方面取得的成效。黄松研究了集中采购多种易变质性物品的成本优化问题。唐晓、宋玉卿、田丹等从价值分析和功能需求入手，结合实例研究如何更为有效地降低采购成本。顾炎华认为企业可以通过期货市场为自己的采购进行套期保值，还能把握一些无风险的套利机会。2.国外目前对采购成本控制方法的研究状况HenrikAgndal和Ulf-17- Nilsson（2007）研究发现，将作业成本法应用于长期采购管理过程中，会产生与供应商关系管理相关成本，这些成本使作业成本法的应用遇到了困难。TCO概念和与其非常相似的生命周期成本概念在国外已经被讨论，且以经验与案例研究为主。JeanNollet等（2005）从利润、供应市场、集团规模、成员关系、受益人等五方面讨论了加入采购联盟实施联合采购的优势和劣势。PervezN.Ghauri（2008）探讨了全球供应网络对宜家家具（IKEA）的市场驱动战略的有益支持和贡献。DothangTruong（2008）通过网上调查359位专业采购人员，研究发现电子采购能够积极推动电子商务的发展。JonEdgell（2008）总结了2008年全球采购的四个发展趋势，指出由于美元走弱及中国存在很大的成本优势，中国还将是全球采购的重要市场。二、采购管理理论概述采购成本的发生于整个采购过程中，因此需要对采购管理理论进行一些简单的介绍，从整个采购管理过程中发生的费用也构成了采购成本的一部份，要想控制采购成本，降低采购费用就必须完善采购管理。（一）采购分类和方式1.采购的概念采购是指采购人或采购实体基于生产、转销、消费等目的，购商品或劳务的交易行为。采购同销售一样是市场上常见的交易行为。采购不是单纯的行为，而是从市场预测开始，经过商品交易，直到采购的商品到达需求方的全过程。其中包括：了解需要，市场调查，市场预测，制定计划，确定够方式，选择供应商，确定质量、价格、交货期、交货方式以及交通运输方式，协商洽谈，签订协议，催交订货，质量检验，成本控制，结清货款，加强协作，广集货源等一系列工作环节。2.采购的地位（1）采购在商品流通过程中的地位按发生的顺序来说，商品流通包括采购、运输、储存、销售四个环节。显然采购是商品流通的起点，如果没有采购活动的发生，商品流通过程的运行就不能启动，就更加谈不上销售，商品流通的目的也就没办法实现。因此，采购在商品流通过程和社会再生产中处于重要的位置。（2）采购在生产过程中的地位-17- 从企业生产的微观角度来说，采购处于关键的地位。采购不仅是企业生产活动的起点而且贯穿与企业生产的整个过程的因素。只有通过采购活动，企业所需的生产资料包括机械、设备、工具以及原材料、辅助工具、燃料等，才能进入企业生产消费或使用，采购为企业生产经营活动创造了启动的物质技术基础。（二）采购类型1.按采购商品的品种性质分类按采购商品的品种性质可将采购分为常规品采购、紧缺品采购、生鲜采购和时令采购等多种采购。2.按采购主体分类按采购主体的不同进行分类可将采购分为私人采购、团体采购、企业采购和政府采购。3.按采购技术分类按采购技术分类可以将采购技术划分为传统采购和现代采购。4.按采购职能的范围和目标分类按采购职能的范围和目标来分类可以将采购划分为商业领域采购、公共领域采购和制造业采购。（三）采购管理1.采购管理的概念采购管理指为保障企业物资供应而对企业采购活动进行的管理活动。采购管理是对整个采购进行计划、组织、协调和控制的活动。2.采购管理的内容和过程-17- 图2-1采购过程图如图2-1采购管理的过程包括八大块：（1）采购管理组织采购管理组织是采购管理最基本的组成部分。为了搞好采购管理需要一个合理的管理机制和一个精悍的管理组织机构和一些管理人员。（2）需求分析需求分析，就是要弄清楚企业需要些什么东西，什么时候、什么品种等。作为企业的采购部门，应当掌握全企业的物资需求情况，制定物料需求计划，从而为制定出科学合理的采购计划做准备。（3）市场分析市场分析就是根据企业所需求的物资品种，分析资源市场的情况，包括供应商的情况、品种质量、价格情况等，为采购计划的制定做准备。（4）制定采购订货计划制定采购订货计划是根据需求品种的情况和供应商的情况，制定出确实可行的采购订货计划，包括时间、地点、数量、方式等。（5）实施采购订货计划实施采购订货计划就是把制定好的采购计划实行分配落实到人，根据既定的进度实施。具体包括联系指定的的供应商、进行贸易谈判、签订合同、运输进货、到货验收入库、支付货款以及一些善后的工作。（6）采购评估与分析-17- 完成采购后要对整个采购进行评估，主要评估采购活动的效果，总结经验，已达到改进采购方式节约采购成本的目的。（7）采购监控采购监控是指对整个采购过程活动进行监控，包括对采购相关人员、采购资金、采购事物活动的监控。（8）采购基础工作采购基础工作是指为建立科学有效的采购系统，需要建立的一个基础建设工作，包括管理基础工作、软件基础工作和硬件基础工作。三、采购成本控制方法解析（一）基于采购成本定义分析的控制方法目前，学术界对采购成本的定义还没有形成统一的认识，对采购成本的内涵和外延还缺乏准确的描述和界定，主要表现为四种情形：采购成本传统定义法、作业成本法、生命周期成本法和所有权总成本法。唐蓉和沈俊娜等使用采购成本的传统定义，将采购成本定义为“采购物料过程中的购买、包装、装卸、运输、存储等环节所支出的人力、物力、财力的总和”，并从采购原材料价格，采购部门管理，运输费、仓储费、保险费等费用，缺货成本四方面提出改进措施。张蓓和李江萍将作业成本法运用到采购成本管理中，从分析资源动因出发，寻找引起采购成本发生的作业，以作业为核算对象，并提出控制采购成本的方法和建议。彭鸿广、骆建文阐述了生命周期成本的计算方法，分析了采购自主创新产品中如何应用生命周期成本计算方法以及在应用中存在的障碍。孙炼等把生命周期成本法运用到电信设备的采购过程中，指出根据生命周期成本法提出的采购策略可以帮助企业降低经营成本，提升企业竞争力。朱晓琴、朱启贵综述了基于所有权总成本（TCO）的采购成本管理，并提出对我国制造企业采购成本管理的启示。陈志祥等、刘子先和龚光明等研究了所有权总成本在我国企业采购成本控制过程中的应用。采购成本的传统定义采用企业通用的会计准则，对采购成本的定义不具有针对性，不能反映采购成本的全貌。因此基于采购成本定义分析的控制方法并不能很好的控制采购成本。-17- （二）基于采购价格管理的成本控制方法虽然很多企业意识到价格已不再是采购和供应管理所谈论的唯一话题，但是价格仍是采购管理中的关键因素，是采购成本控制最直接、最敏感的切入点。这就给通过采购价格管理来控制采购成本增加了一些难度，但也吸引了很多学者来研究这些与价格管理相联系的成本控制方法。采购价格管理的控制方法主要包括以下七种：目标价格法、成本价格法、谈判价格、招标采购价格、集中采购价格、价值分析和价值工程价格以及期货采购价格。高春海、张琳、马明从外部驱动、基本概念、过程等方面对目标成本规划进行了论述，深入分析了目标成本规划法所体现的采购成本控制思想。而擅于谈判的罗杰道森认为谈判是赚钱最快的方式，一个双赢的采购谈判价格可以为企业减少成本、赢得净利润。多数的研究人员人为招标采购价格是充分发挥市场作用的结果，有利于实现公平竞争、资源优化配置和提高采购效率。尽管价格只是采购成本的一个方面，但它却非常重要。在生产企业中，物料价值平均占销售额的52%；如果把购买设备的资本也包括在内，这一数值将达到56%。当然，采购额占销售额的比率随着行业的不同而各异，变化范围为50%～80%。更重要的是，采购存在利润杠杆效应和资产收益效应，可以对公司的绩效作出直接贡献。因此采购部门应该与供应商保有一个公平的价格，就需要采购部门自己具有确定价格的方法和经验，是企业的采购成本降到最低。（三）基于采购商品分类管理的成本控制方法采购商品分类管理的成本控制方法就是把采购商品分为不同的类型，相应地采取不同的采购决策，是降低采购成本的一个基本前提，将采购部门的工作同生产部门的质量控制、仓储部门的库存管理、运输部门的车辆调度等紧密相连，这也有利于部门之间的通力合作，提高效率。四、沃尔玛的采购成本控制沃尔玛是全球最大的零售企业，多年来一直是世界500强企业的第一名。从1962年，山姆瓦顿及其兄弟在阿肯色州的罗杰斯开办第一家沃尔玛（Wal-Mart）折扣店时所提出的别具特色的经营理念“以低廉的价格、热情的服务招徕小城镇的美国人”-17- 就已沃尔玛灵魂。随着沃尔玛规模的扩大，沃尔玛的经营理念和营销策略得到进一步完善。沃尔玛能够取得如此巨大的成功，与其科学的采购管理与成本控制密不可分，下面，就沃尔玛的采购管理与成本控制做专门的介绍：（一）沃尔玛采购成本控制的核心思想全面成本领先的竞争战略，连锁经营的最重要的是把现代化大生产的原理运用于商业活动中，努力实现商业活动的标准化（商品、服务、店名、店貌等）、专业化（采购、配送、销售、管理等职能分离）、统一化（商品采购、物流配送、信息汇集、广告宣传、员工培训等）和单纯化（使各个环节、各个岗位的商业活动尽可能简单和规范，减少经验等因素对经营的影响），从而实现规模经济效益的目的。这也正是沃尔玛采购成本控制的核心思想。其成本控制的核心要素有两个：1.沃尔玛的经营理念（1）员工必须友善地向消费者提供较低价格以及独到的顾客服务等种类齐全的优质商；（2）使用领先的信息技术和后勤管理系统尽可能地大幅降低其运营成本；（3）要求供应商进行流程改造优化，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作以达到降低自己的经营成本的目的。从沃尔玛的基本经营理念就可以看出其对采购成本控制的思想：在不影响商品质量的条件下尽可能多的从供应商那里降低成本。2.通过完善的物流管理系统降低采购的间接成本既物流成本既然有采购活动的发生那么必然就存在着物流成本，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例沃尔玛是最低的只有1.3%，而凯马特是8.75%，西尔斯则为5%。如果按年销售额都250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少5.5亿美元，比西尔斯少9.25亿美元，数额相差惊人。从沃尔玛的统计显示，沃尔玛一美元的商品销售额中，配货方面的成本只需一美分多一点。沃尔玛对物流成本的控制是其降低成本的一个核心要素。沃尔玛的物流管理系统主要有两个方面：（1）高效运作的配送中心-17- 沃尔玛的物流配送系统使用的是最先进的电子技术交换技术（EDI），把供货商、各个门店和物流配送中心联系起来。在沃尔玛的一家门店里买了一件衬衫，沃尔玛就能够向供应商提供在此之前100个星期内这种衬衫的销售记录，并能够跟踪这种产品在全球或某个特定市场的销售情况。对于零售企业来说规模越来越大采购的难度和成本越来越高，而沃尔玛根据业务的需要建立细化的采购配送中心，以达到降低采购成本的目的。（2）先进的信息管理中心沃尔玛建立了先进的信息管理中心对采购时间、商品品种和数量作出科学的准确预计防止采购商品的积压，节省了采购成本。沃尔玛获得巨大成功的原因有很多，其价格营销、服务营销、形象营销都是其成功的基石，但不可否认其对采购成本的控制是其成功的一个重要因素。（二）沃尔玛有效控制采购成本的方法对于沃尔玛是如何能够有效的控制采购成本学术界并没有一个统一的说法，纵观沃尔玛的整个采购系统不难发现也不可否认有两个点。1.建立严格而又完善的供应商档案和准入制度沃尔玛对供应商的资格进行认证避免采购商品不合格而增加采购的成本，对于合格的供应商进行除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。2.通过全球招标的方式获得最低的采购价格沃尔玛利用市场竞争机制在全球范围内进行采购，让所用潜在的供应商都有机会参与，在开放信息透明的市场下获得更低的采购价格，从而节省了采购成本。五、沃尔玛的成功对我国企业如何控制采购成本的启示-17- 沃尔玛的成功不单依靠其完善的采购管理体制还以其接近完善的供应链有着莫大的关系，但是我相信采购成本控制对其的作用起到关键的作用。首先，沃尔玛对供应商进行认证，而认证的条件是相当严格，因此沃尔玛的商品质量有保证，此外对采购从业人员的职责做出明确的规定亦即内部管理，而这点我国的企业可以向沃尔玛学习，也可以相对简单的应用到企业的日常生产中，我们更应对沃尔玛的外部管理学习也就是选择合适的供应商。沃尔玛的采购成本控制给我们的启示是：1.合格而又稳定的供应商是我们从源头上控制成本的关键，合理是选择供应商可以节省企业的采购成本。2.以全球作为自己的采购市场，通过市场竞争机制可以获得更加低廉的采购价格。换个思维来考虑，我们对供应商进行认证可以达到降低采购的商品质量风险，重复选择供应商带来的费用从而降低采购成本，一是要有对供应商的一个认证的尺度；此为我们还可以通过让潜在供应商之间的竞争来达到减低采购价格的目的，借助互联网这个媒介可以将自己需求发布出去这与拍卖刚好相反称之为逆向拍卖。下面将对供应商认证尺度以及在线逆向拍卖在采购成本控制中的应用做介绍。（一）用供应商认证尺度对供应商进行选择，可以降低采购风险节省采购费用对供应商进行认证体现的是一种从源头进行采购成本进行控制的思想，我们不难发现，采购价格便宜或者高就说采购成本的高低，这种思维是个错误的，首先质量是关键，质量的优劣是决定采购是否成功的关键，在低的采购价格若不能采购到合适的商品就代表采购失败，一般情况下企业是持续生产，大范围改变生产销售计划少有，显然更换供应商所带来的费用是巨大的，因此对供应商进行认证既可以保证了质量也可以降低更换供应商的频率，降低了更换成本也就降低了采购成本。-17- 在企业采购之前对供应商进行认证，这种方法已经为越来越多的企业所熟悉，供应商认证被认为是采购流程中最具战略意义的采购活动之一，对企业采购绩效意义最大。供应商认证中的的一个重要环节就是评定的标准，这些标准是衡量供应商是否符合企业要求的尺度。我们选择供应商是因为供应商对我们有价值，在这我们可以借鉴价值分析的的思路，来对认证的尺度进行评析，尽管价值分析与价值工程试用于产品的开发和更新，其基本思路是，产品的价值取决于功能与起成本的比值，那么在选择供应商时，也可以考虑这个比值的思路，既我们需求得到满足的程度与我们付出的成本进行对照来选择对我们最有利的供应商，另外我们还可以传统的采购目标要求即保质、按时、经济等，结合管理和创新得到供应上认证的六个尺度，即质量、交付、服务、创新、管理和成本。其中前五项是采购方需要的，最后一项是采购方付出的。企业要从这六个尺度对供应进行衡量，并将前五项和最后一项进行对照，选择适合公司的供应商。图5-1认证的六个尺度1.质量尺度质量尺度是评估供应商的产品满足企业功能性需求的能力。质量一直是供应管理的一个关键问题。在过去几十年中，质量已经被赋予新的含义，在物料需求计划以及准时制生产方式概念出现后，它们已经使物料管理在数量、运送和存货方面发生了革命行的变化。同时，它们也要求人们对质量持一个新的的态度。当没有安全库存活可用，并且要求部件刚好被使用之前到达时，它们的质量一定是完全可接受的。这种额外的的压力，以及其他所有保证高质量的迫切要求已经迫使采购方从供应商那里寻求质量保证。在很多情况下，这工努力已经牵涉到供应商的认证中。当然不能忘记传统的要求如合格率、退货率、废品率以及是否有质量认证体系等。2.交付尺度交付尺度指供应商及时满足公司需求的程度。时间是最重要的一个因素，包括准时，按量等，这也成为企业竞争的一个重要因素，供应商能够与公司合作消除耗时延迟等一些不必要的时间，以及压缩步骤为企业带来效益。3.服务尺度企业已从提供实际产品转向服务，获得什么样水平的服务也就成为采购的考虑点之一。或者说供应商在提供采购品，本身就是一种服务。-17- 4.创新尺度创新尺度是对一个供应商本身创新能力的一个要求。随着市场竞争的演化，中国市场已从买方市场转向卖方市场，供应商的创新能力是保证其产品先进性，保持本身竞争力的保证。这种迫切的需要就转到了供应商的身上。5.管理尺度对于买方来说评价卖方的管理能力是很重要的。前面提到物料需求计划和准时制生产的新概念产生后，企业可以通过准时生产减少库存来提高企业的效益这就迫使供应方准时供应，如供应方不能准时供应必将使自己的生产计划收到影响甚至影响的交货期，因此就产生对供应商管理的认证。6.成本尺度成本永远是优先考虑的问题，任何一项活动都必须考虑到成本问体，同样采购也不例外。构成成本的因素很多，包括交易价格，运输等，供应商能否给公司一个理想的采购成本也就成为衡量供应商的一个标准，特别是企业有意长期合作的供应商。企业在选择供应商是对照上面的六项尺度，根据企业的战略需要赋予不同的权数量化分析，选择利于满足公司需求供应商。前面提到过对供应商进行认证是为了今后能够重复交易，减少更换供应商带来的各种成本，这体现了从源头控制成本的思想，在确认供应商后简化交易程序合作共赢从而降低采购成本。（二）通过在线逆向拍卖让潜在的供应商参与竞争获取更低廉的采购价格对于一些常用的东西我们可以通过前文提到的方式来降低采购成本，而需求量少的或是不经常用的商品，做那么多的工作显然会增加采购成本而没有达到降低成本的目的。在沃尔玛的采购与别的采购有点不一样的地方在于，不是沃尔玛找供应商买产品而是供应商主动联系沃尔玛主动提出供应，这也许因为沃尔玛是全球零售的霸主，但是从中不难发现这与拍卖刚好相逆，这也为我们在采购中提供一些新的思路—在线逆向拍卖。-17- 在线指的是通过互联网来采购所需的物品，在线逆向拍卖是企业有更多的选者机会这就在无形中为企业节省了采购的成本，主要集中体现在交易价格中。在网络年代，企业可以将自己的需要通过网络传输让更多的潜在供应商知道企业的需求，通过市场竞争来达到降低交易价格的目的。1.在线逆向拍卖的流程图-3逆向拍卖流程图2.应用优势与传统的采购模式相比在线逆向拍卖的优势主要表现在两个方面：第一，传统的的采购受到地域、供应商信息等各种客观因素的影响，采购只局限于一个地域很多供应商很难参与进来，沃尔玛用全球采购来作为公司的采购方式也正是为了避免这中情况，而网络使得各地潜在的供应商都有可能参与而成为真正的供应商，克服了地域的限制，杜绝了人情关系、利益联盟，突出市场竞争的气氛，让公司获得更多优惠的价格。第二，传统的采购最后的价格往往都是次优的。与传统的采购不同采购价格是公开的，谁低谁得各个供应商的报价都公开，各个供应商可以不留余力的报价，而传统的采购方式就不可能这样，即使是最后的成交价格供应商还是在价格上有所保留所以说得到的价格次优。据不完全统计在线逆向拍卖方法通常能够取得5%-40%的总成本节约，典型的采购成本下降范围是15%—20%，从而为企业降低成本达到提高效率的目标。3.应用条件-17- 在线逆向拍卖也有局限，局限在于它不能适应企业的准时制生产，没有固定的供应商也就意味着企业的正常准时生产不能有保证，因此可以将在线逆向拍卖中选中的供应商常态化，利于企业的正常生产，因为经过这次选择企业可以获得更低的价格。在线逆向拍卖的试用条件：（1）选择拍购的产品处于买方市场（2）采购物品相对简单，品牌差异小（3）选择对供应商依赖弱的产品六、结束语纵观采购的整个流程控制采购成本的方法可以从源头既供应商那里和与采购有关的各项费用这两个方面去控制采购的成本。从源头既供应商那里可以用供应商认证的方法长期合作共赢来避免因重复选择供应商带来的采购成本增加，通过在线逆向拍卖让潜在的供应商参与竞争从而获得更低的采购价格，这两种方法相辅相成最终达到控制采购成本的目。参考文献[1]陶源，杨军.如何控制采购成本[M].北京:中国经济出版社，2007[2]裴凤萍.采购管理与库存控制[M].大连：大连理工大学出版社，2007-17- [3]周云.采购成本控制与供应商管理[M].北京：机械工业出版社，2009[4]马绝尘，蔡云.企业如何降低采购成本[J].中国物流与采购，2008，12期（76-77）[5]陈书明.采购技术选择方法[J].中国物流和采购，2008，7期（72-73）[6]华蕊，马常红.供应链管理[M].北京：中国物资出版社，2006：29～44.[7]陈鸿，范更华.供应链管理与运筹[M].北京：清华大学出版社，2008：2～43，73～98.[8]王瑛，孙林岩.供应链物流平衡分析[M].北京：清华大学出版社，2005：6～52.[9]嵇立.从沃尔玛的供应链管理看中国零售业的发展刘永清[J].消费导刊，2009，第14期[10]吕叶.沃尔玛供应链管理对中国的启示[D].大连：东北财经大学（硕士学位论文），2007.致谢历时将近两个月的时间终于将这篇论文写完，在论文的写作过程中遇到了无数的困难和障碍，都在同学和老师的帮助下度过了。尤其要强烈感谢我的论文指导老师—XX老师，她对我进行了无私的指导和帮助，不厌其烦的帮助进行论文的修改和改进。另外，在校图书馆查找资料的时候，图书馆的老师也给我提供了很多方面的支持与帮助。在此向帮助和指导过我的各位老师表示最中心的感谢！感谢这篇论文所涉及到的各位学者。本文引用了数位学者的研究文献，如果没有各位学者的研究成果的帮助和启发，我将很难完成本篇论文的写作。感谢我的同学和朋友，在我写论文的过程中给予我了很多你问素材，还在论文的撰写和排版灯过程中提供热情的帮助。由于我的学术水平有限，所写论文难免有不足之处，恳请各位老师和学友批评和指正！-17- -17-'