湖南润邦生物工程有限公司薪酬管理改进

湖南润邦生物工程有限公司薪酬管理改进第2章湖南润邦生物工程公司薪酬体系现状分析2．1人力资源现状分析2．1．1公司概况湖南润邦生物工程有限公司于2004年10月工商注册，注册资金1000万元，注册商标为“湘润邦”，由湖南省微生物研究院(省农业厅直属事业单位)控股投资，是省微生物研究院下属实体湖南生物药厂兽药制剂分厂与农药分厂(主要生产井冈霉素、土霉素钙盐等生物农药和饲用预混剂及生物肥料)从长沙市新开铺搬迁新建而成，公司新建于宁乡县夏铎铺319国道边，占地152．8卣(尚有80多亩待开发)。固定资产投资8000万元。建有办公楼、兽药厂房、中试发酵厂一房、提取厂房、消毒剂厂房等共约13700m2，拥有兽药粉针剂、水针剂、粉／散／预混剂、消毒剂、原料药、中药提取、生物肥料、微生物饲料添加剂八条生产线100多个品种，是省内生产规模最大，检测、科研生产设备一流的兽药生产仓业。其中兽药部分己于2006年1月18目通过国家农业部GMP验收并投产，年生产能力达15000万元以上。公司生产经营兽药、生物肥料、生物饲料及饲料添加剂、生物农药等生物技术高新产品。是湖南省微生物研究院的科技成果中试生产基地。2006年被首批认定为长沙市级企业技术中心，2012年评审为国家级高新技术企业。湖南润邦机构设有生产部、营销部、行政部、财务部、研发部、工程部、质管部、物资部，共有员工57人。其中有高级专业职称6人，中级职称l6人，初级职称10人，员工仝员实行聘用制，按现代企业模式运作。2．1．2公司组织结构及岗位分布湖南润邦生物工程有限公司的组织结构为直线职能式组织结构，比较简单。公司的最高领导是董事长，总经理下设生产部、行政部、营销部、财务部、质管部、工程部、物资部，如图2．1所示：2．1．3公司员工构成目前，公司现有全职员工57人，从员工构成情况看，性别：男性73．3％，女性26．7％，有典型的生产型的企业的特点，男性集中在管理层、生产线和营销上，女性主要是普通管理岗位、生产后工序(印包)；年龄：25岁以下13．3％，26—35岁占33．3％，36．45岁占30％，45岁以上占23．3％，员工年龄年轻化，年轻人集中在联动生产线上，该类岗位需要熟练技工且精力充沛、手脚麻利。学历情况：硕士1人，本科6人，专科l1人，高中、中专及技校28人，初中9人。其中本科及以上学历的员工占到了公司人员的13．3％，具体构成比例见表2．2。学历层次较高的员工分布在高管、质量研发、营销上。总体看来，作为生产型企业，员工队伍的层次还不太高，研发创新、科学管理、生产营销的能力不强。员工队伍比较成熟，全部都具有一年以上的工作经验，工龄不到1年的0％，已工作1—2年占3．3％，2．3年占6．7％，3．5年占6．7％，5年以上占83．3％。公司员工的中层以上管理层大都已至中年，有大部分来自改制的乡镇企业，配偶没有工作，其收入通常都是家庭经济主要来源，这些员工承担着挣钱养家的重任。另一方面，他们工作年限长，处于职业生涯的中后期，已无早年的工作热情和使命感。而生产线上的年轻人，消费能力强，购房成家等经济压力巨大。他们是公司长远发展的新生力量。而针对公司科技人员特定的个性特征和需求特征，了解影响科技人员薪酬激励效应的相关要素，明确公司科技人员薪酬激励途径， 构建公司科技人员薪酬激励效应评价指标体系，建立公司科技人员薪酬激励制度，亦不容忽视。“科学有效的薪酬设计能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值，是决定企业战略性激励有效性的关键变量。薪酬管理不仅是一项技 术工作，更是一种战略思考【32l。”因此，，加强绩效考核体系建设，改进现有薪酬体系，建立针对不同岗位的绩效薪酬，JJ+能凸显薪酬的激励效应，确保员工能全身心的投入到工作中来。2．1．4员工特征分析一是公司人员构成较为复杂。一部分员工是宁乡本地人，住县城或公司周围，他们每天往返于家里和公司。一部分员工安家长沙，三两天才能回家一次。还有部分员工离厂更远，一两周回一次家。这使得员工平时很难有集体生活。二是年龄构成跨度较大，从20岁左右到50岁左右。三是各类技术人才比例不高，据统计各类技术人才只占到全体员工比例的l3．3％。四是文化层次参差不齐，员工文化水平整体偏低，在质检、销售内勤员工中还有初中及以下文化程度的。近两年来，公司在人力资源管理中，宣扬的企业文化是：全体员工应树立“发展公司，分享成果”的捆绑意识，创新经营思维、创新管理方式，为公司经营目标打好坚实的基础。“切实负责，重在行动”：全体员工应该以“负责任”的态度做好各项工作，特别是经营团队；行动，是计划得以实现的首要；执行，是目标得以达成的关键。没有行动和执行，一切都是空谈。员工的价值往于行动和执行，公司将以行动力和执行力考察所有员T。针对人力资源管理方面出现的困境，公司2叭4年推出人力资源T作的三大任务是：留住人yJ+，团结人心，发挥人的创造价值。为此，着重从以下几个方面做好人力资源管理工作：1．建立合理的分配体系：建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利在内的分配体系；并在施行中不断地加以检讨和完善。2．建立合理的考核管理体系：由总经理牵头，建立起员工考核管理体系，并与分配体系联动推行，以确保考核的落实。润邦公司在人力资源管理方面目前存在以下问题：一是人力资源较为紧缺。公司不位子集镇，也不在工业园内，只是毗邻319国道，缺乏区位优势。使得员工招募较难。加上公司及周边文化娱乐场所较少，员工的业余文化生活十分单调，也是造成人员不稳定的因素之一。生产一线员工大多数都来源于本区域的农民，整体素质不高，缺乏现代化生产的相关技能，随着附近企业增多和当地城镇化步伐加快，员工的流动性加大。二是专业技术人才较少。由于生物产业这几年发展迅速，很多新的企业如雨后春笋般创立。专业技术人才尤其是经验丰富的熟手成为了抢手货，而高素质人才的成长尤其是高水平的综合型经营管理人才的培养是需要一定的时问和条件的。润邦公司任各级管理、技术岗位上仍需要优秀人yJ。。如不及时解决，很可能 会制约企业的发展。三是绩效考核体系不完善，缺乏规范的员工的绩效考核管理，未能准确了解和公正评价员工履行岗位职责和任务完成情况，激励先进、鞭策落后，形成良好的激励机制。员工的聘任、奖惩、培训、职务调整等缺少依据，不能促进广大员工努力学习业务知识，提高自身素质，认真履行职责，进一步加强员工队伍的管理和建设，提升员工的综合素质，激发员工爱岗敬业、勤奋工作、钻研业务、Jr拓创新的积极性和主动性。绩效考核管理没有与以企业战略目标保持一致，显得过于功利、简单和短视。没有根据发展规划、年度重点工作计划和岗位职责，分解、提取各岗位考核指标和内容，无法保证有效支撑企业战略目标的实现。四是岗位培训不够。润邦公司在生产、管理过程中少有进行培训。原来的培训是以营销人员为主导的全员培训每月进行，现在由于总经理的更替也几近荒废。由于员工的文化程度有限，他们很难适应从村民到产业工人角色的转变。现在～逢农忙时节和传统节日前后，公司生产便不正常。随着企业的发展，必将影响企业的正常运转，因此应改变企业的人员结构构成，提高高素质的人员进入比例显得尤为重要。五是员T老龄化较为严重。公司年龄在45岁以上的员工占到总人数的23。3％。随着年龄的增长，其个人的体力、精力、生理机能丌始退化，学习能力下降，知识、技能明显老化和磨损，但已无力更新与恢复，职业工作能力明显衰退，进取心也逐渐下降，渐感力不从心。同时，伴随着职业工作能力和竞争能力逐渐减弱乃至丧失，个人在组织中领导职务应逐渐被更年轻的人所替代，权力与责任随之削弱，核心骨干、中心地位和作用逐渐丧失。2．2薪酬制度现状2．2．1薪酬制度1、润邦公司薪酬方案宗旨在根据按劳分配、对公司贡献火小，将员工工资与公司生产、销售紧密联系，调动和发挥员工的积极性，促进公司持续健康快速发展。个人收入由基本工资、职务工资、工龄工资、全勤奖、月度绩效、劳保福利津贴组成，生产一线系列岗位工资由计件工资、考核考评工资、劳保福利津贴等组成，计件、计时工资由部门核算一分管领导审查一财务部门审核一总经理审定一财务部发放。各部门需认真考核工作量、工时以及工作效果，严禁弄虚作假。一经查实，当事人和部门负责入每次各罚50元。销售人员个人收入按公司销售制度执行。其中，基本工资每月1200元，是为了保证每‘位员工最低生活要求而设立的保底工资。职务工资：公司管理系列设七个档位及实习见习共九档(见下表)，职务工资按照职务档位确定。工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于公司的贡献，T龄工资为50元／年，连续四年封硕(最多200元／年)。它是根据员T在公司工作时间的长短来计量，每年进行一次调整，它的目的是用来加强员工的稳定性，减少员工流动率，使公司拥有一支稳定可靠的团队。2、全勤奖：按月度计算，员工在本考核期内无迟到、早退、请假，可以发放全勤奖，全勤奖设为100元／月。3、月度绩效：月度绩效的基数分为月销售回款、生产总值、月发货厂价金额三种：总经理、副总经理、销售内勤主管、技术服务员按回款×系数，成品发货和销售内勤按发货×系数，其它按产值×系数，经营班子成员月度绩效当月发80％，年底完成销售回款保底任务发20％。(注：月销售回款指润邦、佳朋两品 牌当月销售回款，月产值指润邦、佳朋产品按销售价计算值与加工产品按水针l元／支、粉针1．5元／支计算值之和。)4、保险：在行政、财务、技术、仓库、机电维修、车间组长、生产技术骨干等岗位上连续工作i个月，使用合格被聘用的员工，签定劳动合同，享受交通补贴、节日基本福利。在行政、财务、技术、仓、机电维修、车问班组张、生产技术骨干等岗位上连续工作一年以上的、经考核考评合格的员工，续签劳动合同，享受节日福利、交通补贴、养老保险(按规定个人部分由员工承担。已由原单位买了养老保险的员工不再享受)。工作满一年后，公司与员工签订劳动合同并为员工缴纳相应的社会保险或公司直接补贴员工200元／月。5、绩效考核业绩优先?奖惩落实。在这一思想指导下，经营团队以生产、销售、利润与公司紧密捆绑，基层员工以生产、销售与公司紧密捆绑，充分调动全体员工的工作积极性。(1)谁经手，谁负责，造成损失由经手人承担经济损失的90％，直管领导承担经济损失的10％。(2)利润是反映公司经营质量的唯一指标，也是评价和考核经营团队的“核心之核”。经股东会同意，如实现100万以上的利润值，按100万内10％，100万以上部分20％，奖励经营班子，具体分配方案由经营班子决定。(3)销售回款是实现利润的载体性指标，公司销售回款不足700万，扣除经营班子20％月度绩效工资。(4)对员工进行考核：由工作态度、岗位能力、出勤等考核组成，每月一评，与个人收入紧密联系。6、福利方面(1)贺仪、奠仪、慰问贺仪：在公司工作期问，办理结婚手续后，向公司行政财务部出示《结婚证》，公司将致新婚贺仪人民币600元整；职工每逢尘日可领取100元的生日礼金。奠仪：在公司工作期间，直系亲属(指配偶、子女、父母、配偶父母)去世后，通知行政财务部，公司将致奠仪人民币500元整，追悼会如在本市举行，公司将派人员参加。 住院慰问：在公司工作期间住院，公司将致慰问金人民币400元整，住院医院如在本市，公司将派人员参加。(2)教育培训公司鼓励员工利用业余时问进修与本人在公司业务有关的课程，为公司服务满两年，个人取得的学历证书，专业资格证书，公司将酌情报销培训费用，取得证书后，服务不满两年离职的，由个人负担培训费用，从工资中扣除已报销的培训费用。(3)食宿，公司免费为员工提供食宿。营销业务员在完成月度回款任务的前提下，省内食宿补助60元／天，省外食宿补助80元／天。(4)班车、私人小车补贴总经理：凭加油票实报；副总经理：补助1200元／月其它班车补助每月按200元／月补贴2．2．2薪酬调查薪酬调查是企业用来确定自身薪酬战略的一种有力的手段。它通过～系列标准、规范和专业的方法，首先将各类职位进行科学分类，然后收集主要竞争对手企业、行业内主要企业以及所在地的薪资水平等薪资数据信息，进行统计分析，并形成相应的薪酬调查报告，最后结合企业的人力资源战略和发展阶段，最终确定企业的薪酬水平13引。通过定期或不定期的薪酬调查，能够从总体上把握各类人才的价格水平以及本地区本行业内的薪酬水平情况，了解劳动力市场的供给状况，帮助企业调整缺乏竞争力的薪酬水平进而制定出适合自己的薪酬策略、薪酬标准和薪酬结构，从而有效控制企业的人力成本，为企业的可持续发展奠定良好的基础。这是薪酬管理的重要环节，也是企业有效确定薪酬水平的主要方法。通常，薪酬调查的主要目的和意义有：调查薪酬水平、调查薪酬结构、管控人力成本、了解员工薪酬满意度、了解薪酬管理的发展趋势等。薪酬调查的方式和内容如下薪酬调查的方式在我国现实的情况下，要得到全面真实的薪酬信息，并不是一件容易的事情。因此，如果能够科学获取原始数据并合理利用已有的相关调查数据，不但可以解决这个棘手的问题，同时也能够节省企业的时问和精力，使调查成本得以降低。由于对象、目标、信息的差异性，企业获取新的薪酬信息的渠道也会有区别。企业薪酬信息获取方式常见的主要有以下几种。(1)搜集社会公开信息国家部门、专业的咨询机构定期发布的数据资料，相关的学术团体、专业学会或行业协会公示各岗位的薪酬调查等数据内容。还有报纸、期刊、互联网等媒体也会公布一些统计数据，如中国薪酬调查网WWW．Xinchoull4．tom等。这些数据很多只能用于整体问题的把握和参考，针对性也不强。可以为企业制定薪酬战略和设计薪酬体系提供大致的参考，其中有的数据可能需要仔细甄别。有的数据统计方法4i太科学：有的数据有水分，与现实情况会有些出入。所以需要酌情采用。(2)企业同行之间互相咨询由于我国的薪酬调查系统和服务还不完善(许多的薪酬指导数据还是预算内企业，如政府机关、国有企事业单位)，所以最可靠和实用的薪酬调查渠道还是企业同行之间的相互调查。企业同行之间想要比较简易地获得需要的薪酬信息时， 可以找自己企业的兄弟企业，相互交流。这种方式基本上是许多中小企业经常采用的办法，尤其是我4f]行>lk内的企业。关联企业的人力资源管理部门还可以采取联合调查的形式，共享薪酬信息。这种调查形式既是正式的，也是对双方企业互利的。具体来说叮以采取座谈会、问卷调查等调查方式。为了更好的进行薪酬调查，很多企业相互之间建立起人力资源管理联盟，联盟成员用自身的信用及承诺相互交换本企业的人资信息，来达到薪酬调查的目的。目前，我国各种系统服务都还不是很完善，在这种情况下这种调查方式既简单、经济又是可靠的。虽然这种调查渠道针对性很强，但也存在一些弊端，薪酬信息是企业重要的商业秘密，交换中难免出现竞争对手的一些排斥，掩盖真实信息，使得双方的信息不对称。(3)薪酬调查外包现在，很多城市有的咨询公司或人力资源管理公司提供薪酬市场调查服务。这些公司如果能够取得被调查企业的信用，不仅可以降低同行或同类企业间接受调查的警觉性和排斥性，从而取得接近真实的数据。他们还会借助一些专业、科学的手段和方法来统计分析和分析薪酬数据，而使得委托企业薪酬管理的目标实现。使复杂、耗时、耗力的调查工作变得快捷。这种时间短、质量高、数据全的薪酬调查方式对于一个有一定规模的企业或是新兴行业的企业比较适宜。其他中小企业主基本不会愿意采取这种方式外包。(4)问卷调查对广大企业而言，以上三种简单薪酬调查方式对于规范的、少量的岗位比较切实可行，但是对于复杂的、多个的岗位则不太适合。实际上，20％一25％的企业是采用正式的问卷调查来实现薪酬调查的目标的。薪酬调查的内容为确保食业薪酬的竞争力，为企业薪酬战略和薪酬体系的制订提供准确依据，对外埠劳动力市场的薪酬水平、行业内公司的薪酬水平、一定区域内公司的薪酬水平有必要进行调查了解。通过薪酬外部调查了解企业薪酬外部竞争性及薪酬水平。薪酬水平外部竞争性是指一个组织的薪酬水平在劳动力市场中的相对位置高低以及由此产生的组织在劳动力市场上人才竞争能力的强弱。其主要不是将一个组织全体员工的平均薪酬水平弓另外一个组织全体员工的平均薪酬水平相互比较，而是基于不同组织中类似职位族之间的薪酬水平相比较而得出来的。对薪酬水平外部竞争性的把握不仅能有效地控制劳动力成本，对吸引、保留、和激励员工具有重要作用，还有利于塑造企业的形象。通过薪酬内部调查知悉内部公平与薪酬结构。内部公平也就是内部一致性意味着组织内部报酬水平的相对高低应该以工作的内容为基础。以工作所需要的技能的复杂程度和员工的能力为基础。强调的重点是根据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。因此，内部公平实现的前提是明确组织中各种工作的相似性和差别性以及他们对实现组织整体目标的相对贡献大小，这些相似性和差别性就构成了企业工作关系的内部结构。设计企业内部薪酬结构的依据可以是工作本身，也可以是工作所需求的技能，与此对应的形成以岗定酬的薪酬结构和以人定酬的薪酬结构。目前传统的含大量等级层次的垂直型薪酬结构正逐步被宽带型薪酬结构所改进或取代。随着薪酬调查不断地发展并为企业所接受，薪酬调查的方法也不断发展，现在比较常见的有问卷调查法、面谈调查法、文献收集法和电话调查法等。对于湖南润邦生物工程有限公司的内部薪酬调查，可以通过三种方式来获取： 一、采取访谈法；二、调查问卷法；三、收集人力资源管理资料法。其中在使用访谈法时，随机挑选各部门若干员工了解并谈谈他们对公司薪酬体系的一些看法。调查问卷的方式是本次薪酬调查的主要措施。问卷是根据公司员工随机访谈中反映的情况，针对公司薪酬体系设计的，调查内容包括薪酬构成、薪酬竞争力、薪酬公平性等。旨在了解公司的薪酬结构、薪酬水平和薪酬员工满意度。问卷调查实行公司员工全员覆盖，其中发放问卷总数共57份，除薪酬制度制定者总经理问卷未纳入数据统计外，最后共得到有效问卷总数56份。在认真分析调查问卷的基础上，探讨公司薪酬体系存在的问题。根据这56份数据进行如下的结果分析。2．2．3薪酬调查结果分析1、基本分析(1)员工的薪酬结构在问及员工的工资的构成部分有哪些时，56．70％的员工有基本工资；76．70％的员工有绩效工资；33．30％的员工有计件工资；36．70％的员工有滓补贴；23．30％的员工有奖金；10％的员工表示有加班费。公司薪酬体系基本上是以绩效为导向，按不同部门、岗位分类设定计薪的。计件工资是生产线工人工资的主体。加班费主要集中在行政系列、仓管、发货人员等工作岗位，部分生产工人将他们加班加点做产品的计件报酬理解成了加班费，实际上公司对他们没有计发加班费。(3)员工福利构成现状目前公司员工的主要福利有加班费、额外津贴、住房福利、交通福利、饮食福利、医疗保险、工伤赔偿、带薪休假、文体旅游性福利、教育培训性福利。问卷福利选项中列举的心理咨询、卫生医疗保健、托儿服务、法律顾问等福利员工表示没有。大部分员工将公司提供的住宿当成了“住房福利”，但公司并没有真 正意义上为职工解决住房或提留住房公积金。公司为员工提供的工作餐、每年一次的旅游和上下班交通补贴却已深入人心。 2．3薪酬体系存在的问题通过以上分析，可以发现当前公司薪酬制度存在如下几方面问题：1．薪酬管理体系的设计上缺乏理性的战略思考。公司薪酬在决策薪酬设计的问题时，公司较多考虑的是补偿性原则、利害相等的原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。公司声明，要将股东长期利益作为战略目标，但是公司在薪酬实施上重点奖励的是短期经营业绩，这难免会使高管人员产生短视行为，放弃或忽视一些关乎企业长远发展的工作，如新技术新产品的研发、新市场的开拓、经营理念的创新与管理方式的变革等。利润最大化是每个公司的发展目标之一，因此所有企业都强调要加强团队协作，提升企业的整体业绩，但事实上却更多关注员工个人的绩效考核与激励，这势必影响员工整体的团结协作，从而影响整个企业的运行效率：然而过分强调团队利益，又会使员工产生搭便车、吃大锅饭的思想。因此，处理好员工个人与企业整体之间的矛盾，使企业更好的生存和持续发展下去，是润邦公司战略性薪酬设计的重要任务。2．薪酬差距悬殊。目前，公司科学的薪酬体系尚未建立，薪资构成简单，考虑的因素少。各岗位定薪以前未做薪酬调查，薪资方案基本上是公司负责人主观臆断直接确定的，而非建立在岗位评价和岗位分析的基础上。没有分层次分基准进行阶梯式设计。薪酬制度设计理念离宽带型薪酬结构还有很大的差距。设计同类岗位薪资差距太大，核心员工薪酬比普通员工高出两至三倍。与“以人为本”的人性化的、以对雇员的参与和潜能开发为目标的薪酬管理方案相去甚远。3．薪酬缺乏激励。总体而言，公司的薪酬制度更多的发挥出保健作用，而非激励作用，更不用说将薪酬管理提升到战略的高度。从上到下尽管推行了绩效薪资模式，但单一的模式无法对各岗位形成长期激励，还造成了一定程度上的纯“目标”激励。公司员工学历层次跨度大，从初中到硕士研究生。技能水平和要求变化幅度宽，有的岗位是简单的手工劳动，产品研发却是高精尖技术工作。针对不 同知识背景、技术水平员工未采用不同的薪酬机制。基层的员工没有更多的收入报酬和现场津贴；而中高层次的员工没有长期激励和培训机会。对资深员工和贡献突出员工没有分红等奖励措施。对新进员工缺乏成长的薪资激励，很多年轻员工一年后就选择离职。这一系列情况使公司各方面业绩一直停留在较低水平。4．薪酬水平缺乏竞争力。当前，公司的薪资水平纵向比较低于同区域内另一家同行相竞企业(该企业在县城，产值是我公司的两倍)：第3章湖南润邦生物工程公司薪酬管理改进方案3．1公司薪酬管理改进的目标与原则3．1．1公司薪酬管理改进的目标从公司角度来看，科学的薪酬管理制度改进能够降低人员流动率，特别是对内防止骨干人才的流失；对外能够吸引优秀人才：实现短期激励和长期激励相结合，才更容易吸引骨干人才：还可以减少公司内部矛盾；薪酬与每位员工的利益息息相关，改进薪酬设计能消除或降低员工的不满情绪，提升公平感。从员工角度来看，科学的薪酬设计不仅要有短期激励的效果，同时要能够实现长期激励，以满足员工生存和发展的双重需要。总之，科学的薪酬设计应围绕以下目标展开：与公司整体战略相符合；保证公司薪酬水平对外具有竞争性：薪酬体系设计坚持公平分配的原则；提供薪酬决策的管理工具。薪酬管理的具体目标：吸引和留住组织需要的优秀员工；鼓励员工积极地掌握和提升工作所需的技能；鼓励员工高效率的开展工作。及时调整薪酬水平，以适应竞争对手的薪酬水平的变化。及时调整薪酬结构，确保员工行为符合企业期望。评估自身和竞争对手的相对薪酬水平，确定企业薪酬水平在劳动 力市场中的相对位置，了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。3．1．2公司薪酬管理改进的原则润邦公司薪酬制度改进是一项战略决策，与公司的发展密切相关。结合公司薪酬管理现状分析，在改进薪酬制度时应遵循以下七项原则：1．合法性原则。公司的薪酬制度必须符合国家的政策与法律，如国家在最低工资标准、工作时问、经济补偿金、加班加点付薪等方面的有关规定。2．战略导向性原则。合理的薪酬制度有助于企业发展战略的实现。公司在制定薪酬制度时，必须从公司战略的角度进行分析。要分析薪酬制度中哪些因素相对重要、哪些因素相对次要，并赋予这些因素相应的权重，从而确定各岗位价值的大小。在此基础上进行薪酬制度设计能较好地体现企业战略发展的要求。3．公平性原则。公平性是薪酬制度的基础，员工的积极性不仅受绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。只有当员T认为公司的薪酬系统是公平的，员工对公司的认同感和满意感刁‘有可能产生，薪酬的激励作用才能有效地发挥出来。公平原则包括横向公平、纵向公平和外部公平三种。横向公平指企业员工之问的薪酬标准、衡量尺度应该是一致的。纵向公平指的是员工获得的报酬与劳动付H{成正比，即员工的投入产出比和现在乃至将来的投入产出比应该基本保持一致。外部公平指的是公司与在同地区、同行业乃至同等规模企业的相似岗位上的报酬基本持平。4．经济性原则。公司在薪酬制度完善时必须依据企业的实际情况：一方面要保证薪酬水平有一定的竞争性和激励性；另一方面要保证留存公司追加和扩大投资的资金，以确保企业的可持续发展。5．激励性原则。不同的薪酬组合对员工所产生的激励效果是不一样的。简单的高薪并不能有效地激励员工。公司内部各级职务之间的薪酬水平，应在合理的基础上适当拉开薪酬差距，以此来鼓励员工提高业务能力，激发员工的学习潜能，使其创造出优良的工作业绩。建立一套科学、合理的薪酬系统，是对员工最持久也是最根本的激励。6．补偿性原则。公司应保证员工的收入足以补偿其付出的费用，包括员工恢复工作精力所必需的衣食住行费用和员工为丌展工作所必须投入的用于学习知识、技能等的费用。7．外部竞争性原则。公司要想获得优秀人才，就必须制定出对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬制度。公司在制定薪酬制度时必须考虑到同行业整体薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，以便充分地吸引和留住企业发展所需的战略性、关键性人才。3．2公司薪酬管理改进的基本思路薪酬制度的制定和改进是一个动态的过程，应根据公司内部、外部环境的变化随时进行调整和优化。润邦公司的薪酬制度改进的基本思路如下图所示：3．3公司薪酬水平策略对于润邦公司这一小型企业，其薪酬制度的制定首先要从自身的薪酬承受能力来考虑薪酬总额。薪酬总额是指企业在一定时期内直接支付给职工的劳动报酬总额，包括企业所有员工的工资、奖金、加班费、职务补贴、退职退休金、福利安全费、劳动保险费、培训经费等费用开支。研究薪酬和公司营业收入的关系。公司人力资源管理者或薪酬管理人员应对公司近几年的薪酬总额与年度销售净收入的比例关系进行分析，纵向的分析人力资源成本的增长比例和年度销售净收入的比例变化幅度，以及这种变化下人力资源的变动情况。横向对比同行企业的指 标(条件允许的情况下)。确保每年的薪酬总额的增长幅度不超过企业效益的增长幅度。确定年度工资增长率的依据，薪酬总额增长的依据有：相关行业的薪酬增长情况、物价增长指数、工资指导线、企业承受能力。目前润邦公司的薪酬总额占年度销售收入的18％。公司员工薪酬水平现状是：行政系列员工的平均月工资收入为2400-2800元；生产系列员工(主要指生产线上)的平均月工资收入为3400—4600元，后工序员工(印字、包装)的平均月工资收入为1400-1800元，月工资收入很少有超过2000元的情况；技术系列员工的平均月工资收入为2600—3600元，工程技术类员工(机修、电工等)稍高一些，生产旺季能接近生产线上员工水平；营销系列员工的平均月工资收入为4000-4400元，营销技术服务人员的平均月工资收入为4200-4500元。营销业务员一般会比出厂底价抬价发货，赚取的价差收入，公司无法统计。现在公司的这一薪酬水平与湘潭郊区规模相同的同行某企业情况比较，生产线上员工月工资收入较其高，工程技术类员工月工资收入持平。其他类员工薪酬收入偏低。从公司周边村民、个体户的收入来看，员工的收入缺乏吸引力。和附近工业园区其它行、I扯的企业员工的收入比较普遍偏低。制定薪酬战略是每个组织进行薪酬管理必须首先解决的问题，薪酬战略的制定过程和组织战略的制定过程基本上是一致的，但具体分析的项目是不同的，基本流程包括：环境分析，目标选择、薪酬计划、薪酬实践、计划实施的反馈与调整五个环节。129J薪酬战略的制定首先从影响薪酬决策的环境因素分析着手，扫描外部及内部环境，评价优势、劣势、机会、以及威胁(SWOT)，确定核心能力、竞争优势。外部环境分析主要考虑国家的政治、经济、法律、社会环境、劳动力市场状况、行业竞争状况。内部环境分析包括组织战略、组织价值观、人力资源管理状况、现有的薪酬管理体系及其实施状况。薪酬管理形成的影响与不足。员工的期望、贡献高的员工的压力。形成并强化薪酬战略的焦点。 3．4公司薪酬结构改进3．4．1工作分析与岗位评价润邦公司2004年从传统的集体制企业改扩建以来，在迎接国家农业部GMP验收时，其整体的岗位工作有过分析(纯制度层面的)，但实际投产运营几年后，在生产线、岗位设置、机构组成、管理模式等方面均发生了很大变化，而针对目前实际生产经营情况的系统的工作分析工作并未实行。工作分析是指对企业里各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统的调查和研究分析，然后加以科学、系统的描述并作出规范化记录的过程。工作分析的内容具体分为工作描述和任职资格要求。考虑到公司规模小，岗位少对润邦公司的工作分析主要采用观察法。观察法是指在工作现场直接观察员工工作的过程、行为、内容、工具等，并进行记录、分析和归纳总结的方法。工作分析主要包括两方面的内容，首先要确定岗位的内涵，也就是岗位的名称、地点、任务、权责、工作对象、工作条件、工作环境、本岗位与相关岗位之间的关系和制约方式等。还包括岗位对员工的要求，根据岗位自身的特点，本岗位工作的员工应具备的道德标准、T作经验、知识水平、身体状况等资格条件。经过观察分析，各岗位填制以下工作分析统计表(见附录B：工作分析统计表)。 岗位评价也就是岗位评估、职位评估，是指在工作分析的基础上，通过一套系统的方法，确定岗位对组织的贡献及其在组织中的相对价值。它是现代薪酬体系设计的起点和最基本的依据，是人力资源管理体系的重要基础。常用的岗位评价方法有排序法、分类法、因素比较法和要素计点法。根据润邦公司的实际情况，我们采用要素计点法来对各岗位评价。要素计点法也称为评分法，它首先选取一些关键性的薪酬要素，如责任、知识技能、努力程度、工作环境因素等，然后把每一个要素分成几个子要素，并对每一个子因素赋予一定的点数，再按照这些关键要素，对工作岗位进行评价，得出每个岗位的总点数，根据总点数来确定岗位的贡献或相对价值，进而确定每个岗位的薪酬水平。该方法的优点是衡量和比较多种因素，工作评价的结果比较准确、客观、有说服力，适合各种规模的企业，不足是设计起来比较费时、稍显复杂。运用评分法进行岗位评价的主要内容包括 两部分，即付酬因素选取和岗位价值评估。1．选取付酬因素和确定权重选取付酬因素时主要是参考在本省同类企业BT公司和同行的企业SK公司被应用成功过的评价模型，再结合公司自己的实际情况做一定的修改。选取的付 分和最低分后的平均值，另一组则直接取平均值，最后以两个小组评分结果的平均值作为该岗位评价的最终结果，这样做可以尽可能避免各部门的本位主义思想，保证评分结果的客观性。评分结束后，对和实际情况特别不符的，经总经理审批再做相应的调整。3．4．2公司薪酬系列划分及改进按照公司的实际情况，公司薪酬结构改进，可分成四个系列，即行政系列、技术系列、营销系列、生产系列。如下表： (3)技能素质点为了能够体现员工的整体素质和操作技能，技能素质点由技能等级点和学历点两部分组成。其薪点标准为1—80点，占全部薪点的10％。(4)服务贡献点服务贡献点由工龄点、考评点、奖励晋级点组成，是反映员工对企业所作贡献的薪点。其薪点标准为1—10点。占全部薪点的2．5％。连续工龄年限满一年，可折合为两个薪点。奖励晋级点是对有突出贡献的员工所奖励的薪点，一般为5一10个薪点。考评点是对在绩效考核中成绩优秀的员工进行的激励。(5)薪点值的确定薪点值的高低依赖于企业经济效益的好坏。企业薪点值分为薪点基值为2元，如果劳动生产率提高l％(留足再生产资金的前提下)，浮动薪点值可在薪点基值的基础上增长5％以内：反之，则在薪点基值的基础上按一定的比例予以下调。润邦公司的现行薪酬制度中，技术职务和学历因素在薪酬构成中未予体现，使得部分丁程师与普通员工之间、不同学历层次员_T之间薪酬并无差异，很大程度上降低了这些员工或将要聘请的这类员工对薪酬制度的公平感和满意度，通过考察同行BT公司，可以考虑将专业技术等级与职位等级关联起来。如下表：3．4．2．2生产．系列员工计件绩效工资制生产人员直接从事产品的加工，因此产品的质量和生产速度是由生产人员的工作质量和工作效率直接决定。也正因如此，薪酬制度研究的重点应该放在生产人员上。生产人员的薪酬计算方法通常有两种：计时工资制和计件工资制。这两种方法各有优缺点。计时工资制操作简单、易于实行，但反映不出来每位员工的实际贡献，容易使员工产生偷懒情绪，对员工的激励效果较差；相反，计件工资制能够准确计量每位生产人员的实际产出，根据实际产出来公平计薪，对员工工作积极性的提高和工作效率的提升有很大作用，但相比计时工资的简单易行，这项制度的设计和执行都要复杂一些。对润邦公司生产类员工实行计件绩效工资制更为合理，生产人员的工资由基础工资和绩效工资两部分来构成，即：生产人员工资=基础工资+绩效工资。其中 基础工资由基本工资、职称工资、岗位薪点工资以及年功工资构成，除生产人员基础工资不含学历工资外，其余内容及实施标准均与行政及研发人员相同。这里重点要阐述的部分是绩效工资。生产人员的绩效工资使用的是计件工资制，所占比例远高于行政及研发人员的40％，达到了60％。计件工资制是按照预先规定的计件单价以及员工生产的合格品的数量(或作业量)来计算报酬的一种工资形式。计件工资是实施前提是必须要制定科学合理的劳动定额以及准确的计件单价。企业在实施计件T资的时候，要结合企业的实际情况来选择具体形式，主要有有限计件工资(累退计件工资)、无限计件工资、累进计件工资、间接计件工资等等。计件工资制按计件对象的不同又分为个人计件和集体计件两种形式?个人计件适用于产品由员工个人独立操作，可以单独计算每位员工的工作量并制定劳动定额的情况；而集体计件适于集体作业，特殊的生产条件和工艺过程使企业无法单独计算个人产量和质量。对于强调互相协作的生产岗位，虽然能够计算个人的产量，也可以实行集体计件。计件工资制实施的关键在于如何确定计件单位，一是最终产品的价格分割，二是工人完成产品本身的劳动成果分割。现代制造业工艺流程复杂，劳动分工精细，一件产品的生产必然会经过多道工序，能否有效分割不同工序的劳动成果及产品价格，将直接影响计件工资制能否实行。但实际上是很难完全实现这种彻底分割的：一方面，非基本生产人员的劳动成果确认及其工作在产品价格中的地位是一个很难说清的问题；另一方面，准确界定产品流转中各工序问的价格分割也是很困难的。为了对工序间劳动成果及产品价格进行有效分割，建议由生产部经理、车间主任及公司的薪酬管理主管等多名人员组成专家组，对各产品的生产工序做出价值分割，并通过多方征求意见最终形成《润邦公司生产工序计件计价标准》，对产品系列生产的24道工序进行计价标准设计。由于公司产品加工过程相对简单，本次设计采用的是联动生产线的集体计件工资制与生产后工序的个人计件工资制相结合。鉴于公司个人计件工资制较为完善，现重点改进集体计件工资制。集体计件以联动生产线为计件小组。即先根据《润邦公司生产工序计件计价标准》，确定生产车间在工作时问内完成的生产价值，然后根据特定的分配标准将价值总额转化为车间内的每个员工的计件工资。包括三个步骤：一是计算生产线工资总额；二是确定分配标准；三是分配计件工资。综合考虑员工的技术等级和实际工作时间，车间计件工资采用计时工资作为分配标准。具体计算公式如下：某员工应得计件工资=该员工应付计时工资×计件工资分配率某员丁应得的计时工资=该员工的实际T作时问×小时工资率计件工资分配率=集体计件工资总额／集体员工计时工资之和小时工资率=基础工资／标准工作时数除此之外，为降低工序价值分割不准确带来的影响以及平衡生产人员和非生产人员工资之间的矛盾，除将计件工资作为绩效工资之外，建立工资联动体系，通过联动系数的控制，实现非生产人员和生产人员工资的相对平衡。联动系数=同级别岗位生产人员工资／非生产人员工资应通过行政、研发人员绩效工资的调节，使得联动系数保持在0．9．1．1之间。3．4．2．3经营管理人员年薪制年薪制足指以企业会计年度为时间荦^位，根据经营者的业绩好坏而讣发工资的一种薪酬制度，主要适用于企业经理和高级职员。年薪制的特点在于：一般以一年作为企业的～个生产周期，能较好地体现经营者的工作特点；将经营者的收 入与工作业绩直接挂钩，增强了经营者的责任感；在机制上使企业经营者同企业所有者结成一体，坚持利益共享、风险共担的原则，让企业经营者和所有者的利益得到一定的保障。2011年润邦曾经因个别高管初来乍到不愿参股，实施了简单的年薪制。近几年总经理更迭，将年薪制取消了，为了分摊风险，共创效益，公司让主要部门经理都不同比例的参股，取消了年薪制。而从公司的发展战略来看，新引进的高级管理和技术人才考虑到公司现状及不太明朗的发展态势是不会愿意一开始就参股的。因此，设计年薪制就十分必要。结合公司实际情况，经营管理者年薪的构成可采取以下模式：年薪收入=基本年薪+效益年薪+长期激励+福利津贴。基本年薪是公司按月支付给经营者的固定现金收入，是对经营者的经营知识、管理能力、经验和承担的岗位职责的基本肯定。确定基本年薪时，应以该岗位劳动力市场价位为基础，同时考虑其经营企业的总资产、销售收入规模、和企业状况等因素。既然公司大部分岗位是按照月度绩效的基数(月销售回款、生产总值、月发货值)乘以一定的系数。可以参照这一制度进行完善。按照公司员工的基本薪酬比例来设计经营者的基本年薪：基本年薪=公司员工基本工资xN整系数；调整系数=责任系数+公司规模系数+公司类型系数。基本年薪不与经营成果挂钩，因此不能定得偏高，否则不利于发挥激励作用，也会导致内部员工不满情绪。效益年薪可以参照某企业的计算方法：效益年薪=基本薪酬×3×(O．4×禾lJ润增长率+0．6×净资产增长率)。倍数为3，即经营者的效益年薪不超过其基本年薪的3倍。利润增长率=(当年实现利润一前两年实现利润加权平均数)／前两年实现利润加权平均数X100％，其中前两年实现利润加权平均数的权重比例分别为：前一年的占70％，前两年的占30％。净资产增长率=(当年净资产值．上年度净资产值)／上年度净资产值×100％，其中净资产增长率必须剔除资产评估、配股等非经营性增长率。一年后可根据经营者的绩效情况，考虑给予配股，建议股本收入占年薪收入的20％左右水平。福利津贴方面可以考虑补充福利，该部分占经营者全部薪酬的8％左右。除享受普通员工的福利外，还可以享受一些其他福利，如弹性工作、交通福利、定期健康检查等。3．4．2．4临聘人员协议工资制润邦公司现有临聘人员12人，主要集中于生产后工序(印包工序)。临聘人员的特点是大部分是公司周边村民，流动性强，不便于管理。因此，长期以来l临聘人员薪酬管理制度公司并未建立并规范，突出表现在没有符合法律要求的书面劳动合同，并且不缴纳临聘人员的社会保险等事项。在本次薪酬制度改进中，润邦公司将对临聘人员实行协议工资制的薪酬管理，以此规范并加强对临聘人员的管理。首先必须依照法律规定与其签订《劳动合同》，规范用工关系，同时按法律标准为其缴纳养老保险、工伤保险和医疗保险等社会保险。虽然公司可能会因此付出更多额外的成本，但这样做却可以使公司的人力资源管理更加规范合法。协议工资在市场价格的基础上由双方协商确定，每月按时发放，实行协议工资制的员工在公司签订的书面协议中明确规定工作内容、薪酬构成、考核方法和发放方式。员工若达不到协议要求，将按协议的有关规定执行薪酬发放。 3．4．2．5其他制度规定(1)员工晋升通道改进。此次薪酬改进设计研究需要建立员工多维晋升通道，打通理顺员工的职业发展通道。根据公司的业务内容，按照职能归类可将公司的职位划分为：生产类、管理类、营销类、技术类。生产类晋升序列为；初级操作工、中级操作工、高级操作工、初级技师、中级技师、高级技师。管理类的晋升序列为：职员、主管(二级主管、一级丰管)、部门经理(副经理、经理)、总工、副总经理、总经理。营销类的晋升系列为：见习业务员、初级业务员、业务员、客户经理、高级客户经理。专业管理类的晋升序列为：三级管理员、二级管理员、一级管理员、高级管理者、资深管理者。技术类的晋升序列为：技术员、见习工程师、助理工程师、工程师、专业高级工程师、资深工程师。成立职务晋升考察小组，分类别管理员工职务晋升的考察和审核。如销售组包括总经理、业务副总经理、业务总监、业务部门经理、人力资源部负责人等组员；财务组包括总经理、财务副总经理、财务顾问、财务部经理、入力资源部经理等组员。制定规范的各职位晋升流程，如管理类职务晋升审批流程可设定为：第一，由公司总经理或分管副总经理推荐或者部门经理提名并提交相关晋升材料；第二，被推荐或提名的员工本人提交书面的述职报告，就所在岗位的工作情况做详细说明；第三，人力资源部对员工的实际情况进行调查考察，并提交书面的考察报告；第四，职务晋升考察小组实施考察面谈，并集体讨论该员工是否通过晋升考察；第五，将讨论结果在公司公示三天；第六，若公示结果无异议，审批后为见习岗位职务；第七，最终由总经理签批下发任命文件，正式到职。又如专、№类职位晋升审批流程：首先，由部门经理上报该员工的业绩情况和晋升材料；其次，由该员T本人提交书面的述职报告，就所在岗位的T作情况做详细说明：再次，行政部人力资源二卜事审核并书面报告职务晋井考察小组：然后由职务晋升考察小组对员工进行考察面谈并集体讨论通过：最后经总经理签批正式任职。(2)薪资调整机制实践中，企业的薪资调整有三类：绩效加薪、晋升加薪、公平性加薪。目前， 公司缺乏有效的晋升机制和渠道，因此调薪机制也就比较单一，主要是绩效加薪。在问及“目前公司加薪的主要依据”，结果如下表：第4章湖南润邦生物工程公司薪酬管理改进预期效果及实施保障4．1薪酬改进方案实施可能遇到的问题4．1．1管理基础欠缺一是组织准备欠缺，本文设计的薪酬体系改进方案采用了全方位多层次的改进，而目前公司薪酬管理落后，配套机制基础薄弱。公司要实施方案改进，首先应对其管理方式和组织层级结构进行优化和变革。二是人员准备欠缺，薪酬体系改进方案要有一批具有较高素质的主管人员及从事绩效考核的专业人员来施行，以保证绩效考核的公正和薪酬确定的准确性。4．1．2管理者和员工的抵制以下几方面原因可能会导致员工对薪酬体系改进方案产生抵触情绪。一是本位和利己主义，部分带有抵触情绪的员工认为自己会因变革损害自身的利益，他们往往只看到自身利益，忽视组织的整体利益，因此，抵触可能表现为私下搞小动作，阻碍薪酬制度改进。二是不理解变革及其意义，员工不理解变革，对变革的意义一无所知，甚至担心自己将会因此得不偿失，自然会抵触变革。改革后公司薪酬方案加大了绩效考核的比重，与方案实施前相比，小部分员工的 收入水平可能会有小幅度下降。不同类型员工的工资构成和计算方法都清晰明了，必然会给那些“吃大锅饭”的员工带来不满。三是他们认为变革没有必要，认为不仅对他们自己，对整个公司来说，变革的成本都远远大于收益。四是抵触者抵制变革是因为害怕变革所带来工作方式和工作技能的改变自己无法适应。即使员工意识到变革是有益的也不能容忍改进，因为员工更倾向于因循守旧。此外，文化冲突也是部分员工产生抵触情绪的原因之一。薪酬体系改革后更加注重绩效和员工能力，与之前的官本位思想截然不同，部分老员工对这种能力导向型的尊重人才+、强调个人和团队贡献、弱化等级的企业文化可能一时难以适应。因此管理者必须明察，具体分析具体形势并进行应对：抵触变革的类型及抵触力度；发起人和抵触者地位和权力的对比；掌握与变革相关的各种数据以及变革需要的人；变革风险。薪酬与员工切身利益密切相关，员工更是十分敏感，因此在实施薪酬改进方案时应先小范围试行，不断修正完善，既能保证员工对方案有一个了解、适应和学习的过程，又能在试行中发现方案不足之处以便完善补充。4．2方案实施的预期效果润邦公司推进新的薪酬管理方案，预计将较好地改变公司人力资源管理状况，给公司带来积极的影响。4．2．1薪酬外部竞争力和内部公平性提高新的薪酬制度，凭借统一、规范、严格的薪酬制度来促进企业内部公平，不断提升员工的认同感和归属感。由于本次薪酬制度的设计和调整采用了现代薪酬管理理论和方法，行政技术系列和临聘用人员的薪酬较改革之前都有所上升，平均增加了8％，薪酬水平更具竞争力。这大大激发了这部分员工工作积极性和创造性，为公司发展注入了一股新的活力。本次薪酬制度改进对生产系列员工的薪酬水平提升不大，因此要充分沟通，使他们认识到整体薪酬制度改革的战略意义，使他们能够接受并支持改革。4．2．2员工岗位工作绩效提升新的薪酬改革方案，主要以绩效为中心，以绩效来作为员工薪酬调整的主要依据和尺度，有效提高了薪酬制度的公平性和合理性。从总体情况来看，由于薪酬调整幅度和绩效考核方案比较合理，保证员工能够通过自己的努力实现个人薪酬增长，能够在工作中获取成就感，有效激发广大员工的工作积极性和主动性，这将改善企业总体绩效。薪酬制度改革方案虽然可能给企业增加5％的经营成本支出。但通过薪酬制度改革可以有效激发全体员工的工作积极性和创造性，促进企业总体经营绩效提升。4．2．3员工归属感增强和流动率降低论语有云：有国有家者，不患寡而患不均。正如本文前面所阐述的，内部薪酬水平的不公平必然会导致员工岗位价值的不突出，员工对企业的归属感不强，员工流动率也会升高。内部公平性要求岗位与薪酬保持相对等。在优化薪酬设计体系时，要针对企业所有岗位给出相应的岗位价值评价方法。平衡内部公平性主要是从岗位分析和评价来体现的。因此，本文薪酬体系改革主要从平衡内部公平性、关键岗位价值体现来着手推进。改进的薪酬制度确保内部公平，使员工．T作付出得到企业认可。使人部分员工尤其是骨干员工的归属感增强，离职意愿下降。经过离职意愿访谈，薪酬制度改革方案很直接的效果就是员工离职意愿降低。4．3薪酬改进方案实施保障4．3．1薪酬管理理念的转变薪酬改进方案的顺利实旌离不开企业管理者和全体员工更新观念，统一认识， 学习领会关于薪酬设计的新知识，借鉴国内外优秀企业的薪酬管理经验和方法，结合自身企业的实际有效运用这些经验方法。公司管理者应该认识到，要想形成公司的核心竞争力，实现公司的发展目标，就必须有效调动员工的积极性，将员工的利益与公司的发展紧紧地捆绑在一起，树立“双赢”的观念。而改革薪酬制度，有策略地调整部分员工的工资就是调动员工积极性的最管用的工具。公司开始重视人力资本，激发员工潜力，改革自身观念，即从收入分配概念向人力资源投资理论转变，实现公司I+I标利润增长和员工自身竞争力提高的“共赢”局面。1．注重宣传和沟通。要改进和顺利实施企业薪酬管理体系需要大量辅助工作，因为薪酬体系直接与企业所有员工的切身利益息息相关。如果薪酬改革不能顺利推行，可能会导致员工工作积极性下降，甚至影响到企业的整体发展。相反，如果推行的比较顺利，新的薪酬体系的激励作用能更充分的发挥出来，那么这对激发各岗位员工的工作热情，提高工作积极性，提升企业整体绩效都有很大作用。因此，薪酬改革的宣传和与员工的沟通工作就显得尤为重要。可以通过多种渠道方式与员工进行沟通，如公司网站、企业内部会议、公司宣传册以及宣传栏等，在薪酬体系改革的制定过程中让员工充分参与进来，公开透明地使员工了解薪酬决策的具体信息，最主要是使员工明确薪酬体系改革所带来的可以使企业和员工共同获益的内容，使员工对新的薪酬管理体系的必要性和有效性有正确认识，以得到员工的认同和支持，使薪酬的激励作用更好地发挥出来。2。收集采纳反馈意见。除了做好选宣传与沟通外，实施公司薪酬管理体系改进过程中还要广泛收集员工的反馈意见。在决策制定和方案推行过程中，吸纳所有员工会部分员工代表参与进来讨论，主动收集广大员工的意见，对员工有疑问的地方要给出合理解释，对合理的意见和建议要及时在方案中采纳修『F，使薪酬管理体系方案更完善，同时获取员工的认同和支持。4．3．2组织保障公司成立负责薪酬制度改进的薪酬制度改进领导小组，是公司顺利开展薪酬制度改进的组织保障。领导小组一方面要从公司战略全局角度保障执行过程中的可行性和公平性，同时还要负责监督制度改进的执行情况。领导小组中既要有中高层管理人员，也要有普通员工中产生的员工代表。员工代表由部门推荐和公开选举产生，因而有一定的威信。这样领导小组就能代表各类员工的利益，保证薪酬制定到执行上的公正性，而且总经理参与也使薪酬体系改进可以得到高层的有效指导，确保沟通渠道和制度执行的顺畅，同时保障薪酬策略不偏离企业发展战略。为了确保新的薪酬改进计划的顺利实施，实旋前有针对性的宣传发动工作是非常必要的。这种宣传工作的要点如下：第一，选择正确的受众对象，即员工。新的薪酬制度实施与员工切身利益直接相关，做好员工的思想工作，是保障其实施的最基本的前提。第二，选择正确的宣传方式。数据是最有说服力的，在宣传中，应该重点用数据分析对比新旧方案带给员工的收益、新方案实施后公司员工收入变化以及本公司员工与同行业竞争对手员工的工资差异，这样员工能更加认可和支持新方案。4．3．3制度保障事物之间是普遍联系的，薪酬制度当然也是这样。薪酬体系作用的发挥需要其他一系列配套制度的支撑和配合，如绩效考核制度等等。他们都是新的薪酬制度改进能得以顺利实施的制度保障，接下来分别讲述如何使得这些制度保障与薪酬改革制度发挥最大的化学作用。 1．建立和完善绩效考核体系，确保薪酬的公正有效确定。在薪酬改革计划中，绩效薪酬是一个至关重要的组成部分。只有在公正完整的绩效考评制度的支撑和配合下，薪酬方案才能顺利实施。绩效管理是人力资源管理一个非常重要的模块，是企业薪酬制度的实施基础。绩效考核制度要想真正实旋起来并发挥作用，必须要与薪酬制度结合起来，绩效考核不仅直接影响对员工的薪酬分配，而且对员工的培训、晋升及职业发展都有重要影响，绩效考核的重要性可想而知。因此，为保证薪酬改进方案能够顺利实旋，必须要有配套的绩效考核制度。月度考核和年度考核是公司主要的绩效考核方式。根据上级、下属、同事、部门之问、服务对象以及本人的反馈，考核实行自评、部门评价和上级评价三种综合评定方法(详见附录B、附录c)。考评结果最终要经过公司薪酬小组或公司领导审核后确定，然后以此为主要依据对员工进行工资发放、职业培训、岗位调整、职位变动等。2．建立基于能力与业绩的员工培训体系薪酬管理体系涉及公司所有员工的利益，能得到全体员工对薪酬改进计划的配合是薪酬管理体系实施的关键。公司的发展离不开一群高素质的员工队伍，因此润邦公司要加强对员工的培训，以提高员工的业绩和能力为导向，对员工进行有针对性的培训，提高员工队伍的工作能力和整体素质。首先是要制定出一套完整的员工培训计划或方案。针对新员工，重点是做好入职培训，使新员工尽快熟悉公司的工作环境和工作安排，突出公司注重能力和业绩的管理导向，培养新员工追求卓越、彳i断进取的精神。针对T作表现突出的优秀员工，为其制定适合自身发展需要的职业技能培训，为公司培养一批核心力量。同时，在R常管理中加强食业文化的渗透，使员工的观念与公司的发展相符合，以此为公司的薪酬管理体系改进打下基础。3．明确奖惩措施，并将其与员工薪酬有效结合，使薪酬制度更透明、公正。为了改变部分员工“搭便车”、“吃大锅饭”的思想，公司实施了绩效薪酬的改革，为保证绩效薪酬能够落到实处、发挥作用，必须要建立科学的奖惩措施。例如：针对员工年度续效考核结果进行不同程度的奖惩，如果员工年度绩效考核为优秀，则提高年终奖金的发放；如果年度考核结果为一般，则不奖也不惩；而如果考核结果不合格，除降低其奖金发放，还要对他们进行停薪培训，这样绩效考核对员工的激励作用才能真正发挥。保证薪酬支付的透明化。薪酬支付是薪酬管理的最后一个环节，但不容忽视。对相同额度的薪酬，选择不同的支付方式，所能达到的激励效果也会有所不同。因此，在公司员工的薪酬激励机制中，应该将薪酬支付考虑进来，这样可以使薪酬管理体系更好的发挥效果。薪酬支付方式有保密的和透明的两种方式，企业根据其自身特点和岗位属性会选择不同的支付方式。对润邦这个小型企业而言，薪酬支付制度应该是公开透明的。因为如果员工看不到绩效与薪酬的关系，就难免会对改进的薪酬制度有所质疑，进而产生消极怠工的情绪，同时保密薪酬还可能引起员工之间的相互猜疑，不利于员工工作积极性的提高和公司凝聚力的形成，而且对于权力阶层还可能引起在绩效考核和薪酬确定上的“暗箱操作”。这些都可能导致薪酬改进制度的失败。因此，薪酬支付需要公开透明，这不仅可以让员工直接看到努力工作带来的回报，对于营造公平竞争的公司氛围，提高员工工作积极性都有很大帮助。而且，全员监督，能够及时发现制度执行中的问题，便于及时反馈和修正。值得注意的是，为保证激励效果的最大化，在薪酬支付过程中 要注意对员工的期望引导和沟通交流。4．完善其他配套制度，全面配合薪酬改革体系。人力资源管理体系是系统化的整体，其中包括绩效管理、员工培训、组织设计、岗位评价等多个模块，它们之问紧密联系、相互影响。我们需要运用系统化的思想去解决问题，而不能单纯孤立地研究其中的单一模块。为了确保薪酬改革体系的顺利实施，还需要其他相关制度的建立与完善，因此有必要成立相应的工作小组，对与薪酬体系相关的制度或措施进行建立、修订或完善，如福利制度、加薪细则与程序、K期激励政策等。4．3．4企业文化氛围的营造一般情况下，在谈到企业薪酬制度的制定和实施时，首先想到的是薪酬制度方案的合理性和有效性、企业推行改革的机制保障等，而往往将另外一个非常重要的因素忽略掉了，即企、Ik文化。事实上，企业文化与薪酬体系是密不兀J-分的。文化是一个企业的灵魂，任何制度设计都无法脱离文化的影响，薪酬管理制度也不例外。一个企业的价值观和文化导向会完全体现在岗位测评、绩效考核等制度上。如果企业奉行的是保守和平均主义的文化，那么其员工薪酬就会趋向平均，侧重保障；而如果企业提倡能力、业绩和创新，那么员工的薪酬更多反映的是员工能力和业绩的提升以及多劳多得的企业文化，薪酬制度对员工的激励作用表现的非常明显。因此，薪酬改革体系的成功还依赖于与此相适应的企业文化的培育，润邦公司在日常经营管理中要有意识地营造开拓创新、积极努力的企业文化氛围，引导员工树立公平竞争的工作观念，增强员工对企业的认同感，使员工个人和公司整体向着同一个方向努力。竞争上岗、注重能力和业绩的激励型薪酬管理文化，不仅有助于公司全体员工树立共同的价值取向，减少相互之间的摩擦，还能驱使员工不断努力实现个人价值和企业目标。另外，透明公平的薪酬管理文化还有助于提升公司管理人员和员工的信任度，增强全公司的凝聚力，上下沟通也将变得更加顺畅。