关于知识经济时代顾客价值交付流程的设计模式

知识经济时代顾客价值交付流程的设计模式　　当企业家们指向企业内部改进的探索并没有获得想象中的成功时，人们开始转向企业外部的市场，即从顾客角度出发来寻求竞争优势。企业只有提供比其他竞争者更多的价值给客户，即优异的客户价值，才能保留并造就忠诚的客户，从而在竞争中立于不败之地。正因为如此，客户价值已被视为竞争优势的新来源。国内外学者对顾客价值的研究经历了一个从片面到全面的探索研究过程，从仅仅局限于从企业角度探讨为顾客创造价值的过程到立足顾客的角度来设计顾客价值活动。而顾客价值的确定和交付是顾客价值活动中最为重要和核心的内容。企业要想赢得顾客价值竞争优势必须具备高效的顾客价值确定和交付流程。而21世纪知识经济的到来，给企业的顾客价值交付流程的实现提出了很大的挑战。　　一、知识经济带来的市场需求的变化　　从20世纪80年代以来，市场正在从一个批量市场产品和服务标准化、寿命周期长、信息含量少、在一次性交易中交换的竞争环境向新的全球竞争的环境转变，在这一新的市场环境中，产品和服务个性化、寿命周期短、信息含量丰富，并处在顾客基础不断变化的交易过程中。 　　第一，需求个性化。随着从“物质的丰富”到“心灵的丰富”的消费观的流行，市场变异性明显增强，顾客需求向个性化和多样化的方向发展。并且这种多样化、个性化需求的时间稳定性差，往往表现出明显的时变特征和不确定性。企业要实现顾客忠诚，不仅要求产品或服务具有顾客满意的质量与性价比，而且应满足顾客需要的个性化附加要求。个性化服务的实质是体现个性化服务的精神，如果说满足顾客已经提出的特殊要求只能体现企业被动的服务意识的话，那么开发新的个性化服务项目，刺激特殊顾客群体的潜在需求则把企业的主动服务意识体现得淋漓尽致了。个性消费的时代已经开始，正有越来越的企业建立起专门顾客的基本资料库，其中包括某个顾客在商业活动中的表现和特别需要，目的是按个别顾客的需求“定做”商品，此时，“市场份额”的高低已不很重要，重要的是“顾客份额”的大小。企业不但要满足顾客当前的需求，而且要设法满足顾客的未来预期，通过对顾客的学习过程施加影响来达到自己的目的。　　第二，供求实时化。在当前这个“永远无法完全满足顾客需求的年代”，企业的竞争优势已不仅仅取决于产品的质量、价格、售后服务等因素，还在很大程度上取决于企业本身是否具有快速的市场应变能力，即是否具备足够的生产柔性以满足顾客的特殊需求。因此，实时、动态响应顾客的即时需求至关重要。面对快速变化的市场环境，企业需要实施新的战略，将原本分散的技术、人力和管理等资源快速且有效地整合，以抓住瞬间即逝的市场机遇。速度竞争需要一个信息获取、配置有效且能聪明地利用实时、活跃信息的企业，这样的企业一方面对驱动它运营的事件有迅速的察觉和回应，另一方面又能利用信息的力量来驱动新产品或服务的开发。据一份对全球市场的调查资料显示，目前企业的竞争主要体现在不久的将来“低价格、快速交货、新产品引入”三个方面。这就是说，谁能最先捕捉到市场机会，最先引入新产品并能以最短的生产周期推出，以最快的速度、具有竞争力的价格将产品送到有需求的客户手中，谁就能取得竞争的制高点。从顾客导向的战略管理角度来看，对于速度的竞争主要表现为企业是否拥有快速的响应机制，如快速的客户响应、快速的市场反应、快速的交货和快速的库存周转。　　二、顾客价值的界定及其管理过程　　关于“顾客价值”的涵义，许多学者从不同角度对其进行了界定。Housel和Kanevsky认为购买价格是顾客价值认知的一种客观方式，直接以价格表示顾客价值。这种界定方式的优点是采用资金这样一种有明确数量意义的方式来衡量价值，缺点则在于价格往往并不能确切地代表顾客价值。一个很著名的例子是，快餐业的TacoTell 公司在进行了顾客需求的全面调查后发现，客户最关心的是食品的质量和数量，其他诸如食品的大小、形状等并不是他们最关注的，而顾客支付的每一美元中，只有29美分是食品和包装，其他71美分都花到了顾客不关心的地方。Woodruff将顾客价值定义为：顾客在一定的使用环境中对产品性能、产品属性的表现以及使用结果达成(或阻碍)其购买意图的感知偏好和评价。这个定义优点在于既强调了顾客价值的主观特性，又明确表示它可以通过顾客评价的方式加以识别，缺点是顾客价值缺乏明确的数量意义，不利于在过程活动之间分摊和计算。科特勒在《营销管理》一书中提出了几个不同的价值概念。他认为，顾客让渡价值是指总顾客价值与总顾客成本之差。总顾客价值就是顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一组利益。而总顾客成本是在评估、获得和使用该产品或服务时引起的顾客的预计费用。其中，总顾客价值包括了产品价值、服务价值、人员价值和形象价值四个方面;总顾客成本则包括了货币价值、时间成本、精力成本和体力成本等四个方面。他认为，客让渡价值可以用绝对数表示也可以用相对数表示，当用相对数来比较供应品时他们通常被称为价值/价格比。本文采用科特勒的观点。　　企业实施顾客价值管理的目的是为了提高效率，增强竞争优势。为了达到这个目的，应该同时满足两个目标：一是通过构建更灵活的成本结构，增强过程能力;二是提高顾客价值和顾客满意度，更好地满足产品/服务需求。这两个目标实际上分别反映了企业和顾客对业务过程活动的要求，企业希望运营成本(广义成本概念，包括成本、费用、时间等)越低越好，顾客希望所获顾客价值越大越好。企业实施顾客价值管理的具体步骤如下：一是分析顾客需求，确定价值要素和潜在价值要素。顾客需求分析通过顾客访谈和问卷调查方式进行，除了调查价值要素以外，还要重点确定潜在价值要素。二是计算运营成本，这里的运营成本是广义的概念，不止是货币，还包括时间、精力、智力等，代表了企业对活动投入资源的多少，是活动创造顾客价值必要的资源约束。 　　在企业已有财务、生产和销售数据等反映资源投入情况的信息基础上，辅助以适当的员工访谈和调查分析获取投入资源的种类和相应的数量。三是分解过程活动，根据系统的观点，为了改进业务过程，就要分析和调整业务过程的次级单元。这就是为什么要将业务过程分解为一系列活动的原因之一。识别活动时，可遵循“功能聚合成活动，活动聚合成过程”原则。根据这个原则，实施者既可以采用自顶向下的方法，由业务过程分解得到活动;又可以按照自底向上的原则，由功能聚合成活动。四是确定活动产出，确定活动产出就是将价值要素通过一定方式分配到活动中去，其核心思想是：用产品/服务价格代表顾客价值，通过衡量过程活动的复杂度，将价格分配到过程活动中去。五是确定活动投入，就是将运营成本通过一定方式分配到活动中去。分配方式主要借鉴活动成本法“作业消耗资源”的思想，确定每项活动占用的资源种类和数量。　　三、顾客价值交付流程的设计模式　　企业要为顾客交付卓越的价值，还需要对各种顾客价值活动进行扩充和整合，形成一个完备的行动方案。本文认为实现卓越顾客价值交付流程的设计模式应包括顾客价值识别、顾客价值创造、顾客价值传递、顾客价值评估四个方面，如图所示。这是一个封闭的循环系统，企业根据纵向整合程度、内部价值链流程和顾客价值信息交流的分析数据，从任何一个环节介入到价值交付行动中，因为这是一个自我提升、自我改良的系统，它不仅适合于为新的顾客提供价值，也适合为有顾客改善所提供的价值。　　第一，顾客价值识别。企业通过价值选择选定了目标市场，并进行了价值定位，企业还必须首先识别出顾客价值要素，因为影响顾客购买的因素很多，并不是所有的要素都能给企业实施顾客价值管理带来优势，企业必须从自身能力出发，比较竞争对手的优劣势，选择能给企业提供差异化的顾客价值要素。 　　第二，顾客价值创造。企业在识别出顾客所需的价值，向顾客做出满足其价值需求的承诺后，余下的就是价值的提供。根据顾客调研的数据以及企业的价值创造能力，企业设计出符合顾客期望价值的产品，并投入生产。在这一价值创造过程中，如何保证产品质量和降低产品成本就是关键，质量和成本控制越好，企业产品所依附的顾客价值就越高。这里质量不仅是低的次品率，更重要的是产品是符合顾客期望的，是顾客需求的价值载体。要实现完美的质量，顾客价值创造就离不开对顾客价值信息流的充分挖掘。而要实现低成本，除了严格控制内部价值链，优化业务流程外，寻求优秀的供应商则是另一个解决之道。　　第三，顾客价值传递。顾客价值是由最终的顾客来评判的，如果企业创造的价值不能传递给顾客，就谈不上价值的实现，因而顾客价值传递是整个价值交付系统中重要的一步。价值的传递既是价值实现的过程，也是价值增值的过程。在这个过程中，企业要选择合适的渠道顾客合作，建立起好的分销体系，共同完成价值的传递。因为在价值传递过程中物流和信息是最重要的，通畅高效的渠道不仅可以实现顾客对便捷性和及时性的价值需求，提高产品的附加值，而且还能保持价值传递中的一致性。当然，价值在传递中增值也离不开服务，企业应该在产品在渠道中流通的同时提供一些有助于价值传递的服务，例如售前服务、电子付款、网上购物等。除此之外，企业还要为产品制定一个合理的价格以保证产品能得到市场认可，合理化的价格是企业传递价值的直接体现，它既依赖于价值创造中的成本控制，也得益于渠道顾客对企业顾客价值战略的认可。　　第四，顾客价值评价。企业要把顾客价值作为战略来管理，就不能只考虑怎么把价值交付给顾客，还必须要评估企业为顾客所交付的价值效果。顾客价值交付模式是一个相对封闭的循环体系，在这个体系中顾客价值评价既是对过去价值交付行动的总结，也是下次行动计划循环的起点，因此顾客价值评价起着改善与提升价值交付质量的重担。对价值交付的效果评估主要有两个方面：一是企业自我评估是否在既定的目标下交付了顾客价值，并实行绩效管理与监控，这里的目标主要是销售额、市场份额等;二是顾客对企业交付的价值是否感到满意，顾客是否认为企业交付的价值比竞争对手更加优越，这也是顾客价值确定中的一个关键步骤。对于前者企业应侧重于对价值交付行动中的各个环节逐一审查，看看企业是否有做得不够的地方;对于后者则侧重于基于顾客价值的满意度测量，探查满意与否的原因，从顾客的视角认识价值交付中的各个环节的实际表现。通过评价，企业可以及时发现在价值传递中所暴露的问题，及时补救并在下次的交付行动中提高顾客价值的交付质量。