供应链环境下某汽车企业整车订单交付一体化研究1

供应链环境下某汽车企业整车订单交付一体化管理研究钟懿093025121 供应链环境下某汽车企业整车订单交付一体化管理研究目录课题产生背景、意义和技术路线1整车订单交付一体化改进和创新2绿色、敏捷、智慧供应链研究3整车订单交付一体化创新与不足4 课题产生背景第三利润源物流被称为继“资源”，“人力”之后第三利润源第四利润源企业也在通过提高供应链运作效率，实现利润增加，看到其巨大的价值空间，导致各厂家快速扩张可持续发展需求市场竞争激烈产能库存压力整车订单交付一体化研究和改进 整车订单交付一体化研究概念OTD缩短OTD库存汽车行业中的年库存持有成本约占产品价值的15%左右，库存水平的高低直接造成各整车制造商在利润上的差异，而整车制造商的约12%的零件采购成本则是由零部件供应商的物流活动所引起的。整车订单交付OTD(OTD是从订单建立到产品交付的过程)，这是4S店经销商依据客户订购情况和季节性预测数据，向供应链后方发出订单需求，订单在企业资源系统中流转并拉动制造系统运作，最终将整车交付经销商的过程。买车顾客的订单周期是小于OTD周期的，经销商订单必需具有预测性，缓冲库存是必需。两个周期的差距越小，经销商的预测时间段就越短，准确性越高，缓冲库存的数量也可以大大减少。当OTD小等于最终买车顾客的订单周期时，经销商不再需要进行预测，也不需要缓冲库存，供应链内实现即时生产。 研究目的整车订单交付一体化研究技术路线研究供应链管理在该汽车企业创新与实践，包括自身供应链内改进，以及一体化供应链向经销商和供应商端的创新性延伸改进根据供应链分工、分模块进行整车订单交付一体化管理研究提出进行智慧、敏捷、绿色供应链研究和发展方向设想一体化研究一体化改进发展方向降低OTD周期是降低库存水平，降低运营成本和实现更精益供应链运作战略的最重要前提 某汽车企业供应链框架图采购流程物流部销售预测分析制造部采购部规划部销售订单及预测管理经销商管理生产制造管理整车出厂物流管理整车生产计划管理零部件计划管理零件入厂物流管理销售订单管理经销商订单需求整车库存管理整车产能管理生产计划管理订单生产执行零件产能控制零件库存管理物料计划管理供应商全过程管理零件供应商供应管理中长期预测计划管理包装器具管理设备管理整车运输管理整车仓储管理零部件运输管理RDC/CC管理物料拉动上线现场物流规划人员管理生产制造控制工艺管理制造规划市场部TotalCostSourcingTotalCostSourcing 整车订单一体化管理（大循环）OTD一体化管理系统订单及预测管理SAP生产计划管理SAP-VFS零部件计划管理SAP-HARP入厂物流管理SAP-ESchedule生产制造管理FlexMelos成品物流管理SAP经销商管理DMS供应商一体化供应链整合有以下4个特征：闭环有基于KPI的客观评估具有自动控制和纠错功能供应链内不断改进机制 整车订单一体化管理（内循环）a)销售订单管理b)销售预测分析2)订单及预测管理a)整车库存管理b)整车产能管理c)生产计划管理d)订单生产执行e)中长期计划管理3)生产计划管理a)零件库存管理b)零件产能管理c)物料计划管理d)零件供应商供应管理e)供应商全过程管理f)TotalCostSourcing（总价定点管理）4)零部件计划管理a)包装器具管理b)零部件运输管理c)RDC/CC管理d)物料拉动上线e)现场物流规划5)入厂物流管理a)设备管理b)人员管理c)生产制造控制d)工艺管理e)制造规划6)生产制造管理a)整车仓储管理b)整车运输管理7)成品物流管理订单整车交付市场部市场部物流部/市场部物流部/采购部物流部/采购部制造部/物流部物流部/市场部1)经销商管理 供应链环境下整车订单一体化改进供应商内部供应链客户1.供应商全过程管理价值链管理向供应商延伸1.整车订单交付OTD改进内部价值链管理改进1.经销商订单管理优化价值链管理向客户延伸2.供应商总成本管理TotalCostSourcing3.供应商本地化制造推进4.进口零件交货周期改进（包括3PL模式推广）该汽车企业把供应链第四阶段作为OTD一体化管理的5年发展目标，通过供应链上所有环节的共同努力与持续改善，整合供应商、内部供应链和客户，打造强大的核心竞争能力。7.供应商订单生产模式推广（BTO）3.销售预测准确率提高4.库存有效性改进2.经销商订单看板管理5.国产零件交货周期改进6.SUP交货周期改进总计7项改进总计4项改进总计17项改进（8.PT一物流9.小颜色订单制造策略10.设备备件库存优化其它5项改进11.流程优化12.售后流程优化IT系统改进2.生产计划调整与整车库存控制流程改进3.SUP流程优化－王港关闭与港口直发模式4.进口件订货策略与库存策略优化5.降低零件在途库存6.零件库区面积优化7.整车库区优化 一体化供应链环境及供应链发展阶段供应链发展阶段 提高销售预测准确率当前状态：市场部按照不同的车型的不同订购周期提供物流部相关的车型预测需求，之前在订购周期内的车型级别的平均销售预测准确率为75%问题剖析：由于受到汽车市场波动的影响，在订购周期内的销售预测变动较大KPI名称目前状态改进目标提高预测准确率75%78%KPI(改进目标）：改进计划：编号改进工作计划1.提高汽车市场的预测分析能力，尽可能降低在订购周期内的销售预测大幅波动2.深入并细化分析到经销商订单与销售状况，提高全国辐射到区域到经销商的整个市场链的准确销售判断与分析能力，达到销售预测准确率的提高3.进一步缩短配置件的订购周期，加速各车型颜色件国产化，以此提高配置之间与颜色之间对市场需求的快速响应，减少销售波动因素并提高销售预测准确率 生产计划调整与整车库存控制名称当前状态改进目标进一步降低库存汽车企业＋经销商:61天MIN30-MAX50天当前状态：1.市场部月度向公司汇报销售计划,经批准后物流部根据其产量需求制定生产计划。2.之前汽车企业和经销商的总库存平均周转天数为61天,其中汽车企业库存周转天数:20天,经销商库存周转天数:41天存在的问题和问题剖析：1.由于销售模式以推动为主，月度批准的计划往往与真实的市场需求有差异,而且导致经销商库存偏高。2.进口车受到订购周期太长的制约，不能及时响应市场波动导致进口车总体库存较高。KPI(改进目标）：改进计划：编号改进工作计划1设定新的整车库存控制方法与原则，包括库存目标与计算方法，月末库存合理范围：Min:35天(汽车企业:7天,经销商:28天)Max:45天(汽车企业:10天;经销商:35天）2改进整车库存结构，降低经销商的库存，与汽车企业滞销车库存。3控制汽车企业与经销商库存，目标控制：月末库存合理范围：Min:33天(汽车企业:5天,经销商:28天)Max:43天(汽车企业:8天;经销商:35天） 整车订单变更的紧急响应能力改进当前状态：1.尚未正式建立响应市场部紧急订单变更（颜色或选装）的系统和业务流程机制问题剖析：1.SAP系统对订单变更处理的运行性能不理想2.对于在线生产的订单变更涉及较多人工协调和处理环节，需要物流、制造及信息部门各方协同配合以满足订单变更响应的时间要求。序号名称当前状态改进目标1响应紧急订单变更的能力N/A6小时编号改进工作计划1改进SAP系统性能，缩短订单创建的响应时间。2建立ITHelpdesk对汽车企业各工厂紧急订单变更的响应机制，及时运行订单信息传递的系统接口程序。3建立订单更改协调,重打印，重贴，标签重刷的SOS操作流程，以满足目标响应时间。KPI(改进目标）：改进计划： 中长期预测计划管理当前状态：1.规划部负责整车及动力总成产品中长期（5年）销量预测报执委会和董事会审核，每年6月及12月更新、发布，同时更新、发布对零部件供应商的产能要求。2.市场部负责整车短期销量（12个月）制订和调整，每月报执委会审议，会后更新、发布。3.采购部负责依据更新发布的供应商产能要求，提升供应商的合同产能。问题剖析：1.某些产品项目的中长期销量预测与实际销量情况脱节2.整车中长期销量预测变化波动，尤其在去年特别明显，年初与年末预测相差20~35%编号改进工作计划1在产品项目实施过程的关键节点加强相应的对产品生命周期产量预测审核评估，做出及时调整2增加每季度对中长期销量预测的动态检测，以便及时调整当年及未来五年的中长期销量目标3进一步优化供应商产能监控流程，跟踪中长期预测及供应商产能要求的变化，及时提升供应商的合同产能改进计划： 进口件订货策略与库存策略序号名称当前状态改进目标1生产性物料老木箱数1501990编号改进工作计划1将“高价值高空运费零件”的安全库存设0；2按照空运采购周期来发布“高价值低空运费零件”海运订单和预测，必要时将运输方式改为空运。3将缓慢销售配置的特殊进口件安全库存设04严密监控上述3种零件的库存情况。5生产计划根据整车库存，车型计划以及实际销售情况，结合各工厂提交的高价值高空运费进口零件的库存情况及周度进口件订货报告，批准的前提下，制作RollingSchedule。6根据该RollingSchedule制定进口件的订单和预测。对非高价值的进口零件，综合考虑各方面的因素，设定少量的安全库存。KPI(改进目标）：改进计划：当前状态：1.安全库存根据RollingSchedule的变化情况由各制造工厂每周进行调整。2.进口件订货组每周CentralOrderingMeeting上汇报各车型的库存情况，和安全库存目标。问题剖析：1.安全库存策略制定和调整比较被动。2.没有将进口件安全库存的设定和进口件价值及运费等因素结合起来。 缩短进口零件OTD当前状态：1.16%的海外直接采购供应商(41家)提供的OTD周期高于合同中规定的2周。2.进口海运目前每周仅一班船，部分集箱需要在港口等待下一班船，使得运输时间增长。问题剖析：1.在定点进口零件时没有和海外供应商充分沟通OTD要求，对供应商是否能做到2周OTD也没有进行评估。2.在定点海运承运商时曾要求每周提供2次运输服务，以降低运输时间，但没有找到能提供此服务的合适的承运商。序号名称当前状态改进目标1缩短海外直接采购周期8周7周KPI(改进目标）：改进计划：编号改进工作计划1通过预报关的方式将清关商检时间缩短2天。2和一般采购通力合作，对箱量较集中的航线寻找合适承运商，研究1周2班船的可行性。3对现有OTD高于2周的海外直接采购零件，与供应商谈判要求缩短。4对新增海外直接采购供应商，在定点时和供应商充分沟通OTD要求，不定点不符合SOR规定的供应商。5协同生产采购推进进口零件本地化生产，以缩短订货周期，加快供应链响应速度。 缩短国产零件订货OTD当前状态：1.48%的主机厂城市的国内供应商的Leadtime是2天2.97%的非主机厂城市的国内供应商的Leadtime是2天问题剖析：1.汽车企业给国内供应商的Leadtime1~2天2.外省供应商涉及运输周期，1天时间无法响应交货序号名称当前状态改进目标1缩短国产零件采购周期2天1天2该汽车企业全国各主机厂全面实施2天1天编号改进工作计划1将所有车身车间国产零件的OTD从2天降为1天2将总装车间国产零件的所有上海地区的供应商OTD从2天降为1天3将总装车间国产零件的所有非上海地区的供应商OTD从2天降为1天KPI(改进目标）：改进计划： 供应商全过程管理当前状态：没有专门部门在供应商定点中参与并提出服务方面的要求，建立物流评审体系并对供应商物流要求进行技术评审。问题剖析：1.全球项目供应商要求过长的Leadtime2.全球项目供应商不能满足该汽车企业的精益物流序号名称当前状态改进目标1供应商先期物流资质评审无建立2供应链管理中对物流要求的KPI和标准无建立KPI(改进目标）：改进计划：编号改进工作计划1建立供应商先期物流资质评审体系。2按确认的业务需求开发系统3根按SOR进行服务评估。4对关键供应商的物流体系进行诊断，设立KPI,协助其不断改进5进行供应商的物流体系评审，依据KPI指标发布PRR，并在采购系统中共享数据 TotalCostSourcing当前状态：新车型项目上，供应商先期物流报价比主机厂联运后期实际运作的单车成本低62RMB。物流无法得到准确和细分的物流报价信息。问题剖析：对于全球联合采购零件，在Globalleaderbuyer提供给采购之前，需要得到物流部的认可，此流程正与Global供应链沟通中；改进计划：1.采购、物流、财务部门对业务需求达成一致，并在IT评估下，已经完成共享BidderList初步计划；2.总价采购定点流程（TotalCostSourcing）基本定稿，正准备走各部门经理、总监会签流程；编号改进工作计划1完成对EP系统进一步需求改进，其中包括相关流程制定与接口开发2正式启动SupplyChainAdvancedManagement，其中包括：相关流程制定、评分标准制定等3在后续新车型项目上先行实施总成本定价流程。4与Homeroom确认SupplyChainCost计算结果5所有项目上全面推广实施总成本定价流程。 降低备件库存资金占设备资产比率当前状态：1.备件库存指标的确定与生产响应的需求关联紧密，确定长期的控制目标有利与各相关工作的开展。2.目前的状态：库存资金占设备资产比例率达到了3.88%。在同行中已经处于领先水平，同行水平在4.0%～5.0%间。问题剖析：1.为增值性的业务活动，可以提高公司资金的利用率。2.若平衡不好关系，将对影响设备运行、生产计划造成影响。3.工作按期完成将对以后的目标制定和方法创新提供良好的示范效应。序号名称当前状态改进目标1库存资金占设备资产比率3.88%3.7%编号改进工作计划1控制新项目、新设备所增加备件的比率（减少库存1000万）2通过寄售、招标等方式提高生产辅料的库存周转率（减少库存350万）3通过修复利用替代进口，降低申购量（减少库存600万）4控制采购申请，提高紧急采购物料的准确性（减少库存18万）改进计划：通过以下方法的推进，在今年使库存资金减少2000万，为提出更高的目标要求做准备。KPI(改进目标）： 整车仓储优化当前状态：城市J年外借VDC从年初的9个，已整合至目前5+1个，但布局仍分散，库存不精益城市D年需通过外借VDC来克服产销波动，库存不精益城市S厂内VDC能够满足产销，通过厂内挖潜尽可能克服外借VDC的风险问题剖析：整车库存不精益，城市JVDC外库需集中、整合管理；应通过厂内挖潜尽可能克服外借VDC的风险序号名称当前状态改进目标1城市S厂内VDC扩建项目无外库无外库；通过厂内VDC扩建克服2城市D控制整车库存1个外库；7.3万M2无外库3城市JVDC规划（集中、整合、精益）5+1个外库；61万M23+1个外库；39万M2编号改进工作计划1城市S基地，通过厂内资源的建设与交付、峰值阶段批量南移的策略，不租借外库。2城市D基地，通过控制产销，确保不租借外库。3城市J基地，通过厂内挖潜、整合厂区周边资源，优化SUP流程，实现整车储运的集中运作。KPI(改进目标）：改进计划： 绿色、智慧、敏捷供应链研究降低排放提高能源利用率缩短OTD周期快速响应客户绿色供应链GreenSupplyChain敏捷供应链AgileSupplyChain供应链运作透明化供应链管理智能化智慧供应链SmartSupplyChain进一步降低整车订单交付周期 建立供应链安全保障体系供应链面临诸多挑战产品及配置不断增加，产量持续上升新基地、新工厂零部件全球定点，海内外供应商增加，供应链被拉长影响因素产能限制供应商财务状况、劳资状况（如罢工）地缘政治因素全球自然灾害物流运作的影响对策优化整合供应链（如分布、数量）加快关键件国产化关注二级/三级供应商本地化实施及产能管理协同采购、质量部门共同实施供应商质量项目，提高供应商能力 敏捷供应链的整体规划以汽车企业为龙头，规划配套供应商在工厂周边，逐步形成汽车城的规划全新的基地供应链整体规划，考虑全局，形成闭环智能体系在贯穿供应链全程的同时向两端延伸前瞻性地运用最新技术、理念与运作模式规划铁路入厂，工厂靠近码头，形成水运、路运、铁运立体交通网络整车厂内物流运输的自动化规划方向 协同合作与信息透明信息交互平台与供应商、经销商和第三方物流企业间信息的高度共享，形成一体化信息交互平台，致力于信息共享和集成预测、生产计划、物料计划及整车零部件库存的信息共享集成订单、运输、生产、产能、包装、库存、报警等全过程业务信息收集的透明及快速传递供应链可视性提高供应链信息的可视性完善订单跟踪管理体系各个过程状态的可视性利用可视性使整个配送过程得到有效控制企业合作共享打破企业界限，实现跨企业合作，将供应链管理流程延伸到供应商(包括二、三级及原材料)及经销商原材料资源共享，能源等应急资源共享 智慧物流是第三次信息技术革命产物智慧物流企业的智慧供应链更透彻的感知更全面的互联互通更深入的智能化产品智能可追溯网络系统物流可视化智能网络系统智能化企业物流配送中心智慧物流包含三个维度智慧物流的四大应用领域 智慧物流在OTD领域的具体应用智能产品可追溯网络整车、PT产品及零部件的质量追溯零件发货、在途、入库、移库、消耗的实时监控管理；整车入库、出库、在途、移库、交付等实时监控管理物流、信息流、资金流全面协同；主数据集成管理；整车生产控制；电子物料拉动；智能配送物料；无人搬运车进行物料搬运；供应商全过程管理；优化整车生产计划与整车库存联动机制；管理向经销尚、供应商及3PL延伸；全面的产能规划、监控与控制物流过程可视化智能管理智能化的企业物流配送中心企业的智慧供应链 绿色供应链关键要素绿色供应链绿色规划绿色运作绿色技术绿色工厂、仓库选址规划绿色供应链布局总体规划绿色物流上线方式规划改善包装模数化、通用化、循环应用比例环保包装材料/器具开发料箱轻量化设计改进绿色上线工具应用优化线路设计、减少车辆空载改进运输工具的环保性优化配送路线提高效率，降低能耗绿色生产计划：优化订单与库存 绿色入厂物流运输环节装卸reload车辆vehicle满载Fullload布局Location联运UniTrans某汽车企业绿色运输链实施GreenTransportation运输卡车欧III排放车辆达到100%，并推广欧IV。加入Milkrun联运网络，提高运输装载利用率优化仓库位置和数量，减少运输网络碳排放绿色装卸，减少装卸搬运环节粉尘污染各级运输减少空载吨公里（空驶里程）价值：降低运输链碳排放Value：ReduceCO2inTrans-Chain 绿色出厂整车运输环节保护环境节约资源优化运输线路运输工具减排优化运输方式提升直发比，优化仓库位置增加水运、铁路运输新增车辆满足国家排放要求价值：降低运输链碳排放Value：ReduceCO2inTrans-Chain 绿色包装器具环节价值：降低包装材料消耗，协助降低运输碳排放Value：ReducePackagingmaterialconsumptionandCO2inTrans-Chain保护环境节约资源轻量化：Reduce重复使用：Reuse可回收：Recycle可降解：Degradable强度分析模型建立变革性材料开发？ 绿色仓储配送环节价值：降低仓储物流碳排放Value：ReduceCO2inStock&Logistics提升库区使用率IncreaseAreaUsageFactor降低能耗ReduceEnergyConsumption推进信息化管理ImplementITManagement提高劳动效率IncreaseEfficiency优化配送线路OptimizationLogisticRoute 整车订单一体化创新与不足可持续发展价值链驱动维持热忱对标发展以科学发展观为指导，将单个指标分别跟踪转变为一体化管理，并形成工作机制，建设公司科学、敏捷、高效、可持续发展的供应链体系。以OTD一体化管理为目标，以价值链为驱动，将客户需求拉动到满足客户需求的业务链形成闭环，整体持续改进，打造公司强大的核心竞争力。降本增效贯穿始末，为顾客提供更高质量产品，并更快地满足他们的需求，最大化地维持他们的热忱。着眼行业内标杆企业，通过开展业务对标分析，缩短与先进的差距。绿色、敏捷、智慧供应链研究 供应链环境下某汽车企业整车订单交付一体化研究ThankYou!