拉西瓦水电站工程项目经营管理模式分析

拉西瓦水电站工程项目经营管理模式分析通过建立科学、精干、高效的组织机构，规范组织管理运行,在生产、质量、安全、经营上自成体系。以良好的履约建立与业主、设计、监理的互信。加强与业主、设计、监理的沟通和联系，增进相互理解，争取对工作的最大支持。1.工程概况拉西瓦水电站位于X省X县与X县交界的黄河干流上，是黄河上游龙羊峡至青铜峡河段规划的大中型水电站中紧接龙羊峡水电站的第二个梯级电站。电站距上游龙羊峡水电站32.8km(河道距离)，距下游李家峡水电站73km，距X省Y市公路里程为134km，距下游X县城25km，对外交通便利。拉西瓦水电站工程属大(Ⅰ)型一等工程，永久性主要水工建筑物为一级建筑物。工程的主要任务是发电。水库具有日调整能力。该工程由混凝土双曲拱坝(坝高250m)、坝后水垫塘及二道坝、坝身泄洪表孔深孔及右岸地下厂房主变开关室组成。大坝建成后将形成10.79亿m3的水库，电站装机容量4200MW(6×700MW)。拉西瓦水电站地下洞室群由“三大洞室”(厂房、主变开关室、尾调室)和六条引水压力管道、六条母线洞、两条尾水洞以及交通洞、运输洞、出线洞(井)和通风洞组成一个浩大的地下洞室群。双圆筒阻抗式调压室高70.0m、直径28.0m，最大开挖直径32m，两调压井轴线间距102m;两条尾水隧洞长度分别为466m和637m，洞径均为17.5m。13 拉西瓦水电站厂房主变开关室土建及埋件工程主、副厂房(地下式)306m×29m×75m(长×宽×高)，主变开关室(地下式)235m×27.5m×43m(长×宽×高)，尾水管延伸段(城门洞)83.86m×12.5m×16.56m(长×宽×高)，出线井(圆型)12m×218m。2.工程施工特点分析2.1项目特点地下厂房工程施工项目作为特大的地下洞室群工程，主要有以下特点：(1)科学合理地布置好各地下洞室的施工通道，是满意各洞室按科学的施工程序进行施工、削减相互间施工干扰、保证整个工程施工总体进度目标的必要条件。(2)本工程地下洞室大跨度、高边墙的开挖稳定问题，地下洞室群交叉、交叉处的开挖稳定问题，相邻洞室之间岩层、岩柱的稳定问题比较突出，同时，本工程地质状况较复杂，Ⅲ级、Ⅳ级结构面比较发育，地应力较高，对围岩稳定不利，地下洞室围岩稳定始终是洞室开挖的重点。(3)本工程主厂房岩锚梁开挖支护精度要求高，确保重要部位及永久暴露面的开挖成型精度和支护质量是本工程洞室开挖的质量掌握重点。(4)本工程位于高原地带，地下洞室埋藏深，开挖强度高，创造地下洞室良好的通风条件是洞室开挖要重点解决的问题。13 (5)本工程竖井深度大，开挖难度大，材料运输困难，砼采用滑模施工，是本工程的难点之一。(6)本工程是黄河上游最大的地下厂房工程，规模大、施工技术要求高，特殊是砼的浇筑质量掌握要求高，因此砼浇筑设备、工艺方法以及模板等选择也是本工程的重点之一。(7)本工程节点工期目标明确，部分施工程序有限定，与其它标段施工存在干扰，所以围绕满意机组投产发电目标，以本标关键线路——主厂房工程施工为中心，制定科学合理的施工程序和严密的进度掌握网络计划，是确保本合同工期目标实现的关键。2.2项目管理模式及目标项目管理实行“一级管理，一级核算”，做到了组织机构精干高效、职能部门权责清楚、资源配置集中优化、目标管理严格受控、企业形象文明规范。管理模式做到管理精细化、施工专业化、资源集权化、工作程序化、经济合同化，实现让业主满足和区域持续发展目标。3.项目管理模式运作分析3.1项目组织模式13 实行“一级管理，一级核算”，对组织机构设置和人员素养的要求高。项目管理层按职能分设8个部室，按部位分设5个现场管理部，作业层按专业设6个直属队(厂)和若干个非直属队。项目部领导分工负责，按施工及资源、技术、质量安全、计划合同及劳资、机电物资、党群及后勤分权管理。现场各单位的生产组织由施工管理部统一指挥，业务上直接对口相应的分管领导和职能部门。这种组织机构做到了层次清晰，分工明确，权责清楚，指挥顺畅，精干高效。在人员配置上，在公司主要项目上抽调管理人员和基层操作人员为骨干，从其它外营点充实有技术和管理经验人员，保证人员的高素养，形成各类管理人员比例适当的项目管理组织体系。机关实行定编定岗，实行多种用工形式，量化考核，建立竞争机制，人员动态管理，以人员的高素养和结构优化保证组织机构的高效运转。从项目部、部门、作业队(厂)到班组，建立严密的“横向到边，纵向究竟”的制度体系，以及各类规定、操作文件、工作程序、现场管理方法等，规范组织管理运作。3.2项目指挥模式地下厂房工程项目规模大、战线长、工作面多、工序转换快，必需削减生产关系，削减管理层次，提高管理效率。施工生产、质量、安全、经营组织管理体系和制度各自独立，协调运行。详细由施工管理部、质量保障部、安全与环境保证部、计划合同部进行进度、质量、安全、成本掌握，并建立管理碰头会、现场办公会、生产计划会、结算工作会议等制度，加强综合协调，确保进度、质量、安全、成本掌握既独立运作，又协调规范。如施工生产管理，以往二级管理纯粹是以计划去管理，把计划分解到二级单位，由二级单位来落实。实行一级管理，施工组织管理直接面对作业层，不光是支配计划，还要把计划细分到到每一个作业单位、每个施工部位，并且按周、日生产计划检查落实。这种直线职能式管理更加快速敏捷，效率也更高。13 3.3项目机械协调模式项目部配置了现代化的洞挖、支护用大型专业机械设备，以满意施工需要。这些专业机械设备全部由直属作业队(厂)管理运行，对设备资源统一管理，合理调配，提高设备的整体使用效率：对重点卡关项目，加强协调，快速敏捷调集设备，确保重点、关键项目施工，提高设备的综合使用效率。使施工的主动权牢牢把握在自己手中，也为施工专业化、规模化供应了保证。高科技的大型施工设备管理是一个新的课题。机电部门统一制定设备管理方法，加强现场检查。直属队(厂)健全设备管理网络，建立设备管理档案和定人定机责任制，日常修理保养与定期检修相结合，努力削减设备事故率，提高设备的完好率和利用率。3.4项目金实管理模式对资金实行集中统一管理，优化资金运行，合理调配，严格掌握，充分发挥了资金的整体效益。同时加强资金的计划、预算管理，防止资金的无序开支和随便性，有效地掌握了资金的使用，保证了施工生产的资金需求，提高了资金使用效率。3.5项目信息管理模式13 在项目部范围内，统一建立计算机局域网，以网络为支撑，实现了信息计算机管理和信息资源共享。针对施工现场离营地远、交通和通讯难的实际状况，项目部与外部联合，充分利用现代信息传输手段，进行洞内视频传输、数字通讯技术应用研究，取得阶段性成果，洞内外无线通讯已解决实施，视频传输正在进一步研究。这将对准时协调、调度资源，实现施工现场实时管理、监控起到关键作用。3.6项目质量安全文明成本管理模式3.6.1质量安全文明目标激励充分运用激励手段，发挥人的主观能动性，是实现进度、质量、安全文明施工、成本掌握的重要方法。对进度掌握，按施工组织计划总工期目标，进行目标分解，编制网络节点计划和阶段性进度掌握目标。由于地下厂房工程地质条件的复杂性，施工中进度、质量、安全文明施工、成本掌握都具有不确定性，技术方案、工序、组织管理、工作措施等要依据实际状况适时进行调整。进度的优化是在一定条件下使工期最短的过程。在施工过程中，准时专心总结、查找影响形象进度的制约性因素，找准症结，准时发觉和协调解决问题，以最优化的方案、组织管理、措施实现进度目标。制订、完善一整套严谨、可操作性强的质量、安全管理制度和现场规范化操作方法，以精细化管理确保质量、安全过程受控。加强质量、安全文明施工的检查和监控，每天进行现场巡查，对发觉的问题采取现场整改、召开现场办公会或专题会制订有效措施解决。13 质量管理实行了典型引路的方法。在厂房、主变开关室等部位开展创“样板工程”活动，明确了质量技术标准和考核奖惩方法。主要做法是：一方面，将创“样板工程”、“精品工程”作为质量工作目标和行动指南，加强制度化建设，建立健全质量责任体系和质量工作运行机制，为“样板工程”创建打下基础。另一方面，采取加强质量工艺及技术培训、强化现场技术交底、推行全面质量管理、加大奖惩力度、开展“质量流淌红旗”评比、召开现场质量分析会、严格质量过程掌握等有效的质量管理工作措施，在各个质量掌握工序、环节上精耕细作，形成了完整的施工工法和质量掌握方法。活动开展以来，创“样板工程”活动取得显著成效，“样板工程”不仅在全工区起到了带头和示范作用，同时在内部也提高了全员质量意识，促进了项目整体质量的提高。对质量、安全实行“双零”目标管理。对成本掌握，依据承包价格，除去消耗，测算目标成本。全面推行工作目标责任制，分层次、分部位、分阶段制订嘉奖政策，以月为基本单位进行考核，按考核结果进行奖惩兑现，促进各项既定目标的落实。开展“四抢四保”劳动竞赛，按“进度、质量、安全文明施工、成本”等指标完成状况进行综合评分，每月底奖惩兑现。对质量、安全管理，根据年计划产值的一定比例提取嘉奖资金。在施工单位、作业队之间每周开展质量流淌红旗、安全流淌红旗评比活动。3.6.2成本优化管理13 成本优化是按要求工期和预定的安全质量环境保护及文明施工标准寻求最低成本的过程。项目部制订了内部统计结算管理方法、直属作业队成本核算暂行方法、机关经费开支标准及费用报销管理方法、财务管理方法等制度，建立了成本核算体系。项目部通过每月召开成本分析会，重点分析亏损原因，制订成本掌握的有效措施。对措施执行状况及效果进行跟踪检查，突出事中的过程掌握，不断优化掌握措施，达到实际成本与预期成本偏差尽可能小的目标。对于专业性较强的项目，选择专业施工队伍，采用价格承包的方式将施工成本封闭。对于自营项目，建立、健全成本核算体系，通过经济责任制引导和约束全体人员提高工效、降低成本。对于材料费，严格材料的招标、询价选购和验收保管制度，每月对消耗数量按定额核算。做到材料有计划，使用有定额，奖罚有指标。对于设备，实行机长负责制和单机核算。为确保施工进度，为避免因窝工造成的资源闲置和铺张，为下道工序创造条件，对影响节点目标实现的卡关项目、工期滞后项目，项目部打破原有的程序，优化方案，集中资源，重点突破。如地下厂房工程洞室开挖是关键工期，项目部倒排工期，优化方案，集中力气，确保关键线路畅通。采取了中导洞先行，边墙扩挖跟进;多开工作面，平行作业;加强技术保障，攻克顶拱支护、边墙预裂爆破难关，确保了施工进度和质量，顺当实现了工期目标，为确保高强度的分层开挖奠定坚实的基础，起到了“以点带面，以线带面，控一方而携全局”的效果。项目施工的进度、质量、安全文明施工、成本掌握是一个相互制约又相互促进的矛盾统一体。因此，项目管理必需统筹兼顾，综合协调，正确处理五大掌握之间的关系，使其相互促进，良性循环。在管理过程中，项目部以总经理为第一责任人，各分管领导为主要责任人，部门和作业队(厂)为详细责任人，加强领导，通过适当的行政手段进行综合协调。13 项目部坚持质量第一、安全至上的方针，确保质量和安全文明施工，以质量促进度，以安全文明施工促进度。项目质量安全保持了“双零”目标，为施工顺当进行供应了坚实的保障。在成本掌握中，正确看待投入与产出、局部与整体利益的关系，重视工期收益和声誉收益等，局部的投入换来的是整体的收益。为确保施工的质量和安全文明施工，项目部投入了大量的人力、物力、财力，无疑增加了成本，但从整体上看，大大削减了因超挖处理、工程质量事故返工、安全事故停工支出的费用，而且树立了企业的品牌和形象，使项目管理进入良性循环的轨道。4.技术和管理创新模式坚持创新，是项目管理适应生产力发展需要，适应市场发展需要，适应提升企业文化及品牌效应需要的必由之路。只有通过加强技术创新和管理创新，才能不断促进项目管理科学化和规范化。13 项目施工管理只有在强有力的创新技术的支撑下才能顺当实施;只有把握了相关的核心技术才能在市场竞争中立于不败之地。地下厂房工程的技术复杂性、高风险性，使项目施工的技术管理成为项目成败的打算性因素。项目部配足技术力气，坚持技术先行，加强技术攻关和创新，注意运用新技术、新工艺、新设备，使施工技术处于领先水平。如：经过反复论证、整体优化，在中层开挖中实施“洞挖变明挖”的施工方案，即先对中层两侧墙采用预裂爆破，对中部进行大规模深孔梯段爆破，是对洞挖施工技术的一个创新，充分发挥了葛洲坝集团的地下洞室开挖技术优势，形成了自己对大型洞挖施工的核心技术。风水电布置、进出口不良地质段及平交段支护、边墙预裂爆破及底板光面爆破掌握、钢模台车及异型模板设计等方案和技术，对于特大型地下洞室群工程施工都有很好的借鉴作用。为适应分层开挖及支护、砼衬砌、底板浇筑相继进入施工高峰期，各专业、工序交叉，施工管理的跨度、密度加大的需要，同时为后续项目熬炼队伍、积累经验，项目部完善“一级管理，一级核算”管理模式，探索实施部位管理的施工组织管理形式。主要做法是：按施工部位抽调机关各部室人员组建五个现场管理部进行工程管理，实行项目部授权形式下的全责业务管理，统一负责其职责范围内的进度、质量、安全、文明施工、成本掌握措施的落实。作业层按专业由项目部施工管理部统一支配，各现场管理部代表项目部按内部价格结算。项目部财务部对各现场管理部单独建帐，分开核算、考核。根据目标责任书，各现场管理部完成工程质量、安全、工期和经济指标后,项目部将成本节余部分的按一定比例奖给现场管理部。从运行效果看，这种直线职能式和矩阵式相结合的施工组织形式，有利于执行效率的提高，同时保持了指挥顺畅和管理层对作业层的有效掌握。13 通过实施创亮点工程，建立持续创新的机制，营造良好的创新氛围，为各类、各层次人才的脱颖而出，创造一流业绩供应良好的平台。对亮点工程的界定是，以创造性工作，解决生产经营管理中各种矛盾和制约因素，有力地推动工程建设管理，为促进建设一流的工程，提升企业形象和知名度起到了重要作用。以大胆创新，勇于超越为实施原则。实行创亮点工程项目立项审批制、指定申报制，采取季度初评和年度总评的方式对项目进行评比考核。考核结果与单位、部门负责人收入、职务晋升挂钩。设立创亮点工程奖，激励施工单位创样板工程、快速工程、安全工程、效益工程，直属队(厂)提高劳动生产率和成本管理水平，职能部门提高工作质量和效率，创造一流的工作业绩和先进的管理经验。5.专业施工队伍的管理随着劳务队伍专业分工越来越细，为项目管理选择专业施工队伍，发挥其专业特长，这是高效完成项目的必备条件。吸纳专业外协队伍，充分利用社会资源，是降低项目投入，优化资源配置，简化管理流程的有效途径，同时也是探索项目施工走经营管理型路子的需要。在协作队伍的使用上，选择最具实力、信誉良好的专业队伍担当其最擅长的工作。在协作形式上以“包工包消耗”为主要形式，主材由项目部集中选购供应，项目部掌握关键工序和主要线路。项目部主要从外部引进钻爆作业队伍，且均需有二级以上隧道施工资质。树立广义团队、广义员工的观念，将外协队伍作为员工同等对待，与他们肝胆相照，荣辱与共，和谐共处，实现双赢。对企业外劳务协作队伍，以合同明确经济关系，坚持“合同从严、服务从宽”的基本原则，坚决杜绝以包代管的简洁管理方式。一是加强制度化建设，从严管理，项目部的各项制度对外协队伍具有同等效力。二是加大企业文化渗透，让外协队伍自觉地凝聚在项目部四周。三是建立文明的经济秩序，维护外协队伍正值的利益。13 四是开展“信得过合作伙伴”星级评选活动，对星级高的外协队伍在价款结算、任务安排以及今后队伍选择上予以优待政策。五是实行质量、安全一票拒绝制和出现质量、安全重大事故一次清退制。禁止分包劳务将分包的工程再分包。发挥项目部管理优势，对分包工程的进度、质量、安全、文明施工、设备等由项目部统一管理和监控。6.结束语水电施工企业项目管理是贯彻项目法施工，实现生产要素动态优化配置，提高管理水平的科学管理方式，对提高项目的履约能力和赢利能力起到了重要作用。葛洲坝集团拉西瓦水电站工程施工项目部以“科技领先，管理高效，诚信守约，追求卓越”的理念，衡量项目管理水平的基本标准，是进度、质量、安全文明施工、成本的协调掌握。其中，质量、安全是关键，进度是重点，成本是难点,利用现代科技，提高信息化管理水平。加强技术创新，发挥核心施工技术优势,其关键是理顺项目部、现场管理部、职能部门之间的管理关系、业务关系、经济关系，明确责、权、利，建立内部结算和核算体系，完善子项目部考核评价体系，促进项目管理科学化、规范化运行。13 根据“熟悉高起点，规划高标准，创建高水平”的要求，抓好现场规范化文明施工，建设环境良好、标识分明、安全干净、管理有序的工作场所，实现管理无缺陷、行为无违规、设备无隐患、场所无废物、工亡事故为零、现场管理文明有序的目标，展示大企业集团文明规范的管理形象。◆简介：郑昕(1977-)，女，X省广济人，本科，经济师，任职于中国葛洲坝集团股份有限公司西北分公司拉西瓦项目部，主要从事水利水电合同管理。13