项目集成交付（IPD）模式的特点与创新.pdf

项目集成交付(IPD)模式的特点与创新文，彭晓杨青传统工程项目交付模式存在生产效率低、工程成本不易控制、各方关系对立等问题。项目集成交付(IPD)模式包含精益与合作的理念，与传统项目交付模式相比，具有团队的协作与信任度较高、新型的多方关系合同、风险共担和收益共享机制、设计与管理信息高效传递等优越性。伴随社会经济的发展，建设项目数量逐年增长，业主建设全寿命过程中实行“无诉讼”。团队构建需要考虑各方对项目的要求越来越高，使得项目本身复杂程度随之增加，实际能力、团队兼容性、沟通能力以及信任程度等，而在团而传统项目交付模式在项目建设过程中出现诸多问题与弊队建立后还需要进行个}生评估和沟通培训，以保证团队整体端，影响工程项目的可持续发展。一种新的项目交付模式性和工作效率。已经引起了研究者的重视，并逐渐成为理论研究和实践应(二)IPD模式特点用的重点。IPD作为一种新的交付方法，在各个参与方介入时间、美国建筑师学会将项目集成交付(IntegratedProject风险与收益管理、合同、决策制定和参与方免责等方面有着Delivery，IPD)定义为：一种项目交付方法，即将人员、系统、其独特的特点。业务和实践整合到一个流程中，所有参与者充分利用智慧和1．各参与方的尽早介入实践经验，在项目所有阶段优化、改善建造流程，通过减少IPD模式鼓励业主、承包商及供应商等在项目概念设计浪费为项目增加价值，最大限度地提高项目整体效率与价值。的早期阶段参与进来，利用各自专业技能和项目经验，提高根据美国相关研究表明，IPD模式能够使变更减少70．3％，项目初期决策有效性、提升后期设计执行效率、降低设计执成本节约70．3％，工期缩短69．4％。IPD模式在国外的应用行成本并减少项目错误的发生。项目参与各方利用大量专业已经逐步成熟并且其效果也得以验证，但在我国的应用相对知识去改善，共同决策并制定项目整体目标，为项目的顺利较少。因此，研究IPD模式的特点及其优势，有助于建筑完成提供有力保障。从业人员了解和熟悉IPD模式，为其推广与应用打下基础。2．风险共担、收益共享IPD模式要求项目各参与方合作，必然需要与之相适应一、IPD模式概述的风险分担和利益共享机制。将激励机制与参与方对项目的(一)IPD模式简介贡献程度紧密相连，是保证个人利益与整体利益双赢的有利IPD模式根据集成思想，吸取精益理念，是一种以信任方法。由于IPD模式中个人收益依赖于项目的成功，工程为合作基础的项目交付模式。IPD模式下，业主通常根据长项目的各参与方自然而然地关注项目的成功，更有利于项目期合作关系以及资质审评情况进行承包商、设计方与材料整体的成功。商等的选择，只有通过资格初步审核才能参加之后的投标申3．多方合同请，最终进入IPD项目团队。项目所有的参与方都以项目IPD通过多方关系合同在制度层面上将项目各参与方组整体成功作为其设计与建设目标，各方集成为一个团队整体。成一个整体，成员共同为团队创造最大化收益。合同参与方IPD团队是以各方间的信任为纽带，以合同为基础，在项目通常有多个，彼此之间正式及非正式的交流较多，通过相互CONSTRUCTIONANDARCHITECTURE23 合作减少了合同履行过程中的不确定性及风险，保证合同顺更好地控制项目全过程。利履行。在关系型合同中，各方职责及收益的分配更加公平(三)项目团队关系化、透明化，因为有基于信任与协作的交付机制。传统项目交付模式下的项目成员间高度不信任，导致各4协作制定决策参与方之间纠纷、诉讼增多。这些说明了项目参与方之间的IPD核心理念是协作，要求在项目的全生命周期中，项相互尊重和信任是建设项目成功的前提。在建设项目中，阻目各参与方密切合作，共同完成项目目标。根据合同，项碍协同合作意识的主要原因就是建设项目不同主体间缺乏目管理层通过三个层次的团队进行项目管理，其中项目管足够的信任，因此无法形成牢固的团队关系。IPD模式能够理小组包括业主、设计方和承包商的代表，通过协商做出建立一个透明度高、开放性沟通、诚实与合作的团队关系。一致性的决定。如果问题无法得到项目管理小组解决，将IPD开始于传统形式的团队建设活动，如合作，绩效跟踪，会被提交给一个高级管理小组进行三方协商，充分调动各方建立信任，然后与合作伙伴建立良好关系。相互尊重和信任参与积极性。是唯一的，也是最重要的原则，这个信任来自于长期的合作5．主要参与方间免责关系和彼此之间的承诺。IPD模式下团队中各方相互承诺放弃对彼此的索赔以及(四)项目决策制定提出诉讼的权利，即当事人放弃除了欺诈、故意不当行为或建设项目决策权配置是指在项目实施过程的不同环节赋重大过失以外所有的指控行为。因而与传统项目交付方式相予不同的主体以相应的决策权力。相应的决策主体有政府行比，IPD模式能够弱化项目各方间的敌对关系，减少由于诉政管理主体、项目执行主体(业主)和社会服务主体等。在讼与索赔所带来的项目总成本。传统项目交付模式下，通常由业主独立制定决策。IPD模式下，项目决策都是基于价值制定的，并且团队成员都接受和二、IPD与传统项目交付模式的比较同意遵守的决策制定原则、方法和流程。单独团队成员无法传统项目交付模式下参与各方只关心自身利益得失，没制定最终决策，而是通过一个明确的决策制定机构一致决定。有考虑项目整体利益，而IPD与传统项目交付模式在很多此外，IPD需要召开紧急会议以解决突发事件的程序，以便方面存在不同，具体如下：能迅速做出反应并解决出现在项目中的重要问题。(一)项目合同形式(五)项目组织结构传统合同是交易型，易出现合同纠纷，这是由于传统合传统项目在执行过程中多呈现垂直型金字塔式的组织结同条款将各方利益分离，使得各方积极维护自身利益而非项构，此结构具有层次性、受控、功能专业化，但是缺乏信目的整体利益，抑制了好的观点，限制了创新，约束了合作。息、经验的多方交流和合作，且各自职能呈现的是分隔的仓IPD合同是一种新型的关系型合同，其考虑更多是整个合同执筒式职能形式。在项目建设过程中，承包商、分包商、供应行过程的合理高效，而不是单纯的考虑最终产品的完成f青况，商等其他参与方直到施工阶段才介入项目，无法保证设计目鼓励参与各方充分合作，以项目整体成功作为各方目标，在标的完整呈现。IPD模式下，参与方之间的关系处于相对平当前合作和交易的过程中，充分考虑未来再次合作的可能^生。等和开放的地位，各方能够充分分享经验。组织结构逐渐由(二)项目风险管理传统的垂直型到扁平型，组织形式从固定到临时，组织类型传统项目交付模式通常采用回避、转移和保险等方式。从纵向一体化的大型组织到横向一体化的网络组织，组织管业主大都采用固定价格合同中的固定总价合同，将物价上涨理边界也由封闭到开放。在这种组织结构下，项目突破传统的风险、法律变化的风险等规定为承包商承担风险的范围。的运营范式，使得各方形成利益相关的整体。承包商承担了大量的项目风险，也由此产生了大量的纠纷。(六)项目参与方交流方式IPD项目参与方的风险相对公平，通过将风险和不确定『生与传统项目交付模式下的信息传递和共享仅在每个阶段内项目整体目标挂钩，风险管理方式更公平。所有参与方为了畅通流动，但不同阶段之间存在信息碎片。传统组织结构下各自利益最大化而互相合作，并帮助处于风险中的其他各方。各利益相关方无信息交换平台进行专业知识、技能和经验的IPD模式为项目参与方提供奖励和惩处，以项目成功为整体交流，并且大部分仍是以纸质作为交流媒介，无法实现项目目标调整各参与主体目标，实现各行其职，减少项目风险，各参与方之间多维度的无障碍的协作。成功的团队运行依赖24建鋈120]4年第10期 于合作，而合作也需要依赖于流畅的和开放的交流。在IPD的领导下共同参与项目实施，采用IPD模式进行团队管理，模式下，利用基于BIM(BuildingInformationModel，BIM)实现项目利益最大化和团队利益的一致化。的信息平台，开展简单、透明、开放、及时、多维度的沟通(三)风险共担和收益共享机制与合作。项目实施过程中，各方在充分发挥主观能动性的同建立良性的合作环境需要长期的投入和精心的呵护，需时也会适时地进行协调，以一种各方协作为基础的面向过程要对参与方高度的信任，需要参与方共同承担风险等。IPD的动态的IPD组织团队作为项目成功的基础，打破原有相模式要求项目中各个利益相关方共同承担风险、并且按照对独立的仓筒式职能形式。各参与方紧密合作并及时通过信合同规定合理分配收益。其中，IPD利益共享、风险共担的息平台进行沟通，适时地调整计划以便灵活处理项目在执行方式主要有：集体风险分担、利润池、应急资金池等。例如过程中出现的问题。IPD项目中，每一方将其很大一部分利润置入风险中，并放入整个项目的利润池里。这笔资金将被用于支付项目的任何三、IPD模式的优越性成本超支，如果项目成本没有超出目标成本，那么多余的钱(一)协作与信任程度较高的团队则会转到利润池内。在项目结束时，按照团队预先安排的比IPD模式实施的关键是建立一个高度协同的项目团队，例进行分配利润。利润池的目的是为了给项目参与方以物质通过各利益相关者的早期介入，通过改变原有的各利益相关激励，从而使他们互相协助，任何一方的失败(即实际成本者相互独立的模式，执行新的合作关系，尽早实现项目信息超出预计成本)都会影响到IPD整个团队利润。共享以及各利益相关者更好的整合。团队建设最常用的是(四)设计与管理信息的高效传递BigRoom，其中项目业主、设计师、承包商和建造师等项在国际上，建筑师、工程师、施工人员以及建造师都使目参与者在相同的环境、特定的时间中进行日常工作，可以用BIM(建筑信息模型)来记录、识别、交易、计算、分跨越正常项目组织等级进行日常交流，并且形成一种团队意析和观察。BIM是一个数字的三维的模型，技术源于CAD识。在项目最初进行合作；在团队成员间进行交流式合作，技术且与项目的全寿命周期内的信息数据库相连，是IPD包括在团队间以及内部的开放式交流；基于个别团队成员的成功运行的最有力工具之一，为项目各个过程，如设计、装配、能力分享团队信心；所有团队成员之间的开放、诚实和透明物流等事项，提供一个全过程的协作平台。美国建筑师协会度有助于项目团队建立相互的尊重和信任。的一份有关IPD的文件中表明：虽然没有建筑信息模型仍(二)新型的多方关系合同然可以实现IPD，但是建筑信息模型对有效成功实现IPD所IPD关系合同原则：共同制定决策和联合开发目标，即需的协作是必不可少的。美国Autodesk公司利用对总部办参与方共同决策与制定项目的关键性工作与项目目标，每公建筑进行重新修建的机会，将BIM与IPD集成运用到项一参与方既要承担其传统角色赋予的工作和职责，同时需目中，并取得了一定的成效：合同建造价格为1222．3万美元，在工程的每个阶段及工作界面投入并共担与之相关的风险。而最终建造价格为1211．7万美元，并且最终的施工质量都IPD模式的关系合同主要有：超过了基本要求，取得了“三赢”的成果。1．AIAC195。该合同通过创立一个遵守IPD原则的有IPD作为一种新的项目交付模式，在国外已经有不少成限责任公司对项目各参与方进行管理。功的案例和宝贵经验。国外许多建设项目都将IPD应用到2．AIAC191。该合同通过此协议业主、建设方、承包实际项目中，显著加强了项目各方的合作、减少了项目纠纷方以及其他关键项目参与方对项目设计、建造和试运营进行的数量、增加了项目各方的收益，并且在总体上提高了项目专业管理。的价值。IPD模式是一个基于信任和集成的面向参与方的交3．ConsensusDOCS300。该合同要求业主、建设方和付模式，它致力于改善传统项目交付模式下各参与方之间的承包方达成三方协议，并尝试在设计和建造过程中共担风险对立关系，尽可能地减少索赔的产生。因此，IPD有其显著和共享报酬，在协作过程中各方结成利益联盟。的『尤越性，而在实际过程中推广和应用IPD模式对我国工4．IFOA合同。该合同将所有参与方捆绑在一个单方程项目管理具有重要的意义。协议中共担风险、共享报酬。在IPD的关系合同下，项目(作者单位：1．彭晓，南京轨道交通建设工程质量安全监督站：各利益相关者不再是独立的利益方，而是一个整体，在业主2．杨青，南京工业大学土木工程学院)CONSTRUCTIONANDARCHITECTURE25