生产管理与订单交付流程管理标准.doc

捷克国际事业部企业标准YGEM-GEEG15.0G3-2012生产管理与订单单交付流程管理标准13/13 修订页编制/修订原因说明：目前事业部公司生产管理与定单交付流程存在差异并且各自运行,缺少条理化，生产管理与定单交付流程作为事业部梳理的核心流程,为实现流程的透明化,实现产品公司拉平看齐,消除流程的真空地带,适应企业转型明确组织架构与职责,提升事业部的核心竞争力章节号修订（内容）说明修订人/时间新增刘德华/2011.12.12单位审核/日期：会审/日期：单位外会签：批准：注：流程清单内所有文件审批发布必须按照清单规定的审批流程组织审批，并在此处写明审批流程。编制部门（生产部）→审核（产品公司生产部长）→会审（产品公司品质部长，分厂厂长）→会签（各产品公司总经理）→批准（总裁）流程清单外的文件审批流程由营运管理部和品质体系确定13/13 1范围本指引规定：为了适应事业部业务迅速增长的要求以科学、标准、规范、量化的管理手段，搭建事业部的生产管理与订单交付流程，指导各产品公司内部统一管理机制，，通过明确相关责任主体职责权限、利益关系提升生产管理竞争力，实现定单交付快速与市场快速响应对接,满足内外销市场客户的要求，提升事业部各产品公司订单交付的一体化运作核心竞争力，尽可能的减少由于生产管理与定单交付问题所带来的经营风险。本流程适用于事业部产品公司，供应链与开发部2规范性引用文件产销衔接流程3定义本指引采用以下定义。3.1流程主人：事业部各产品公司生产部（公司生产部牵头）3.2流程执行原则：以产销衔接为基础，以定单执行为中心，通过搭建指标体系，评审体系，执行体系，评价体系构建全面搭建事前算赢的生产管理体系，实现产品公司对市场定单的快速响应3.3流程的范围：起点为产品公司与产销衔接接单（内销IMS系统、外销OMS），终点为产品公司的定单交付（成品发货系统）13/13 3.4流程涉及部门：供应链，开发部，各产品公司生产部，品质部，分厂3.5产品：内销成品、外销成品（、、、）、内销售后配件、外销样机（包括研发样机）和散件等。3.6周期：所有的周期均按自然日计算。4管理内容4.1基本原则4.1.1承接市场客户定单的交付，强化公司内部运作流程体质，以市场订单信息流为核心，以定单执行为中心，产品公司组织并提升整个定单交付节点生产管理与定单交付运作流程，加强产品公司刚性生产管理与定单的执行，提高定单交付市场的快速响应。4.1.2生产管理与订单交付相关问题应遵循“按照流程运作，以契约规则、定单预算，评审评价体系以及责任追溯机制为基础，由事业部各产品公司生产部判定以及事业部营运与人力资源部协调解决及责任判定裁决”的处理原则。即产销衔接（内销IMS系统、外销OMS）和产品公司之间的产销计划衔接工作按照事先确定的契约规则推进，各自按照本流程制定的责任追溯管理机制承担相应的责任。13/134.2生产管理与订单交付及要求：13/13 4.2.1生产管理与定单交付流程图：4.2.2生产管理与订单交付运作细则：所有产销衔接对外衔接的外部相关流程（定单管理，产品周期，呆滞处理，责任追溯产品退货，体系考核方案）以事业部产销衔接流程为准4.2.3生产管理与定单交付计划下达时间及要求：4.2.3．1正常定单计划下达生产管理与定单交付节点要求：13/13 4.2.3．2绿色通道定单管理与执行：1）绿色通道定单定义：a）因客户要求交货期比较紧急，在客户外观件图文未确认的情况下，由业务员提供申请，经事业部海外经营体计划物流模块/制单模块及生产部同意定义为绿色订单，b）内外销临时增加定单不在月度主计划内以及超过物料采购周期和储备库存，可能由于物料原因造成定单无法交付的也定义为绿色通道定单。c）超过接单界定节点（外销每月10日00:00点，内销每月17日00:00点）位绿色通道定单2）绿色通道定单接单原则：为规避风险，避免绿色通道定单给生产管理与定单交付造成被动，原则上不进行接单，接单前生产部进行召开专题会进行各项的风险评估与沟通，为加强绿色订单管控，绿色定单提出者必须提交MIP申请，经海外计划物流部和制单模块，并由绿色通道定单提出者提供产品的进度给生产部，生产部做接单的裁决13/13 （达不成一致的提交公司层面进行界定做最终才裁决），1）绿色通道定单执行原则：生产部同意接单后，绿色订单可以根据海外计划物流模块提供外观件确认时间并考虑供应商生产周期进行排产，必须按照T-3样机流程进行评审保证定单交付2）4）绿色通道定单追溯原则：为保障绿色定单执行顺利交付，在产线发现物料问题（确认绿色通道定单事项）不能生产造成停产（含停线）或转产（入库不良），生产部有权追溯海外计划物流部和制单模块业务员的责任（按照生产异常管理办法进行追溯）。4.4管理职责：4.4.1事业部供应链：1）对产品公司定单交付给予年度计划，3个月滚动计划准确性与月度刚性计划保障与资源支持2）对满足市场客户定单物料的配套与产能提供资源保障（具体详见产销衔接流程文件）4.4.2产品公司开发部：1）按照供应链产销衔接模块制定新品规划上市锁定日期，对生产定单批量执行按照PLC流程节点进行闭环，提供产品公司分厂具备量产条件资源支持与保障2）工艺以及新产品的变更由工艺流程管理流程接口确保定单执行4.4.3各产品公司生产部：各产品公司生产部为生产管理与定单交付达成责任主体，资源支持与监控13/13 主体，负责产品公司产能评估、系统接单评审及生产进度监控与资源支持；负责内部工厂的指标考核制定和生产组织跟进及资源协同；对本地工厂实行垂直管理，定单管理与交付直接排产到产线；对异地分厂的定单管理管理与交付按小单元组织模式运作，实行矩阵式管理4.4.4各产品公司品质部：为各产品公司生产管理与定单交付达成质量保证责任主体与支持主体，负责产品公司产品质量评估（不仅含于客户投诉）质量跳闸整改进度监控；搭建保证定单执行的全面质量预算体系，确保定单准时交货4.4.5各产品公司分厂：为各产品公司生产管理与定单交付达成责任主体和执行主体，负责生产组织保障和计划达成，提升生产效率和制造水平；负责组织新技术、新工艺、新产品的应用推广，及时解决生产中出现的问题，负责个产线产能评估（人，机，料，法，环）承接各产品公司的责任制指标的达成和生产组织跟进及资源协同；13/13 5考评体系与指标5.1生产管理与定单交付责任制指标：事业部生产管理与定单交付关键KPI指标序号事业部关键指标指标意义指标计算口径1产品公司外销订单交付周期衡量制造系统制造流程综合效率，推进信息化、物流精益化∑每单产品交付周期/总订单数量。内销计划完成率月度计划完成数量/月度接单总量。外销计划按时完成率以整单为基础，评价订单在承诺日期能否及时交货的概率。其计算公式如下：Z=当月准时完成的订单数/当月总订单数；内销计划按时完成率内销计划按时完成率=当月所有周订单完成量/当月周订单下达总数量×100%，指在中国营销总部下达的计划需求交付日期之内，准时保量完成交付的订单比例，以计划营销系统记录的数据为准当天作业三天完成率衡量产品公司作业管理水平当天作业三天内内完成的订单制作单数或计划单数/当天总订单制作单数或总计划单数5.2生产管理与定单交付流程梳理与搭建制度：（每月公司生产部组织各产品公司对子流程进行梳理优化备案下挂生产管理与订单管理流程下面，各产品公司增设与生产管理与订单交付相关流程必须下挂本流程下面，作为本流程的子流程，没有提交MIP以及标准主要修订人会签，事业部备案的一律无效（具体详见流程层级树）。5.3生产管理与定单交付流程设计优化图13/13 13/13 5.4生产管理与订单交付流程层级流程下挂示意图（下挂填写具体流程编号）13/13 5.5考核方案：a）定单考核与外部契约考核以产销衔接流程文档为准13/13 b）内部考核以生产管理与定单交付流程子流程考核方案执行6附则6.1本流程未尽事项，按事业部相关管理规定执行。6.2本流程作为事业部生产管理与定单交付的规范性指导文件，各单位必须严格执行。附加说明：本标准由事业部公司生产部提出、起草、修订本标准由事业部公司生产部部门归口管理本标准主要修订人：刘德国为实现各产品公司流程的统一，避免流程孤立运营，本标准是事业部新增的核心流程，自下发之日起，内部宣贯确保流程的唯一性与准确性13/13