项目经理手册(软件交付)

项目经理手册（软件交付）项目经理手册（软件交付）文档编号：文件名称：项目经理手册编写：编写日期：审核： 项目经理手册（软件交付）目录1概述.......................................................................................................................................41.1项目管理体系............................................................................................................41.1.1体系基础.........................................................................................................41.1.2体系结构.........................................................................................................41.2项目经理职责............................................................................................................71.2.1目标.................................................................................................................71.2.2职责.................................................................................................................71.3项目管理整体要求....................................................................................................72项目启动...............................................................................................................................92.1售前活动配合..........................................................................................................102.2项目启动活动..........................................................................................................102.3制定项目计划..........................................................................................................102.3.1项目总体规划...............................................................................................102.3.2关键干系人分析...........................................................................................112.3.3范围及工作量估算.......................................................................................112.3.4项目高层计划...............................................................................................122.3.5项目资源计划...............................................................................................122.3.6项目风险评估...............................................................................................122.3.7项目沟通计划...............................................................................................132.3.8项目培训计划...............................................................................................132.3.9详细进度计划...............................................................................................132.3.10质量保证计划.............................................................................................142.3.11配置管理计划.............................................................................................142.3.12计划评审与签批.........................................................................................142.4项目经理述职..........................................................................................................153项目执行.............................................................................................................................163.1日常跟踪管理..........................................................................................................163.2里程碑管理..............................................................................................................17 项目经理手册（软件交付）3.3客户管理..................................................................................................................173.4资源管理..................................................................................................................183.5变更管理..................................................................................................................193.6风险管理..................................................................................................................203.7问题管理..................................................................................................................203.8软件工程管理..........................................................................................................213.8.1规范及模版...................................................................................................213.8.2产出物清单...................................................................................................223.8.3技术评审.......................................................................................................223.9分包管理..................................................................................................................234项目总结与结项.................................................................................................................245项目过程监控.....................................................................................................................255.1规范执行的推动和日常检查..................................................................................255.2项目红黄牌检查......................................................................................................255.3项目进展月度报告..................................................................................................255.4政务公司软件项目review会.................................................................................266项目管理活动一览表.........................................................................................................26 项目经理手册（软件交付）概述1.1项目管理体系1.1.1体系基础政务公司软件交付中心的项目管理体系是建立在公司ISO9000质量管理体系基础上，结合PMI项目管理框架与CMM能力成熟度模型，针对政务公司软件项目实施状态，对一些重点环节进行细化，加强重点环节的监控，明确职责，提高过程效率，从而为项目成功交付提供保障。1.1.2体系结构项目管理体系分为项目管理过程和软件工程过程两个部分。项目管理过程主要依据PMI项目管理框架从项目阶段（启动、计划、执行、监控）和项目管理领域（范围、进度、成本、质量、人员、沟通、风险、采购）两个维度进行定义。 项目经理手册（软件交付）软件工程过程主要依据软件生命周期的各个阶段（需求、设计、开发、测试、上线、验收）进行定义。 项目经理手册（软件交付）本部领导层和项目执行层在两个层面对项目进行管理，本部管理层对项目经营和运行进行监控，积累项目数据，建设组织级的项目管理能力；项目执行层对项目TQC进行监控，达成项目目标，保证项目执行过程透明化。公司项目管理 项目经理手册（软件交付）1.2项目经理职责1.2.1目标管理客户关系及项目开发过程，以取得客户对产品和开发过程最满意的评价管理项目团队，使其高效而愉快的工作，并获得最满意的工作体验1.2.2职责确定项目目标和项目计划；确定项目组织形式，确定项目人员配置；遵循组织过程规范，按预期进行交付；控制项目进度；对项目进展中的各项过程进行监控和调整；控制项目的费用和成本；对项目组成员进行考核，并激励员工完成目标；1.3项目管理整体要求为更好地服务于公司的战略，为客户提供值得信赖的服务和管理过程，公司要求项目交付过程的透明。项目经理应本着为公司负责，为客户创造价值的思想，实践对交付透明化的要求，通过沟通机制，向客户和公司展示项目管理的过程。公司项目管理体系的建设以及管理流程的定义均围绕项目交付过程透明的核心目标，项目管理平台的建设将为透明化管理提供良好的支撑（在项目管理平台未正式使用前，项目经理应填写本手册要求的相应表格）。 项目经理手册（软件交付）过程透明化（可视化+沟通）TQC控制状态监控状态监控SOW、预算评审立项评估立项评估项目结项评估结项评估过程红黄里程碑评估偏差控制过程红黄里程碑评估偏差控制牌审计牌审计预期透明控制透明状态透明问题透明结果透明项目过程透明化的含义主要包括五个方面：编号内容描述1预期透明1、准确地对项目的工作量进行估算，填写《项目计划与跟踪表——范围与工作量估算》；2、通过对项目工作的理解，正确评估项目的风险和填写《项目计划与跟踪表——风险评估表》。3、通过启动会议和参观，让客户了解我们的交付过程、实施方法、项目计划。4、通过《项目经理手册》指导项目经理的日常行为2控制透明1、建立项目详细进度计划，项目任务分解到每人周；2、每天依据项目详细进度计划，对项目进行跟踪；3、定期召开周例会；4、及时维护项目计划基准，保证项目控制（偏差）数据的准确性，并按月进行数据报告。3状态透明1、每周报告《项目周报》，《项目客户周报》。2、通过项目月度信息报告、里程碑报告及会议，充分展示项目的状态； 项目经理手册（软件交付）编号内容描述3、质量经理独立对项目进行过程审计，以红黄牌的形式报告项目过程状态和进展状态。4问题透明1、收集和跟踪项目的风险和问题，确保对问题解决措施的落实；2、通过重大问题管理机制，使重大问题得到最及时报告和处理。5结果透明3、里程碑和项目结项过程，项目经理应向客户进行汇报；4、推动事业部总经理与公司领导对客户高层的互动。2项目启动2.1启动前活动售前项目在进入项目立项准备阶段时，工程总监根据客户经理的申请指定项目的候选项目经理。候选的项目经理在项目启动前的主要配合客户经理完成以下工作。范围与工作量估算项目经理可利用项目计划与跟踪工具（范围矩阵），对招标文件、投标文件、合同谈判提出的需求进行识别与跟踪，为落实合同工作范围、撰写工作说明书提供基础；并估算实施成本，为项目预算提供支持；风险识别识别可能的实施风险、技术风险，为投标决策、合同谈判提供支持。立项资料准备协助客户经理，与客户进行沟通，负责编制《工作说明书》、《项目预算表》，以电子版方式提交客户经理。参考模版：1)《工作说明书》2)《项目预算表》3)《项目计划与跟踪表》 项目经理手册（软件交付）2.2项目启动活动组建项目团队（含外包、劳务人员等），说明项目的组织结构，使项目成员明确在项目中的岗位职责；形成项目通讯录，列入客户、我方人员、分包及其他参与项目的各方人员及联系方式；根据项目特点编制内部项目管理制度，主要包括：作息制度、个人（小组）周报制度、财务制度等，使项目成员明确日常工作规范；根据公司规范确定工程类和管理类文档的类型及标准，并在项目组中颁布；组织进行办公、配置、开发环境的部署，使其符合项目实施的要求；组织召开公司内部的项目启动会议：1)进行项目介绍，2)进行团队成员介绍，3)明确项目团队组成结构和管理角色任命，4)发布管理制度和要求5)确认项目实施工作正式开始；组织内部培训，根据项目成员背景，在项目启动阶段完成下列培训，培训需要保留记录。1)专用工具培训2)业务基础知识培训3)项目规范培训4)技术规范培训2.3制定项目计划2.3.1项目总体规划项目的目标与定位：不同的项目定位和目标，直接影响项目实施的策略，项目经理应与客户经理、工程总监进行沟通沟通，从质量、进度、成本等方面，确认项目的侧重点，并确认客户满意度的要求程度，提出具体的项目目标和定位。项目生命周期模型：根据项目特点决定开发方式（瀑布法、迭代法等），同时选择 项目经理手册（软件交付）和裁剪项目的生命周期；项目关键岗位的角色和责任：确定项目组内项目管理、需求分析、架构设计、技术管理、测试管理、配置管理等角色的主要职责和辅助职责。参考模版：《项目计划与跟踪表——总体规划》2.3.2关键干系人分析列出项目的关键干系人，并对干系人对项目的期望和影响力进行分析。与客户经理、工程总监一起对客户方的干系人进行分析，确定应对的策略。参考模版：《项目计划与跟踪表——干系人期待》2.3.3确定项目假设列出项目顺利执行的前提条件和假设。对于可能不成立的假设，要作为风险，在‘风险管理’页中列出。参考模版：《项目计划与跟踪表——项目假设》2.3.4范围及工作量估算软件开发项目：将已经获取的项目功能性需求列出清单，并对每项需求标识出来源、优先级和复杂度等属性非开发类的项目：根据项目的工作说明书，将工作范围清单列出，并标示出优先级等属性。工作量估算：对于软件开发项目，针对每项需求估算工作量，包括需求分析、设计、开发和测试的工作量，不包含项目管理、质量管理、配置管理工作量。项目总工作量根据需求开发所占比例进行折算。非开发类的项目，直接估算每项工作的总工作量。参考模版： 项目经理手册（软件交付）《项目计划与跟踪表——范围和工作量估算》2.3.5项目高层计划项目经理依据项目所选定的生命周期模型，对项目的里程碑点进行标识。结合项目合同要求以及客户的需要，确定项目里程碑点的计划达成时间。明确各里程碑点达成的标准，对关键工作进行计划；明确里程碑的产出物要求，明确关键产出物的评审计划；参考模版：《项目计划与跟踪表——高层计划》2.3.6项目资源计划项目经理和工程总监共同对项目各阶段的人力资源配置做出规划，人员的挑选以公司对于项目人力结构的要求为指导，合理配置各级别人员、外包人员、基地开发人员的比例。资源计划应明确人员技能要求，需要的时间，需求数量，同时对于人员的释放也要做出规划，以利于人才发展中心提前进行人员准备，保证项目能及时顺利的得到需要的资源。参考模版：《项目计划与跟踪表——资源计划》2.3.7项目风险评估填写风险评估表中的各项信息，对项目的风险等级做出初步判断。与项目客户经理、工程总监、技术负责人沟通，对项目存在的风险进行识别，分析各个风险的发生可能性和影响力，制订风险应对计划。参考模版：1)《项目计划与跟踪表——风险评估表》2)《项目计划与跟踪表——风险管理》 项目经理手册（软件交付）2.3.8项目沟通计划项目经理分析项目干系人的信息需求，制订项目的沟通计划。与客户之间的沟通方式与频率需要与客户相关的负责人交流，与客户达成一致。项目组内以及项目组间、与项目领导、项目管理部之间的信息沟通需要遵循本部项目管理规范的相关要求参考模版：《项目计划与跟踪表——沟通计划》2.3.9项目培训计划项目经理分析项目成员技能和项目所需要的技能，制定项目培训计划。项目的培训分为组内培训和组外培训。项目组内的培训由项目经理组织，安排组内有相关经验的人员进行内部的培训，组外的培训，项目经理需要申请、协调外部培训资源进行，在培训计划中应做好时间计划和成本规划。参考模版：《项目计划与跟踪表——培训计划》2.3.10详细进度计划详细的进度计划根据项目规模的不同，可以由项目经理或小组组长负责制定。大型的项目，详细进度计划由组长负责，项目经理进行汇总和审批。工作分解结构（WBS）是项目进度计划的基础，对于软件开发项目，将项目功能需求的分解作为项目详细计划的分解结构是常用的方法，将每个功能的需求、设计、开发和测试作为工作任务进行时间估算和资源分配，从而构成项目的详细开发计划。非需求开发类的项目任务，如项目的架构设计、项目的性能测试、项目培训等，不能与每个需求功能直接对应，这些任务的分解原则是要分解到不能再细分为止，最底层的任务活动要直接分派到个人去完成，而且工作量应在一个人周之内。由于项目渐进明晰的特性，对于远期任务不能做到准确细分，在项目启动阶段，需要对项目的前期工作如需求分析等工作进行详细分解。 项目经理手册（软件交付）参考模版：详细进度计划可以选择两种模版进行1)《项目进度跟踪表模版》2)《项目WBS计划模版》2.3.11质量保证计划确定项目质量经理，质量经理负责编写项目的质量保证计划。确定项目遵循的标准、规范及模版，软件项目实施需要遵循神州数码公司的ISO9001质量体系要求，同时遵守本部关于项目管理的相关要求。项目若使用其它的标准和规范（如客户要求），应该在质量保证计划中说明。制定项目的评审计划，评审是质量保证的重要手段，质量保证计划中要明确项目需要进行的技术评审和管理评审，确定评审的方式和时间。制定项目的审计计划，审计是质量经理对项目规范执行情况进行的检查，质量保证计划中要确定项目审计的内容和时间。参考模版：1)《项目质量保证计划》2.3.12配置管理计划确定项目配置管理员，配置管理员编写项目的配置管理计划。明确项目的配置管理环境、使用工具，配置库的结构和权限。定义项目的所有配置项、明确配置项命名和标识要求。定义项目基线、确定基线变更控制流程。制定项目版本管理的流程，明确从代码提交、版本编译到版本制作、版本下发的工作职责和产出物要求。参考模版：1）《项目配置管理计划》2.3.13计划评审与签批项目计划的评审以项目经理述职的方式进行，述职通过，工程总监和项目管理部 项目经理手册（软件交付）经理对《项目计划与跟踪表》、《项目质量保证计划》、《项目配置管理计划》进行签字确认；若项目经理免会议述职，则通过文档审核的方式进行评审，评审人为工程总监和项目管理部经理，评审通过进行签字确认。签批通过的项目计划成为项目的基准计划。参考模版：2)《项目计划与跟踪表》3)《项目质量保证计划》4)《项目配置管理计划》5)《项目WBS计划》/《项目进度跟踪表》2.4项目经理述职项目经理需要经过述职之后才能正式任命，项目经理应该在项目财务立项后1个月内完成述职。述职方式：1)项目签约额在50万以下，可以不进行会议述职，由项目工程总监和项目管理部经理进行项目计划的审核来代替；2)签约额在50万——100万，若项目经理有过类似项目的管理经验，经过项目总监和项目管理部共同确认，可以不进行会议述职，由文档审核来代替。3)签约额超过100万的项目必须经过会议述职。述职会议组织：项目经理述职由质量经理组织，工程总监、客户经理必须参加，可选参加人员为软件交付中心负责人，项目管理部负责人。述职内容：1)项目经理陈述项目基本情况，项目实施计划和措施；2)评委针对项目情况以及对项目经理的综合能力要求，进行提问；3)评委给出述职是否通过的正式结论，以及对项目经理的指导意见。4)由项目管理部给出书面述职反馈意见，对于述职通过的人选进行正式任命。 项目经理手册（软件交付）参考模版：1)《项目经理提名申请表》2)《项目经理述职模版.PPT》3)《项目经理述职准备提纲》4)《项目经理述职反馈》5)《项目经理任命书》3项目执行3.1日常跟踪管理项目周例会（每周）项目组每周召开项目例会，项目经理要了解项目各项工作进展情况以及存在的问题，对下周工作做出安排，对存在问题明确解决方案和责任人。项目例会要保留会议纪要。项目计划更新（每周）项目经理要根据对项目检查和跟踪的结果更新《项目计划与跟踪表》中相关内容；根据项目进展情况滚动进行项目详细计划的更新。每周一中午之前与项目周报一起提交更新的项目详细进度计划，发送工程总监、客户经理、项目管理部。项目周报（每周）项目经理每周一中午之前提交上周的项目周报，项目周报发送工程总监、客户经理、项目管理部。项目周报以及项目进度计划，需要全面及时反映项目进展情况。客户周报（每周/每两周）客户周报发送客户的项目负责人，抄送客户领导、工程总监、客户经理、项目管理部。客户周报若用户有特殊要求，可以按照客户提供的模版和提交频率进行提交。否则，项目人员在10人以上的，每周与项目周报一起提交，项目人员在10人以下的，可以每两周提交一次。每月通过月度《政务公司项目信息月度汇总报告(软件交付）》，关注项目实际成本数据以及成本偏差、进度偏差等情况，依据项目数据考察并调整相关项目计划 项目经理手册（软件交付）内容（资源计划、项目进度计划、项目风险、项目问题等）。每月第一周提交更新的《项目计划与跟踪表》给项目管理部、工程总监、客户经理。参考模版：1)《售中项目周报模版》2)《客户周报模版》3)《项目进度跟踪表模版》/《项目WBS计划》4)《政务公司项目信息月度汇总报告(软件交付）》3.2里程碑管理项目里程碑达成时，项目经理提交更新的《项目计划与跟踪表》给工程总监、项目管理部，经过审核后形成新的项目计划基准。根据项目的评审计划，对于计划进行里程碑评审会议的里程碑点，项目经理要编写里程碑报告，并召开里程碑评审会议。里程碑评审会议由质量经理组织，工程总监、客户经理必须参加，可选参加人员为软件交付中心负责人，项目管理部负责人，项目组成员。里程碑会议对项目完成情况、人员与成本、质量、问题、风险等进行评估，并对项目后续计划和实施策略达成一致。里程碑报告以及里程碑评审会议纪要提交项目管理部。项目里程碑达成时，根据项目管理部的要求提交项目阶段完工证明（客户签字盖章）参考模版：1)《项目里程碑报告模版.ppt》2)《项目计划与跟踪表》3)《阶段完工证明》3.3客户管理关键干系人管理：对于客户方中对项目有重要影响的关键干系人，保持良好沟通，及时准确地理解关键干系人对项目的期望和要求，并建立合理的应对策略。 项目经理手册（软件交付）定期的正式沟通：按照项目的沟通计划，定期与客户召开项目例会，向用户报告项目进展情况，及时获得用户对项目相关工作的配合与支持；每周向用户提交客户周报；保留与客户会议的会议纪要。客户满意度调查：根据项目管理部的客户满意度调查安排，按时获取客户签字的满意度调查表。分析客户反馈意见，并以此进行客户管理的改进工作。配合客户经理：积极配合项目客户经理，管理客户期望、引导客户、挖掘新机会、维护良好的客户关系。参考模版：1)《项目计划与跟踪表——干系人期望》2)《项目计划与跟踪表——沟通计划》3)《客户满意度调查表》3.4资源管理资源申请与释放：根据资源计划，按照公司技术人员调配流程，提前向人才发展中心申请所需要的资源；提前通知人才发展中心项目要释放的人员。项目人员变动：在项目成员尤其是与用户有直接工作配合的成员发生调整的时候，项目经理要提前与用户进行说明，当事人不得事前直接与客户沟通自己变动的问题。项目经理要对人员变动时的工作交接进行检查确认，以保证项目工作的延续进行。员工沟通：关注项目组人员状态，从项目经理、项目组长两级增强内部的沟通。通过日常沟通、项目例会、团队活动等形式增强士气，提高人员积极性、工作主动性。每个月保证至少与一名项目组成员进行面对面的正式沟通，记录沟通内容。员工考核：明确每个成员的工作职责与评价标准，并与员工沟通确认。按照本部统一要求，对项目成员工作进行绩效考核。员工培训：根据培训计划开展项目组内的培训活动；对新加入项目组的成员通过进行有效的指导。参考模版：1)《项目计划与跟踪表——资源计划》2)《项目计划与跟踪表——沟通计划》 项目经理手册（软件交付）3)《项目计划与跟踪表——员工沟通记录》4)《项目计划与跟踪表——培训计划》3.5变更管理客户需求变更：变更申请人需要填写《需求设计变更申请表》，提交CCB进行审批（通常由客户、项目经理、项目总监、架构师组成）。CCB对变更的工作量进行评估，根据评估结果确定后续工作。若评估结果显示为小型变更，项目经理将变更的范围和影响与变更申请人确认，确认后指定变更执行人进行变更，变更执行完毕后由项目经理对变更结果进行确认。完整的变更过程使用《项目计划与跟踪表——变更记录表》进行跟踪维护；如果评估结果显示为重大变更时，则执行重大变更流程。重大需求变更：对于引起项目范围、进度、成本产生重大变化的变更要求，作为重大变更处理（在项目的《工作说明书》中要事先对重大变更作严格定义）。对于重大变更，客户经理需要与客户签订补充协议；项目经理在处理重大变更时，需要通报软件交付中心负责人。1)若用户同意签署补充协议，由客户经理与用户确定签约额以及进度调整等事宜，项目经理按照变更内容变更《工作说明书》、《项目预算表》，按照合同预审流程完成补充协议的评审，在项目管理系统（PMC）中执行项目预算变更流程。变更过程使用《项目计划与跟踪表——变更记录表》进行跟踪维护；2)若用户不同意签署补充协议，但工程总监签字确认进行此次变更，项目经理按变更范围调整项目计划，执行变更；如果变更引起预算变化，则由项目经理执行预算变更流程；项目经理将变更信息写入《项目计划与跟踪表——变更记录表》。3)若用户不同意签署补充协议，项目总监确认不进行此次变更，项目经理按原有项目计划继续执行，不进行变更。预算变更：项目经理/客户经理编写变更的《工作说明书》《项目预算表》，在项目管理系统（PMC）中执行项目预算变更流程。项目经理变更：1)项目实施过程中，发生项目经理变更时，原项目经理填写《项目经理工作交 项目经理手册（软件交付）接清单》与新项目经理逐项工作进行交接。2)新任项目经理按照项目经理任命流程进行述职和任命。3)项目经理变更时，工程总监负责与客户进行沟通。参考模版：1)《需求设计变更申请表》2)《项目计划与跟踪表——变更记录》3)《项目经理工作交接清单》3.6风险管理风险评估：项目经理在项目启动时首先根据《项目计划与跟踪表——风险评估表》进行项目整体风险评估，确定项目为高风险、中风险或是低风险项目；风险识别：项目启动时，项目经理组织客户经理、项目组成员进行风险识别，把识别结果写入《项目计划与跟踪表——风险管理》一页；项目经理在项目过程中通过周例会、里程碑会议等方式收集项目风险，写入《项目计划与跟踪表——风险管理中。风险分析：对于所有在项目中发现的风险，按照风险管理的要素要求进行风险分析，包括分析影响力、可能性、损失值等；制定风险计划：针对每个风险讨论降低风险发生可能性以及其危害性的方案，形成应对策略和行动步骤，写入《项目计划与跟踪表——风险管理》中以进行跟踪；执行风险应对措施：在风险跟踪表中确定每个风险对应的责任人和解决风险的时间表，由其负责执行应对措施，并定期汇报风险进展情况。风险跟踪：项目经理通过周例会及其它方式上对尚未关闭的风险向相关责任人进行状态确认，将最新状态更新到风险跟踪表中；参考模版：1)《项目计划与跟踪表——风险评估表》2)《项目计划与跟踪表——风险管理》3.7问题管理项目经理在《项目计划与跟踪表——问题管理》记录项目问题及问题的处理过程， 项目经理手册（软件交付）在问题出现和处理的当天进行记录。对于重大问题，在跟踪表中进行记录的同时，还需要填写《重大问题报告单》，按照以下要求进行及时报告和反馈。重大问题定义：1)重大变更：对项目范围、进度、成本产生重大变化的变更要求。在项目的《工作说明书》中要事先对重大变更作严格定义。2)进度失控：进度已经滞后20%以上3)成本失控：成本已经超支20%以上4)生产事故：客户生产系统出现事故，给客户带来实际损失，或者引起客户严重不满。5)项目发生以上重大问题时，项目经理填报《重大问题报告单》，按照下表要求进行报告。问题类型上报触发条件本部总经理本部副总经理工程总监客户总监质量经理重大变更问题发现当天XXX上报三天内得不到响应XXXX上报一周内得不到响应XXXXX进度失控问题发现当天XXX上报三天内得不到响应XXXX上报一周内得不到响应XXXXX成本失控问题发现当天XXX上报三天内得不到响应XXXX上报一周内得不到响应XXXXX生产事故问题发现一小时内XXXXX参考模版：1)《重大问题报告单》2)《项目计划与跟踪表——问题管理》3.8软件工程管理3.8.1规范及模版面向过程的开发过程：参考公司ISO9000体系提供的软件生命周期各过程规范以及产出物模版。面向对象的开发过程： 项目经理手册（软件交付）参考本部与国税总局合作制定的软件开发规范及模版。对于公司和本部提供的工程模版，项目组可以进行补充和修改，但要保证内容完整，格式统一，并在《项目质量保证计划》中进行说明。3.8.2产出物清单项目阶段项目产出物《需求规格说明书》需求阶段《需求规格说明书》内部评审记录《需求规格说明书》用户确认记录（客户签字盖章）《概要设计说明书》设计阶段《概要设计说明书》内部评审记录《详细设计说明书》《用户手册》（操作手册、安装手册、维护手册）《源代码清单》实现阶段《代码检查记录》系统源码发布版本《系统测试计划》《系统测试案例》测试阶段《系统测试案例》评审记录《系统测试报告》《系统测试报告》用户确认记录（客户签字盖章）客户同意系统上线的证明（客户签字盖章）上线阶段《安装初始状态标识》（客户签字）《安装报告》《验收计划》验收阶段《验收报告》（客户签字盖章）3.8.3技术评审需求评审1)对于开发类（非维护类的工程实施项目）项目，项目需求必须文档化；2)项目需求必须进行内部评审，保留项目经理签字确认的评审纪录；3)需求内部评审可以进行多次，对于项目关键需求，项目经理通知工程总监和产品总监参加，需求评审工程总监、产品总监必须参加。 项目经理手册（软件交付）4)对于工程实施售中项目，需求必须得到用户确认，保留用户签字的确认纪录。概要设计评审1)对于开发类（非维护类的工程实施项目）项目，项目概要设计必须文档化；2)项目概要设计必须进行内部评审，保留项目经理签字确认的评审纪录。3)项目概要设计评审工程总监、产品总监必须参加。测试评审1)测试方案，测试案例必须进行内部评审，保留项目经理签字确认的评审纪录。2)工程实施项目系统上线前或上线后发布给用户的版本（补丁），必须具有测试报告，测试报告由项目经理签字。参考模版：《评审记录表》3.9分包管理分析项目，对需要分包的应用进行规划，形成计划；项目需要外包时，协助客户经理编制《项目外包合同》、编制《分包工作说明书》。对拟选分包商进行评价，形成《分包商评价表》，选定合适的分包商；根据签订的分包合同，编制《软件分包项目监控计划》。通过要求分包商提供阶段工作计划、提供工作周报、变更等过程记录，对分包工作的检查和阶段验收，对分包工作进行跟踪和监控；根据《软件分包项目监控计划》对分包商的工程实施过程进行跟踪和监控。对于重大问题及时通报软件交付中心和分包方的项目决策人，按照分包合同的约定进行解决。分包项目实施完成后，根据分包合同要求组织人员完成分包项目验收。分包工作结束后，对分包方的工作和质量进行评价，以便在未来需要类似分包合作者时进行参考，形成《分包项目完工评价表》。参考模版1)《软件分包监控计划》，2)《分包项目完工评价表》， 项目经理手册（软件交付）4项目总结与结项内部项目总结1)要求项目组员进行个人总结；2)项目经理进行项目总结（项目结项总结）；3)召集项目总结会议，进行项目总结和经验交流，形成项目总结会议纪要。知识梳理和总结1)根据《项目管理结项技术资料归档规定》中对于软件开发类项目的要求进行结项资料准备，形成《结项资料清单》；2)协调技术经理进行项目技术成果梳理和总结；3)协调项目配置管理员整理项目配置库；管理结项：1)在系统正式验收后一个月内，应完成管理结项，项目验收报告是结项的必须资料。2)因特殊原因无法获取验收报告时，启动特殊结项流程，项目经理提交情况说明，经事业部负责人、项目管理部、业务管理部负责人审批确认后，方能办理结项。3)项目经理将结项申请提交项目管理部；4)将准备完成的结项资料、《结项资料清单》以及《项目结项总结》提交项目管理部进行审核，按整改意见进行整改；5)人员和资源释放；6)正式结项(管理结项，财务结项)参考模版：1)《项目结项总结》2)《项目工作总结》3)《个人工作总结》4)《项目结项申请》5)《结项资料清单》 项目经理手册（软件交付）5项目过程监控项目管理部负责对软件售中项目的过程规范性进行监控，通过对规范执行情况的检查以及项目数据的分析，报告项目进展状态和存在问题。5.1规范执行的推动和日常检查项目管理部流程管理员每周对项目周报、项目详细进度计划的提交情况进行检查，并通报检查的结果；项目管理部流程管理员按项目进展阶段提醒和收集项目阶段提交物：包括需求、设计、测试报告文档以及评审和确认纪录；项目质量经理根据项目进度计划，组织或推动项目经理述职、项目需求、设计评审以及里程碑评审、项目总结会的落实。质量经理日常跟踪项目详细进度计划填写情况以及项目重大问题反馈情况，并在质量经理周报中进行报告。5.2项目红黄牌检查质量经理根据《项目红黄牌制度》和《季度项目红黄牌检查计划》对项目实施规范的执行情况进行检查，并出具检查报告。项目管理部每季度对所有项目的红黄牌检查结果进行汇总和总结，编写《项目红黄牌检查季度汇总报告》。参考模版：1)《项目红黄牌检查报告》，2)《项目红黄牌检查季度汇总报告》5.3项目进展月度报告项目管理部每月汇总并分析项目进度、成本数据，结合当月项目日常检查和红黄牌检查结果，编写《政务公司项目信息月度汇总报告(软件交付）》。每月10日前完成上月的《政务公司软件售中项目状态汇总表》，发送政务公司高 项目经理手册（软件交付）层领导，软件交付中心负责人、事业部负责人、工程总监、客户经理、项目经理。参考模版：1)《政务公司项目信息月度汇总报告(软件交付）》5.4公司软件项目review会每两个月项目管理部组织软件项目review会，向公司高层领导汇报软件项目进展状态。项目review会参加人为政务公司高层领导，软件交付中心负责人、事业部负责人，工程总监。项目review会汇报主要依据上个月《公司软件售中项目状态汇总表》的信息，报告项目的进度、成本以及人员投入情况，重点关注高风险和存在问题的项目。参考模版：1)《公司软件售中项目状态汇总表》2)《软件售中项目review会报告.PPT》6项目管理活动一览表