u8批次需求计划实施交付全程指导

版本:V1.0时间：七月25,2021U8+批次需求计划实施交付全程指导（U8+LRPImplementationGuide）U8事业部 文档发布信息发自日期电话/传真Email接收者行动*截止日期电话/传真*行动种类：批准，审核，告知，存档，执行，参加会议，其他（请具体说明）文档修改记录版本号日期作者/修订者描述文件名V1.02014年6月 目录1.前言51.1使用说明51.2应用分析62.实施交付指导详解63.实施指导框架图总览74.实施交付方案指导内容详解74.1LRP蓝图设计74.1.1LRP计划应用模式总结74.1.2客户计划应用现状分析及方案规划94.1.3理念及产品培训364.1.4交付物清单364.2生产方案建设374.2.1业务数据检查及确认374.2.2LRP计划模式标准实施建议方案374.2.3方案培训484.2.4模拟演练494.2.5岗位操作手册制定494.2.6交付物清单494.3切换运行504.3.1生产切换方案504.3.2动态数据维护504.3.3切换准备及运行504.3.4运行制度制定50 4.3.5交付物清单514.4持续优化514.4.1运行支持514.4.2总结与优化报告514.4.3交付物清单515.U8+LRP应用实施案例分享525.1百得利（宁波）电气有限公司525.1.1企业简介525.1.2应用需求525.1.3解决方案535.2浙江健龙卫浴有限公司555.2.1企业简介555.2.2应用需求555.2.3解决方案56 1.前言ERP项目实施交付过程中，生产计划部分的实施在实践中成功率很低。ERP系统最初的设计理念是贯彻了“市场导向”的现代管理思想，但中国企业在实施应用过程中，却很难达到预期的效益。针对ERP项目实施中交付难度最大的生产计划部分，用友公司基于多年的产品设计和实践应用，以中国企业的管理现状和水平为基础，以增强中国企业的竞争实力，以提高企业的经济效益为目标，立足中国的国情，在ERP计划逻辑的理论基础上，设计开发了LRP（LotRequirementPlanning)批次需求计划。我国是制造大国，但制造业生产效率却比较低，技术对产出的贡献率也很低，这就决定了我国大多数企业在经营模式上以代工外向型和销售生产型为主，在生产组织模式上采取按单组织生产，在具体运作执行过程中，以快速下单和排产，确保生产任务完成为目标。根据中国企业的这种生产计划管理的需求，用友优普公司有针对性的推出了LRP（LotRequirementPlanning)批次需求计划产品的解决方案。批次需求计划(LRP，LotRequirementPlanning)是对企业信息化实施中生产计划模式的补充，是以ERP计划体系的逻辑思想为核心，基于国内部分企业生产计划组织过程的实际操作方式，以快速实施、易于排产为目标的计划组织模型。批次需求计划(LRP)是用友优普公司结合中国国内企业的实际管理现状和水平，以生产计划项目实施的实践经验为基础，由强大的专业团队总结设计和研发的。通过批次需求计划(LRP)可以实现筛选并指定专门的订单（或工单）用于计划的组织和编制，可以对排产计划进行调整和下发，可以对生产和采购计划分开执行，实现生产和采购过程的批次跟单管理。通过对计划执行过程数据的记录，实现对生产数据变化过程的实时跟踪和管理。1.1使用说明U8+批次需求计划实施交付全程指导主要对U8+LRP项目的实施全程进行阶段、任务、步骤的规范和确认，为实施顾问提供从LRP项目开始到项目收尾的全生命周期的方案指导，旨在规范LRP项目实施、降低实施风险、提高LRP项目实施的成功率。 因为不同客户的业务需求千差万别，具体实施过程中，应该如何实施、怎样分阶段、每阶段重点工作是什么、采用什么样的方法等都会不同。实施顾问以本指导的方案为基础，可根据项目实际情况做灵活的调整和运用，把指导与客户业务相结合、与产品实际相结合，确定符合客户实际需求的实施方案，这是编写本指导的主旨。1.1应用分析目前市场上有大量采用ERP系统的制造企业，均能较好的完成财务，进销存业务的，但是核心的生产计划应用的却很少，满意度一直较低，影响了ERP深入应用，造成产品粘度很低，存在着被友商替换的风险；一直以来，因为MRP计划使用难度非常高。MRP功能虽然强大，但是不意味着都符合企业的需求，因为参数多而且复杂，并且对企业管理水平要求比较高，难以满足企业计划人员习惯的排产作业模式需求。同时实施MRP计划对实施顾问和企业计划人员素质要求较高，而且实施的周期较长，成本投入比较大。LRP批次需求计划在项目实施过程中，因为应用简单，紧贴企业手工模式的计划方法，更符合当下企业管理的需求。可实现企业计划人员挑单下达、按单跟踪、清晰直观的掌握供需情况，使得生产项目实施的难度降低、实施成本减少，提高了客户的满意度。2.实施交付指导详解LRP实施交付指导的路线图有四步，包括：LRP蓝图设计、生产方案建设、切换运行、持续优化四个阶段，对于每一个阶段，都定义了要完成的目标及要做的主要任务，其具体描述如下：lLRP蓝图设计：主要是进行计划模式现状调研、业务方案的设计。主要任务包括计划应用模式总结、客户计划应用分析及方案规划（包括MRP与LRP计划之间转换的规划）、理念及产品培训等，为下阶段生产方案建设打好基础；l生产方案建设：根据确定的实施方案，进行数据准备、模拟演练。主要任务包括业务数据检查及确认、计划模式标准实施建议方案、方案培训、模拟演练、岗位操作手册制定等，为下阶段切换运行奠定基础；l切换运行：上线前的准备及上线切换。主要任务包括生产切换方案、动态数据维护、切换准备及运行、运行制度制定等，进入了持续优化阶段； l持续优化：系统上线运行后，进行持续支持和总结。主要任务包括运行支持、实施总结与持续优化报告等。1.实施指导框架图总览2.实施交付方案指导内容详解2.1LRP蓝图设计LRP蓝图设计阶段包括的主要任务有：LRP计划模式总结、客户计划应用分析及方案规划（包括MRP与LRP计划之间转换的规划）、理念及产品培训等，下面对各任务的实施过程和方案进行详细说明：2.1.1LRP计划应用模式总结LRP产品设计过程中针对企业的各种计划模式进行了分析和总结，有针对性的对代工外向型和销售生产型 经营模式的企业提出了产品整体解决方案，经过对各种业务场景细化后，目前主要支持的生产计划模式如下，供顾问在实施过程中进行业务分析和方案规划：场景模式应用来源运行模式完全接单模式，按单采购完全接单式加工。无订单不生产按照订单进行计划排产，车间运作销售订单，出口订单一次性排产出采购，生产计划成品接单，材料提前采购成品接单时候下单，材料提前采购按照订单做生产计划，或者子件计划；通过预测做子件采购计划第一次预测订单；第二次销售订单第一次产出采购计划；第二次产出生产计划成品接单，部件预投生产成品接单时候下达，部件按照预测生产，并作预测采购按照预测/预订单进行采购，部件生产；按照订单做母件生产第一次预测订单；第二次销售订单，出口订单第一次排出采购和部件计划；第二次排出总装生产计划或者直接找销售订单出库插单排产成品接单加工。新订单接单之后，可以在原计划执行下进行计算模拟按照订单进行计划排产，车间运作；新单子来之后，直接在锁定的原计划上进行分解计划销售订单第一次进行全部销售订单的选中计算之后，执行锁定；第二次，三次等后续计划即在原锁定计划上进行排产，实现插单和接单的平衡模拟或者正式计划。LRP计划实施应用过程中，可满足以上多种业务场景的应用，其主要应用效果和注意事项如下：l完全接单模式以销售订单为计划源头，LRP计划同时对生产和采购计划进行排产和维护下达。可实现对接单企业的计划进行整体分析和规划指导；l成品接单，材料提前采购的模式，LRP的采购计划和生产计划分开执行，首先以预测运行采购计划，接到订单后执行生产计划。这种企业的采购计划在执行时要注意库存材料的合理储备，避免库存产生大量的呆滞料；l成品接单，部件预投生产的模式，LRP的部件计划和产成品计划分开执行，首先以预测运行部件的采购和生产计划，接到订单后执行产成品的计划。l实现挑单计划计算，能够快速响应客户需求。 l计划维护中能够看到计划行对应的在单量、预计出入库数量、库存量信息，便于计划员参考和调整，一目了然计划如何得来，减轻计划员核对计划准确性的工作难度和工作量。l支持插单模拟和运算，不影响原有计划安排，符合手工编制计划的思路。l通过LRP运用，快速建立起企业应用计划的信心，为未来企业运用MPS，MRP等全局优化算法奠定良好基础。l注意事项：如果企业的需求是严格跟单模式如LP（在库存环节也需要跟单和锁定），则LRP的生产计划模式不能满足，必须采用LP的生产计划模式来解决；如果产品的物料清单是选配类型的也不要采用LRP的生产计划模式来运行；1.1.1客户计划应用现状分析及方案规划由于LRP计划主要针对的客户群是以完全接单等单一的需求来源为主的客户，这些客户多数属于代工等外向型的企业，目前这些企业的客户在实际的计划体系应用过程中，多数是以手工EXCEL方式进行生产计划的排产，也有部分企业在使用ERP系统后，实际的使用效果不是很理想，其原因就是企业本身插单、变更等业务频繁，不得不频繁使用ERP系统进行MRP的运算，使得计划人员对计划不能有效的进行掌控。下面将针对不同类型客户的计划应用现状，分别对其实施方案进行总结和设计。1.1.1.1MRP转LRP业务规划及方案设计已经使用了MRP的客户在进行LRP计划的重新实施过程，其实施方案的主要过程及内容包括以下几方面，具体如下：一、上线前业务数据的确认及检查，主要包括： 二、MRP计划整批删除：清除已有的MRP计划； 三、生产制造参数设置：计划方法设置-参数选项切换：四、存货档案计划方法调整：使用LRP计算时候，需要将存货【计划方法】属性从R,N改为L。 五、供需参数设置：选择参与LRP运算的业务单据类型 供需参数设置是对销售、采购、生产、仓库的业务类型或仓库进行选择确认，LRP计划运算过程将只对选中的单据类型的业务单据或仓库的数据进行计划的运算。针对供需参数设置的使用，下面通过场景事例进行说明：场景事例：企业的计划模式是提前进行预测生产，此时的计划只考虑预测订单，所以此时供需参数设置中不选择销售类型的业务单据，如下图：同理，如果只按照销售订单做为计划来源，此时LRP运算时需要关闭预测订单。如果只按照生产订单进行排产，供需参数设置中其他的业务单据类型就不要选择。通过设置不同的供需参数方案可以实现针对不同的客户类型，如大客户或零售客户的需求供应分别计算，计算过程可以按销售类型、采购类型、生产订单类别等分开设置，独立计算。对于系统中的不同仓库也可以实现计划运行过程中专用专供，根据需求情况可以分开选择设置不同的供需参数方案，有效解决了具体选择哪些仓库参与到计划运算中的需求。六、仓库档案计划参数确认：计算LRP时候，将仅仅针对【参与MRP计算】属性的仓库进行计算； 七、LRP计划实施的方案具体描述可参考章节：“LRP标准计划业务规划及方案设计”的内容；1.1.1.1LRP标准计划业务规划及方案设计一、LRP业务需求分析及流程方案总结：不同客户的LRP计划实施方案因为具体需求不同，可能会有所不同。我们根据不同客户的需求情况，提炼并总结了几种LRP计划产品的实施方案，顾问在实际实施中，可根据实际的客户需求进行调整、完善及确认验证，下面分别详细介绍LRP业务流程的几种实施方案：1、LRP标准计划流程及实施方案总结如下： lLRP批次需求计划的来源有销售订单、预测订单和生产订单，可选择上述来源单据进行确认和生单；lLRP批次需求计划在生单过程中，可生成批次生产计划和批次采购计划，在生单的时候可以指定具体的批次信息；l批次生产计划经过确认调整后可进行下达，生成生产订单；l批次采购计划经过确认调整后可进行下达，生成采购订单；2、LRP按单生产及采购的计划流程及实施方案总结如下： lLRP批次需求计划的来源有销售订单、预测订单，可选择上述来源单据进行确认和生单；lLRP批次需求计划在生单过程中，先生成批次生产计划，在生单的时候可指定具体的批次信息；l对具体的批次生产计划进行确认调整后可进行下达，生成生产订单；lLRP批次需求计划依据生产订单进行运算，生成批次的采购计划；l批次采购计划经过确认调整后可进行下达，生成采购订单；3、LRP提前采购按单生产的业务流程及实施方案总结如下： lLRP批次需求计划的来源有预测订单，可选择来源单据进行确认和生成采购计划，在生单的时候可指定具体的批次信息；l批次采购计划经过确认调整后可进行下达，生成采购订单；l销售接单后，LRP批次需求计划依据销售订单进行运算，生成批次的生产计划；l批次生产计划经过确认调整后可进行下达，生成生产订单；二、实施方案准备环节，主要基础数据和参数的详细说明如下：1、生产制造参数设置：首先启用LRP计划，在计划方法设置中进行选择和切换。2、存货档案计划方法确认：使用LRP计算时候，需要将存货【计划方法】属性从R,N改为L。 1、供需参数设置：选择参与LRP运算的业务单据类型 1、仓库档案计划参数设置：计算LRP时候，将仅仅针对【参与MRP计算】属性的仓库进行计算；5、LRP计划方案维护：针对LRP计划运行过程中的方案参数维护和具体说明如下： 1）LRP计划方案维护参数说明：参数说明计划参数编码用于唯一识别计划参数的编号。计划参数说明对计划参数编码加以说明；供需参数编码可参照输入LRP计划采用的供需参数编码，供需参数编码必须存在于供需参数资料档中，可不输入。供需参数说明对供需参数编码加以说明；初始库存LRP计算时各物料的期初库存量。如果设置为"无"，则LRP不考虑物料的现存量；如果设置为"现存量"，则考虑物料现存量。需求计算方式净需求：累计需求数量减累计供应数量得到净需求数量；毛需求：来源订单需求数量减累计来源订单供应数量得到净需求数量；毛需求补充方式该参数只有在需求计算方式选择“毛需求”有效； 补充差额：计划订单数量等于净需求数量；重新补充：计划订单数量等于来源需求数量；不补充：计划订单数量等于0。计划数量超出来源需求量不允许：净需求数量大于来源需求数量，计划订单数量等于来源需求数量；允许：计划订单数量等于净需求数量。选择需生成的计划生产与委外：只生成自制件与委外件物料的计划；采购：只生成采购件物料的计划；全部勾选：生成所有物料的计划；考虑需求日期之后供应该参数只有在需求计算方式选择“净需求”有效；勾选：累计需求数量时，计算系统内所有需求数量；不勾选：累计需求数量时，计算来源需求日期之前的所有需求数量。考虑需求日期之后需求该参数只有在需求计算方式选择“净需求”有效；勾选：累计供应数量时，计算系统内所有供应数量；不勾选：累计供应数量时，计算来源需求日期之前的所有供应数量；生成需求为零的计划不勾选：若净需求数量为0，则不生成计划订单；勾选：若净需求数量为0，则生成计划订单，计划订单数量为0，并且展开BOM，生成子件为0的需求，并继续进行子件的LRP计算。考虑损耗率勾选：BOM展开时，考虑母子件损耗率；不勾选：BOM展开时，不考虑母子件损耗率；仅考虑现存量若选择，则LRP计算时，只将现存量作为供应量，不考虑其它供应量。按生产订单来源记录来源单据当选择将生产订单作为需求来源计算LRP计划时，生成的计划订单所记录的来源单据可以选择是生产订单或者生产订单的来源单据。若选择记录来源单据，生产订单有来源单据时纪录其来源单据，没有来源单据则纪录生产订单。2）、在LRP计算过程中涉及各种数据量的计算，对LRP系统中的十一大量及其计算总结如下：供需数量具体说明供需预测订单量未达成之有效销售预测量，结束日期大于等于系统日期的预测订单的余量；需销售订单量表示销售/出口订单之未完成数量，未关闭销售/出口订单的订单余量；需规划需求量有效计划订单之用料需求量，计划订单需求数量；需生产未领量需 表示尚未完工生产/委外订单表体之应领未领料量，状态为“审核、锁定”之生产/委外订单之子件需求；库存预计出库量表示即将出库但尚未出库的数量，已有出库记录尚未出库的库存数量；需规划供应量表示计划订单之供应数量，计划订单之订单余量；供生产订单量表示尚未完工生产/委外订单表体之未完成数量，状态为“审核、锁定”之生产/委外订单之未完成数量；供采购订单量表示尚未完成采购订单/进口之订单余量，状态为“审核、锁定”之采购订单/进口订单之未到货数量；供请购订单量表示尚未执行采购订单之订单余量，状态为“审核、锁定”之请购单之未下达数量；供库存预计入库量表示到货尚未入库的数量，已有入库记录尚未入库的库存数量；供现存量为库存现存量-冻结量－PE预留量；供3）、LRP系统中净需求的计算公式如下：净需求=需求量-供应量-现存量；6、物料清单资料维护：维护产品BOM结构和用量信息；三、LRP实施方案产品操作的具体流程总结如下：1 、LRP计划生成：在LRP计划生成界面首先对来源单据类型进行选择，在选择具体的单据后，通过生成按钮进行LRP计划的生成操作；213下图为LRP计划生成过程： 2、LRP计划维护：可查询、修改、删除LRP自动生成的计划供应，也可手动新增LRP计划资料。通过“下达生产、下达请购、下达采购、下达委外”按钮，可分别将定位的计划订单下达生成相关的单据； 3、LRP计划工作台：具有和LRP计划维护相似的功能，是以树型结构展示LRP计划订单，可查询、修改、删除、下达LRP的计划；4、依据LRP采购计划下达请购单和采购订单： 5、办理采购到货和采购入库处理： 6、下达自制件生产订单：7、生产订单确认审核： 8、生产订单材料领用出库：9、生产订单产成品完工入库： 四、相关报表查询：1、LRP计划明细表：按计划批号与物料编码，查询、打印LRP计划明细表；2、LRP供需资料明细表：可针对每个物料给出每一次供需日期内发生的详细供应、需求的明细信息，便于分析物料供需状态； 3、LRP执行状况表：查询LRP批次计划以及相关生产、采购、委外订单的完成状况； 4、LRP来源资料明细表：查询LRP计划的来源订单明细，以显示哪些来源单据已经参与过LRP计划，以及批次需求计划与来源单据之间的关系。5、自动规划错误信息表（LRP）：本作业供查询LRP计算后，物料出现展开错误的讯息资料。 1.1.1.1LRP转MRP业务规划及方案设计如果说客户从MRP计划转为LRP计划的原因是由于企业管理基础比较弱，对企业计划人员的管理意识要求比较高，所以在运行MRP计划对生产进行排产时实际效果不理想。那么企业从LRP计划转为MRP计划的原因基本就是相对的，当企业随着经营发展，管理逐步规范，计划人员的能力以及对整体生产的计划和调度已经可以掌控，特别是随着企业业务的发展，对企业的计划管理和越来越复杂的生产管理提出了更高的要求，此种情况下企业的计划可以从LRP向MRP进行转化。此种情况下，重新实施MRP计划期初准备的内容主要包括以下几方面，具体如下：一、上线前业务数据的确认及检查，主要包括： 二、LRP计划整批删除：清除已有的LRP计划； 三、生产制造参数设置：计划方法设置-参数选项切换：四、存货档案计划方法调整：使用MRP计算时候，需要将存货【计划方法】属性置为R。 五、仓库档案计划参数确认：计算MRP时候，将仅仅针对【参与MRP计算】属性的仓库进行计算； 六、MRP计划实施的方案因为相对比较普遍，又因为不同项目MRP计划的方案差别也比较大，本文主要是介绍LRP计划的应用实施，所以这里就不做说明。1.1.1理念及产品培训此阶段以LRP设计目标、理念和产品及业务需求结合的培训为主，其主要的内容包括：l制定客户培训计划l课件和练习题的审定l培训准备（包括系统环境及场地）l客户培训l培训考核l要保证培训效果，做好培训的评估和考核；1.1.2交付物清单针对本阶段的主要交付的文档清单包括：阶段一级任务交付物 用友客户LRP蓝图设计计划模式调研《需求分析报告》理念及产品培训《培训总结报告》基础静态数据及参数准备《静态数据准备方案》《BOM搭建原则》业务方案设计与验证《LRP业务解决方案》LRP蓝图设计里程碑确认《项目实施阶段总结汇报-PPT》《里程碑确认单》1.1生产方案建设生产方案建设阶段包括的主要任务有：业务数据检查及确认、方案培训、模拟演练、岗位操作手册制定等，下面对各任务的实施过程进行详细说明：1.1.1业务数据检查及确认LRP系统运行前需要对业务数据进行检查和确认，主要包括以下的业务数据和内容：业务模块数据完整性检查数据实时性确认销售管理/出口管理订单指定完工日期实时进行发货数据更新采购管理采购单指定到货日期实时进行到货数据更新生产订单/委外管理工单指定完工日期实时领退料/入库数据更新物料清单正确的BOM用量信息；正确的损耗率；库存管理正确的品号信息及准确的库存数量；实时库存出入记录更新预测管理正确的销售预测信息销售/采购类型“是否列入MPS/MRP计划”属性设置1.1.2LRP计划模式标准实施建议方案目前U8+12.0版本的批次需求计划(LRP，LotRequirementPlanning)主要支持企业四 种基本的计划组织模式，主要包括：完全接单模式、成品接单，材料提前采购模式、成品接单，部件预投生产模式、插单排产模式。针对这四种基本的计划组织模式，在实施LRP批次需求计划的时候，总结了标准的实施建议指导，提供给顾问在实际项目实施中参考，下面分别进行总结描述：1.1.1.1完全接单模式标准产品配置完全接单的生产企业，其业务场景是：企业只有在接到销售订单后，才开始组织采购和生产，如果没有订单企业就不组织计划和生产。企业是按照订单组织排产，是将采购和生产计划统一进行规划和确认下达。完全接单的生产企业计划组织的业务流程如下：针对完全接单模式企业的计划模式，LRP标准产品实施的建议总结和参数配置如下：完全接单模式的企业，因为是接单后开始进行采购和生产，所以物料的供应要尽量刚好能够满足订单的需求，尽可能的消耗供应，确保供应的物料不会积压。所以规划的参数建议设置如下：参数：初始库存：现存量；需求计算方式-净需求（注：净需求运算时系统默认是考虑安全库存的）；参数：“考虑需求日期之后的供应”和“考虑需求日期之后的需求”一般主要应用于插单业务计算的时候，可以不用选择； 为保证生产正常进行，避免生产造成浪费，计划数量建议不超过来源订单需求数量。参数：计划数量超出来源需求量-不允许（备注：以下两种情况建议此参数选择“允许”：（1）如果需求订单是同一天的，需要将同一天的计划全部下达给一个张订单的，可以选中此选项；（2）如果存在某张订单之前供应计划没有有效执行，存在没有满足前面订单需求，需要后续补充的，可以选中此选项）；企业在组织生产过程中，为提高生产组织的管理效率，所以建议将所有订单进行统一的规划。参数：选择需生成的计划—生产和委外，采购均勾选；（备注：一些非常规情况下的生产和委外、采购等计划，如果在提前期上存在较大差异，或者属于备货在前，生产排产在后，可以分别选择每次生成的计划类型。常规情况下可以全部选择；）；如果生产中有物料损耗，在BOM中设置的损耗率，计划时需要考虑物料损耗，则参数：考虑损耗率-勾选；参数：仅考虑现存-不勾选，原因是此参数是表示在供应时只考虑库存现存量的供应，不考虑其他的供应，所以不勾选（注：此参数是指客户在单量等不准确的情况下，以现存量做为计划运算的基础时可以考虑的）；因为完全接单模式的来源主要是销售订单所以，参数：按生产订单来源记录来源单据-不勾选（注：此参数在以生产订单作为LRP计划的来源的时候，可以考虑是否选择）；针对以上的业务特点，建议实施时产品参数的配置如下： 实施具体业务和产品操作流程可参考章节“4.1.2.2LRP标准计划业务规划及方案设计”；1.1.1.1成品接单，材料提前采购模式标准产品配置成品接单后生产，材料提前采购备库模式的业务场景是：企业生产产品所需的原材料比较固定，而且需求平稳，所以企业可以提前对原材料进行采购，等接到销售订单后，在组织安排生产。成品接单、材料提前采购模式的生产企业计划组织的业务流程如下： 针对成品接单、材料提前采购模式企业的计划模式，LRP标准产品实施的建议总结和参数配置如下：成品接单、材料提前采购模式的企业，材料的采购和产品的生产是分开下达。因此需要设置2个LRP计划方案，一个为材料提前采购建议方案，运行采购计划；一个产品生产建议方案，运行生产委外计划。针对以上的业务特点，建议实施时产品参数的配置如下：一、采购计划执行时产品参数配置建议如下：因为材料是提前采购，是按预测订单执行的，为避免库存材料的积压和资金占用，则参数：初始库存：现存量；需求计算方式-净需求（注：净需求运算时系统默认是考虑安全库存的）；参数：考虑需求日期之后的供应-不勾选，考虑需求日期之后的需求-不勾选（注：这两个参数一般主要应用于插单业务计算的时候，可以不用选择。）为保证生产正常进行，避免生产造成浪费，计划数量建议不超过来源订单需求数量。参数：计划数量超出来源需求量-不允许；因为只运行采购计划，所以参数：选择需生产的计划—采购勾选；如果生产中有物料损耗，在BOM中设置的损耗率，计划时需要考虑物料损耗，则参数：考虑损耗率-勾选；参数：仅考虑现存-不勾选，原因是此参数是表示在供应时只考虑库存现存量的供应，不考虑其他的供应，所以不勾选；因为此模式的采购计划来源主要是预测订单所以，参数：按生产订单来源记录来源单据-不勾选；针对以上的业务特点，建议实施时采购计划的产品参数配置如下： 二、生产计划执行时产品参数配置建议如下：因为生产是完全按单生产，生产数量严格控制，要确保满足订单的需求，则参数：初始库存：无；需求计算方式-毛需求；LRP计划时，为避免按单生产的数量超出订单需求的范围，则参数：毛需求补充方式-补充差额勾选；为保证生产正常进行，避免生产造成浪费，计划数量建议不超过来源订单需求数量。参数：计划数量超出来源需求量-不允许；因为只运行生产计划，所以参数：选择需生产的计划—生产与委外勾选；如果生产中有物料损耗，在BOM中设置的损耗率，计划时需要考虑物料损耗，则参数：考虑损耗率-勾选；参数：仅考虑现存-不勾选，原因是此参数是表示在供应时只考虑库存现存量的供应，不考虑其他的供应，所以不勾选；因为此模式的生产计划来源主要是销售订单所以，参数：按生产订单来源记录来源单 据-不勾选；针对以上的业务特点，建议实施时生产计划的产品参数配置如下：实施具体业务和产品操作流程可参考章节“4.1.2.2LRP标准计划业务规划及方案设计”；1.1.1.1成品接单，部件预投产模式标准产品配置成品接单，部件预投产模式的业务场景是：企业生产产品所需的部件或半产品比较固定，同时为快速交付订单，所以企业可以提前对部件或半成品进行预生产，等接到销售订单后，在组织安排产成品的生产。成品接单、部件预投产模式的生产企业计划组织的业务流程如下： 针对成品接单，部件预投产模式企业的计划模式，LRP标准产品实施的建议总结和参数配置如下：成品接单，部件预投产模式的企业，部件的采购、生产和产品的生产是分开下达。因此需要设置2个LRP计划方案，一个为部件提前采购和生产的建议方案；一个是产成品生产的建议方案，运行生产委外计划。针对以上的业务特点，建议实施时产品参数的配置如下：一、部件采购、生产计划执行时产品参数配置如下：因为部件是提前采购和生产，是按预测订单执行的，为避免库存的积压和资金占用，则参数：初始库存：现存量；需求计算方式-净需求（注：净需求运算时系统默认是考虑安全库存的）；参数：考虑需求日期之后的供应-不勾选，考虑需求日期之后的需求-不勾选（注：这两个参数一般主要应用于插单业务计算的时候，可以不用选择。）为保证生产正常进行，避免生产造成浪费，计划数量建议不超过来源订单需求数量。参数：计划数量超出来源需求量-不允许；因为部件需要提前进行采购和生产，所以参数：选择需生成的计划—生产和委外，采购均勾选（备注：一些非常规情况下的生产和委外、采购等计划，如果在提前期上存在较大差异，或者属于备货在前，生产排产在后，可以分别选择每次生成的计划类型。常规情况下可以全部选择）；如果生产中有物料损耗，在BOM中设置的损耗率，计划时需要考虑物料损耗，则参数：考虑损耗率-勾选； 参数：仅考虑现存-不勾选，原因是此参数是表示在供应时只考虑库存现存量的供应，不考虑其他的供应，所以不勾选；因为此模式的部件预投的来源主要是预测订单所以，参数：按生产订单来源记录来源单据-不勾选；针对以上的业务特点，建议实施时部件采购和生产计划的产品参数配置如下：二、产成品生产计划执行时产品参数配置如下：因为产成品是完全按单生产，生产数量严格控制，要确保满足订单的需求，则参数：初始库存：无；需求计算方式-毛需求；LRP计划时，为避免按单生产的数量超出订单需求的范围，则参数：毛需求补充方式-补充差额勾选；为保证生产正常进行，避免生产造成浪费，计划数量建议不超过来源订单需求数量。参数：计划数量超出来源需求量-不允许；因为只运行生产计划，所以参数：选择需生产的计划—生产与委外勾选； 如果生产中有物料损耗，在BOM中设置的损耗率，计划时需要考虑物料损耗，则参数：考虑损耗率-勾选；参数：仅考虑现存-不勾选，原因是此参数是表示在供应时只考虑库存现存量的供应，不考虑其他的供应，所以不勾选；因为此模式的产成品计划的来源主要是销售订单所以，参数：按生产订单来源记录来源单据-不勾选；针对以上的业务特点，建议实施时产成品生产计划的产品参数配置如下：实施具体业务和产品操作流程可参考章节“4.1.2.2LRP标准计划业务规划及方案设计”；1.1.1.1插单排产生产模式标准产品配置插单排产生产模式的业务场景是：企业在生产组织过程中，由于市场和客户的原因，总是接到临时的紧急订单，需要立即安排组织生产。插单排产模式的生产企业计划组织的业务流程如下： 针对插单排产模式企业的计划模式，LRP标准产品实施的建议总结和参数配置如下：插单排产生产模式的企业，因为是在原有计划基础上进行插单业务的处理，所以建议针对这种企业的计划模式，无论是插单前的计划和插单时的计划组织都采用同一种计划组织模式。插单模式的企业，为保证插单不带来物料的积压，尽可能的消耗供应。参数：初始库存：现存量；需求计算方式-净需求（注：净需求运算时系统默认是考虑安全库存的）；如果LRP计划时，要计算所有的供应和所有的需求，则参数：考虑需求日期之后的供应-勾选，考虑需求日期之后的需求-勾选；为避免物料计划的遗漏，需要将即使没有计划的物料，仍然全部显示，则参数：生成需求为零的计划-勾选；为保证生产正常进行，避免生产造成浪费，计划数量建议不超过来源订单需求数量。参数：计划数量超出来源需求量-不允许；企业在组织生产过程中，为提高生产组织的管理效率，所以建议将所有订单进行统一的规划。参数：选择需生成的计划—生产和委外，采购均勾选（备注：一些非常规情况下的生产和委外、采购等计划，如果在提前期上存在较大差异，或者属于备货在前，生产排产在后，可以分别选择每次生成的计划类型。常规情况下可以全部选择）；如果生产中有物料损耗，在BOM中设置的损耗率，计划时需要考虑物料损耗，则参数：考虑损耗率-勾选； 参数：仅考虑现存-不勾选，原因是此参数是表示在供应时只考虑库存现存量的供应，不考虑其他的供应，所以不勾选；因为完全接单模式的来源主要是销售订单所以，参数：按生产订单来源记录来源单据-不勾选；针对以上的业务特点，建议实施时产品参数的配置如下：实施具体业务和产品操作流程可参考章节“4.1.2.2LRP标准计划业务规划及方案设计”；1.1.1方案培训此阶段以LRP方案培训主，其主要的内容包括：l制定客户培训计划lLRP业务方案培训课件的审定l培训准备（包括系统环境及场地）l客户培训 l培训考核l要保证培训效果，做好培训的评估和考核；1.1.1模拟演练模拟演练环节的主要任务包括：l根据情况考虑是否安排模拟演练；l用实际数据进行模拟演练，让最终用户进行体验，为系统正式上线运行打下良好基础；l严格按照企业实际业务发生场景的进行真实模拟，单据和信息传递按照目标的业务流程操作。1.1.2岗位操作手册制定岗位操作手册制定环节的主要任务和内容包括：l指导客户进行岗位操作手册的总结和编写；l岗位操作手册即是岗位作业指导书，它与SOP是相一致的和互相支持的，它是客户岗位工作的指导，而非软件操作说明；1.1.3交付物清单针对本阶段的主要交付的文档清单包括：阶段一级任务交付物用友客户生产方案建设业务数据检查及确认《业务数据准备方案》方案培训《方案培训总结报告》模拟演练《模拟演练计划》《模拟演练方案》业务方案设计与验证《LRP业务解决方案-2.0》岗位操作手册《岗位操作手册》生产方案建设里程碑确认《项目实施阶段总结汇报-PPT》《里程碑确认单》 1.1切换运行切换运行阶段包括的主要任务有：生产切换方案、动态数据维护、切换准备及运行、运行制度制定等，下面对各任务的实施过程进行详细说明：1.1.1生产切换方案生产切换方案环节的主要任务和内容包括：l按照切换顺序，明确计划和工作内容、责任到人；l提供多种切换预案；l根据企业情况确定切换策略：比如保守的切换策略（先手工、后系统）、激进的切换策略（直接系统切换）、平衡的切换策略（先系统、后手工）；1.1.2动态数据维护动态数据维护环节的主要任务和内容包括：l控制动态数据的进度(短、快)、周期，重点检核数据的准确性和有效；l做好数据的签字确认和备份；l系统上线后可能引发的一个风险就是数据的准确性，从而影响到系统的稳定性，因此用户在静态数据与动态数据录入的准确性方面要进行严格审核。1.1.3切换准备及运行切换准备及运行环节的主要任务和内容包括：l重点检查切换准备情况、人员培训、制度执行、权限设置、参数设置等是否遗漏和完成情况；l客户方参与检查，规避切换风险；l重点对运行数据检查核对；l制定上线运行数据的处理重点和操作规则及上线后注意事项；l系统上线运行会增加客户的工作量，建议客户要制定奖励措施。上线时点尽量不要选择客户业务的高峰期。1.1.4运行制度制定运行制度制定环节的主要任务和内容包括：l建议系统运行制度纳入公司的规章制度；l做好制度的宣贯和传达；l制度在执行力过程中，要保障系统与管理规范能够支撑整个企业业务的高效执行； 1.1.1交付物清单针对本阶段的主要交付的文档清单包括：阶段一级任务交付物用友客户切换运行生产切换方案《生产切换方案》动态数据维护《动态数据维护方案》《动态数据检查报告》切换准备及运行《系统切换方案》《系统切换运行报告》运行制度制定《系统运行管理制度》切换运行里程碑确认《项目实施阶段总结汇报-PPT》《里程碑确认单》1.2持续优化持续优化阶段包括的主要任务有：运行支持、实施总结与持续优化报告等。1.2.1运行支持运行支持环节的主要任务和内容包括：l要说服客户尽量缩短系统上线后的并行时间，减少项目的风险性。如果是手工帐并行的情况，可以采取逐步过渡，分业务、分部门进行过渡的方法。l充分发挥客户方关键用户的作用，确保内部支持体系进行正常。l系统上线后，若发现原来解决方案中漏掉的流程或者新问题的产生，要及时的修正并制定方案。1.2.2总结与优化报告总结与优化报告环节的主要任务和内容包括：l系统优化范围控制在目标与解决方案范围内；l总结既是最后一个阶段的里程碑回顾和汇报，也是整个项目的总结。l引导客户做好总结，要牢记成绩是项目组的，不是用友的；l持续诊断及优化报告是项目结案前的重要环节，不是项目实施的延续；如果客户需要继续优化实施，需要重新签署服务合同及启动。1.2.3交付物清单针对本阶段的主要交付的文档清单包括：阶段一级任务交付物 用友客户持续优化运行支持《问题处理跟踪单》《问题记录单》总结与优化报告《项目总结报告》《持续优化诊断报告》持续优化里程碑确认《项目交接确认单》1.U8+LRP应用实施案例分享1.1百得利（宁波）电气有限公司1.1.1企业简介百得利（宁波）电气有限公司成立于2003年底，为欧洲知名电源线插头生产企业意大利Patelec在华独资公司，占地15000平米，年设计生产能力3亿人民币，专业生产PVC线材及插头。品已经在欧洲、美洲、东南亚建立了稳定的销售体系，与松下、博世等世界500强企业建立了长期稳定的合作关系。1.1.2应用需求由于百得利的经营模式完全是外向型接单模式，主要面向大客户进行销售；生产需求确定后，计划排产按照订单进行排单，不做排产结果的合并；采购也严格按照批对批进行，并且按照批次生产任务独占库存。因此，百得利除了完善基本的供销存管理外，特别需要加强对生产过程的管理——要求对生产计划、进度、以及生产过程进行有效的跟踪和控制，并准确及时反映。 1.1.1解决方案1.1.1.1流程框架1.1.1.2关键应用Ø计划编制并导出生产线日计划计划编制人员通过筛选审批通过的销售订单，采用净需求的方式进行LRP计算，针对计算结果导出MicrosoftOfficeExcel表，调整为准确的生产线日计划。Ø下达生产通知单并编制流程管制卡 LRP计划审核后，通过生产订单维护界面拉式生成生产订单；并根据生产订单要求编制或调整流程管制卡。打印生产通知单进行生产任务的开工，同时生成材料出库单；将调整好的流程管制卡打印后悬挂于生产工位，由工人维护实际完工的合格品及不良品数量及完工日期，作为车间报工数据的来源。1.1.1.1应用价值Ø通过LRP计划模式的应用，百得利电气由原来的手工经验式计划管理转化以订单为中心，以物料为核心的LRP计划管理模式。Ø系统中自动按订单（销售/生产）所需物料自动平衡库存和已有供应，算出合理采购、外协和自制的时间和数量需求，并且计划维护简单明晰，可以快速的查询到有问题的计划物料及供需数量，方便找到供应链环节中有误的节点，加以改进和完善。Ø建立建全了以销售订单为跟踪依据的整体跟单流程，对物控的每个过程进行跟踪，并及时发现反馈解决问题。 1.1.1.1客户证言LRP按单跑出净需求，LRP的11大量对计划部门的作用十分大，计划部门非常很认可。透过11大量信息展现，可以检查其他业务系统的问题，能够指导我们对其他业务系统的数据和问题进行修正，不断地进行管理的改善和提高。---百得利电气有限公司副总经理张云峰1.2浙江健龙卫浴有限公司1.2.1企业简介浙江健龙卫浴有限公司是一家专业研发、生产、销售各种高档卫浴系列产品的中意合资企业,创办于1983年8月，总投资1亿多人民币，年生产300多万套，产值2个多亿。产品畅销欧美等二十余个发达国家和地区，深受客户的信赖和喜爱。1.2.2应用需求企业主要面向大客户进行销售，生产组织方式是典型的多品种、多规格、小批量。企业的经营模式完全是外向型接单模式，生产采购完全按照订单进行，完全的批对批展开业务，库存、采购，生产，外协任务都按照销售订单进行分类追溯。企业希望加强对生产过程的管理，对生产计划、进度、以及生产过程进行有效的跟踪和控制，并准确及时反映。 1.1.1解决方案1.1.1.1整体方案1.1.1.2生产流程从应用架构中可以看出，健龙卫浴的核心应用体现在设计制造一体化和以订单为核心的批次需求计划（LRP）上。LRP应用流程如下图： 1.1.1.1应用价值通过LRP计划模式的应用，转手工计划为系统计划，各部门依据计划运算结果进行计划调度，制造部就按照每个仓库计划管理员分类进行计划的下发，各仓库人员按照各自的计划指导业务运作，提高了效率，降低了库存差错率，同时实现了按订单跟踪，达到了整体的最优。最大程度上保证了客户的交货期、提高了客户满意度的同时控制了库存余量、加速了资金周转，降低了成本。1.1.1.2客户证言MRP逻辑太复杂，很难理解，适合管理比较规范的企业，而LRP简单易学，挑单进行计划，可以了解每张订单的生产、采购、库存情况，直观又明了，就和“傻瓜”相机一样，按照设定好的订单进行“傻瓜”式的计划运行。LRP更适合我们这类快速发展中的、管理尚待进一步提高的中小企业。---浙江健龙卫浴有限公司副总经理盛建中