资本支出预算试运行目标和框架.ppt

xx资本支出预算实施中发现的问题和下一步的工作 目录资本支出预算试运行目标和框架新增能力项目发现的主要问题维护类项目发现的主要问题发现的其它主要问题下一步的工作 委托设计/可研项目筛选和批准后评估资本支出预算实施项目的总体目标有两个：能够在公司内部完成项目预可研和筛选，并能完成预算编制项目前评估的任务－预算项目后评估的任务－总结＋可持续性评估总结可持续性评估达到生产能力下达计划任务书/预可研立项/机会评估项目终点竣工/账户关闭项目建设期（第0年）项目运营期（第1-T年）项目计算期项目准备阶段项目实施阶段项目总结阶段本期项目涉及的有关项目计划重点申请表预可研后评估报告第T年投资到位/开工建设评估筛选预算涉及整个流程 新旧项目分类的对比新投资项目利用现有资产的投资项目技术改造改扩建设备更新大修理（局部）现代化改装（局部）设备更换（全部）新建续建优化项目新建、续建项目新增能力建设项目现有能力维护项目现有能力维护项目与项目相关的办公固定资产购置办公楼建设项目办公固定资产购置与项目相关的局房建设项目BMCC现行的统计分类建议的新的项目评估分类GSM网新技术新业务传输工程业务支撑系统网络支撑系统局房土建零购与项目直接相关的间接相关的 新的标准项目分类体系逻辑图战略产品和市场开发合作伙伴管理BOSS-客户关系管理BOSS-计费与帐务管理企业支持系统网络管理网络平台建设业务规划流程组织架构局房土建计费系统、帐务系统、销售与营销系统、客服系统产品管理、市场营销管理企业管理和支持系统、财务管理系统、人力资源系统、供应链和后勤管理系统、基础设施、电子商务、信息化组织转型与软科学企业应用集成、外派工作任务管理合作伙伴管理系统和能力建设战略规划业务规划、网络规划、IT规划业务流程和组织设计网络创建、网络资源管理、基础业务网、数据IP-VPN网络、网络层设备、服务平台建设局房土建 明确项目发起的责任分工 项目申报和审批的变化与Capex相关的部分与Opex相关的部分项目（Capex+Opex）部门1部门2部门3部门4部门1部门2部门3部门4项目与Capex相关的部分项目与Opex相关的部分计划建设部审批（Capex预算）财务部审批（Opex预算）A类项目审批B类项目审批C类项目审批项目预审和审批工作机构 预算管理口径与项目管理口径的关系项目管理口径预算管理新增能力项目现有能力的维护单项办公固定资产的购置直接与项目投资相关的运营预算资本支出预算（Capex)费用化支出资本化支出费用化支出资本化支出资本化支出不直接与项目相关的运营预算OPEX大修理和非资本化的咨询项目项目评估和管理口径Opex预算口径Capex预算口径两口径之关系 分类项目审批管理流程判断申报项目新增能力项目现有能力维护项目项目性质判断办公固定资产购置（与项目无关）项目总投资>XX万元，或没有维护计划？项目性质判断投资总额审查项目审批流程管理办法A类项目评估管理流程C类项目评估管理流程办公固定资产审批管理流程否是B类项目评估管理流程项目总投资>XXX万元否是注：分期项目总投资为各期项目投资之和，而不只是某一期项目的总投资办公楼相关的项目不走标准的资本投资项目审批流程，由公司预算管理委员会直接决定。 分类项目审批管理办法简介预算管理委员会主管副总和或二级主管根据预算和金额分级审批。项目评估管理办法A类项目评估管理流程C类项目评估管理流程办公固定资产购置评估管理流程建议的项目批准单位B类项目评估管理流程总裁或主管副总公司战略、业务规划、IT规划、网络规划、可研报告、批准的预算固定资产使用状况、固定资产维护计划、大修计划预算、固定资产更新报废计划、标准配置计划、建议的标准成本表决策所需支持文件技术指标、运营分析报告、第三方监控报告、整体优化方案和实施计划方法内部预可研、可行性研究（委托外部）、项目评估筛选体系、项目执行后评估体系可行性研究（内部）、项目评估筛选体系计划管理加行政审批计划管理加行政审批1234 资本性支出预算与项目管理的时间维度上的衔接项目A（续建）第1年第2年第3年第4年第5年第6年第7年第8年项目B项目C项目D项目E项目F3年滚动规划1年业务规划项目计划时间（项目生命周期）18个月时长按季度Capex滚动预算18个月预算时长内准备开始的所有项目 模版填报责任 目录资本支出预算试运行目标和框架新增能力项目发现的主要问题维护类项目发现的主要问题发现的其它主要问题下一步的工作 项目汇总结果概览初步资金需求汇总结果 新增能力建设项目申报出现的主要问题申报表汇总质量不高，参差不齐，对财务部分尤其差担心新的模版如何与现有流程接轨，普遍反应报表填报较难部门间分工不明，尤其是那些具有共同发起人角色的部门信息沟通不畅，信息维护和使用的责权不明主要问题业务人员相关财务技能缺乏、重视程度不高、现有流程依然占主导地位几个实施项目同时上。时间短，业务急；第一次工作量最大现有组织机构功能分工不太合理各部门之间没有正式的信息共享流程。许多信息只局限于本部门，没有支持相关的决策主要原因先培养内部培训教师，然后再共同培训各不明业务人员。强化新流程的严肃性制定过渡应对方案，对不同紧急程度的项目区别对待。随着逐步纳入正规，这个问题会得到解决。协调各个相关部门。对一个项目领域最好指定一个主管项目申报部门建立统一的假设模版。明确对于信息维护和发放的责任应对方案对新的项目的分类还不太熟悉过去以网络建设为主，对IT类项目，缺乏规划指引征求意见，近一步完善。逐步向以市场为主的分类方法过渡 项目提出的依据问题信息不全缺乏工具绩效考核偏失流程不合理计划功能不到位点和面的问题成本意识问题跑马圈地问题集团公司的要求没有讨论的余地。上方宝剑问题对某一问题是否具有全局性不做具体分析，容易产生以偏盖全的现象。对便宜的替代方案较少考虑；为保技术指标，忽视经济指标没有充分依据，先报上来再说现有的滚动规划对于项目投资决策过粗。缺乏正式的、具有决策指导意义的业务规划、网络需求规划、和IT规划决策缺乏详细的、可操作的业务计划的指导 部门间沟通问题没有正式的沟通制度；或对现有制度的执行保障不利现有部门设置不尽合理没有正式的信息共享和维护制度许多流程非正式不同的技能、不同的人员个部门间划地为界、缺乏相互合作对某一功能分散在不同的部门里。信息没有及时送到该用的人手里。某些信息只局限在本部门使用。许多档案一换人就找不到。许多事情做了，但别人或别的部门不知到。如对需求调查。有许多问题如：帐实不符，折旧转固时间等问题可以通过沟通改善或解决许多制度没有严格的执行。信息不全缺乏工具绩效考核偏失流程不清晰成本意识各部门之间对项目申报的责任分工依然有问题新设计的项目申报责任没有得到很好的执行。做为项目审批部门的计划建设部仍然需要替公司提出许多项目。新的分工体系仍有不合理之处。需要进一步完善。可能会涉及到组织机构的进一步调整才能理顺。 项目范围定义和项目评估的问题概念混淆填表人员缺乏基本财务技能领导不重视不能合理的区分不同类别的项目对项目的分析基本上还是停留在成本和会计分析上许多走Opex的大项目没有上报，如：市场营销应当放在相关项目中一同考虑。某些软科学项目没有同相关的项目一同考虑。对项目的审批管理和预算口径混淆将新建项目与对同一类项目的更新改造混在一起上报。成本估算不全面；在对项目效益进行评估时，基本上都没有计算Opex对成本的构成不能合理的分解无法将项目的效益与本部门的KPI挂钩 流程和概念不清造成的混乱问题权责利没挂钩填表人员缺乏基本财务技能领导不重视项目开始日期0年发起人与项目的管理之间不挂钩公司没有统一牵头的组织大型项目的论证。项目发起人制度流于形式预计的项目开始日期为项目开工日期；而不是项目开始酝酿的日期。0年为项目建设期。可以是几个月，也可以是几年（主要是为了简便）。所有在项目0年发生的费用均可资本化。在填表时第1年为项目投产年。流程没有严格遵守什么是项目开始的标志，计划任务书？合同？或实际启动（如厂家送设备）在实际执行中并存，不规范。造成项目统计的不准确 项目应当如何与市场效益挂钩问题支撑系统成本市场细分经理1市场细分经理2品牌经理1品牌经理2品牌经理3品牌经理4品牌经理5市场细分经理3产品经理1产品经理2产品经理3产品经理4产品经理5产品经理6产品经理6网络部门成本后台和其他公共成本管理费用的分摊CRM成本 报表填写中的常见问题成本估算中的问题－－成本计算应当考虑项目或设备的生命周期中发生的所有费用，以端到端的能力交付为边界项目总投资与固定资产投资的区别＝估算开通一个载频的标准成本项目总投资一次性固定资产投资（Capex）运营成本（Opex）项目之间合理的归类对标准成本估算的影响综合造价（设备＋安装）配套（铁塔、电源）合理安装与开通余量＋流动资金占用（Opex）＋＋＋ 设备更新的经济评估成本估算中的问题－－成本计算应当考虑项目或设备的生命周期中发生的所有费用，以端到端的能力交付为边界新设备总投资一次性购置成本（Capex）新设备生命周期的运营维护成本（Opex）老设备处置收益老设备剩余寿命期的运营维护成本的节约（Opex）寿命期所需备品备件费用（Opex）老备品备件处置老设备处置损失（未折旧的成本）更新设备的净现金流新设备残值 新增能力项目申请表填表前自检流程填写续建项目申请表同相关部门讨论业务需求和数据整理基础数据和调研资料这类项目我部门是否是发起部门？是否是跨部门的项目列出未来18个月所有候选项目名单汇总整理项目相关的基本假设向公司相关部门了解规划对项目分类是否正确标准分类表项目性质是否为续建（结转）项目向发起部门提业务需求或请发起部门会签认可否是是项目申报责任表否同本部门相关单位讨论业务需求和数据标准假设表业务规划填写项目申请表 填表后上报前自检检查项目时间是否正确将相关项目一并考虑修改项目申请表交给部门负责汇总人员将汇总表上报给计划建设部交给本单位项目发起人和相关部门负责人审阅本项目的有没有其他关联项目是否报全了未来18个月打算开始的项目检查项目分类是否正确？补填否是检查汇总报表打印各项目的第1页并请相关负责人员签字否是 目录资本支出预算试运行目标和框架新增能力项目发现的主要问题维护类项目发现的主要问题发现其它的主要问题下一步的工作 固定资产更新管理问题一：没有对于大规模建设时期形成的固定资产从整体能力更新层面制定的计划维护部门从设备运行性能和维护情况出发，在年度投资计划中提出原有设备的更新建议；年度投资项目计划人员在年度投资计划中综合更新需求和扩容需求制定投资计划；设备管理部根据维护部门报交的设备报废需求，审核报废需求；往往只能从局部出发提出更新需求新的投资计划中往往只能考虑投资当年的、局部更新的需求； 固定资产更新计划管理问题二：没有组织制定大规模固定资产更新计划的牵头部门业务运营维护部门网络部设备部－负责现网的运行和维护－保证现网运行状况平稳和安全－管理在网设备的数量和生命周期－如设备入网、调拨、变更、拆除、报废等谁－评估现网能力？－跟踪技术的发展？－规划产品和核心设备的升级换代？－规划现有能力的综合更新改造计划？ 固定资产维护计划－　固定资产的更新计划还会直接影响到固定资产的维护计划，如技术支持合同的签订，备品备件的采购计划等；－　区分设备的重要性等级，制定相应的备品备件管理办法；签订相应的技术支持合同；－　通过采用必要的管理工具，达到事半功倍的管理成效问题三：如何确定合理的固定资产维护和小规模改造需求支出？即：合理的备品备件库存采购水平，技术支持服务采购和小规模的更新改造投入。 固定资产更新管理大规模固定资产更新计划固定资产投资计划－现有能力的更新计划－能力的扩容计划现有能力的维护和改造计划－更新改造计划－维护计划－备品备件计划建立类似总工办职能：－制定技术设备的升级换代政策－评估产品和核心设备的升级换代的影响－规划现有能力的综合更新　改造计划－根据能力更新需求和扩容需求，规划能力建设维护部门：－提供现有固定资产的性能和　运行状况说明网络设备部：－提供现有固定资产的综合现状分析运行维护部门：－根据能力更新计划制定维护和改造计划 固定资产更新管理问题四：设备的实际生命周期低于理论寿命或固定资产折旧、报废管理管理规定的寿命原因：－业务发展超前于业务能力建设，设备处于超负荷运行；－　生产环境达不到设备要求的环境；－　产品技术的升级换代，设备商不提供备品备件或设备更新；潜在的影响：－　维护部门不能保持正常运行生产质量和效率；－　突发性设备故障带来的损失风险；－　维护部门被迫寻求其它非正常途径更新设备的可能性；－　财务上低估折旧；－　固定资产管理上的帐实不符问题； 固定资产更新管理问题五：是否有必要细化固定资产的管理政策，根据实际情况制定特殊用途的固定资产折旧、报废管理政策供讨论的案例：客服中心160台座席终端投入运行时间：2002年设备运行：7X24财务折旧报废年限：5年建议经济寿命（根据使用经验）：2至3年还有什么应给予特殊政策处理的情况？设备不能及时更新带来的主要问题：－　硬件故障导致停机－　由于备件不能及时供应导致工时的损失－　机器速度对服务质量的影响（对客户服务的量化标准、及机器性能对服务质量的影响评估） 固定资产管理问题六：如果进一步分析设备的实际生命周期低于理论寿命或固定资产管理报废寿命的原因，现有的关于固定资产状况的信息不完整，数据口径不一致，不能满足为提高固定资产投资和使用效率而进行分析和决策的需求固定资产信息的分布现状：工建中心：－资产交付明细：交维部门、交维时间、资产编号等－交付资产的物理地点信息不完整－主设备和配套设备、配套设施的匹配信息财务部：－项目总成本核算－固定资产明细：资产编号、结转固定资产时间、结转固定资产原值等－报废资产残值；报废资产处置收益等设备管理部：－资产交付明细－报废资产编号、维护部门、财务口径资产报废时间缺失信息－账面资产的物理分布－资产的调拨使用情况－未报废未在网资产的情况 固定资产管理问题七：缺乏有效的固定资产管理工具，难以跟踪和获取固定资产从建立、到使用、维护和报废的整个生命周期的信息资产的调拨、维护记录、变更、拆除固定资产报废信息固定资产形成信息 固定资产管理望京BOSS机房三元桥BOSS机房菜市口BOSS机房1.三元桥BOSS系统处于部分主机使用寿命到期和超负荷运行的状况：－机房的BOSS四期投资的固定资产（固定资产原值5500万）实际使用期已超过5年，主机设　　备到了报废更新时期；－三元桥BOSS系统的设计能力为300万用户，现在实际支撑约600万用户；2.目前只有三元桥BOSS机房支撑营业厅的业务；3.将取代三元桥BOSS机房功能的新菜市口BOSS机房的割接可能在明年才能启用，三元桥BOSS系统的将超期服役至少1年；问题八：传统上，各个部门往往只关注自己部门的管理需求；部门间缺乏沟通的共同的语言和平台；沟通的不畅往往导致跨部门业务处于被动的局面 目录资本支出预算试运行目标和框架新增能力项目发现的主要问题维护类项目发现的主要问题发现的其它主要问题下一步的工作 对于结转项目的预算管理仍是空白2002年12月31日结转项目情况对于公司无从考察该些预留投资金额与方向的合理性对该些资金的利用效率失控对于计划建设部不能及时发现与处理“烂尾”项目无法保障项目批次投资下达的灵活性效益好的新增投资项目分配不到应有的资源对于项目承建部门项目进展的很多信息没有渠道反应出来面对多头管理，报表“粘贴”工作量大对于采购部门不了解工程进展，尽量提前采购对于维护、使用部门不了解工程进展，工作难以安排没有渠道反馈对工程项目的要求、建议对于财务部门提前采购降低资金使用效率，增加存储成本拖欠项目款，合作单位不满意现状问题：(亿元）未完成投资在建工程余额00年结转0.250.3301年结转3.676.3402年结转17.1714.86以往管理方法计划建设部与财务部对项目多头、分散管理，信息不共享，靠承建部门汇报只了解项目实施的历史，忽略了项目的预期根据经验按比例预留投资盘子整体测算而非逐项预测分析结果主要在计划与财务部门内公布，不与相关部门沟通 整合财务、计划、工建、传输、行政对在建项目的管理统一项目名称与编号保留不同分工但基于同一平台管理数据口径统一，尽量减少承建部门的汇报工作量将滚动预测纳入在建项目的日常管理工作在“计划月报”的基础上，每季度增加滚动预测承建部门提供实物进度预测财务部相应完成投资、转固、资金预测计划建设部及时调整投资批次，关注“烂尾”工程，提高资金利用效率共享在建项目跟踪信息行政物流中心相应安排采购计划维护使用部门及时提出调整意见，并根据工程进展相应安排业务计划承建部门也要关心项目的财务管理！计划建设部财务部行政物流中心承建部门整合数据集成管理建议结转项目的预算管理与在建项目日常管理结合滚动预算预期的时间实际发生值实际时间＋共享至维护、使用部门共享至维护、使用部门推行该管理所需支持：工建中心、传输中心提供逐个项目预测财务部部与计划建设部合作整合数据口径、同步信息 对于办公固定资产购置的预算管理缺乏依据业务部门手续烦琐，申请两次，还有检索市场价格预算以占盘子为主，担心不够用计划建设部不了解业务需求，难以判断购置需求合理性金额虽小，管理却要花很多精力对市场价格不了解，反复与采购部门沟通各部门的申购请求都有二级经理签字，不好驳回对于公司部门独立核算本是为了加强成本意识，节约成本；但结果是办公设备的重复购置申请新设备容易，“下岗”就设备无人管理对于设备管理部门－网络部设备管理中心不涉及预算管理事后更新固定资产情况对资产的被动记录而非主动管理现状：每年2500－3000万开支问题：预算填报阶段预算执行阶段各成本中心提出购置预算（成本）计划建设部汇总，并对特别异常情况置疑、沟通、调整各成本中心提出购置需求，并说明购置理由（配置、用途、成本）计划建设部不了解各部门办公固定资产现状、办公场所以及人员变化，但需要审核购置原因合、配置、成本合理性，批准购置金额行政物流中心实施采购 建立标准、整合管理、提高效率、鼓励节约申请部门行政物流设备管理业务管理计划建设共同制定办公设备配备标准依标准配置申请实物，预算内事项执行便捷共同制定办公设备记录、使用跟踪口径，共享信息由行政根据批次采购计划，统一维护标准成本近期建议：通过配置标准化与价格标准化的管理减少各申请部门与计划减少部在小额投资管理方面所花的精力市场部、营销中心、郊运中心、计划减少部协商各级营业厅办公设备配置标准设备管理部门积极参与对办公设备的主动管理，跟踪办公设备的使用权转移，规划设备弃用淘汰，协调“下岗”设备的“再就业”行政部门在完成设备采购后及时通知设备管理中心，登记固定资产长期建议：对于特殊、金额高的办公设备，通过建立“商务中心”节约投资、提高利用效率，加强维护管理建立营业厅绩效管理体系，总业务量目标与单位业务量OPEX、CAPEX目标结合各部门人均计算机0.84-1.89台各部门自行申报价格比实际采购价格高30% 新业务投资分析不充分厂商推荐设备驱动业务技术研发网络、计费支持业务测试市场定价渠道、客服计费、网络支持营销推广投资阶段业务运行阶段业务发展中心：硬件采购投资、软件开发投资测试实验网建设投资计费业务中心：新业务BOSS改造成本业务发展中心：硬件采购投资、软件开发投资网络改造投资计费业务中心：新业务BOSS改造成本市场部：营销推广成本营销、郊运：渠道建设、维护成本业务收入时间金额 累计折现现金流（3年）-932-149525094936-2000-100001000200030004000500060001效益净现金流投资日常运营成本业务案例分析涉及三项内容:+效益-投资成本-日常运营成本=净现金流新业务投资分析需要工具，更需要部门间的合作推行该工作所需支持：计划建设部门：维护业务案例分析的基本假设，更新预算模版业务发展中心：牵头分析新业务，填写业务案例分析模版市场部：提供市场机会分析、市场预测、定价研究支持；预测市场运营费用网络部：协助核算边际投资与运营成本支出计费业务中心：协助预测计费系统改造成本通过业务案例分析部分解决新业务发布前部门间的沟通，并尽早进入”自上而下“的整合决策阶段 目录资本支出预算试运行目标和框架新增能力项目发现的主要问题维护类项目发现的主要问题发现的其它问题下一步的工作 将要进行的工作对汇总的项目分类进行统计，以确定各类预算盘子，从而完成自上而下的总量控制分析各类项目的平均投资额，以确定分类项目的批准权限。拟对维护类和办公设备购置类项目实行总量、计划和标准管理。公司将工作重点放在大修项目的论证和审批上。确定项目打分评审指标体系。标准化，结合跨部门的专家评审组。对候选项目要对专家组进行答辩对资金需求情况进行定期的预测。对候选项目进行排队和筛选设计资金需求计划预测和折旧预测模版设计跟踪报表和考核指标体系设计新的分类预算管理办法和流程 新的项目审批办法的实施过渡方案老的方法第2季第3季第4季第1季项目1项目2项目3项目4项目5项目6第2季第3季项目5项目730%70%100%项目8新的方法2003年2004年 下一步，近一步完善新增能力申请将上报的项目的汇总结果发给各个二级经理；检查各个项目之间的合理性和相关性。注意将Capex和Opex一起考虑。并将讨论结果告知采用改进的新模版将财务指标进一步细化明确项目申报的责任明确基本假设信息维护的责任对相关业务人员培训项目评估知识 目录备用 投资效益和风险分类效益可量化的不可量化的战略成本减少收入增加资本费用减少运营客户价值战略协调公司能力风险管理计划和控制技术风险内部外部人技术流程政治监管经济形势新技术投资价值 投资效益和风险分类－可量化的效益效益可量化的不可量化成本减少收入增加资本费用减少风险内部投资价值项目对下列因素的影响：产出成本（成本减少）成本的避免项目对下列因素的影响：更多吸引的客户、减少客户流失？通过提高单位的产出（ARPU)项目对下列因素的影响：加快固定资产周转？加快流动资金周转？外部 投资效益和风险分类－不可量化的效益效益可量化的不可量化战略运营风险内部外部投资价值客户价值战略协调公司能力风险管理计划和控制技术项目在多大程度上对下列因素产生影响：客户服务？建立新的客户关系？正面提升公司的形象？为客户增加价值？增加交叉销售项目在多大程度上对下列因素产生影响：支持业务要求和战略？支持技术要求和标准架构？有未来的战略和技术替代方案？项目在多大程度上对下列因素产生影响：改进市场开发和增加市场份额？提升员工的士气和改进工作满意度？降低学习曲线（加快学习新事务的能力）改进对服务要求的相应程度。项目在多大程度上对下列因素产生影响：对安全运营？对竞争地位？项目在多大程度上对下列因素产生影响：计划和预测？有效的管理控制？决策的质量和时效性？项目在多大程度上对下列因素产生影响：支持对新技术的集成支持更先进的技术解决方案支持公司的长期增长更好的支持对公司流程的再造 投资效益和风险分类－风险效益可量化的不可量化的风险内部外部人技术流程政治监管经济形势新技术投资价值公司内部有没有执行该项目所需的技能？我们能否从外部得到所需的技能完成该项目？是否所要采用的技术同公司现在的技术兼容？是否现有组织机构的流程支持新的项目？是否计划对流程进行重组，来支持新的项目？公司对当前的政治风险水平的评估是什么？公司对当前的经济风险水平的评估是什么？新技术会对实现该项目的效益带来哪些风险？在新技术出现时，会对计划的投资造成哪些影响？有哪些将要出台的新的政策法规会影响实施该项目的效益？ 对资本支出预算总额的合理性分析销售/CapexEBITDA/CapexCapex/用户数平均2.381.649413.312.26545２００１２００２基本业绩目标下的Capex挑战目标下的Capex２００３35.6亿33.8亿34.8亿34.7亿3亿33.8亿3亿3亿目前37.8亿假设保持2002年的资本支出预算水平不变的话 建议将所有与项目相关的委员会合并为一个统一的委员会，负责A类大项目的审批新业务管理委员会市场宣传管理委员会预算管理委员会？？ 项目进展设计了新的模版体系；设计了新项目分类和项目申报责任图；搜集和制定了办公设备的标准成本；进行了项目申请填报的培训和辅导；汇总和整理项目；将Capex和Opex纳入新的预算管理软件设计新的预算管理制定和流程 项目分类申请报表关系初步资金需求汇总结果 项目实施过程中发现的主要问题项目分类组织申报的责任分工项目审批流程项目时间的选择成本的估算项目效益的估算基本假设和输入信息的共享分类项目的审批权限不同性质项目的申报跨部门项目的协调项目申报的模版与KPI的挂钩项目申报时间表投资总额和Capex项目监控报告会计与实物的衔接现金使用预测现金支付预测转固时间表项目评估模型信息维护的责任和时间表不同的折旧年限项目的后评估报告项目设计Capex与Opex项目筛选指标项目与预算的关系维修费用的记提固定资产维修计划生命周期成本（TCO)标准成本更换成本分类项目的管理方法预算的管理预算盘子的确定项目审批管控结构 项目实施过程中发现的几个主要问题各部门之间的沟通和协作问题流程问题业务人员的参与，与相关人员培训问题项目正确分类问题报表填写中的问题配套管理制度问题项目的总体目标 新业务发展的问题主要问题主要原因应对方案业务发展中心研发、购置设备、调试，建议定价（投资－报计划建设批）市场部定价，报香港、集团公司，发通知上线市场部承担业务推广成本（推广预算报财务批注）新业务发展主要负责新业务的研发，并设相应的R&D。新业务投入正式生产后，由网络建设部门建设。对新业务开发与新网络建设之间没有明确的分工双重提出项目，有时网络先建好后才通知业务部门定价新业务上线主要以基础设施投资驱动，没有从市场驱动。没有Ｒ＆Ｄ预算和用于前期项目评估调研的预算 编写业务案例涉及的问题对项目的提出缺乏有效的自上而下的组织业务案例应对放在项目审批流程的前期而不是后期业务以部门为边界，相互之间沟通较少项目成本考虑不全，各部门主要问题项目申报中的问题：报项目的人不是负责项目的人人员自身的能力问题不知到KPI是什么几乎没有人能够填写Opex，和与项目相关的效益主要原因强化业务案例在项目审批中的权威性和必要性设计标准的假设、分类成本构成和标准模版培训业务人员的财务分析水平进一步明确项目申报的责任并严格执行应对方案 在建和续建项目没有滚动预测项目的资金需求；造成年底突击花钱什么是项目开始的标志，计划任务书？合同？或实际启动（如厂家送设备）在实际操作中不规范网络类固定资产：备品备件与“下岗”设备的管理问题:无系统支撑，无人职守调配。主要问题缺乏滚动的资金需求计划资金计划的时间仅限于当年目前的项目审批流程在执行中不严格。导致许多项目主要原因规范项目申报和审批流程规定项目审批的时间要求增长项目申请提前量，建立项目储备库共享COPYCENTER的建立：节约办公用品，管理得更好，解决部门间分帐的问题应对方案办公类固定资产：弃用办公品管理办法，没有鼓励下岗办公用品的“再就业”问题。部门间不可能轮换和 在建和续建项目对营业厅的配置标准问题：部门办公设备的配置管理问题主要问题绩效指标下到二级中心，主要原因将营业厅分类，制定形象、质量、设备等标准。流程管理，采购、日常经营预算应先报批经营管理部门。考核成本：单笔业务办理成本，固定资产采购绩效指标应该同时下到营业厅。指标不仅包括业务办理笔数和收入数，也应包括单笔业务成本。鼓励营业厅之间的比较应对方案