池潭水电厂数字化管理实施方案.doc

池潭水电厂数字化管理实施方案一、数字化管理实施缘由    (一)数字化管理是企业管理的大趋势    企业管理理论与思想的无数研究和实践表明，每一阶段管理理论与思想的进步都与企业所处的时代背景和经济大环境有密切的关系。本世纪60年代末到80年代是战略管理理论阶段，一些管理学者就把来自于战争的词汇—“战略”开始引入企业管理理论。80到90年代是企业再造理论阶段。80年代后，许多现代企业出现了“大企业病”，三、四十年代形成的企业组织愈来愈不能适应新的、竞争日益激烈的经济环境，因此，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新和再造。企业再造的首要任务是BPR--业务流程重组，它是企业重新获得竞争优势与生存活力的有效途径。90年代以来，全球经济一体化和信息化的浪潮一浪高过一浪，知识经济的到来使得信息和知识成为越来越重要的战略资源，跨国投资越来越多，跨国公司成为世界经济的重要力量，国际互联网（Internet）使得这个地球越来越象地球村。国际互联网技术是当今世界最伟大的技术，这样的技术一百年才会出现一次，国际互联网将世界上每一台个人电脑联系起来，实际上它将每一个国家，每个企业，每一个人的智慧联系在一起。个人电脑则不断替代和扩展人类肢体和五官的能力，甚至不断延伸我们大脑的潜能，最终将人类社会生活的各个方面数字化。数字化是一种理念，是一种潮流，是大势所趋，人心所向！地球正在数字化，国家正在数字化，家庭也在数字化，企业也正在数字化。我们可以预测未来的经济就是数字化经济，企业管理当然需要数字化。    （二）MIS系统深度开发的必然要求  我厂的各个管理系统在硬件及软件已经为数字化管理提供了基础，但是在很多情况下，从中层领导到员工对MIS系统只认为是一种任务，领导要求做什么就做什么，纯粹的“推式管理”，而且数据录入之后，真正去利用数据，提炼数据价值的人并不多，MIS系统大多数情况下变成了数据采集系统。一方面要进行数据深度应用的培训，另一方面，从中层领导和业务骨干着手，要求必须把MIS纳入到日常管理工作中去，按规定要求的业务必须在MIS中运作，审批工作和报表以电脑为准。通过推行数字化管理，让管理人员对MIS的认识和应用，变被动为主动，更多情况下是在“拉式”管理。在这方面，让所有的管理人员和员工转换观念是非常重要的，MIS数据只有去真正使用它，才能产生价值，才能为企业的经营管理服务。    企业信息化的解决方案多半不是自己制定的，而是由信息技术厂商提供的，他们尽管征求企业有关人员的意见或吸收企业信息部门参加，但往往对企业的需求"吃不透"，何况这种需求是经常变动的；对企业千差万别的情况又弄不清，即使弄清了也还是会变化的。因此，虽然解决方案的技术是先进的，但同企业生产和管理的实际相脱节，达不到"管理简单、安全可靠、便于扩展、易于使用”的要求    （三）管理革命和“双满意”的重要标志  管理革命的两个标志性工程是，项目经理、客户经理制和数字化、网络化管理，“双满意”要求以人为本，优质方便，规范真诚，而所有这些都必须通过实施数字化管理,才能实现企业流程优化、功能重组、企业再造。   二、数字化和数字化管理的基本涵义    （一）什么是数字化    简单地说，就是将许多复杂多变的信息转变为可以度量的数字、数据，再为这些数据建立起适当的数字化模型，把他们转变为一系列二进制代码，引入计算机内部，进行统一处理，这就是数字化的一个过程。    （二）数字化管理的定义    数字化管理是指利用计算机、通信、网络、人工智能等技术，量化管理对象与管理行为，实现计划、组织、协调、服务、创新等职能的管理活动和管理方法的总称。一是企业管理活动的实现是基于网络的，即企业的知识资源、信息资源和财富可数字化；二是运用量化管理技术来解决企业的管理问题，即管理的可计算性。    （三）数字化管理的本质    数字化管理是量化管理的升华，其本质是知识管理、人本管理。  （四）数字化管理的特点  数字化管理具有量化的、实时的、在线的、可控的、闭环的、民主的、开放的等特点。 三、数字化管理实施目标  通过分阶段、分步骤实施，完善企业网络硬件环境，构筑现代化、标准化、公开民主、开放共享的企业信息平台，实现动态的、全过程的数字化管理。   数字化管理是企业管理革命的重要标志,通过实施数字化管理,实现企业流程优化、功能重组、企业再造。    四、数字化管理实施步骤   （一）数字化组织体系    1．制定数字化管理战略计划，把数字化管理作为企业的经营战略不遗余力地推行。进行企业数字化管理的大力宣传，让所有的管理职能人员坚信企业数字化管理对企业长期发展和提高竞争能力至关重要，提高员工对信息化建设意义的认识，让数字化成为企业员工的共同事业。没有全体员工的参与和支持，企业数字化管理是不合实际也是难以成功的。    2．建立企业信息主管制度（CIO），由CIO作为负责数字化管理的领导人，或成立信息管理委员会、信息管理领导小组，承担数字化管理的全面实施和协调工作。企业信息化工作在企业内部是跨部门、跨科室、跨岗位的，组织协调至关重要。单靠势单力薄的信息机构，较难协调信息化过程中遇到的种种复杂关系。由于协调不好，有些工作进展不快，甚至停顿下来，致使企业信息化效果低下。    3．扩充一批高素质的信息技术成员。负责培训提高其他员工的数字化水平、开发适应企业发展的管理软件、对于影响工作速度和效率的管理软件及时给予修正和完善。    4．实施信息管理委员会或信息管理小组定期会议，分析总结各部门的应用成果，出现的问题，提出可行性的整改意见和措施。    5．由于信息的高度流转和共享，企业领导者与员工的交流体现为快速性和互动性，有必要减少中间管理层次，改革金字塔式的层级管理结构，成为扁平型组织结构，给个人留出更大的责任和自由余地。各部门组织也由“孤立”型树枝状组织向开放协作型组织转变，由静态的部门接口转变为以业务为纽带的动态业务流程体系。    6．组织的管理者从繁杂琐碎的事务中解脱，使用团队激励手段，着眼战略管理，数字化管理更轻松、更有效、更迅速。  （二）数字化技术基础    1．充实完善企业的人、财、物、供、产、销、以及技术、质量、图像、声音等各方面基础的数据库信息。保证基础数据的准确性、完整性，为管理者提供决策依据。  2．建立一套整合的、支持领导决策的数字化管理系统，同时打破部门之间信息资源互通的瓶颈。数字化管理系统不是企业各部门业务管理软件的简单堆砌和叠加，而是以整体管理的思想重新设计和整合。加强信息流动，企业领导能随时在计算机屏幕上看到一些重要指标，及时准确了解和掌握各部门及企业整体状况。而数字管理系统能够从影响它的几个主要因素自动地进行分析，给出决策的建议。总之是要在建立系统的基础上，加强信息流动，动态的反映企业的经营生产活动，指出矛盾所在和需要解决的问题，实现管理的可控在控。  3．优化和完善企业内联网INTRANET，构筑覆盖企业全体范围的集成化信息共享平台，沟通企业内部各个信息孤岛，解决办公自动化和工作流控制。            2000年实现    ·池潭——泰宁光纤联网，地调搬泰宁    ·中层以上人员家家配有微机并全部上网，不“上”则“下”（没上网就不要当中层）    ·租用电信专线，用DDN方式上网            2001年实现    ·多种经营办公楼——基地光纤联网，信息高速公路SDH组网全面完成    ·与INTERNET联接由DDN向FTTB方式过渡，实现100Mbps到厂，10Mbps到楼到户，家家上网    ·通过微机专线与省公司专网联接    4．采用以信息技术为基础的先进生产管理技术，利用SCADA（计算机监控系统）控制生产的全过程；适时导入BPR（业务流程重组）、ERP（企业资源计划系统）、MRPII（制造资源计划）等先进管理模式，对企业的生产、管理资源进行计划、组织、领导、控制，制定出科学合理的产品开发计划；最终实现通过CIMS（计算机集成制造系统）将生产和各部门管理活动集成起来，使企业按合同组织均衡生产，减少开支、增加收入，从而提高企业的综合竞争力。  （三）数字化人员培训：全面提高员工的素质，树立“我的知识就是我的经济效益”、“做好而不是做了”的观念    实施理由：数字化管理强调开放，认为员工是知识工作者，他们是知识共享和知识创造者。因此，要进行数字化管理，首先必须让员工的综合素质得以全面提高，让他们拥有更多的知识，才能真正分享知识和创造知识，否则，即使给了众多开放、共享的信息资源，也难以产生作用和影响，更不用说参与管理和自主决策。    企业数字化管理的本质是"人力素质"管理，没有能力素养皆优的人力资源不断注入企业体，则企业终将因自身的老化，而被无情的企业运作规律所淘汰，但一厢情愿式地追求人才，却没有相应配套的人力资源规划工程，则可能将人才倒退成"人材"。人才需要发现，但更需要提供一个足以培训、激励和发挥才能的舞台。    1．加大学习宣传力度，倡导学习风气，树立“知识型、学习型”企业观念，将组织学习与人才资源培养目标结合起来，赋予“2211+1”读书工程在数字化管理中新的内涵。     2．加大投入，让每一位员工都拥有一台电脑，既能够让他们充分享有信息资源，同时管理层的指令、政策才能够直接迅速传达，减少中间流通环节，直接进行管理层与普通员工的交流与沟通，避免信息传递的死角。    3．建立完善适应我厂安全生产、专业技术等知识题库和资料信息库，开发多功能的网络教学和查询软件，方便员工进行知识的学习和资料的查询，实现网上多媒体教学。    4．建立“数字档案室”、“数字阅览室”，实现全厂图纸资料、文件档案、图书报刊、政策法规网上查询、信息共享。    5．制定数字化的人才资源培养目标计划。推行“A+X”培训模式，协助员工个人制定工作保障计划和个人发展计划，明确自己通过实践、教育和培训要达到的学习目标，纳入员工评估系统中。建立员工个人计划档案库，更便于了解一个人的成长和对公司的贡献。    6．对企业的业务按部门范畴进行归纳分类，以实际发生的业务数据为材料，对各岗位进行举一反三、不厌其烦的培训。     7．在各种知识资源和信息资源初步建立完善的情况下，建立网上员工评估系统，实行积分制绩效挂钩。注重员工的学习培训，将学习成果作为员工评估系统的一个重要积分值，培训分为中层、班组长层和一般员工三个层面进行。    8．出台数字化的人才激励措施，建立人员流动和工作轮换制度，所有能够量化的岗位将收入与工作内容全部进行量化，收入与结果挂钩。其他岗位能够量化但考核结果有弹性的实行绩效评估积分制度。    9．重点培养一批懂技术，会经济、能管理的信息专业人员。   （四）数字化业务流程：当涉及企业运作的一切过程都开始被数字化，企业各部门管理都联系了起来，成本是可计算、控制和管理的时候，数字化业务流程开始运转。    1．部门根据厂内需要，结合自身需求，制定相关详实细致的工作计划，计划的执行过程要体现雷厉风行的工作作风和出精品、出人才、求实效的精神；部门的业绩要与目标的完成与否和质量的高低、效果的好坏、职工的满意程度挂钩。    2．与中层和业务骨干进行沟通、分析，确定要手工保留的单据和报表，同时应用好生产、物资、人事、财务、OA等现有的各个管理系统，减少手工与电脑的磨合期，最终全部实现无纸化办公。    3．建立数字化业务运作标准和考核制度，实施业务部门内部索赔办法。    4．在信息领导小组的统一规划下，所有职能部门的管理职能、业务流程、工作内容尽可能放置于网站上，要求做到方便查询、层次分明、内容丰富、动态更新，实现与总网的数据交换与共享。    5．相关业务的管理者，其管理系统要能够授权专线接入互联网，获取所需信息。    6．推行柔性管理和项目经理制、客户经理制，逐步实现各项工作内部承包招标制度，充分授权，逐步形成以目标为导向的管理模式。    7．进一步深入实施内部模拟市场运作方案，摈弃近两年来运行过程中所体现出的弊病，使管理更为简单有效。    8．在实施车辆市场化管理的基础上，充分调研，进而推广应用至所有后勤服务岗位。    9．局部试点、逐步推开，实行弹性的家庭办公制度。    10．传统财务向集成型、管理型财务转变；财务人员有更多的时间集中到更深度的财务监控和管理工作中；    11．建设“网上仓库”（“网上物供”）重组物质管理功能，便捷服务、减少库存、在线控制物质流和资金流，从而降低成本。     （五）数字政工和数字生活    1．互联网成为企业与外部交流、企业形象建设、产品营销宣传的重要信息平台，适合企业的业务需要，并与企业的整体形象相融合。    2．学习、创新、激励、协同成为企业的主流文化，在线论坛、合理化建议、电子邮件成为员工交流与沟通的媒介，也成为企业表层文化的可视亮点。    3．实施品牌战略，塑造品牌形象，致力于服务创新，不断注入科技、文化和情感含量，增加品牌附加值，增强品牌竞争力。    4．全方位导入CIS，利用网络资源有效传播企业文化，把管理者的管理理念逐步渗透到全体员工中间，从而引导全体员工主动去实现企业目标，促进企业的发展。    5．计算机、网络以其图文并茂、声像俱全、交互性、实时性、经济性和多对多的传播方式成为企业开展宣传和思想政治工作的重要载体。    6．企业文化成为一种崭新的管理文化。实施科学的企业数字化管理，需要企业文化的支撑；企业数字化管理的成果又会凝结成企业文化，融化在员工的思想中，支配着员工的行为。