水电建设以施工为龙头的项目总承包模式的探讨

水电建设以施工为龙头的项目总承包模式的探讨我国正处在水电建设开发的黄金期，有一大批具有总承包条件的水电项目正待建设，所以本文研究以施工为龙头的项目项目总承包模式对于提升水电工程项目的管理水平、推动项目总承包模式的开展具有重要的理论意义与实践价值，且具有宽阔的应用前景。1、以施工为龙头的项目总承包管理模式1.1水电工程项目EPC总承包的特点(1)EPC总承包商的工作范围包括设计、工程材料和设备选购以及工程施工直至最终竣工的全过程。这种建设模式,可使业主在工程项目实施阶段的工作大大简化,节省大量的人力、物力;(2)由于在EPC合同中已将工程建设的大部分风险,特殊是外部自然条件(现场数据)变化和“不可预见困难”的风险转移给了总承包商,并且在合同范围不发生变化的状况下,合同价格是固定不变的。因此,业主可有效地将工程建设费用掌握在项目预算以内;6 (3)EPC总承包方式可以较好地解决设计、选购、施工等环节中存在的矛盾。设计与施工的紧密结合,可以使施工中方案的实用性、技术性、安全性三者之间的矛盾得到更加快速和顺当的解决,从而有效地掌握成本、缩短工期;业主可以要求EPC总承包商缩短项目建设周期,进而给业主带来项目提前投产的效益;(4)因上述风险的存在或转移且EPC合同的索赔是困难的,故EPC合同条件不适用于那些地下隐藏工程过多且在投标前(或签订合同前)地质勘探不明确以及无法进行勘察的区域过多的项目;(5)在EPC合同条件中,业主基本不干涉承包商的工作,也没有“工程师”对工程实施进行监管,而是委派业主代表从宏观角度重点监管工程阶段目标及合同工期目标的实现;(6)EPC合同的难点。由于没有具体的设计成果,EPC合同在签订阶段存在以下难以非常明确的问题:①难以明确全部的技术要求、使用要求、装饰装修标准以及一些设备设施的规格型号,有可能会因此而发生工期、费用的变化,从而导致难以确定合适的总承包价格;②由于并非业主全部的要求都是明确的,因此而导致业主对最终完成的工程产品的满足程度不易把握。业主对最终产品的满足度将取决于EPC总承包商对业办法图的理解、承包商的设计水平、工程经验和管理力度、诚信态度、费用的宽裕程度、工期的松紧等诸多因素。1.2总承包商为施工单位的水电工程项目总承包管理模式6 在项目总承包模式下，业主将设计、选购、施工全权托付给具有项目管理和施工资质的单位担当，并托付业主咨询机构及业主代表与总承包商进行交流和协调。在此种管理模式下,主体工程的施工任务由总承包商成立施工项目部完成而不对外分包，对于设计、监理、机电设备采取招标的方式组织实施。总承包商对整个工程的投资、质量、进度、安全负总责，各分包商对总承包商直接负责。1.3以施工为龙头开展水电工程项目总承包管理模式的必要性与优势在二十世纪的水电工程项目建设年月，我国兴起了以设计为龙头的项目项目总承包管理模式且取得了一定的成功经验，由于规划的不精确，概算的粗糙，以设计为龙头的项目总承包合同签订后，总承包商为了获取最大利益，通常将施工设计的安全系数考虑得特别低，这就为电站建成投产后的运行埋下了隐患。因此，以施工为龙头的项目总承包管理模式的必要性和优势体现在以下几方面。(1)由于水利水电工程的地理、地形、地质条件较为复杂，而设计单在进行勘察设计和施工设计时采取以点代面的资料进行规范性分析，得出的结论与施工现场状况大相径庭，加上现场的设代力气不强，由此出现的设计修改会给投资、工期上造成不可估计的损失。(2)以施工为龙头的总承包商在项目实施过程中，可依据规范及多年的施工经验在施工现场对其复杂的地理、地形、地质条件进行准时精确的分析并促成设计单位准时进行设计优化与调整，提高协作与优化效率，有利于加快问题的解决，以削减不必要的投资和工期损失。6 (3)以施工为龙头的总承包商能以系统工程的方法，用全局的视角来研究整个工程的各个部分、各个环节，才能充分考虑工程各部分之间的相互联系与制约，从整体上实现对工程进度、投资与质量更有效的掌握。(4)质量是企业的永怛，以施工为龙头的总承包商在项目实施过程中，时常会兼顾施工及设计质量，防止电站建成运行中出现缺陷后相互推委和扯皮。削减业主方不必要的周旋和麻烦。(5)以施工为龙头的总承包商在项目实施过程中，由于自己组建的项目部投入的人力、物力较大，当出现设计与施工现场不相符时的反应较快，崔促设计单位进行调整时间短而削减施工队的窝工和损失。1.4水电项目以施工为龙头的总承包模式的分包商管理1.4.1设计单位的管理在以施工为龙头的项目总承包模式下，设计工作的进度及精度直接影响选购、施工和试运行等其他环节的运作。设计质量的优劣将直接关系到工程的总体质量和效益，设计的紧凑与否也将直接打算资源的配置状况和利用效率;另外，依据工程进展状况进行设计优化也将对工程质量的提高、进度的缩短以及投资的降低等方面产生重大影响。对设计单位的管理有以下几点熟悉：(1)设计单位通过总承包商进行招标选定,与总承包商是一种合同关系，直接对总承包商负责，在设计合同中，要具体明确设计单位的责、权、利和施工图出图计划及奖罚方法。(2)督促设计单位按投标文件要求成立设计项目部并配备设计人员及现场设代。6 (3)按总承包商的合理要求准时进行设计优化和安全保证复核。1.4.2监理单位管理在传统的DBB模式中，依据国家有关规定，业主必需指派具有一定资质的监理单位监督和验收施工单位的工程质量、进度和费用等，监理直接对业主负责。而在项目总承包模式下，水电项目的质量、安全、进度和投资由总承包商全面负责，而监理单位通过总承包商进行招标选定,监理单位与总承包商是一种合同关系，并直接对总承包商负责，对此管理有以下三点熟悉：(1)首先要明确对于项目总承包工程的监理为施工/选购监理,监理的对象是总承包商施工项目部、机电设备制造供应商和安装调试商，其目的是为了实现工程“进度、投资、质量、安全”四大掌握。(2)总承包商在监理合同中要具体明确监理单位的责、权、利，并授予DBB模式中监理的权利，以达到监理向总承包商负责达到为项目业主负责的目的。(3)总承包商与质量监督机构定期检查监理人员到位及其工作的状况，以确保业主及总承包商利益的实现。1.4.3设备供应商管理水电项目的设备费用约占工程总成本的30%~50%，选购成本直接影响工程造价和总承包商利益。因此在设备供应商的招标及管理上有以下几点熟悉：(1)对于项目所需的设备严格采取招投标方式进行选购，聘请专家评标定标，选取优质优价的厂家作为所需设备供应商。6 (2)在设备供应合同中具体明确供应商的责、权、利和设备的监交及到货时间表，以确保项目施工进度。2、项目试运行与移交管理总承包商根据合同商定，结合设计、选购及施工阶段的详细状况，审核安装调试单位编制的试运行计划及方案，并组织运行人员进行各项设备操作技能培训。在实施过程中，应重点检查试运行前施工安装、调试、验收以及技术、人员、物资等各项预备工作，确保试运行工作的顺当进行。在试运行工作中，要准时反馈存在的各种问题，以便采取必要的措施加以处理。项目移交依据合同要求进行，包括资料移交和工程移交。在项目实施过程中准时收集、整理各种信息资料，形成完整的工程移交资料并准时组织工程消缺处理和验收工作，待工程具备移交条件后将工程移交给业主。3、结论随着市场经济的发展和改革开放的不断深入，传统管理模式已不能满意当前水电工程建设发展需求。因此，为提高我国工程建设的管理水平，加快与国际工程承包管理方式的接轨，提高我国水电企业的国际竞争力，在我国积极推广水电工程项目以施工为龙头的总承包管理模式具有重要的现实意义。6