某水电有限责任公司组织诊断报告(151).pptx

某水电有限责任公司组织诊断报告 项目进程第1-2天07/23-07/24第3－7天07/25-07/29第8-13天07/30-08/04第14-16天08/05-08/07项目启动资料搜集内部研讨工地访谈问卷设计工地问卷发放一期报告汇报、定稿确定下阶段计划访谈阶段撰写报告第28天08/19高层访谈专家访谈本部问卷发放问卷分析第17-27天08/08-08/18撰写报告补访内部研讨、汇报本部访谈资料搜集整理内部研讨汇报访谈共计：128人次本部访谈：52人次；电厂访谈：40人次；股东方访谈：4人次；专家访谈2人次；电话访谈：30人次 目录外部环境分析区域竞争环境电力体制改革内部管理诊断组织构架人力资源企业文化 x面临的机遇电力体制改革将极大地改善独立发电企业的经营环境国家电力规划激励清洁能源发展，云南电力的调度的原则之一是优先考虑水电未来八年没有大水电站投产发电，从装机容量上看，x将是云南水力发电的主力军之一西部大开发，必然带动第三产业、矿产冶炼等行业发展，从而带动云南省对电力的需求“西电东送”工程的启动，提升了云南电力市场对电力的需求：根据“云电送粤”协议，“十五”期间云电送粤规模将达160万kW；“十一五”规模达280万kW云南毗邻东南亚国家的地理位置决定了云南将是云电向东南亚周边缺电国家输电的基地。同时云南省周边国家电价普遍较高，且电力缺口逐年加大，据电力部门分析，到2008年，泰国、老挝、缅甸、柬埔寨五国的电力缺口将达2030万kW国家提出可持续发展战略，对环保的要求日益提高，电力工业“十五”规划提出积极发展水电的方针，同时“十五”和“十一五”期间将陆续关闭小于5万kW容量的小火电 x面临的威胁不公平的外部环境：x是独立发电厂，面对的是“云南电力”单一客户，从“血缘关系”看，云南电力只占10%股份，对云南电力来说无足轻重，而且云南电力直属电厂或控股电厂都是x的竞争对手，x有可能被硬性分配利润不高、甚至亏损的上网电量，存在不公正对待的问题根据预测，未来五年电力总供给大于电力总需求电力体制改革是一个长期的、渐进的过程，x面对的竞争环境在5年内不会有实质性的改变在未来七年，云南将陆续有420万kW的优质火电投产，这将挤占x发电量的份额地方上将陆续建设一些中小型水电站，到2005年规模达50万kW做为竞争对手的漫湾在x上游，对x水情有一定的控制 x的优势运行成本低，季节性调节，发电能力强发电设备先进，自动化程度高资金充足，可为运行、建设提供资金保障水电建设管理能力强，有丰富的大水电建设经验、规范完整的质量管理体系和招标体系 x的劣势管理理念落后，缺乏危机意识、服务意识、市场意识、成本意识营销能力弱，如客户关系管理、营销策略等缺乏水电运营管理和技术人才，人才专业结构不合理电站生产与经营经验不足设备运行不稳定、输电线路不完善资产负债率高，还贷压力大地理位置偏远、两地办公，不便于管理上的沟通、协调 战略建议从战略的高度来强化客户关系管理，强化营销能力x应加强全方位的公关工作发挥股东的影响力，加强对云南省政府和云南电力的公关工作国投参与云南省政府、国家计委的公关工作加强内部管理尽快通过文化变革做好内部转型的准备工作做好组织变革工作，完善人力资源体系通过引进人才、加强培训等措施，改善人才结构借鉴先进电站生产经验，完善生产管理体系通过资本运作增加谈判能力、减弱客户压力曲靖与x联合，增加谈判力密切关注澜沧江流域开发，在适当时机向股东提出战略建议削减云南开发股份，由云南电力或红塔集团增持股份 资本运作x股东持股比例国投电力红塔集团云电云投50％30％10％10％ 外部环境对x起决定作用政府、政策经济社会技术业内竞争客户新进入者替代品供应商一般环境任务环境 电力体制改革是x最重要的外部影响因素，将驱动着x的外部环境发生阶段性的变化，组织应主动适应环境的变化电力体制改革将是一个长期的、渐进的过程，x应积极主动地应对目前的环境，同时为未来打好基础未来3－5年，目前独立发电企业受歧视的局面难以改变，垄断市场、单一客户等特点，对x的电力经营提出了较高的要求为了应对未来“厂网分开、竞价上网”，对发电企业的要求是必须低成本运作，这要求x从现在开始就强化内部管理未来十五年，云南电力市场供需关系呈现三阶段特点，前五年是供过于求、中间五年基本均衡、后五年再次供过于求 目录外部环境分析区域竞争环境电力体制改革内部管理诊断组织构架人力资源企业文化 未来十五年云南电力市场的供需关系呈现三阶段特点云南2002—2015年供需情况3004005006007008009001000110012002002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年2011年2012年2013年2014年2015年高需求低需求供给量供过于求基本均衡供过于求单位：亿KWH x受电网歧视的局面在短时间内难以改变，其经营环境要比总体供需环境困难得多供过于求时最先考虑被减少发电份额的最可能是独立发电厂同时“云电送粤”等利润不高，甚至亏损的电量可能被硬性多分配退一步说，就是供需总体平衡，如果厂网没有完全分开，独立电厂就有被不公正对待的可能性，比如被硬性多分配利润不高、甚至亏损的电量。比如去年“云电送粤”电量中分配给x的上网电价只有0.028元，这还不能弥补成本今后五年，根据供需预测，每年供过于求大约20—40亿kWh，这时候做为独立发电厂的最有可能被考虑减少发电份额。独立发电厂中，云南电力占的股份不一样，待遇也不一样。例如，今年计划给x的设备利用小时数为：3330漫湾的设备利用小时数为：3960 x具有成本优势，但从股权结构来看x和电网的“血缘关系”较小，未来3-5年内仍将不可避免地面临客观上的不公平竞争漫湾：0.172阳宗海：0.323曲靖：0.322徐村：0.210宣威：0.200(临时）x：0.1998(未定）测算电价用的是成本定价法在独立发电厂中漫湾成本最低，x次之，x成本具有竞争优势从股权结构上看，x和电网的“血缘关系”较小目前几个独立电厂测算电价 从竞争格局上看，在发电侧市场国投所属电厂份额达30％，承受竞争压力最大18%12%8%61%1%万kw 云南电力的特殊身份使x未来几年面临的竞争环境更加复杂和激烈x的单一客户其诸多控股公司是x的竞争对手是x的小股东云南电力目前及未来相当长的时间内都是云南电力的单一客户，具有很强的讨价还价的能力。云南电力具有调度权，制定合同电量的参与权，合同外电量制定的参与权云南电力控股的水电、火电装机容量超过400万千瓦，出于利益考虑，在分配合同电量、或者电力调度时，不可避免地采取保护政策，使x公司处于不平等的竞争地位。从这点上讲，x也盼望着早日“厂网分开、竞价上网”云南电力同时是x的股东，但是其占的股份比例相对较小，只有10%，使得x在与云南电力控股的电厂竞争时处于相当恶劣的竞争环境资料来源：二手资料整理 目录外部环境分析区域竞争环境电力体制改革内部管理诊断组织构架人力资源企业文化 电力体制改革有利于独立水电企业的发展电力体制改革对发电企业的影响总体目标打破垄断，引入竞争，提高效率，降低成本“十五”期间电力体制改革的主要任务厂网分开，重组发电和电网企业竞价上网，建立电力市场运行规则和政府监管体系，初步建立竞争、开放的区域电力市场，实行新的电价机制制定发电排放的环境评价标准，形成激励清洁电源发展的新机制开展发电企业向大用户直接供电的试点工作，改变电网企业独家购买电力的格局继续推进农村电力管理体制的改革对x的启示竞价上网后x可以发挥低成本优势。据测算水电的运行成本约为0.04－0.09元/度，火电运行成本是0.19元/度左右，其它能源在我国尚属新技术，成本高、所占份额小x将面对更公平的竞争环境。目前x面对与网内电厂之间的不公平的竞争环境。电力体制改革后，在国家电力监管会的监管下，x面对的将是一个更公平的竞争环境，有利于发挥x的竞争优势x将有机会向大客户直接供电，不仅有利于提高电力销售量，以及通过减少供电环节，提高售电价格，而且通过直接掌握一部分终端的电力消费者，减少未来对电网公司的依赖，减少在丰水期的弃电低成本策略对x内部管理提出更高的要求。只有生产能力结构合理、规模大、成本低、效益好、管理水平高的企业才有可能在竞争中存活下来“厂网分开、竞价上网”的关键是竞价规则的制定，x应主动研究竞价上网政策和规则，通过国投联合其它有影响力的独立发电商，积极争取有利政策，为政府提出有益的建议 电力体制改革计划进度2002年2003年2004年2005年2006年以后成立国家“电监会”厂网分开竞价上网输配分开区域“电改”深化尽快成立国家电力监管委员会用一年的时间组建国家电网公司、区域电网公司及各发电企业到“十五”期未，各地区主要发电企业均应参加统一竞价，大部分地区实行新的电价机制完成上述改革以后，在做好试点工作的基础上，逐步实行输配分开，在售电环节引入竞争机制随着“西电东送”和全国联网的推进，及时总结电力体制改革经验，进一步深化区域电网企业的体制改革 中国现状、国外实践和电力行业的特殊性决定了电力体制改革需要系统性的思考（1）国外电力体制改革实践美国加州的电力危机后，美国各州电力改革步伐放缓英国做为经验总结的电力pool今年被取消。种种情况表明，电力体制改革将会是一个长期的过程中国电力体系现状产权多元化造成利益主体多元化，使市场规则制订难度大电网结构还很薄弱，承受不了完全竞争性市场压力中国作为发展中国家，还有新增装机的要求目前科学的电价机制还未形成，一厂一价、一机一价的现象相当普遍已有的购电企业还需尊重和基本保证政企不分造成政府干预现象大量存在地区经济发展不平衡，全国统一大市场短期不可能形成 改革的社会与经济风险电力生产运行的安全性对国民经济的重要性是任何其他行业所无法比拟的。电网崩溃造成的大面积停电对国民经济、国家安全、人民生活和社会稳定带来的巨大危害是灾难性的技术风险电力生产运行系统号称是世界上最大的机器的一部分，系统内任何一部分都可以“牵一发而动全身”，竞价上网条件下由于随机性的供求不平衡可能造成突发事件、造成突发性停电或黑启动，技术风险巨大电网、电厂的基础硬件质量不够，改造迫在眉睫，成本巨大。政策风险改革力量与反对力量在法律、政策制定上会极大改变电力体制改革的进程。一套系统完善的电力法律、法规体系的指导思想将基本上完全可以决定电改的力度、进程、走势。国外风险的警示，促使加强电改的风险研究加州电力危机的启示，促使我们谨慎推进改革中国现状、国外实践和电力行业的特殊性决定了电力体制改革需要系统性的思考（2）资料来源：专家访谈 电力体制改革将是一个长期的、渐进的过程阶段时间行业结构及市场环境企业成功关键因素厂网分开准备期2002年——2003年完全垄断：网内电厂有强大优势，独立电厂属于弱势群体、沿用以前法律法规靠政府关系和国家政策拿电价、抢电量配额厂网分开实施期2004年——2005年有限垄断竞争：形成3－4家独立发电企业，竞争环境改善，法律法规逐步制定靠政府关系通过资本运作战略做强做大，强占份额竞价上网过渡期2006年——2008年有限垄断竞争：法律法规进一步完善，竞争环境进一步改善靠内部管理取得低成本优势，加强品牌和服务，利用一些法规空子竞价上网期2008年以后完全垄断竞争：法律法规比较完善，竞争环境比较公平优秀的内部管理低成本、优质服务 随着x的外部环境发生阶段性的变化，其组织应主动适应环境的变化低度不确定性中低度不确定性中高度不确定性高度不确定性环境的变化稳定不稳定简单复杂环境的复杂性有机结构，团队；参与性，分权化部门很少，边界跨度大很少整合作用模仿迅速计划性导向有机结构，团队；参与性，分权化很多不同的部门，广泛的边界跨越很大的整合作用广泛的模仿广泛的计划，预测机械性结构；规范，集权化部门很多，某些跨越边界很少整合作用某些模仿某些计划机械性结构；规范，集权化部门很少无整合作用很少模仿当前经营导向 目录外部环境分析一般环境任务环境内部管理诊断组织构架人力资源企业文化 小结母子公司管理定位不明晰，没有建立对经营层的激励监督机制制度：制度不健全且可操作性不强，没有被有效贯彻构架：经营层分工交叉，部门职责不清，上下级之间、部门之间纵横沟通不畅人员：为配合组织转型，员工的思想观念和经营层的管理理念都急需更新 法人治理结构：股东会、董事会、监事会和总经理之间的分工和制衡关系股　东　会监事会董事会总经理附属工作委员会党组织工会职代会公司经营管理活动领导关系监督关系参与民主管理关系 目前x治理结构的运作关系不规范现状理想模式董事会、经营层定位不清晰对经营层授权不明确对经营层的激励约束机制不健全权责明确决策迅速、科学有效的激励与约束机制 国投对x的母子公司管理定位不明晰问题：您认为国投对x过去的发展起过什么作用？31%41%28%利大于弊，国投给了x很多支持弊大于利，国投过多地束缚了x的手脚利弊大体相当问题：您认为为了x的未来发展，国投应该做些什么？45%49%6%制订明确的发展战略更多地放权适当地加强对x的管理和控制员工普遍认为母公司对x的管理控制程度不合适，并希望母公司能出台明确的战略1、大股东的一些作法没有考虑到x员工的切身利益2、国投对于我们是该管的没管，有些不该管的管了－－－　访谈 因此，国投与x之间应建立清晰的运作关系监测并评价长期战略评价高层管理人员业绩监测并评价当前公司业绩处理总经理的继任问题主持公司经营管理工作，实施董事会决议组织实施公司经营计划和投资方案拟订公司机构设置方案拟订公司基本管理制度提请任免或任免其他管理人员母公司的首要任务x经营层的基本任务委托代理 关键是建立对x经营层的激励监督机制所有权与经营权分离监督与控制体系考核与激励体系董事受股东委托，代表股东利益，负责对经理层的监督，以保证股东利益目前状况：对经营层授权不明确对经营层的激励约束机制不健全董事会、经营层定位不清晰董事需要掌握经理层的信息，以保护所有者的利益由于需要监督而产生代理成本由于代理成本的有限性，便会存在道德风险信息不对称题险代理问题道德风险 监督控制可通过四种方式来实现业绩控制总部下达一系列指标作为下属单位的奋斗目标和考核标准对下属单位一定额度以上的经营权限进行控制制定信息交流制度，保证总部及时、准确、全面地掌握下属单位的生产运营信息信息控制对下属单位关键岗位的人员进行控制控制体系人员控制权限控制 并设计科学合理的激励机制根据年终业绩评估结果决定经理层的物质及非物质奖惩设计并实施对经理层有重大影响并可行的激励体制确定绩效考核指标建立与业绩挂钩的激励体制考核绩效的完成情况根据考评兑现奖惩经营层定期向董事会汇报实际业绩完成状况制定提高和改善业绩的方案设计主要考核指标决定主要考核指标的权重评议和修正关键业绩指标并量化目标商议及签定合同 x公司发展简史年份重大事件1992年现场勘察1993年12月导流洞开工1994年11月成立x1996年05月导流洞分流1997年08月批准开工1997年11月截流2001年12月第一号机组发电2002年3、7、12月第二、三、四号机组发电2003年11月第五号机组发电2004年11月验收、收尾建设期经营期过渡期 独特的“建管结合”运作模式有利有弊利自己建设、自己经营，可以保证电站质量，有利于以后电厂的运作经营电厂运作、维修人员在建设期即可投入现场熟悉设备和运作环境，为电站运作打下很好的基础弊在建设期滋生了“业主意识”的企业文化，小企业患上大企业病，非常不利于组织转型“强公司＋弱电厂”模式，不利于以后的经营中层干部25人中仅2人是电厂人员电厂人员较少参与公司重大决策转型期人才结构不合理一方面建设人才浪费，存在转型期人员分流压力另一方面运营人才短缺 在x发生转型的过程中，要求组织结构相应作出调整过渡期建设期经营期组织形式特点项目型组织混合型组织职能流程型组织过渡期以项目建设为主建设与经营并重面向市场适应市场 过渡期（转型期）的难点项目建设电站运作经营人数的匹配，人力资源的整合由业主到服务提供商员工思想、观念员工素质建设业务素质：电站运营管理与电站建设对业务素质的要求差异大思想素质：保持员工心态稳定难点之一：如何平衡难点之二：如何转型 随着x的工作重点由建设转向经营，经营层也急需转型经营层急需转型x经营层基本上都是长期从事电站建设电站建设：要求项目管理型和技术型领导电站经营：要求有电站生产和经营的经验和市场导向的观念母公司国投电力对x已有明确的定位：x的性质就是一个电力供应商作为一个独立发电公司，以低成本、优质服务，提供电力外部环境决定了今后在相当长的一段时间里，x作为独立发电商将面临巨大挑战，电力经营既是工作重点，也是一个瓶颈 职权配置一般需符合四个基本原则直线职权职能职权参谋职权职权配置的四个基本原则统一指挥责权一致参谋机构发挥作用职权有三类指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不可避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员超级报告权对职权作出明确规定如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要求是：全面、具体；科学、确切；书面形式 目前x部门间协调困难、本位主义意识严重，并进一步导致“板块现象”和内部矛盾问题：你认为部门之间的本位主义意识严重吗？没有很严重52%有一点44%4%问题：部门间是否存在推诿或扯皮现象？经常存在47%偶尔52%不存在1%问题：一项工作由哪个部门负责或哪几个部门配合完成的情况：有明确的规定按习惯大家都知道由负责这项工作的人决定习惯于找高层领导，由高层领导根据情况决定16%27%34%23%领导开会时常常会说“我的部门…，你的部门…”——访谈我们经常工作上与某部门有摩擦，但找领导也解决不了，因为另一个部门归某领导分管我们的领导也没办法。——访谈横向沟通难以共享资源，不能内生经验与知识 原因之一：业主意识和峡谷意识的企业文化业主意识沿用漫湾的建设、管理模式，漫湾模式造就了x建设的成功，但也带来了业主意识表现为对外缺乏市场观念和客户服务意识，没有危机感对内各部门间缺乏相互支持、相互服务的意识，依然习惯从业主角度看问题，以自我为中心“峡谷”意识自我封闭、心态不开放、休闲意识多而竞争意识不足“条块现象”、非正式组织、“小圈子”打击员工士气，加深了电厂的“大峡谷”意识矛盾失衡和无奈的攀比心理 原因之二：职责不够清晰问题：需要相关部门合作的事务中，各部门间的责任界定非常明确3%比较明确34%不太明确56%非常不明确7%公司设立新的部门，但未明确规定其职责，就产生职责不明，人手不够的情况，工作效率降低了很多部门任务发生改变，但部门职责没有及时修订的情况也很常见——访谈跟不上管理变化的需要，没有形成新的岗位职责说明书，主动性强的人就干了，不强的人就不干了——访谈问题：部门间出现推委或扯皮现象的原因？48%16%24%12%规章制度不健全、职责不清业务流程不合理部门本位主义严重员工解决问题主动性不强 原因之三：制度不健全问题：部门间出现推诿或扯皮现象的原因？48%16%24%12%规章制度不健全、职责不清业务流程不合理部门本位主义严重员工解决问题主动性不强制度建设问题包含两层意思：规章制度制定得不健全有制度，但难以执行，或执行不严纵向沟通问题原因分析：缺少明确、正式的纵向沟通制度规范中高层领导随意性太大，超越制度非正式的沟通由于心理抵触而不愿采用，只是限于“圈子内”才有非正式沟通制度不健全，因人而异，对人不对事；信息渠道不畅通，2分精力在工作，8分精力在人际关系——访谈制度不完善，有制度也不执行　　　——访谈有些制度可操作性差。季度小结、考核表可操作性太差——访谈 公司管理制度不健全、可操作性差，且缺乏有效执行，处于经验管理向科学管理的过渡阶段50%48%有48%的人员认为公司管理制度不健全有50%的人员认为管理制度不能严格执行经验管理科学管理文化管理个人经验直觉指挥理性管理严格的规章制度严厉的监督重奖重罚理性与非理性管理有机结合以人为本共同价值观x现在的管理现状，处在经验管理向科学管理的过渡阶段公司尚有一些重要的管理制度等待制定，限于目前人员素质及人力不足，该项工作还没有开展－－访谈电厂运作制度执行不严，制度制定不全，缺乏可操作性－－访谈 原因之四：管理中尚存人治多于法治、规范性制度实施不力的问题资料来源：调查问卷问题：您认为公司的管理制度是否能得到严格执行？非常有序5%一般68%混乱27%问题：公司内部处理日常事务是否有序？能16%好像能34%不能50% x管理走向规范化，需要从人治到法治的转变人治人为因素太多不利于x的进一步发展易形成集权，随意性揣摩领导意图，看上级脸色行事扼杀积极性和创造性，人才流失法治市场经济发展的必然有章可循，有法可依目标明确，利于竞争利于授权、利于x的进一步发展易形成积极进取的良好的工作氛围 原因之五：经营层之间存在分工交叉、多头管理问题办公室人事部档案室财务部MIS办监理部计划部电力经营部技术管理部保卫处党办设备物资部经营层电站监理公司实业公司冯总胡助理郭副总贺副书记陈副总三位领导分管不同的电站建设部门两位领导分管不同的电站运作部门电力经营部电站每一大功能模块均存在多个领导分管同一模块下的不同部门的状况 多头管理和越级指挥造成指挥系统低效问：在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？问：是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？资料来源：调查问卷几乎没有6%有时有70%非常普遍24%合理的管理方式上级对下级只能越级检查不能越级指挥下级对上级不能越级报告，只能越级申诉多头领导的危害造成企业管理指挥系统失灵降低上级的威信损害管理者在员工中的整体形象55.00%48.00%24.00%24.00%0%10%20%30%40%50%60%经常有时偶尔没有1、上层领导更换多，指挥链条不清楚2、程序上很明确，实际上很混乱，越级管理、越级汇报等现象都存在3、董事会、经营层、职工存在较深隔阂　　——访谈 追根溯源，在组织形成历史过程中，随着岗位变迁、环境变化，组织机构并未相应合理调整办公室财务组监理组计划组筹建处主任办公室人事部财务部实业公司监理部计划部技术管理部保卫处党办设备物资部总经理漫湾管理局副总1副总2副总3副书记筹备阶段临时机构图公司初建时机构图 组织结构设计应遵循纵横结合原则，其关键是强调行政性很强的纵向关系纵横结合原则的重要性组织内的每一个机构都必然要和别的机构发生纵向和横向关系纵向关系指行政性的上下级服从关系横向关系指机构间横向性的分工协作关系实现纵横结合原则的关键是要形成正三角格局，即首先明确纵向行政关系，因为机构的共同上级确定了机构间的分工协作方式和准则相关部门相关部门下级上级本部门实现纵横结合原则的关键是要形成正三角格局 问题：如果您有关于公司经营发展的合理化建议，您通常的作法是：14%21%35%20%10%会和领导说，还能得到有关领导的反馈意见会和领导说，但通常不被领导重视会说，但仅仅和同事聊一聊想说，但不知道和谁说不说，说了也白说纵向沟通方式不正确、效果差，没有形成鼓励员工提合理化建议的氛围57%16%20%7%问题：你通过什么渠道了解公司重要信息会议传达部门领导通知小道消息无从了解经常能12%偶尔能41%偶尔不能17%经常不能30%问题：您能及时了解到您应该知道的相关信息吗？ 权责不对等、授权不充分，影响部门职能发挥问题：您是否在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力？需要65%无所谓25%不需要10%问题：关于中层领导的职权，你认为：33%33%27%7%没有足够的权力把本部门的工作做好目前的权力可以把本部门的工作做好，但给予更多权力可以做得更好有足够的权力把本部门的工作做好应限制中层领导的权力问题：你对公司目前对下属部门的分权状况怎样看？65%20%15%集中太多，分权不足分权太多，控制不足合适 既分散高层管理者的精力，又不利于快速决策16%41%16%27%问题：你认为高层领导是否过多地陷入了事务性工作？基本没有上述现象有时会发生过多，高层领导没有时间考虑重大问题过多，高层领导没有时间考虑重大问题且影响了中层的工作积极性问题：向上级请示工作时，上级是否经常需要向他的上级请示后才能给予答复？经常34%一般26%偶尔37%从不3% 组织是为实现目标对资源的一种系统性安排组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构是实现组织目标的一种手段组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义的三个方面职能结构层次结构部门结构职权结构 从组织结构角度分析，组织设计涉及权责匹配、职能分工、指挥、管理规范等方面劳动分工统一指挥职能设计横向协调管理规范职权和职责管理跨度复杂性：组织分化的程度正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度集权化：决策制定权力的分布涉及因素部门化 组织原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配……基本原则任务目标精干高效分工协作统一指挥执行监督相结合责权利相结合有效幅度集分权相结合稳定适应相结合据统计，组织在管理方面出现的问题很多都是由组织结构设计不合理造成的这些问题轻则使组织效率降低，重则使组织解体。因此，在组织设计和变革时，应该对照组织设计原则进行检查，衡量利弊，排除隐患 从组织构架上看，x可划分为五大模块，各发挥不同的功能办公室人事部档案室财务部MIS办监理部计划部电力经营部技术管理部保卫处党办设备物资部董事会经营层电站监理公司实业公司公司治理结构模块职能部门模块电厂建设模块电厂运作经营部门模块三产部门模块 电厂建设和电厂运作经营是x最重要的两项活动，其它功能区都是因这两项活动而存在，提供支持与服务办公室人事部档案室财务部MIS办监理部计划部电力经营部技术管理部保卫处党办设备物资部董事会经营层电站监理公司实业公司电厂建设电厂运作经营部门 哑铃型价值链管理：抓住生产和营销这两个关键环节，辅助职能部门要做好服务与支持生产市场业绩电力销售（电价、电量）市场公关产业、竞争与市场研究品牌建设管理服务支持人力资源财务与计划行政后勤、党政工团行业与政策研究战略与融资研究安全生产电力生产正常运行减少或杜绝安全事故完成设备检修、检验辅助职能营销 但目前，辅助职能部门并没有为电厂提供好支持与服务，员工多有微词我很少去公司本部，因为我曾经几次到公司，他们都不理会我，我感觉这好象不是我的公司——员工访谈我希望公司领导能真正关心我们、体贴我们，收入少一点倒不大要紧——员工访谈到公司本部办事难，……——员工访谈实业公司服务不好——员工访谈 原因有三：业主意识的惯性思维、绩效考核没有服务导向、职能体系的职责和流程不清问题：公司职能部门（如人事部、财务部、经理办、技术管理部等）是否能很好地服务于电厂的建设和生产？非常好7%一般42%不好19%很不好32%问题：你认为部门之间的本位主义意识浓重吗？很浓重52%有一点44%没有4%超过一半人员认为服务不好，52%人员认为部门本位主义很严重原因分析：长期以来，业主意识强，市场意识差甲方的思维惯性致使职能体系严重缺乏对内、对外的服务精神权责划分不清晰使得服务协调没有既定的规则周边绩效考核虚无，导致部门间缺乏协调配合的驱动力，“配合不配合奖金都一样” 本部的职能分工过细、部门过多办公室人事部档案室财务部MIS办监理部计划部电力经营部技术管理部保卫处党办设备物资部董事会经营层电站监理公司实业公司职能部门过多，建议把四项职能合并到办公室行政部门太多，真正干事的部门人员配置不够有很多部门可以合并，太分散，责任推诿，不容易组织一堆处级干部，原来是兼职，现在全专职了——访谈 导致职能部门人多电力生产经营100人职能部门43人三产17人实业公司管理人员达到17人，人浮于事，多数人无实际工作。造成人浮于事、部门间相互扯皮，办事效率低下，并影响运作部门人员积极性职能部门人员总数与所服务的业务部门人员相比，超过40%，不合理。建设34人 分工过细、部门过多的主要原因是因人设职的实用主义和指导思想上的误区原因一：富余人员需要安置，只好因人设职原因二：按照惯性思维，毫无保留地继承历史遗留下来的组织框架原因三：对组织分工理解的误区，认为分工越细越好传统的专业分工与协作原则认为分工有利于提高管理的质量和效率，但是现代组织理论指出，过细的分工导致了机构臃肿、办事程序复杂细高管理效率分工程度适当 电站建设模块：部门间协调困难具体表现一：施工现场争议的处理监理部一般从现场实际出发，计划部一般从合同与有关规定出发，两部门在处理结论上往往不一致具体表现二：工程索赔在这一问题的处理上，计划部充当了两种角色。既与监理部合起来充当监理角色，又代表业主，两部门常有冲突具体表现三：新增项目此一问题上，监理部与计划部从不同的角度出发，最后在单价与工期等问题上意见常不统一这些问题常常需要多个高层领导之间反复协调！ 原因之一：职能分解出现倒三角格局，建设模块受制于多个上级领导档案室监理部计划部技术管理部设备物资部经营层问题分析三位领导分管不同的电站建设部门，容易形成了一种相互推脱责任、管理主体模糊化的管理格局工地与本部两地办公、地理分隔遥远，当协调频繁、涉及协调主体多时，往往造成时间拖延，严重影响工作效率当两个部门出现分歧时，由于分属不同的上级领导分管，往往需要多个高层领导之间反复协调，领导协调和矛盾处理功能丧失，大大降低了工作效率，且容易引起矛盾职能分解原则的最佳实现形式是正三角格局 原因之二：业主式监理体制导致监理职能分割发布邀标书投标资格预审卖标书决定中标单位进场通知书招投标办计划部成本管理进度与质量管理开工准备竣工验收董事会监理部评标推荐中标单位中标通知书开标问题分析从项目管理的三大目标进度、质量、成本是动态相互影响的。不同部门分割管理不同的目标，违反了项目管理的基本原则三部门目标导向不同带来冲突。监理是质量和进度导向，计划是成本控制导向出发点不同：监理从现场出发，计划从合同出发 电力经营是x的薄弱环节电力经营与电厂运作脱节目前的电力经营部基本上就是对内测算电价，对外负责拉关系、跑公文，与电厂几乎没有建立任何沟通渠道由建设到经营的角色转换观念：建设阶段形成的业主意识导致市场观念、市场理念不强业务：电力营销人员必须懂得基本的电力生产知识，如发电能力、安全生产量、全年检修计划、生产技术参数（稳定性、可靠性、安全性）等外部因素作为外来投资身份的独立发电商受歧视部门内部问题缺人：仅3人，人手不足，而且技术和市场业务能力跟不上需要电力经营部应该具有电力运作经验和客户关系管理能力 电力经营部：存在部分职能错位……副主任电价测算统计与合同管理与内外各部门做好协调、沟通工作负责云南省电力集团、省政府公关、沟通电价测算谈判电量确定谈判向云电上报安全生产事故协助完成电价测算，电价报批负责与电量有关的财务分析发电量统计签订并网协议和调度协议购销合同及结算管理电厂检修计划上报 市场营销功能缺位主任产业研究电价管理合同与结算电量统计电价成本核算市场公关国内外产业政策研究竞争分析和市场研究战略与投资研究客户关系管理有关政府部门关系维系关键时刻启动代言人基本正常，但还跟不上发展需要。表现在与其它业务部门沟通不够和自身业务素质有待加强空白迫切需要加强基于未来竞价上网需要 电价确定流程电力经营部价格处办公厅正副省长x省计委价格司财务部省政府国家计委测算上网电价测算电价确定上报电价审批电价审批确定形成报告最终审定双向沟通双向沟通x与国投共同努力，双方共同攻关客户关系管理很重要必须精通自己的成本 电量确定流程发布会公布厂家配额A1与发电公司反复谈判确定A2暂时执行某个电量计划发展部初定配额A1完全不同意部分同意一致同意部分可行部分执行调度中心执行A2继续谈判先执行暂不结算电力经营部、股东、公司高层参与营销部、计划发展部、云电高层参与省经贸委参与协调反复谈判确定一致同意的合同内电量A3营销部认定实发电量A4调度中心执行A3电厂财务部结算云电财经部确定西电东送B1、以水补火、合同外电量B2调度中心执行B1、B2西电东送B1=合同内电量的特定比例。以水补火、合同外电量B2=实际上网电量—自用电量—合同内电量—B1。 针对云南电力的客户关系管理是x的营销重点，电力经营部角色定位是总协调人x云南电力电力经营部计划发展部市场营销部调度中心安全生产部运行部财经部财务部管理层管理层技术安全部全方位对接立体式公关总协调人角色，做好内外双向沟通 电厂运作：运行部横向沟通关键流程电调月、日发电计划设备检修申请检修部设备缺陷管理工作票管理设备技术资料安生部月度生产计划安全管理支持部门财务人事厂部清洁操作票流程工作票流程设备缺陷管理流程工作票管理流程事故处理流程安全管理流程考核主要任务关键流程经营？？ 运行部纵向沟通制度厂领导安全、生产汇报内部管理运作管理轮班培训团队建设工作计划工作总结三项制度轮班制度培训制度？主要任务制度 运行部：操作票流程调度运行部安生部电厂领导工作任务填写操作票操作监护值长审批汇报值长操作票登记查询安生部功能缺位：检查人员权限不够检查人员与岗位不匹配运行部应规范操作流程 运行部：工作票流程检修部运行部安生部电厂领导发现缺陷填写缺陷票开作业票是否属实工作票安措查询统计是否开票无票消缺工作完工验收工作票分类提交值长工作票许可人审查安生部功能缺位：原因分析：检查人员权限不够？检查人员与岗位不匹配？值长权威未建立原因分析：沟通协调能力？业务能力？规则制定？ 检修部：机组检修管理流程－1安生部厂部电网调度检修部按电网要求编制下一年度计划修前试验设备分析电网批复厂部批准缺陷单、巡检明确项目内容上报项目内容批准项目内容制定项目计划修前培训文件检查根据调度下达计划调整项目计划特殊项目安全技术组织措施物资准备计划准备未制定维修预算，不利于维修项目的成本控制 检修部：机组检修管理流程－2运行部安生部电网调度检修部明确外包单位外包单位委托函发出外包单位上报方案审核全面检查准备工作成立检修协调组成立检修监理组向电网申请检修检修动员落实备品备件客观原因：检查后才发现大量问题，备件准备难度大主观原因：人员本身素质问题解决措施：培训或替换人、修前评估制度、库存管理开工令 检修部：机组检修管理流程－3运行部厂部电网调度检修部工作票准备检查隔离措施设备解体检查汇总问题设备解体检查评估会计划调整项目变更申请延期申请答复申请答复申请评估未进行修前评估，修理时才发现大量问题，造成被动局面，准备不足，影响修期 检修部：机组检修管理流程－4运行部安生部电网调度检修部外委项目自己完成项目质量监督与验收设备复装质量检验检修终结各系统单独试运行检修交代整机启动调试设备检修返工重新验收检修目前的管理目标是：安全、质量、现场管理，但进度，特别是成本控制缺失检修现场管理有待完善，应引进“5S”管理 检修部：机组检修管理流程－5运行部厂部电网调度检修部试运行竣工收尾外委项目报董审核工程量验收证明机组检修资料存档图纸更改存档检修结束自完成项目工程量统计检修总结上报主管部门试验与检修资料整理收尾知识积累非常重要。为以后的检修、库存管理等提供基础资料 检修部：设备缺陷管理流程检修部运行部安生部发现缺陷填写缺陷票查询验收组织消缺日周计划消缺项目统计归档设备台帐大小修计划上级审核检修交代注销缺陷通知单 检修部设备缺陷管理：制度健全，但落实不够检修部运行部安生部发现缺陷填写缺陷票查询验收组织消缺日周计划消缺项目统计归档设备台帐大小修计划上级审核检修交代注销缺陷通知单沟通协调问题检修人员有时与运行人员沟通不够，未采取安全隔离措施即作业检修部有时存在越权行为，未尊重现场值长权威。部分原因是值长不够专业。后勤支持问题设备、配件供应不及时，或不适用人员问题人员配备不够人员不够专业知识管理问题台帐建立有待完善，应加强维修知识积累监督不够 检修部：ON-CALL流程运行部ON-CALL专业人员安生部ON-CALL负责人发现紧急事故现场了解判断分析原因处理方案了解情况组织准备处理验收检修交代初步判断ON-CALL记录重大事故应派员协助物资准备派员协助人员素质问题部分检修人员技术水平不够，分析不够专业后勤支持问题设备、配件供应不及时，或不适用 安生部事故处理流程：安生部缺技术力量云南电力运行部安生部检修部事故报告事故分析会事故发生现场调查是否上报了解情况事故调查报告防范措施事故处理归档是否上报了解情况事故报告人员素质问题安生部人员专业技术水平不够，难以承担公正、公平的协调人角色人员素质问题报告有时不够专业和不正确。建议由检修部和运行部审核x领导 安生部：物资采购流程——采购人员与其他部门沟通、落实不够，不熟悉电厂设备电厂各部安生部电厂领导供应商价格比较物资计划定点采购审核落实审核质量抽查验收库存管理市场调查年度计划审核审核采购建议采购合同审核验收库存管理沟通问题采购人员就被采购物资的详细资料与其他部门的沟通、落实不够观念问题服务意识不够人员素质问题不熟悉电厂设备管理问题库存管理不完善 安全生产部：安全生产监督职能没有充分发挥……办公室安全生产部运行部检修部电厂物资采购安全监察计划统计可靠性原因一：职能设置繁杂，淡化了安全生产部的真实职能原因二：安全监督人员没有奖罚权力，也没有对其监督考评制度原因三：人员配备不足、业务素质有待提高原因四：制度不全档案 ……职能不清、相互冲突办公室安全生产部运行部检修部电厂物资采购安全监督计划统计档案对检修部行使服务职能对检修部行使监督职能可靠性 物资采购不能满足检修部的需求办公室安全生产部运行部检修部电厂物资采购安全监督计划统计档案表现为：采购错误不及时可靠性 运行部各值之间缺乏沟通交流办公室安全生产部运行部检修部电厂运行部员工访谈班组建设没有规范化运行部各值之间缺乏交流，工作经验、技术不能传递各自为政、相互扯皮，日常沟通不够生产运行方面的知识、经验无法得到系统性积累；组织的学习能力极差，达不到信息与知识资源共享 实业公司：应与x之间建立有效的市场化机制历史人员1995－19991999－20012001－为职工谋一些福利大股东干预：整顿为公司开展后勤服务工作临时设施建设，后勤服务电厂后勤服务临沦基地全勤服务祥云转运站物资存储组织能力有正式员工与合同工的区别。17名正式员工，130多名合同工。正式员工的档案、劳资关系都在x公司名义上是独立注册的公司，从实际运行来看，仍是x公司的一个部门公司运作效率低下，目前的业务均属关联交易，缺乏开展独立业务的资源和能力，能否作为公司人员分流的途径值得怀疑建议企业应关注其核心业务应吸取“漫湾三产运作模式”的教训探讨与总公司之间建立有效的内部市场化机制 监理公司：现状难以承担人员分流重担优势前途劣势两个大型水电站的建设经验获建设部、水电部多项资质几十名能力全面的监理人才未独立对外开展过监理业务监理市场竞争激烈业主式监理观念虽然独立注册，但没有独立的组织结构当前现状难以承担人员分流重担 人力资源总体情况员工吸引与调配员工评价员工激励员工发展人力资源总结 人力资源管理制度有待完善由60%以上的被访谈者认为现在的人力资源管理制度不够完善员工访谈——员工的工资等级调整缺乏有效组织和相应程序，大多数情况是一岗定终生——奖金分配不公，不做事的可以拿到更多的奖金，仅仅是因为没有犯错误的机会或者没有得罪人——薪酬调整只有升没有降，不能做到岗动薪动资料来源：x公司调查问卷，员工访谈 事务性工作占据人力资源部门过多精力战略性工作投入不足基本缺乏投入不足或效果不好现在的主要工作人力资源战略规划职业生涯设计招聘与培训薪酬与激励设计绩效考核人事档案职称评定工资管理劳动合同管理战略性工作投入不足，人力资源管理的核心功能得不到发挥，难以参与高层管理，成为高层管理者的决策参谋干部考核事务性工作，占据大量的时间和精力员工访谈——人力资源部人员年龄结构不合理，知识结构有待改善，后备人才不足，缺乏专业化的高级人才 人力资源总体情况员工评价员工激励员工发展人力资源总结员工吸引与调配 x公司尚无系统地根据发展战略制定相应的人力资源规划，目前既懂管理又懂技术的复合型人才欠缺人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配人力资源规划考虑的因素：企业的发展目标人力资源的代谢和替换组织结构的变化员工认为企业目前最需要的人才类型：资料来源：x公司调查问卷考虑不足：我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？如何补足这一差距？不能回答：是否有足够的员工？是否合理利用了现有的员工？是否需要开发现有的员工技能？ 人力资源规划功能的缺失从各个方面影响了x公司人力资源管理的效果组成部分作用现状岗位职务规划解决x公司定岗定编问题岗位职责界定不清，人员冗余人力分配规划依据x公司组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员人员没有合理配置，人才浪费人员补充规划中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充没有形成人才梯队，后备人才不足教育培训规划依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员人员业务素质有待提高，缺少发展动力人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理 人力资源规划功能的缺失也直接削弱x公司当前的市场竞争力，并制约着公司的未来发展x公司未来发展需求：不断引进技术人才、充实经营管理人员力量缺乏人才储备缺乏人才梯队有效人力资源经常处于过度使用状态，缺乏知识的更新及技能的提高x公司所需的高级人才紧缺，市场供给较少激烈的市场竞争实质是人才竞争同行引进优秀人力资源，进行人才争夺中坚力量培养不力，后劲缺乏高级人才，出现断档没有人才储备，公司生存与发展将面临危机人才引进不够，可供培养的后备力量不足 x公司的部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要，造成人浮于事的现象工作岗位人要求设岗要求人的素质不称职，工作无法完成成为冗员因人设岗资料来源：x公司员工访谈正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排我们部门11个人，真正忙于工作的只有3个人，对其他的人来说，x就是养老院 但在实际运营中，一些部门普遍反映人手不足，在工作中大量使用临时工资料来源：x公司内部资料，员工访谈公司正式员工总数临时工总数公司使用临时工总数建设员工在一定程度上，临时工的大量使用，也在培养者正式员工的惰性；另一方面，也打击了其他员工的积极性临时工的待遇普遍高于漫湾临时工的工作比我们都舒服 人才缺乏只是一个方面，很多时候同时还存在人才浪费，实质上是人才结构没有得到优化配置的结果人力成本配置不合理，不能以高薪吸引顶尖人才人不能尽其所能也阻碍了各类员工才能的充分施展，员工工作积极性受损人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题所在；人才缺乏的同时也在浪费人才如果人才使用技能不对口，即使人力资本的质量很高，也会影响人力资本总体能量的有效发挥资料来源：x公司调查问卷仅有一成员工认为自己的才能在目前岗位已充分得到发挥9%8%32%51%完全没有发挥有些方面没有发挥发挥尚好已充分发挥问题后果 受公司招聘政策的影响，x公司近几年人才引入工作做得不够，尤其在高端人才引进上招聘渠道单一招聘针对性不强人才市场上吸引力低招聘数量有限，主要来源只是学生，从社会招聘的只有三、五个人x公司最需要的管理人才和懂运营的高技术人才引进力度不够公司地理位置影响人才流入缺乏招聘效果考核引进人员质量不高，不能满足需要资料来源：x公司内部资料、员工访谈7886916394年95-96年97年98-99年．2000年172001年-x员工引进现状 人力资源管理的基础工作——工作分析开展不力员工培训发展规划工资和奖金制度工作绩效评价招聘选拔决策工作分析将为确定人力资源需求、制定人力资源规划、薪酬奖励政策及出台培训计划提供客观依据影响无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意性大因人设岗，不是因岗选人无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或无所适从无法明确员工的考核指标不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培训经常是无的放矢薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基础上，不符合科学管理的要求资料来源：x公司员工访谈只有工作说明，没有工作规范；工作内容的变化使原来的岗位职责、工作标准变为一堆废纸工作分析 由于缺乏系统科学的岗位分析工作，导致x公司招聘选拔工作缺乏客观标准和用人依据岗位分析岗位设计和分析是人力资源工作开展的基础，以明确岗位的工作职责和工作范围以及对人员的素质要求招聘和选拔工作是一项建立在岗位设计与岗位分析基础上的系统性工作，离开了岗位设计与岗位分析，招聘工作不可能得到有效的开展94年招聘的64名学生中有18名为水工专业，而现在这部分人除几个人干老本行外，其余的有的在行政岗位，有的在监理岗位，有的则在安检岗位。资料来源：x公司员工访谈招聘 人力资源总体情况员工评价员工激励员工发展人力资源总结员工吸引与调配 考核指标设计不全面,不合理,主观性强非常全面3%基本全面25%不够全面72%由72%的被调查者认为现在的考核指标设计不全面由65%的员工认为现行的考核指标设计不合理资料来源：x公司调查问卷“德能勤绩”模式考核指标没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。考核指标以考勤为主，其他指标流于形式，难以量化 考核指标设计不系统，不利于员工的发展职业态度能力业绩职业态度能力业绩职业态度能力业绩职业态度考评记录能力考评记录业绩考评记录良好职业习惯的形成个人能力的积累长期贡献的反映塑造优秀员工对员工的考评不系统，导致：对员工评价的短期效应（与领导关系好甚于一切）不能及时发现员工优点与不足不能有针对性地提高员工技能不利于强化员工的行为，促进企业文化的形成 考核方式不科学，没有真正意义上的考核，无法实现考核的目的考核成了“走过场”、“形式主义”，无法有效地把员工的绩效的优劣区分开无法对绩效优异者提供更多的机会，也无法淘汰和鞭策不合格的员工，长此下去，员工的敬业精神弱化，形成不良的组织气氛无法针对考核结果决定薪酬，不能对绩优的员工进行充分的激励无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系考核过程过于简单，流于形式，每人写一份工作总结，且每次都只做几个字的改动无法经常性跟踪员工的绩效表现并及时反馈考核指标主观性强，不能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度考核结果没有与其他指标挂钩只有4%的被调查者认为现在的考核方法能够正确反映被考核者的业绩资料来源：x公司调查问卷 考核的参加者单一，不利于员工绩效的公正体现同级人员被考评人相关部门下属上级业务协作业务配合考评方法单一，没有从下属、同级人员和相关部门的角度考评凭印象进行的考评可能有失公允考评时上下缺乏交流，起不到指导下属的作用，考评功能未充分发挥考评考评上司在考评中起了决定的作用!资料来源：x公司员工访谈 考核结果不能起到提高员工绩效的作用3/4员工认为考核结果对奖金或者晋升影响不大或没有影响考核结果差别不大考核结果没有与奖惩挂钩考核结果缺乏有效的沟通我表现到底怎么样?干好干坏一个样！考核不影响收入，谁会在乎考核结果公司布置考核任务人事部组织各部门人员进行考核考核结果锁进保险柜目前考核的整个程序资料来源：x公司调查问卷，员工访谈 人力资源总体情况员工评价员工激励员工发展人力资源总结员工吸引与调配 与同行业对比来看，工资标准并不算低，但员工却普遍有不公平感很不满意12%很满意3%比较满意34%不满意51%与公司外单位的同学、朋友相比，有60%以上的员工对目前的收入水平不满意不满意42%很满意5%很不满意33%比较满意20%很满意1%比较满意19%很不满意24%不满意56%资料来源：x公司调查问卷与公司内其他人相比，3/4的员工对目前的收入水平不满意与工作付出相比，80%的被调查者对目前收入不满意 原因之一：工资高低与岗位职责不匹配，工资体系不是建立在科学的岗位评价基础上职责差距电厂检修部的例子不同岗位、不同级别权责差距大问卷显示，72%的员工认为现在的工资高低与岗位不匹配各岗位之间的相对价值没有体现出来。各岗位对企业的贡献程度是不同的，却没有相应的认同工资级别的确定更多的是根据工作年限，这种年功序列的直接影响就是鼓励员工“熬年头”，提高技能显得并不重要岗位1岗位2岗位3 员工认为在设定工资结构时，岗位价值是首先要考虑的因素资料来源：根据调查问卷基础上经计算换算得出x的工资制度恰恰是由于借用了电力系统工资体系,而没有跟自己的企业实际相结合,不能真正体现出各岗位的真实价值 原因之二：报酬与贡献不成比例古语云：不患寡，而患不均。这里的不均并不是平均主义，而是每个人的贡献要与其薪酬相对应。即使支付高于行业平均水平的工资，由于分配方式不合理，也起不到应有的激励作用3/4的被调查者认为公司的报酬与贡献不成比例资料来源：x公司调查问卷 原因之三：岗薪工资确定主要考虑是否有管理职务，忽略了岗位的内在价值资料来源：x公司调查问卷由77%的员工认为公司现行的调薪只与职务挂钩不合理技术主管教授级高工部门副经理不当官工资的提高就有限,要想长工资就要削尖了脑袋往上挤 人力资源总体情况员工吸引员工评价员工激励员工发展人力资源总结员工吸引与调配 目前x公司组织的培训不能充分满足员工的需求为员工提供的培训机会少，一些能力强、有发展潜力的员工由于事务性工作过多，没有时间也没有机会参加培训，不利于员工个人和公司整体的长期发展资料来源：x公司调查问卷为员工提供有针对性的教育机会，既有利于员工的个人成长,又有利于公司的发展壮大。然而目前x公司的培训既不能满足个人的需求,又不能满足公司的发展要求从未参加过多年一次一年一次一年多次专业知识培训岗位培训管理技能培训学历培训企业文化培训工作中所需特殊技能培训员工迫切需要管理技能方面的培训，其次是学历培训和专业知识培训其他2554603163306 培训不足使得x公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作用潜能开发培训技术知识培训管理知识培训新员工培训沟通技能培训企业文化培训培训技术人员不能赶上技术发展趋势，技术优势减弱开发个人潜能少，难于满足个人发展需要新进人员不能迅速认可企业文化，企业凝聚力弱化管理人员难以有效行使管理职能人际关系不够融洽新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应 x公司为员工设计的晋升通道往往只有提职一条途径管理岗位有限，无法满足所有人晋升的需要缺乏多种晋升通道，没有为专业人员设置可供发展的岗位不到管理岗位，薪酬及待遇再无提升余地，这将影响专业人员专注于工作，发展技术，增强公司技术实力懂专业的人不一定懂管理，不是专业技术优秀的人员都适合走管理岗位。否则，只会造成少了一个优秀的技术人员，多了一个蹩脚的管理人员财务人员行政人员技术人员单一管理通道满足不了发展需求工人产生问题针对员工的兴趣和爱好,建立多条职业发展通道:管理职系、技术职系、营销职系、财务职系、行政职系和工勤职系 晋升主观性大，领导认可占主要因素能力素质业绩知识结构下属认可程度领导认可程度推动能力素质业绩知识结构下属认可程度领导认可程度推动资料来源：员工访谈这种领导认可占主导地位的晋升制度,难免出现各种偏差,容易带来激励失效、员工心态不稳、满意度降低、士气涣散等问题 单一的晋升通道使员工发展的机会不充足，不利于形成良好的工作氛围，也不利于公司长期稳定80%员工认为自己晋升可能性不大或根本没有资料来源：x公司调查问卷不希望8%无所谓21%希望但没信心7%希望且有信心64%70%的员工希望接受难度更大、责任更大、压力更大的工作挑战 员工普遍希望把个人的职业发展与x公司成长紧密联系起来愿意52%非常愿意13%不太愿意29%肯定不会6%大多数成员工愿意在公司长期发展3/4成员工认为个人前途与x的前途有关员工普遍对x公司的发展寄予期望，把个人的职业发展与x公司前途紧密联系起来。因而，在公司的战略发展规划下对员工进行职业生涯规划是将员工个人目标与组织目标统一起来的重要途径资料来源：x公司调查问卷 由于缺乏帮助员工职业发展，x公司人力资源管理无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致A有强烈的个人发展目标,不看重在公司的发展，将x公司作为晋级中心,提高自身素质,作“跳槽”的能量积蓄B有个人的发展目标,希望并相信未来会随x公司的发展自己也有所发展。首先要提高自身能力，但能力的提高未必与公司目前的导向相符C无个人的发展想法,x公司是“福利机构”，一直在x公司混下去，图个稳定安逸强个人发展设想员工所感知公司的发展BBBBAAAACCCC员工的几种心态强弱x公司大部分员工属C类 饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段工作效率高低发展潜力高低在倾向流动的员工中，年富力强的人才所占比例很大，不利于公司保持人力资本的存量和质量倾向离开的员工中10%在46岁以上倾向离开的员工中65%在26-35岁之间倾向离开的员工中16%在36-45岁之间越是高素质人才，越容易获得选择工作的机会，获得的报酬越高，也就越容易离职目前倾向离开的主要是成长和成熟阶段的员工，这部分员工在x积累了丰富的行业经验，并且具有较强的工作能力，离职后容易找到满意的工作。这部分人的离开，会带走大量的公司资源，降低公司的竞争力。如果流向竞争对手，更会给公司巨大的打击。资料来源：x公司调查问卷人才是企业成功之本 人力资源总体情况员工吸引员工评价员工激励员工发展人力资源总结员工吸引与调配 x公司长期以来忽略了人力资源开发与管理，人力资源管理还停留在简单的人事管理水平上传统人事管理现代人力资源管理档案关系、人事关系、劳动合同等简单的事务性工作工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发等全过程人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责注重级别人力资源的重要性日益凸现，全员参与人力资源管理注重贡献人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具以责任为中心，心理契约，发展个性人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本以权力为中心，规范和制约，压仰个性内容管理方式理念企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争，谁拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞争中取胜 造成人力资源管理缺乏规范化运作不能做到：吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才由于收入、待遇等方面的因素，人才引入困难，且与用人部门协作不够，不能招徕到满意的人才在职培训少且缺乏针对性，没有形成规范化运作的工作制度薪酬结构不合理，形不成动态激励，造成员工的不公平感组织及岗位设计不明晰，员工权责不清，人才需求不明确招聘激励岗位设计分析培训考核流于形式，考核结果无反馈、无奖惩兑现且考核的科学性受到置疑， 企业文化诊断报告目录外部分析内部分析主要问题总结 x企业文化的外部分析地域文化当代社会文化电力行业文化历史沿革传统民族文化企业文化亚文化亚文化亚文化核心文化发展战略 1、吃苦在先，享受在后，能打硬仗2、兢兢业业，敬业爱岗，乐于奉献3、严格规范的工程招投标管理体系1、非正式组织的裙带关系、小圈子文化2、“大峡谷”意识、自我封闭的心态3、平均主义、内外攀比心理4、非独立的法人治理，个别人超越制度吃苦耐劳爱岗敬业级差格序：血缘、地缘、情缘小国寡民思想人治重于法治均富思想：不患寡患不均优良不良民族文化特征x文化现象资料来源：访谈、费孝通《乡土中国》外部分析一：传统民族文化对x的影响百年大计，质量第一 “顾大家，舍小家”确保工程建设的进度意见统一、人心齐，团结一致确保高质量的工程优良顾全大局存在观望等待心理，担心公司未来员工有“主人”不能下岗的观念，“零淘汰率”导致“该下的不能下，该上的不能上”严重缺乏市场服务意识，惯性很强，转变难度大业主心态：甲方就是大爷计划向市场过渡时期，国家电力政策的不确定性，变动频繁不良社会文化特征x文化现象资料来源：访谈外部分析二：当代社会文化对x的影响计划经济时代国有企业员工身上留下的“主人”意识很强团队合作精神 在中国、在西部水电开发历史上作出了不可磨灭的贡献，成就了光荣与辉煌，x人用智慧、青春换取了今天的事业，在今天这种责任感、使命感依然很有力量。优良云南水电人强烈的使命感和责任心休闲主义盛行，丧失了原有的创业精神和斗志严重缺乏危机意识、学习意识和市场竞争精神不平等的竞争环境导致x员工不平衡的心理，受歧视的感觉严重地方政府的保护主义、非市场化的电力采购云南人悠闲的生活态度不良地域文化特征x文化现象外部分析三：地域文化对x的影响昆明大国企缺乏市场危机意识 把安全管理作为管理工作的重要组成部分优良改革现有的工资体系难度大重建设、重生产超过重经营、重成本，市场竞争意识不强把生产设备、流水线和管理制度硬性因素作为企业管理中的首要因素，缺少对企业最重要的资源——人的重视不正常地效仿跟进，违规操作云南电力行业的内部人控制现象，下设各类公司做关联交易，为员工谋福利不良电力行业特征x文化现象外部分析四：电力行业文化对x的影响过于强调企业管理中的硬性因素，忽视人的因素电力行业有完整的工资体系，但已经不适应时代的要求片面强调电力特殊属性，忽视电力的商品属性,重视生产，忽视成本、利润因素安全是一切工作的出发点 时间公司理念特征2003年以后1994-2002年底1994年以前漫湾时代“艰苦奋斗、敬业奉献、舍家撇业”“收获果子的时候又开始挖坑，那滋味！”“忘不掉漫湾的日子，忘不掉漫湾的福利待遇，影响太深刻了。”优：严格规范的工程质量管理体系一直期待着未来公司和自我的发展劣：矛盾失衡和无奈的攀比心理自我封闭、心态不开放、休闲意识多而竞争意识不足“做电力行业领先者”“将理性思考与感情色彩相结合”“建设x人美好的家园”倡导竞争意识、学习意识新x时代：电力经营x建设时代团队精神创业斗志优良的质量意识“大峡谷”意识安全、效益、精诚、精益市场竞争意识建立学习型组织2001—2004过渡时期资料来源：访谈外部分析五：历史沿革对x企业文化的影响 内部分析一：x企业文化规划缺乏系统思考x文化愿景战略体系团队意识职能体系价值观企业形象总体目标使命经营意识组织体系在公司的五年发展规划中曾经提出了公司的使命愿景、价值观、总体目标战略目标体系，包括企业文化各项指标的具体规划。但是，存在以下问题：企业文化体系不完整，系统性不足文化体系仅仅停留在精神层面没有在制度层面、物质层面找到支撑点，如没在人力资源政策上落地公司上下缺乏认同感宣传贯彻没有规划落实 内部分析二：管理者管理风格对x文化的带动博大胸怀的责任心强烈的市场权利欲望追求远大目标战略思维能力可持续的学习能力猎取和分析信息能力系统思考能力洞察预见能力激励他人培养他人的能力果断的决策能力面向未来，x应在充分发挥历史和现任管理者优良风格作用的同时，还需要通过引进或培养更多的优秀企业家、职业管理者群体，从而影响改进改善企业文化风格，当然，选拔培养工作必须大大加强电站建设初期（贺总为代表）的管理风格是：作为创业型领导表现出果敢坚定、有号召力、雷厉风行，在建设时期发挥了很好的作用从建设向经营转型时期（冯总为代表）的管理风格是：技术专家通过言传身教带动公司从建设向经营转型，并进而也实现了自身向全面的经营管理者的转变，强调管理就是责任，对转型有很好的领导垂范作用 培养他人、战略思维能力远见卓识、决断能力确立工作重点、激励他人正直诚信、概念思维能力发展自我、以服务为导向不断改进、应对压力内部分析三：基于能力的企业文化分析--1企业文化基于能力的团队精神、解决冲突、注重沟通人际意识、对组织的认识跨文化的敏感能力人际交往能力完成任务能力领导能力个人素质能力灵活性、以业绩为导向创新能力、绩效管理质量关注意识、主动性含义解释：对组织的认识：了解并利用组织动力所在实现其既定目标人际意识：听取、关心、理解、预知他人的忧虑和情感的能力跨文化的敏感能力：了解文化的差异，并以此进行沟通、影响他人和管理他人绩效管理：根据目标对绩效进行监控、考核评估，并能适当调整发展自我：有步骤地使自己不断学习，在职业素质方面不断成长战略思维能力：利用对竞争形势的认识制定短期和长期发展战略激励他人：激励员工使努力工作企业文化分析模型简介：该模型利用能力概念分析企业文化，其基本假设前提是：企业的各种能力与企业文化存在密切的关系，员工的人际交往的能力、完成任务的能力、个人素质能力、管理人员的领导能力是企业文化特征的具体表现。强调文化无好坏之分，关键是要与公司的相关能力相匹配。选用4大类24个企业文化因素做工具，对员工进行问卷调查 内部分析三：基于能力的企业文化分析—2：企业文化24种能力中最强的能力是能够发展自我灵活性52%27%8%13%最具优势比较占优势不太占优势最弱最具优势51%比较占优势34%不太占优势10%最弱5%发展自我46%34%9%11%最具优势比较占优势不太占优势最弱电厂51%认为公司最强的能力是员工自我发展的能力，值得加强并发扬总体46%认为公司最强的能力是员工自我发展能力，表明员工的上进心、学习奋斗、发展自我、完善自我的精神状态较好，面对改革的思想上已经准备好本部52%认为最强的能力是员工的灵活性，可能反映出高度适应能力，也可能表明易于超越制度 内部分析三：基于能力的企业文化分析—3：24种能力中最弱的能力是激励他人的领导能力，电厂持有这种观点的人更多，达到68%激励他人11%5%16%68%最具优势比较占优势不太占优势最弱电厂电厂员工68%认为领导在激励他人方面的能力较弱人际意识5%10%30%55%最具优势比较占优势不太占优势最弱本部本部55%认为员工的人际意识方面的能力较弱总体上59%认为领导在激励员工方面的能力较弱激励他人12%10%19%59%最具优势比较占优势不太占优势最弱总体 内部分析三：基于能力的企业文化分析—4：24种能力中四大板块能力横向比较总体电厂本部最强两种最弱两种最强两种最弱两种最强两种最弱两种人际交往能力团队精神、组织认识清楚人际意识、跨文化的敏感能力团队精神跨文化的敏感能力组织认识、人际意识组织认识、解决冲突人际意识、跨文化的敏感能力完成任务能力质量关注意识、灵活性绩效管理、创新能力质量关注意识、灵活性绩效管理、主动性灵活性、质量关注意识绩效管理、创新能力个人素质能力发展自我正直诚信应对压力概念思维能力发展自我正直诚信概念思维能力、应对压力发展自我不断改进应对压力发展自我领导能力战略思维能力、远见卓识激励他人培养他人战略思维能力、远见卓识激励他人培养他人决断能力、战略思维能力激励他人培养他人人际意识最弱，团队精神较强绩效管理最弱，质量关注意识最强应对压力较弱，发展自我最强激励他人、培养他人最弱，战略思维能力较强发扬团队精神和质量意识，鼓励发展自我，继续加强领导战略思维能力迫切需要提高领导的激励他人、培养员工的能力，尽快改进考核与绩效管理，培养锻炼人际能力，提高应对压力能力结论 内部分析四：员工满意度分析--1x公司员工满意度指数说明x公司的员工满意度分数总体为60.4085，电厂为58.3588，本部为63.6545是一个得分偏低的分数，样本统计表明这是x公司实际状况的反映表明公司在员工满意度方面需要尽快改进当分数低于60分时，说明企业的管理存在严重的问题，必须立即进行改进当分数高于90分时，说明员工热爱企业，企业的凝聚力和向心力都很好，员工具有良好的心态和工作热情当分数在60～90分时，说明企业的敏感人群较多，缺乏良好的心态，责任心较弱，必须进一步改善管理 员工满意度分析—2：必须改进全公司的满意度，着力提高电厂员工满意度本部满意度得分比例图3%45%52%0---0.991.0---1.992.0---2.99总体满意度得分比例图0---0.991.0---1.992.0---2.99电厂满意度得分比例图0---0.991.0---1.992.0---2.996%55%39%9%55%36%调查结果显示：由于地理空间的分割和薪酬待遇政策的不同，电厂员工的满意度低于本部，必须加以改进，以融合两地办公带来的分裂式企业文化 员工满意度分析—333个方面单项得分比较总体电厂本部最高两个最低两个最高两个最低两个最高两个最低两个第一位迟到与缺勤是常事2.69我对薪酬福利感到不满意0.68迟到与缺勤是常事2.79我对薪酬福利感到不满意0.55我基本上不乐于帮助人2.64我对薪酬福利感到不满意0.89第二位不想学习新的技能和技术2.69员工们得到的待遇不是公正、公平、公开的0.78不想学习新的技能和技术2.77员工们得到的待遇不是公正、公平、公开的0.63公司的制度不遵守，也无所谓2.6员工们得到的待遇不是公正、公平、公开的1.04学习积极性很好，自我发展的期望很高员工对薪酬福利很不满，待遇的公正、公开、公平性很差说明：肯定是、偶尔是、不确定、肯定不是得分分别是0、1、2、3得分越高表示该项目员工满意度越高，反之则反结论：继续加强公司基础管理工作，充分鼓励员工的学习积极性，引导自我发展的上进心迫切需要改革薪酬福利政策，提高工资待遇在内容上的公正性、公平性和程序上的公开性 内部分析五：x文化具有分裂式多样性特征本部：漫湾模式+云电体制沿用漫湾的建设、管理模式，漫湾模式造就了x建设的成功，但也带来了业主意识，表现为缺乏市场观念，职能部门缺乏服务意识，这些不利于未来电力的市场营销采用云南电力系统的工资体系，执行了政策，但现在已经跟不上时代的发展目前员工依然习惯以漫湾模式从建设角度看问题员工和漫湾、云电在方方面面有着千丝万缕、割舍不断的渊源，时时刻刻在影响着x的企业文化和员工队伍电厂：“大峡谷”意识业主意识，以自我为中心，缺乏服务精神矛盾失衡和无奈的攀比心理自我封闭、心态不开放、休闲意识多而竞争意识不足“条块现象”、非正式组织、“小圈子”打击员工士气，加深了电厂的“大峡谷”意识 不同群体间文化冲突与公司内部缺乏竞争意识并存，原因是担心引入竞争会加剧冲突，甚至激化矛盾，x急需要解决该课题建设员工与生产经营员工漫湾老员工与后聘新员工电厂人与公司人夫妻双职工与单职工管理层的“小圈子”、派系董事会、管理层、员工电厂尝试过竞争上岗，但是由于对应考人员的专业、经验的限制，效果不好，而且上岗后业绩考核、检查跟不上能上不能下，中层退下后“离岗不离薪”，削弱竞争意识福利待遇、职称、晋升皆随岗位走，但是岗位不存在流动性、竞争性，扼杀员工上进的动力有能力的员工渴望引入竞争机制，激活员工动力，也可以改善、化解群体间矛盾不同群体间存在文化冲突内部缺乏竞争意识有些建设人员与经营人员不同，关心的并不是企业的盈利状况怎样，而是费用有多少、可以用多少钱。许多人已经习惯把掌管费用多少当成权利和地位的象征。x员工缺乏你争我赶的干劲，而是追求一种安定 员工的沟通能力急需提高注重沟通5%25%50%20%最具优势比较占优势不太占优势最弱注重沟通最具优势比较占优势不太占优势最弱注重沟通最具优势比较占优势不太占优势最弱24%21%36%19%17%23%40%20%电厂70%、本部55%、总体60%认为员工注重沟通的能力很弱或不占优势，表明需要加强员工的沟通意识，提高沟通能力由于电厂地理位置的偏僻，对外信息交流机会减少，使得员工主观上的交流欲望减弱本部许多员工由于受长期电站建设的工作环境、工作特点影响可能导致沟通能力不足公司有大量的技术性员工，而一般情况下专业技术人员的人际交往、沟通意识弱一些 企业文化主要问题总结企业文化的特征不鲜明，深受漫湾历史、电力行业文化、云南地域文化的影响，又有x特色的大峡谷意识，具有分裂式特点，表现为文化交融度不够没有建立起基于自己能力的企业文化。具有最强的自我发展能力，但是企业的激励能力最弱，与之不匹配在实际薪酬福利不低的背景下，员工的满意度却较低，必须从管理加以改进，涉及到人力资源和企业文化两个角度的改革、改进缺乏服务意识、危机意识、成本意识、市场竞争意识x的文化变革必须：切实改进分裂式企业文化，实现多样性文化的融合，塑造鲜明的强势企业文化迫切提高员工满意度，消除两地办公带来的满意度差异化培育发展基于与自己能力相匹配的企业文化 谢谢公司管北理大縱橫詢諮 9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。九月-21九月-21Wednesday,September29,202110、雨中黄叶树，灯下白头人。。01:24:3301:24:3301:249/29/20211:24:33AM11、以我独沈久，愧君相见频。。九月-2101:24:3301:24Sep-2129-Sep-2112、故人江海别，几度隔山川。。01:24:3301:24:3301:24Wednesday,September29,202113、乍见翻疑梦，相悲各问年。。九月-21九月-2101:24:3301:24:33September29,202114、他乡生白发，旧国见青山。。29九月20211:24:33上午01:24:33九月-2115、比不了得就不比，得不到的就不要。。。九月211:24上午九月-2101:24September29,202116、行动出成果，工作出财富。。2021/9/291:24:3301:24:3329September202117、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。。1:24:33上午1:24上午01:24:33九月-219、没有失败，只有暂时停止成功！。九月-21九月-21Wednesday,September29,202110、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。。01:24:3301:24:3301:249/29/20211:24:33AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。。九月-2101:24:3301:24Sep-2129-Sep-2112、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。。01:24:3301:24:3301:24Wednesday,September29,202113、不知香积寺，数里入云峰。。九月-21九月-2101:24:3301:24:33September29,202114、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。29九月20211:24:33上午01:24:33九月-2115、楚塞三湘接，荆门九派通。。。九月211:24上午九月-2101:24September29,202116、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。。2021/9/291:24:3301:24:3329September202117、空山新雨后，天气晚来秋。。1:24:33上午1:24上午01:24:33九月-219、杨柳散和风，青山澹吾虑。。九月-21九月-21Wednesday,September29,202110、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。01:24:3301:24:3301:249/29/20211:24:33AM11、越是没有本领的就越加自命不凡。九月-2101:24:3301:24Sep-2129-Sep-2112、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。01:24:3301:24:3301:24Wednesday,September29,202113、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。九月-21九月-2101:24:3301:24:33September29,202114、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。29九月20211:24:33上午01:24:33九月-2115、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。九月211:24上午九月-2101:24September29,202116、业余生活要有意义，不要越轨。2021/9/291:24:3301:24:3329September202117、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。1:24:33上午1:24上午01:24:33九月-21MOMODAPOWERPOINTLoremipsumdolorsit,eleifendnullaac,fringillapurus.Nullaiaculistemporfelisamet,consecteturadipiscingelit.Fusceidurnablanditutcursus.感谢您的下载观看专家告诉