EPC项目交付品质履约风险控制

EPC项目交付品质履约风险控制EPC总承包模式已在建筑行业运用多年，但近三年在国家发改委联合住建部大力推广EPC发包模式的状况下，建设单位，代建单位开头大量向EPC总承包发包模式转型，平凡房建项目出现了大量以EPC工程总承包模式发包的项目。EPC模型下，EPC单位对项目设计、施工、交付、试运行全权负责，相较于工程总承包项目的建设单位把控各专业设计标准、招采标准而言，EPC模式打算了项目交付品质由EPC总承包单位打算，因此EPC项目增加了项目交付品质履约风险内容，本文主要针对EPC房建项目交付品质风险内容进行分析。一、EPC项目合同模式与交付品质关系建筑市场上EPC房建项目发包模式依据项目类型及发包范围大致分为以下四种类型：第一种类型，项目定额计价，整体上下浮动;第二种类型，项目总价包干，其中基坑支护类、桩基类等部分分部分项综合单价计价，按实结算;第三种类型，项目全专业建筑面积平米包干，按建筑面积结算;第四种类型，项目建筑实体部分建筑面积平米包干，其他分部分项综合单价计价，工程量按实结算。-7- EPC房建项目发包时，项目仅完成项目方案设计或初步设计，投标单位依据方案设计或初步设计图纸进行投标成本测算，无论项目以方案设计图招标还是以初步设计图纸招标，设计深度均未达到可进行具体成本测算的水平，而第四种模式需要有较深度的初步设计图纸作为支撑，才能进行具体的价格安排，因此EPC项目基本采用第一、二、三种模式招标。第一、二、三种计价项目，以中标总价或初步设计概算为总价掌握标准，项目各专业设计品质标准可调整空间较大;第四种计价项目，各专业设计品质基本进行了价格安排，即以总价为掌握标准，又以平米单价及分布分项单价为掌握标准，设计品质可调整空间不大，但因前期测算深度不够，往往造成后期进行各专业价格调整的需要。综上，依据计价模式可以看出，无论采用哪种计价模式，因EPC项目招标时设计深度不深及各专业成本无法具体测算的特点，价格掌握均以总价掌握为原则，因此各专业的设计品质标准基本由EPC总承包单位在施工图设计、深化设计阶段把控。二、交付品质面临的风险建筑行业推行EPC总承包模式的主要目标：一是为了强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用，实现工程项目建设整体方案不断优化的目标;二是克服设计、选购、施工相互制约、脱节的矛盾，实现设计、选购、施工各阶段工作的合理衔接，实现项目进度、成本和质量掌握符合建设工程承包合同商定，确保获得较好的投资效益;三是使建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的担当人。-7- 总体来讲，就是通过EPC总承包管理模式实现在不断优化中获得投资效益最大化及责任主体明确的目标。因此EPC总承包单位需要实现优化的目标，并担当相应的责任。从前文“EPC项目合同模式与交付品质关系的初步分析”可知，EPC总承包单位需在总价掌握的基础上，进行各专业的设计标准安排，而各专业设计标准的安排比例打算了各专业交付品质的标准。形象来讲，项目掌握总价相当于一整个蛋糕，各专业的总价投入组成了这一整个蛋糕，一块蛋糕切大了另一块蛋糕就会减小，此消彼长的关系打算了不合理的安排，就会造成品质出现偏差。EPC总承包单位是工程责任的担当人，进行设计标准安排是在满意国家各类法律、法规、标准、规范等质量、安全、使用功能等前提下进行的，因此建设单位需在此责任主体明确的前提下进行EPC总承包单位的管理，方能实现不断优化的目标。但由于大部分建设单位思路尚未转变，对于EPC项目的管理深度仍想按工程总承包项目管理思路进行，或认为EPC总承包单位进行优化时，只是为了提高自身的利润率，在EPC总承包单位优化过程中制定各类制度、标准，阻挡或阻断EPC总承包单位优化的实现路径。然而因在EPC模式下建设单位人员配置及管理深度无法实现按工程总承包项目的管理的深度，这就造成了因建设单位管理“深度”过深，EPC总承包单位无法进行建设项目优化，进而产生交付品质无法达到最优的风险。-7- EPC总承包单位作为成熟的设计或施工企业，具有成熟的管理制度，明确的管理标准、流程，具备担当责任的能力，在责任主体明确的前提下，各项工作的开展均有相应的底线管理标准，因此EPC建设单位应依据EPC项目特点放开优化路径，才能实现各专业成本的合理安排，最终实现投资效益最大化的目标。三、交付品质掌握措施总体措施说明。工程总承包项目，因各方责任主体各自担当各自的工程建设责任，因此在项目勘察、设计、施工或管理各环节中，仅会从对自身有利角度动身进行项目管理，这就造成了会为了“更”安全而提高安全参数，顶格或超规格设计，最终造成工程不必要的铺张。EPC模式下，EPC总承包单位既要担当工程全部责任，又要实现企业经济效益及社会效益，这就推动了EPC总承包单位在项目管理过程中不断优化，在总价掌握的前提下，在法律法规、规范标准等的规范下，通过不断优化不必要的投入，合理地规划项目各专业设计，保证质量，降低不必要成本，同时增加对工程品质的投入，实现EPC总承包单位经济效益最大化及社会效益最大化的优化，进而实现建设单位投资效益最大化的目标。-7- 项目建设单位、运营使用单位对项目最直观的评价来源于项目交付品质，而建设单位、运营使用单位的评价打算了EPC总承包单位在此项目取得的社会效益的大小，企业长期的生存发展，来源于市场对成果的评价，通过现场循环市场是企业存续发展的基础，总承包单位对EPC项目的管理主要目标就是经济效益最大化及社会效益最大化，因此在有总价掌握的基础上，EPC总承包单位与建设单位的目标是全都的，打开优化路径，是实现交付品质的最优掌握措施。综上交付品质的掌握就通过不断优化及重新合理安排，实现交付品质保证或提升的目标。详细措施。当EPC项目优化路径打通后，EPC总承包单位需要从专业角度采取一系列措施保证项目交付品质，详细措施包括聘请设计咨询单位对项目进行设计优化咨询服务、聘请行业专家进行专业设计指导、成立公司级设计管理团队对项目设计进行把控，通过引进各专业深化设计团队，对项目进行深化设计分析运行效果等。详细掌握流程措施为：(1)概算清单梳理：因项目初步设计概算、财审批复清单均是以设计深度不深的方案图或初设图纸进行的测算，EPC总承包单位需在项目中标后，依据招标文件及合同要求、设计任务书等重新梳理项目概算清单，依据初设图纸估算工程量，形成较为真实的初步设计概算。(2)对方案图或初设图审图优化：依据初步设计概算，聘请专业咨询单位或专家，对初设图纸审图优化。(3)制定施工图合理掌握指标：依据优化方向及项目状况，制定适用于本项目的掌握指标，开头施工图设计。(4)依据掌握指标，重新进行设计概算测算，通过测算结果，调整各专业投入标准。(5)依据调整后的投入标准调整施工图，进行各专业深化设计、专项设计及定版定样。-7- (6)按图纸进行招采及施工。交付品质掌握流程、措施是一个不断循环调整的过程，需要管理人员深入管理，才能确定方向并实施。建设单位受管理深度的限制应当充分发挥EPC总承包单位的管理责任，在满意合同、规范的前提下，赐予EPC总承包单位足够的优化空间，才能实现交付品质的不断提升。案例分析。某项目为保障性住房项目，项目合同模式为建筑面积平米总价包干，总掌握标准为项目中标总价。项目中标后，EPC总承包单位通过采用一系列优化措施，优化了建筑、结构、电气、给排水等专业在初步设计阶段过于“安全”的设计计算，并通过利用BIM等信息化手段，对各专业设计进行优化，如调整交通流线，调整车库布局，实现地下室面积在满意施工功能状况下削减;通过管线优化缩短管线线路长度、高度等，削减材料投入，在满意使用功能状况下降低建筑层高，最终实现优化设计降低成本的目的。同时在保证不超过工程总造价基础上，将优化设计降低的项目成本转移到提高项目装修品质、增加公共区域舒适度、提高园林绿化感官效果及使用效果、增加智慧小区建设等方面，不仅提高了业主的幸福指数，同时增加了运营单位的智能化管理的实用性，项目最终的交付标准超出了建设单位的预期，实现了项目完美履约，最终实现了EPC总承包单位合理利润最大化及社会效益最大化的双重目标。四、总结与反思-7- EPC总承包模式责任主体清楚、责任范围清楚，无论是建设方、代建方还是EPC总承包单位，都需要从今种模式的目标动身，思索项目的管理深度与标准。建设方或代建方管理过深会出现过犹不及的问题，EPC总承包单位管理深度不足则会产成项目无法交付或交付品质无法达到合同目标的风险，无法实现投资效益最大化的目标。建设项目的各个参与单位在EPC项目管理过程中，管理深度及范围如何界定目前还没有清楚的标准，需要全部建设项目的参与方在实践过程中不断摸索总结，逐步建立完善、清楚的管理标准，是将来EPC项目健康发展运用很重要的一项内容。文章来源：《施工企业管理》杂志，：刘晓艳(中建二局一公司华南分公司技术副总工程师)-7-