夯实基础管理 提升交付能力(项目管理篇)

项目管理的基础理论沟通的技巧常见问题讨论 项目管理的基础理论沟通的技巧常见问题讨论 项目是为提供某项独特产品或服务所作的临时项目是为提供某项独特产品或服务所作的临时性（一次性）努力性（一次性）努力例如：结婚典礼是一个项目例如：结婚典礼是一个项目项目必须满足以下四个基本标准项目必须满足以下四个基本标准具体目标：必须有明确定义的切实可行的目标具体目标：必须有明确定义的切实可行的目标临时性：具有确定的开始时间和结束时间临时性：具有确定的开始时间和结束时间独特性：创造一种独特的产品或服务独特性：创造一种独特的产品或服务相互关联的活动：活动之间有先有后相互关联的活动：活动之间有先有后 现代项目管理开始于20世纪40年代，比较典型的案例是美国军现代项目管理开始于20世纪40年代，比较典型的案例是美国军方研制原子弹的曼哈顿计划。二次大战以后，发展成为的综合方研制原子弹的曼哈顿计划。二次大战以后，发展成为的综合性管理科学分支性管理科学分支1965年第一个专业性国际项目管理组织IPMA（International1965年第一个专业性国际项目管理组织IPMA（InternationalProjectManagementAssociation）在瑞士洛桑成立ProjectManagementAssociation）在瑞士洛桑成立1969年，美国成立项目管理学会PMI（ProjectManagement1969年，美国成立项目管理学会PMI（ProjectManagementInstitute）Institute）1976年，PMI在蒙特利尔会议开始制定项目管理的标准，形成1976年，PMI在蒙特利尔会议开始制定项目管理的标准，形成项目管理职业雏形项目管理职业雏形1984年美国项目管理协会推出项目管理知识体系PMBOK（1984年美国项目管理协会推出项目管理知识体系PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）和基于PMBOK的项ProjectManagementBodyofKnowledge）和基于PMBOK的项目管理专业证书PMP（projectmanagementprofessional目管理专业证书PMP（projectmanagementprofessionalcertification）两项创新certification）两项创新 项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去具和技巧应用到项目的活动中去例如：结婚典礼需要项目管理例如：结婚典礼需要项目管理项目管理就是平衡相互间有冲突的要求项目管理就是平衡相互间有冲突的要求范围、时间、成本和质量范围、时间、成本和质量有不同需求和期望的项目涉及人员（项目利害关系有不同需求和期望的项目涉及人员（项目利害关系者）者）明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望）（期望） 三边三边边行动边行动边计划边计划边修改边修改六拍六拍拍脑门（草率决策）拍脑门（草率决策）拍肩膀（错误激励）拍肩膀（错误激励）拍胸脯（盲目乐观）拍胸脯（盲目乐观）拍桌子（发泄训斥）拍桌子（发泄训斥）拍屁股（消极回应）拍屁股（消极回应）拍大腿（失败放弃）拍大腿（失败放弃） 项目利害关系者：就是积极参与项目、或其利项目利害关系者：就是积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们对项目及其结果也会施加的个人和组织，他们对项目及其结果也会施加影响影响一般项目都存在主要利害关系者一般项目都存在主要利害关系者项目经理：负责管理项目的个人项目经理：负责管理项目的个人项目组织：参与项目决策、管理以及实施工作的顾项目组织：参与项目决策、管理以及实施工作的顾客和顾问客和顾问终端用户：直接使用项目产品或与项目产品相关的终端用户：直接使用项目产品或与项目产品相关的个人或组织个人或组织 协调和管理利害关系者的期望非常困难，因为利害协调和管理利害关系者的期望非常困难，因为利害关系者的目标往往彼此相距甚远，甚至互相冲突关系者的目标往往彼此相距甚远，甚至互相冲突ERP实施中，部门经理可能对流程控制点的要求比ERP实施中，部门经理可能对流程控制点的要求比较多，操作者可能要求流程简单；同时可能因部门较多，操作者可能要求流程简单；同时可能因部门权利与利益的重新分配，不同部门经理对同一流程权利与利益的重新分配，不同部门经理对同一流程的要求也不一样。高层领导者可能要求流程有利于的要求也不一样。高层领导者可能要求流程有利于部门间的信息沟通和工作协调，而部门经理却更多部门间的信息沟通和工作协调，而部门经理却更多的强调本部门工作的简化和高效的强调本部门工作的简化和高效案例：某机械加工企业属于生产工艺管理的工艺委案例：某机械加工企业属于生产工艺管理的工艺委外流程当成买进卖出的业务外流程当成买进卖出的业务 项目组织文化与作风来源于企业文化和项目经理的工项目组织文化与作风来源于企业文化和项目经理的工作作风。主要反映如下作作风。主要反映如下共同的价值观、行为规范共同的价值观、行为规范规章制度和办事程序规章制度和办事程序对权力关系的看法对权力关系的看法项目组织文化与作风对项目的成败有直接的影响项目组织文化与作风对项目的成败有直接的影响案例：北方某国营企业ERP实施过程，乙方的项目经案例：北方某国营企业ERP实施过程，乙方的项目经理实质上就是一名客户经理，主要是维护客户关系，理实质上就是一名客户经理，主要是维护客户关系，项目进展严重滞后，但甲方对已方很满意。好景不长项目进展严重滞后，但甲方对已方很满意。好景不长，企业高层发生变动，新上任的老总对项目极不满意，企业高层发生变动，新上任的老总对项目极不满意，乙方被迫换了几任项目经理均没有搞定，最后安排，乙方被迫换了几任项目经理均没有搞定，最后安排一名儒雅、专家型的项目经理摆平。一名儒雅、专家型的项目经理摆平。 实施项目组织的结构往往对能否获得项目所需实施项目组织的结构往往对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用资源和以何种条件获取资源起着制约作用企业组织结构主要有三种企业组织结构主要有三种职能式组织结构职能式组织结构项目式组织结构项目式组织结构矩阵式组织结构矩阵式组织结构 项目生命周期：实施项目的组织机构通常把每项目生命周期：实施项目的组织机构通常把每一个项目划分成若干个一个项目划分成若干个项目阶段项目阶段，以便有效，以便有效地进行管理控制，并与该项目实施组织的日常地进行管理控制，并与该项目实施组织的日常运作联系起来。这些项目阶段合在一起称为运作联系起来。这些项目阶段合在一起称为项项目生命周期目生命周期。。 每个项目阶段都以一个或数个可交互成果的完每个项目阶段都以一个或数个可交互成果的完成作为其标志成作为其标志可交付成果可交付成果是某种有形的、可验证的工作成果是某种有形的、可验证的工作成果项目阶段的结束通常以对关键可交付成果和迄项目阶段的结束通常以对关键可交付成果和迄今为止的项目实施情况的审查作为其标志。其今为止的项目实施情况的审查作为其标志。其目的：目的：确定项目是否应该继续实施，并进入下一阶段确定项目是否应该继续实施，并进入下一阶段以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差 一个或多个中间过程成本和人力投开始阶段最后阶段入的水平开始时间结束 某一个阶段中过程之间的联系启动过程规划过程控制过程执行过程收尾过程 某一阶段中各过程的交叉在一个阶段中过程分组的重叠启动过程执行过程规划过程收尾过程控制过程活动进展程度时间 阶段之间相互影响准备过程规划过程实现阶段控制过程执行过程准备过程规划过程收尾过程控制过程执行过程设计阶段收尾过程 成本什么是成功的项目？1.在一定时间期限内2.一定预算成本内3.得到客户使用者认可4.使范围变化最少或双方就范围变化达成一致进度范围 综合管理范围管理时间管理项目应该包括成功地完启动为了妥善协调项目各活动定义项目计划编制成项目所需的全部工范围计划编制个不同组成部分所需确保项目按时完成所需活动排序作，但又只包括完成项项目计划实施范围定义要的过程。的各项过程。历时估计项目计划变更控制目所必需的工作。范围确认计划进度编制范围变更控制进度控制成本管理质量管理人力资源管理确保项目达到既定质量确保项目按照规定预算资源计划编制为了最有效的参与项目要求所需实施的各项过质量计划编制完成所需进行各项过程。组织计划编制成本估算的全体人员而应采取的程。质量保证人员获取成本预算各项过程。质量控制团队发展成本控制沟通管理风险管理采购管理为确保项目信息及时与与项目风险识别、分析、恰当地产生、搜集、传风险管理计划编制从项目实施组织之外获采购计划编制沟通计划编制以及采取应对措施相关播、存储和最终处置所风险识别取货物和服务所需要进询价计划编制信息发布的各项过程。风险定性分析需实施的各项过程。行的各项过程。询价绩效报告风险定量分析供方选择管理收尾风险应对计划编制合同管理风险监控合同收尾 项目管理的基础理论沟通的技巧常见问题讨论 美女乌黑亮丽的长发瓜子脸柳叶眉杏仁眼樱桃小口恐龙体型比大象还壮长长的脖子牙齿很锋利眼睛比牛眼大为何大家画的美女图会比较相同？为何大家画的恐龙图差异比较大？ 沟通数学模型Y=C(X1,X2,X3⋯Xn)针对表达者Y是表达者所要表达的内容C是表达者对交流主题的认知模型X1,X2,X3⋯Xn是表达者对所要表达内容提炼的关键因素针对听众C是听众对交流主题的认知模型X1,X2,X3⋯Xn是输入参数，是听众接收到表达者描述的关键因素Y是听众收到的交流成果 沟通就是表达者将认知模型及关键要素传递给听众从数学的角度来说，当函数C确定，输入参数X1,X2,X3⋯Xn有效的，得到的Y就是唯一的沟通的成效，是由听众接收到的认知模型及关键要素的完整性决定认知模型是由成长背景、文化和价值观、知识结构、环境氛围等决定 沟通前准备好证据支撑您的观点沟通是双向的，沟通的要决是学会聆听先认同对方的观点，再补充或阐述自己的观点用数据说话，不要强词夺理表达要结构化，讲话要讲一、二、三不要先入为主，但沟通是有引导性不能忘了沟通的主题和目标不要让无关紧要的细节影响您要表达的观点与多人同时沟通时，要区分主次结束前与对方就沟通成果做确认 必须用结构化的语言不要恋战，每次不超过半小时必须给高层布置任务 项目管理的基础理论沟通的技巧常见问题讨论 甲方是项目实施的主体，甲方项目经理对项目的成败负责甲方项目经理是甲乙双方沟通的唯一通道，对项目提交的相关文档签字确定甲方项目经理是项目中最高负责人，其他人员包括客户高层都是他的资源负责执行和推动项目计划对甲方项目组成员的任命并进行考核向甲方高层汇报项目进度情况及项目存在问题负责组织定期的例会（周、月） 关键用户（业务骨干），激发核心人员参与ERP项目的想法，职责：对他负责的模块上线负责对他负责模块的基础资料、数据准确性、进度负责负责培训最终用户负责完成流程文档、用户手册流程负责人（可能是部门经理）职责：与相关部门沟通，负责流程确定及会审对流程变更负责支持业务骨干的工作最终用户职责：及时准确录入单据，日清日结 实施过程中体现价值，不是在项目结束的才体现出实施的价值，在实施过程中讲出来的，顾问必须和客户的总经理必须进行及时的沟通管理报表（如何让高层重视）：给高层做管理报表的培训、和高层讨论确定有关运营管理指标确定可以提供指标的周期顾问如何去解释目前企业的运营状况（企业体检）自助服务（领导必须自己看），引导客户高层从传统方式转到软件呈现方式不要只停留在产品层面和客户交流，而应该上升到管理层面，从管理的角度与客户谈价值 计划如何制定工作计划表：人项目数、工作时间表（时间管理）、售前承诺计划必须是可执行的确定实施计划后，和客户的高层进行一次沟通交流再次明确WBS分解的工作，各部门人员负责哪些具体工作，尤其是高层的工作安排召开项目启动会，并在启动会上宣布项目实施路线图如何保证执行进度管制表（每天）、各责任部门签字例会制度（周、月），例会发现项目延迟，找高层进行处罚，抓正面及反面典型自身的资源不足，申请相关资源、外包、要求甲方参与开发等相关工作考虑企业的淡旺季情况，如何没考虑到旺季的风险，可以进行变更计划如遇到客户无法按计划完成任务，分析可能的原因：如工作安排不合理（调整工作安排），客户根本不参与（换人） 如何和客户确定验收标准、范围如何挽救拖期项目如何管理项目文档