供应链管理———交付流程与实施

供应链管理———交付流程与实施王国文赵海然佟文立编著企业管理出版社 图书在版编目（CIP）数据供应链管理.交付流程与实施/王国文，赵海然编著.北京：企业管理出版社，2006.5ISBN7-80197-455-7Ⅰ.供...Ⅱ.①王...②赵...Ⅲ.物资供应—物资管理—教材Ⅳ.F252中国版本图书馆CIP数据核字（2006）第043643号书名：供应链管理———交付流程与实施作者：王国文赵海然佟文立责任编辑：杜敏尤颖书号：7-80197-455-7/F·456出版发行：企业管理出版社地址：北京市海淀区紫竹院南路17号邮编：100044网址：http：//www.emph.cn电话：出版部68414643发行部68414644编辑部68428387电子信箱：80147@sina.comzbs@emph.cn印刷：经销：新华书店规格：170毫米×230毫米16开本18.25印张210千字版次：2006年6月第1版2006年6月第1次印刷定价：50.00元版权所有翻印必究·印装有误负责调换 供应链管理师资格认证专家委员会供应链管理师资格认证专家委员会（按姓氏笔画为序）丁克义CSCMP中国圆桌会主席，原招商局物流集团董事长。王国文美国供应链管理专业协会（CSCMP）中国首席代表，CSCMP中国圆桌会常务副主席。中国综合开发研究院物流与供应链管理研究中心主任、主任研究员、经济学博士、管理学博士后。马士华华中科技大学电子商务中心常务副主任、华中科技大学管理学院副院长、工商管理系主任、物流与供应链管理研究所所长。博士、教授、博士生导师。·1· 供应链管理———交付流程与实施马克·理查斯（MarkRichards）美国供应链管理专业协会首届主席（2005），美国供应链管理专业协会资深会员，美国AWI公司CEO。石代伦复旦大学现代物流管理研究中心副主任，复旦大学管理学院研究员、教授。复旦大学现代物流管理研究中心副主任、国际供应链协会（SupplyChainCouncil）北大中华区主任。托马斯·斯佩（ThomasW.Speh）美国供应链管理专业协会（CSCMP）2004年主席，CSCMP战略委员会主席，迈阿密大学商学院供应链管理著名教授、博士。·2· 供应链管理师资格认证专家委员会李东北京大学光华管理学院信息系统与物流管理系主任、博士、教授，兼任光华管理学院社会经济系统分析与模拟实验室主任、北京高等学校管理科学学会常务理事、《计算机系统应用》杂志副主编。刘秉镰南开大学现代物流研究中心主任、教授、博士生导师。南开大学社会发展研究院副院长、深圳金融工程学院执行副院长、台湾东吴大学客座教授、中国物流学会副会长、中国交通运输协会常务理事。约翰·兰利（JohnLangley，Jr.）美国供应链管理专业协会（CSCMP）1989～1990届主席，乔治亚理工学院著名物流与供应链管理教授、博士。CSCMP突出贡献奖获得者。·3· 供应链管理———交付流程与实施约翰·加托纳（JohnGattorna）Wollongong大学和悉尼商业学校供应链管理教授研究员，Macquarie大学管理学院教授，Cran-field大学供应链管理专业方面的客座教授。埃森哲公司最受人尊敬的富有远见的领导人之一。沃尔特·津恩（WalterZinn）CSCMP顾问委员会委员，中国、日本、巴西、新加坡、迪拜分会执行顾问。《商业物流通讯》编辑委员会委员。美国俄亥俄州立大学费雪学院物流与供应链管理博士、教授。何明珂美国供应链管理专业协会（CSCMP）中国圆桌会副主席，北京工商大学商学院院长，中国物流与采购联合会副会长、中国仓储协会常务理事，博士、教授。·4· 供应链管理师资格认证专家委员会张文杰北京交通大学教授、博士生导师。原北京交通大学物流研究所所长、经济工商管理学院副院长。中国物流学会副会长、北京物流协会常务理事、中国交通运输协会理事。郑力清华大学工业工程系教授、执行系主任、博士。国际工业工程协会中国分会理事长，浙江工程大学、新疆大学兼职教授，机械工程学会理事，机械工程学会生产工程分会及工业工程分会理事。周家伦美国供应链管理专业协会（CSCMP）高级委员，加拿大UBC物流与供应链中心主任、教授。加拿大政府物流高级顾问，加拿大供应链管理协会高级顾问。·5· 供应链管理———交付流程与实施赵海然美国供应链管理专业协会（CSCMP）中国圆桌会副主席，美国资源管理教育协会（APICS）会员。黄有方上海海事大学副院长、学术委员会和学位委员会副主任、教授、博士生导师，《上海海事大学学报》主编，交通部全国海洋运输情报网网长等，兼任中国物流学会副会长，中国工程机械学会副秘书长兼学术委员会副主任，中国港口协会港口自动化分会副理事长，天津港务局技术中心首届专家委员会。魏际刚国务院发展研究中心社会发展研究部副研究员、博士。中国数量经济学会理事、中国软科学研究会会员、若干大学的兼职教授和客座教授、深圳市现代物流业发展咨询委员会委员、《现代物流报》编委、《物流技术》杂志编委、《物流》杂志编委。·6· 编写委员会编写委员会主任王国文副主任赵海然佟文立委员MarianRogowski杨海欣徐次芳温丽菁张薇蔡岳祝承伟何德文谭宇峰王俊胜余林方光武·7· 供应链管理———交付流程与实施案例支持沃尔玛埃克森美孚皇家壳牌石油通用汽车丰田汽车福特汽车通用电气宝洁西门子家乐福日立松下电器惠普三星电子标致麦德龙雀巢·8· 案例支持上海宝钢集团公司百联集团有限公司海尔集团公司上海汽车工业（集团）总公司东风汽车公司飞利浦（中国）投资有限公司华润（集团）有限公司摩托罗拉（中国）电子有限公司上海广电（集团）有限公司广州汽车工业集团有限公司武汉钢铁（集团）公司TCL集团股份有限公司联想控股有限公司玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司华为技术有限公司上海复星高科技（集团）有限公司海信集团有限公司中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司华晨汽车集团控股有限公司福建捷联电子有限公司北大方正集团有限公司安徽海螺集团有限责任公司中兴通讯股份有限公司UT斯达康通讯有限公司天津三星通信技术有限公司·9· 供应链管理———交付流程与实施雅戈尔集团股份有限公司哈尔滨航空工业（集团）有限公司四川长虹电子集团有限公司珠海格力电器股份有限公司四川省宜宾五粮液集团有限公司·10· 序序管理21世纪的供应链进入21世纪，变革成为永恒的主题。日新月异的信息技术和推陈出新的管理手段，对传统的物流服务进行着不断的改造升级，变革推动了现代物流产业，而物流的变革在21世纪赋予了这个既古老又年轻的产业新的内涵———全球物流已经进入供应链时代。美国供应链管理专业协会的两次更名，成为全球物流产业两次质的飞跃的标志。1963年成立时，协会的名字是“全美实物配送协会”，是由于运输和配送增加了越来越多的内容，从狭义的运输和仓储，发展到更广的物流领域，1985年协会更名为物流管理协会。进入21世纪，物流专业人员所包括的范围越来越大，在企业中扮演的角色越来越关键。物流的专业人员在组织内部和组织外部与越来越多的人们打交道。物流专业人员的角色已经发生演变，不仅包括物流的内容，而且包括采购、生产运作、市场/营销的功能。表明物流这个产业比原来又扩大了、加深了，更注重管理技术对传统产业的改造和升级。2005年物流管理协会更名为供应链管理专业协会（CouncilofSupplyChainManagementProfessionals，CSCMP），表明了从物流到供应链的合乎逻辑的演进。供应链的实质是物流管理在深度和广度方面的扩展。供应链管理是联系企业内部和企业之间主要功能和基本商业过程、将其转化成为有机的、高效的商业模式的管理集成。它包括了上述过程中的所有物流活动，也包括了生产运作，它驱动企业内部和企业之间的营销、销售、产品设计、财·1· 供应链管理———交付流程与实施务和信息技术等过程和活动的协调一致。简而言之，供应链是跨企业的物流活动的集成。供应链取代物流，不仅是理论的发展，更是时代的变革。这对物流产业本身和物流所服务的主体制造业都产生了重要的影响。物流和供应链管理对企业的作用已经得到了越来越多的企业家的认可。供应链管理成为构建企业核心竞争力不可复制的手段。不仅中国领先的物流企业正在学习和掌握供应链管理技术，越来越多的生产企业，开始应用供应链管理，来提升企业的财务表现，追赶世界领先的企业。根据世界经济一体化同步发展和企业（包括各行业产品中涉及到的制造商、仓储运输商，原材料供应商及分销商等）优化资源配置，降低产品成本，增加自身竞争力的要求，中国企业必须尽快拥有专业的供应链管理的职业人才和管理人才，不断对企业的供应链系统进行时间和空间上的重新调整、流程重构和优化管理。为提高我国供应链管理人员的素质，加速中高级供应链管理人才的培养，满足各类企业及机构对供应链管理人才的需求，中国企业联合会与美国供应链管理专业协会（CSCMP）联合推出了“供应链管理师”认证培训，并组织编写了“供应链管理师”认证培训系列丛书。该项认证旨在提高企业各类高级管理人员的供应链专业管理能力和水平，以国际先进的供应链专业知识体系建立权威的岗位评价体系。这套丛书以美国供应链管理专业协会（CSCMP）之《供应链管理流程标准》为框架体系，全套丛书共四册，其中，第一册为《供应链管理———核心与基础》（BasicsandCoreofSupplyChainManagement），介绍供应链管理流程的基本框架和核心战略；第二册为《供应链管理———采购流程与战略》（StrategicSourcing&PurchasingProcess），详细介绍采购流程和实施的战略；第三册为《供应链管理———生产流程与库存》（ProductionProcessandInventoryManagement），重点介绍生产·2· 序过程的供应链管理和库存管理；第四册为《供应链管理———交付流程与实施》（DeliveryProcessandExecution），重点介绍交付中的运输、仓储、客户服务和执行的流程。美国供应链管理专业协会之《供应链管理流程标准》为国际间不同地区、不同产业、同一产业中的不同企业、甚至同一企业的不同地域分支提供了有针对性的诊断和设计供应链管理流程的通用工具。这套系列丛书，体现了以CSCMP专家委员会委员为代表的国内外供应链管理领域知名专家的思想，借鉴了他们的丰富经验。这套丛书的编写者，则具备理论与实践两方面的经验。我们致力于使这套丛书结合中国实际，力融教学、研究、实践为一体。这套丛书的出版，首先要感谢来自美国、加拿大、澳大利亚和中国的CSCMP专家委员会的专家，感谢他们的大力支持。编写过程中，参考了国外和国内的优秀的物流和供应链管理著作，我们对原作者表示感谢。我们还要感谢物流企业和生产企业的大力支持，他们不仅提供了优秀的案例，有些企业还具体参与了编写过程。由于编写时间较紧，一些优秀的案例未能及时编入，本套丛书也可能在编写内容中出现错误，我们欢迎广大专家、读者指正，共同提高。愿本套丛书能推动中国供应链管理教育的进程，愿所有有志人士能通过学习和培训提升供应链管理的专业才能，促进事业发展，同时希望通过本套丛书能令越来越多的中国企业关注供应链管理的经营战略，并得以从中受益。王国文2006年4月·3· 目录目录第一章企业经营目标与供应链战略!!!!!!!!!!!（1）一、物流管理的发展!!!!!!!!!!!!!!!!!（1）二、供应链时代的到来!!!!!!!!!!!!!!!!（3）三、企业供应链战略和物流规划!!!!!!!!!!!!（10）第二章企业物流控制与供应链竞争!!!!!!!!!!!（16）一、企业在产业中竞争优势分析!!!!!!!!!!!!（16）二、构建企业在供应链中领导地位!!!!!!!!!!!（27）三、供应链的协作与外包!!!!!!!!!!!!!!!（30）第三章以客户为中心的物流服务策略!!!!!!!!!!（41）一、以客户为中心的供应链战略和理念!!!!!!!!!（41）二、供应链环境下的客户服务管理!!!!!!!!!!!（56）三、提升物流客户服务的手段!!!!!!!!!!!!!（65）四、供应链成本核算!!!!!!!!!!!!!!!!!（70）五、物流绩效衡量!!!!!!!!!!!!!!!!!!（74）六、供应链绩效衡量!!!!!!!!!!!!!!!!!（80）·1· 供应链管理———交付流程与实施第四章供应链网络设计!!!!!!!!!!!!!!!!（87）一、供应链分销组织!!!!!!!!!!!!!!!!!（90）二、供应链发展趋势分析!!!!!!!!!!!!!!!（98）三、供应链设计的原则、步骤与策略!!!!!!!!!!（104）四、供应链物流网络系统的设计!!!!!!!!!!!!（113）五、全球供应链管理系统的设计!!!!!!!!!!!!（121）第五章订单管理与信息系统!!!!!!!!!!!!!!（126）一、定义订单处理过程!!!!!!!!!!!!!!!!（127）二、订单处理举例!!!!!!!!!!!!!!!!!!（134）三、影响订单处理时间的其他因素!!!!!!!!!!!（140）四、物流信息系统!!!!!!!!!!!!!!!!!!（142）五、信息系统举例!!!!!!!!!!!!!!!!!!（147）第六章延迟策略与物流增值服务!!!!!!!!!!!!（153）一、延迟策略的内涵与意义!!!!!!!!!!!!!!（153）二、物流服务创新!!!!!!!!!!!!!!!!!!（157）三、流通加工技术与方法!!!!!!!!!!!!!!!（161）四、物流服务流程优化!!!!!!!!!!!!!!!!（164）五、物料处理作业合理化与标准化建设!!!!!!!!!（168）第七章实物配送与电子商务交付!!!!!!!!!!!!（172）一、供应链环境下的实物配送职能!!!!!!!!!!!（172）二、各种运输方式及其特点!!!!!!!!!!!!!!（182）三、实物配送流程优化!!!!!!!!!!!!!!!!（191）·2· 目录四、网络时代的配送!!!!!!!!!!!!!!!!!（199）五、实现电子商务交付的手段与方法!!!!!!!!!!（202）第八章售后服务与仓储管理!!!!!!!!!!!!!!（212）一、CRM的定义!!!!!!!!!!!!!!!!!!!（212）二、供应链仓储管理战略!!!!!!!!!!!!!!!（219）三、仓储优化管理!!!!!!!!!!!!!!!!!!（222）第九章如何管理3PL与4PL!!!!!!!!!!!!!!（225）一、物流社会化的趋势!!!!!!!!!!!!!!!!（225）二、物流社会化形态!!!!!!!!!!!!!!!!!（226）三、第三方物流概述!!!!!!!!!!!!!!!!!（235）四、第三方物流的类型!!!!!!!!!!!!!!!!（241）五、影响第三方物流需求决策的因素!!!!!!!!!!（243）六、第三方物流和第四方物流!!!!!!!!!!!!!（246）七、物流成本分析!!!!!!!!!!!!!!!!!!（249）八、物流成本控制方法!!!!!!!!!!!!!!!!（253）九、物流成本控制策略!!!!!!!!!!!!!!!!（260）十、不同经济主体物流成本控制!!!!!!!!!!!!（264）参考文献!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!（271）·3· 第一章企业经营目标与供应链战略第一章企业经营目标与供应链战略一、物流管理的发展1.“物流”发展的6个阶段日通综合研究所编撰的《物流知识（第3版）》将物流管理的发展划分为下述6个阶段。第一阶段：物流前期。物流按不同的功能和不同的场所互不联系地分别进行。只是按生产和销售部门的要求进行保管和运输。第二阶段：个别管理期。物流成本意识的出现期。这一时期只有保管部门或发货部门在努力降低成本。第三阶段：综合管理时期。作为一项独立业务开始建立物流管理部门，采取措施综合解决各种物流功能的优化组合问题。这里生产和销售是物流的前提。第四阶段：扩大领域时期。物流影响生产和销售的阶段。对于生产部门来说，应该在产品设计阶段就从物流的角度考虑问题。在物流效率、统一包装规格、生产计划的灵活性等方面提出要求；对于销售部门，则在接受订货的计划性、订货的数量单位及交货期限等方面提出要求。在这一阶段，追求“第三利润源泉”的企业增多，过去曾把这一阶段视为终极阶段。·1· 供应链管理———交付流程与实施第五阶段：整体体制时期。物流进入小批量、多品种发货的新时代。为创造新的物流形象，整个公司必须取得共识。这一阶段多建立以生产和销售人员为委员，以负责经营的主要领导为委员长的委员会制度。建立起这样的制度之后，物流就成为生产和销售本身的一项内容。物流部门则只要运用物流知识和物流信息建立物流系统即可。第六阶段：生产、销售、物流一体化时期。作为第一步，首先将不同商品的售出情况、发货及脱销情况，库存及进货情况与销售、生产计划进行比较，将现有库存与基准库存量（库存计划）进行比较，定期进行这一工作。找出计划与实际情况的差异，并据以提出解决方案，修订生产计划和与之相关的采购计划及其以生产、销售计划为前提的物流计划。这种修订是各个时期与销售状况相适应的，包括生产和物流的整个企业运作的修订，也就是我们所说的建立以物流信息为核心的一体化系统。2.企业对物流活动的认识一般认为企业对物流活动的认识和措施的变化，大致可分为以下几个阶段：1955～1964年切实保证运力的时代，还没有“物流”的这一统一的概念。1965～1974年对物流成本进行管理的时代，用物流部门的效益来评价物流，用降低成本效益的观点评价物流，“第三利润源泉”以成本为中心的机制。1973年石油危机以后从销售效果的角度来评价物流，“销售功能的部分”，“销售竞争手段”“企业竞争力之一”“战略性物流”。1985～1994年以后综合物流时代，从企业经营效果的角度评价物流，“生产销售一体化”，“供应链管理”综合物流的时代。·2· 第一章企业经营目标与供应链战略1994～2002年这个时代是生产销售一体化时代。物流的功能不只在于满足生产和销售的要求，而是把物流和生产、销售看做是一个整体，使物流成为企业经营战略的重要方面。物流的高科技时代完善了物流信息管理系统涌现出新名词———高效率的配送中心迅速的运输系统先进的卫星通讯网络等。从物流手段来看。由原来开发物流机械等硬件变为开发信息系统等软件；由物流活动范围来看，从原来以运输保管为主扩展到运输、保管、搬运、包装、流通、加工等整个物流环节；再进一步扩展到包括采购在内的生产、销售以及相关的领域。从物流的目的来看。由重视功能变为重视成本（效率），进而变为重视服务（效果）。从管理的层面来看。由对运输、保管作业的管理变为对整个物流部门的管理，进而发展成为从整个经营层面出发来加以管理。从满足需要的层面来看。由切实掌握运输能力、降低成本等满足企业内部的需要，到提高物流服务水平满足市场需要，再到考虑环境、公害、交通、能源等满足社会需要。从功能的层面来看。由确保运输能力到降低物流成本，再由作为销售竞争的手段到把它作为经营战略。从最佳效益的层面来看。从个别最佳效益到部门最佳效益（物流系统化），更进一步达到整体最佳效益（综合物流管理）。从上述简单的描述中，不难看到物流已从考虑量的时代发展到考虑质的时代，进而发展到考虑综合效益的时代。二、供应链时代的到来1.供应链管理（SCM）的概念和结构要想更好地了解供应链管理，首先要知道什么是供应链。实际上，·3· 供应链管理———交付流程与实施自古以来，供应链就已经客观存在。只要有农夫在土地上辛勤耕耘，收获的农作物由作坊和工匠进行加工，产成品进入商家的店铺出售，最后由买主去选购，这些单体活动联结到一起，就是一条最原始的供应链。从本质上说，只要有商品交换，就有供应链和供应链管理。新经济时代的供应链是一个范围更广的企业结构模式。它以市场需求为导向，以客户需求为中心，以核心企业为盟主，将客户、研发中心、供货商、制造商、分销商、零售商、服务商，按协同产品商务（CPC）和双赢模式连成一个完整的功能网链结构，强调供应链上的各节点企业是一个不可分割的有机整体。这里要特别指出的是供应链不是我们通常理解的机械上的链式结构，而是一种复杂庞大、交叉纵横的网络系统，是商品生产供需关系的系统工程的形象表达。供应链管理就是通过对信息流、物流、资金流、业务流和价值流的分析和控制，达到对客户需求、产品研发、原材料采购、产品制造、产品销售和产品服务各环节及供应链资源的有效的规划和控制。供应链不仅是一条联结市场、客户到制造、销售和服务的信息链、物料链和资金链，而且更是一条增值链。信息和物料在供应链上因客户分析、研发、采购、制造、包装、运输和服务等过程的运作而增加其价值，并给供应链上的相关企业都带来收益，从而全面提升供应链的竞争力，为股东获取更大的利润。2.供应链管理思想产生的背景尽管供应链自古以来就已客观存在，但供应链管理思想体系的形成，却是随着经济全球化和全球信息化趋势的发展而逐渐发展、完善并迅速扩大到全球范围。当今社会，顾客（Customer）消费水平不断提高，企业间竞争（Competition）日益加剧，政治、经济、社会环境发生巨大变化（Change），·4· 第一章企业经营目标与供应链战略进而导致整个市场需求的不确定性大大增加。原先企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的供货商一直采取投资自建、投资控股或兼并的纵向一体化管理模式。随着经济全球化和知识经济时代的到来，客户需求愈加突出个性化，市场需求不确定性不断增加，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化趋势。与此同时，高新技术的迅猛发展导致产品更新换代周期迅速缩短，加剧了市场竞争的激烈程度。在这种情况下，人们自然会将资源需求延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源以达到快速响应市场需求的目的，于是就出现了基于横向一体化的供应链管理思想。在当前客户需求个性化与市场变化不确定性的环境下，企业必须实现从卖方市场向买方市场的观念转变，通过企业重组整合企业内外各种资源，重点发展和做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，而将自己并没有绝对优势的业务进行外包，从而形成一个企业战略联盟。只有这样才能极大地提升本企业和整个供应链的竞争能力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。因此，我们有理由认为21世纪的企业竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，而供应链与供应链之间的竞争优势则取决于供应链的核心竞争力和创新能力。3.供应链管理涉及的内容供应链管理主要涉及到4个主要领域：供应（Supply）、生产计划（SchedulePlan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Inter-net/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。供应链管理的目标在于提·5· 供应链管理———交付流程与实施高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。在以上4个领域的基础上，我们可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。由此可见，供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：■战略性供应商和用户合作伙伴关系管理■供应链产品需求预测和计划■供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）■企业内部与企业之间物料供应与需求管理■基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制■基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理■企业间资金流管理（汇率、成本等问题）■基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等供应链管理注重总的物流成本（从原材料到最终产成品的费用）与用户服务水平之间的关系，为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。4.供应链管理与传统管理模式的区别供应链管理与传统的物料管理和控制有着明显的区别，主要体现·6· 第一章企业经营目标与供应链战略在以下几个方面：■供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。■供应链管理强调和依赖战略管理。是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。■供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。■供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。5.供应链成长理论与供应链管理的运营机制社会组织和自然界一切生命体一样，都存在一个起源—成长—发育—成熟—衰退—解体（灭亡）的生命周期。供应链有广义和狭义两种解释，狭义地讲，供应链是指一种企业网络；广义地讲，任何一个企业组织都是一个供应链结构体（产供销一体化）。我们应该从集成化的角度研究供应链管理模式，即综合这两方面的内容，由内向外，由表及里，由企业内部的协调分工到企业间的协作与联盟，最终目的是追求企业更强的竞争力和更大的效益。供应链运作的表象是物流、信息流、资金流，但是供应链的成长过程实质包含两方面的含义：一是通过产品（技术、服务）的扩散机制来满足社会的需求，同时，通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力。因此，供应链管理实际上是一种基于竞争—合作—协调模式；机制的、以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的企业运作模式。·7· 供应链管理———交付流程与实施当考查一个供应链成长过程时，我们不仅应该看到企业有形的力量在壮大，更应该看到企业无形的能量在升华，因此供应链的成长过程既是一种几何（组织）生长过程，也是一种能量的集聚过程和思想文化的变迁过程。供应链成长过程体现在企业在市场竞争中的成熟与发展之中，通过供应链管理的合作机制（CooperationMechanism）、决策机制（DecisionMech-anism）、激励机制（EncourageMechanism）和自律机制（Benchmarking）等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的最终目标：社会目标（满足社会就业需求）、经济目标（创造最佳利益）和环境目标（保持生态与环境平衡）的合一，这可以说是对供应链管理思想的哲学概括。5.1合作机制供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。基于这种企业环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短，而且顾客导向化（Customization）程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟提高了业务外包（Outsourc-ing）策略的利用程度。企业集成的范围扩展了，从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种更高级别的企业集成模式。在这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争（TimeBased）和价值链（ValueChain）及价值让渡系统管理或基于价值的供应链管理。5.2决策机制由于供应链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业内部，而是在开放的信息网络环境下，不断进行信息交换和共享，达到供应链企·8· 第一章企业经营目标与供应链战略业同步化、集成化计划与控制的目的，而且随着Internet/Intranet发展成为新的企业决策支持系统，企业的决策模式将会产生很大的变化，因此处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于Internet/Intranet的开放性信息环境下的群体决策模式。5.3激励机制归根到底，供应链管理和任何其他的管理思想一样都是要使企业在21世纪的竞争中在“TQCSF”上有上佳表现（T为时间，指反应快，如提前期短，交货迅速等；Q指质量，控制产品、工作及服务质量高；C为成本，企业要以更少的成本获取更大的收益；S为服务，企业要不断提高用户服务水平，提高用户满意度；F为柔性，企业要有较好的应变能力）。缺乏均衡一致的供应链管理业绩评价指标和评价方法是目前供应链管理研究的弱点和导致供应链管理实践效率不高的一个主要问题。为了掌握供应链管理的技术，必须建立、健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高，以推动企业管理工作不断完善和提高，也使得供应链管理能够沿着正确的轨道与方向发展，真正成为能为企业管理者乐于接受和实践的新的管理模式。5.4自律机制自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断地改进，以使企业能保持自己的竞争力和持续发展。自律机制主要包括企业内部的自律、对比竞争对手的自律、对比同行企业的自律和比较领头企业的自律。企业通过推行自律机制，可以降低成本，增加利润和销售量，更好地了解竞争对手，提高客户满意度，增加信誉，企业内部部门之间的业绩差距也可以得到缩小，提高企业的整体竞争力。·9· 供应链管理———交付流程与实施6.供应链管理的效益1997年PRTM（PittiglioRabinTodd&Mcgrath）公司进行的一项关于集成化供应链管理的调查（调查涉及6个行业的165个企业，其中化工25%、计算机电子设备25%、通信16%、服务15%、工业13%、半导体6%）表明，通过实施供应链管理，企业可以达到以下多方面的效益：■总供应链管理成本（占收入的百分比）降低10%以上■中型企业的准时交货率提高15%■订单满足提前期缩短25%～35%■中型企业的增值生产率提高10%以上■绩优企业资产运营业绩提高15%～20%■中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%■绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少40～65天的优势三、企业供应链战略和物流规划过去，中国企业很少认识到物流的战略作用，物流重要的商业价值一直没有得到广泛利用或认同。现在，企业物流已经受到大多数行业与市场的重视。物流已经与企业的发展战略紧密联系到一起了！将物流和企业的生存与发展直接联系起来的战略说法，对促进物流的发展有重要意义，企业不追求物流的一时一事的效益，而着眼于总体，着眼于长远，于是物流本身战略性发展也提到议事日程上来。事实上，对物流与供应链管理在企业的竞争力和获利性上的重要性的认识提高，使物流成为一个真正的战略问题，并把物流推向了企业战略的核心地·10· 第一章企业经营目标与供应链战略位。面对激烈竞争的市场形势，中国的企业必须重视物流战略的规划与管理，要做好企业的物流战略规划与管理必须从以下几个方面着手：1.从管理角度发展物流现代物流是一项科学的系统管理方法，所以企业在发展物流的时候，必须要从管理角度去发展物流。随着科学技术的日新月异，越来越多的新思想、新方法运用于企业经营的战略规划和管理作业，增强了企业应变市场的能力。在所有改进企业经营管理的措施当中，现代物流技术合理高效地参与，正愈加成为企业赢得市场优势的重要手段。在人们发现从降低生产成本和更新产品上无法再取得像从前那样的竞争优势时，物流变成了可以挖掘的新的利润源泉。它不仅可以降低生产和销售成本、提高服务水平，还有助于整个社会资源的合理配置与优化！2.企业物流战略规划原则企业物流战略的研究制定、物流管理活动的组织开展、物流职能与其他职能的相互协调，必须有战略思想进行指导，中国企业物流发展规划首先必须坚持以下几个重要原则：■依托总体，协调发展■长期规划，分段实施■面向未来，适度超前■管理创新，服务制胜■一元规划，多元推进3.确立物流在企业中的战略地位现代物流是一个企业流通组织形式和服务方式的重要组成部分。一个企业物流发展水平反映了该企业对流通和产品服务组织化、系统化的程度。也就是说，它可以是企业竞争力的重要组成部分。许多企·11· 供应链管理———交付流程与实施业的经营者越来越清楚地认识到物流与经营、生产紧密相连，它已成为支撑企业竞争力的三大支柱之一。企业内部物流系统和外部物流系统成为一个企业重塑竞争力的重要手段和方式。物流在激烈竞争的市场经济中已经在企业战略中占有一席之地！《哈佛商业评论》的一篇文章“基于能力的竞争”中，分析了零售业巨人沃尔玛公司取得巨大成功的原因。在说明沃尔玛致力于通过天天低价和商品即得性来建立顾客忠诚时，作者断言沃尔玛之所以实现为顾客始终如一的优质服务的目标，关键是让企业补充存货的方法成为其竞争战略的核心部分。这种战略眼光在很大程度上以所谓的“过载”（Cross-docking）这一无形的物流技术得以充分体现。一项普通的物流策略竟然变成了世界零售巨头整个竞争战略的核心部分。沃尔玛的巨大成功就在于认识到有效的企业战略必然需要细节与整体之间的有力平衡。而物流贯穿所有关键的企业职能，自然要在维持该平衡中发挥战略作用。若过载这种专业技术对沃尔玛的成功重要的话，那是企业的高层管理者看到物流与企业战略有较大关联。当那些成百上千的个别部分被整合为一个完整的、管理良好的整体时，当那些活动被创造性地、及时准确而有条不紊地执行时，物流能够在任一企业的核心能力和竞争力中起到战略作用。4.企业物流战略规划与设计贯穿于生产和流通全过程的物流，在降低企业经营成本，创造第三利润源泉的同时，也在全球的市场竞争环境下，发挥着举足轻重的作用，物流成为企业经营主角的时代已经到来。很多企业虽然认识到发展物流的潜力，但往往感到无从着手。所以，要获得高水平的物流绩效，创造顾客的买方价值和企业的战略价值，必须了解一个企业的物流系统的各构成部分如何协调运转与整合，并进行相应的物流战略·12· 第一章企业经营目标与供应链战略规划与设计。一个企业物流战略通常表现在5个重要层次上，构成物流战略环形图，它确立了企业设计物流战略的框架。物流战略层：确立物流对企业战略的协助作用，建设两大平台和两大系统物流首先是一种服务，企业建设物流系统的目的首先是为了实现企业的战略，所以企业发展物流必须首先确立物流规划与管理对企业总体战略的协助作用。同时，企业现代物流的发展必须建设两大平台和两大系统，即基础设施平台和信息平台，信息网络系统和物流配送系统。在进行企业物流规划管理最初必须进行企业资源能力的分析，充分利用过去和现在的渠道、设施以及其他各种资源来完善企业的总体战略并以最少的成本和最快的方式建设两大平台和两大系统。物流经营层：通过顾客服务建立战略方向物流活动存在的唯一目的是要向内部和外部顾客提供及时准确的交货，无论交货是出于何种动机或目的，接受服务的顾客始终是形成物流需求的核心与动力。所以，顾客服务是制定物流战略的关键。而且，要执行一项营销战略，必须要考察企业在与争取顾客和保持顾客有关的过程中的所有活动，而物流活动就是这些关键能力之一，可以被开发成核心战略。在某种程度上，企业一旦将其竞争优势建立在物流能力上，它就具有难以重复再现的特色。物流结构层：物流系统的结构部分，包括渠道设计和设施的网络战略企业的物流系统首先应该满足顾客的服务需求，而物流系统的渠道结构和设施网络结构提供了满足这些需求的物资基础。物流渠道设计包括确定为达到期望的服务水平而需执行的活动与职能，以及渠道中的哪些成员将执行它们。渠道体系设计需要在渠道目标的制定、渠·13· 供应链管理———交付流程与实施道长度和宽度的评价、市场、产品、企业以及中间商因素的研究、渠道成员的选择及职责、渠道合作等方面认真分析与判断，因为体系一旦实施，常常无法轻易地改变。随着顾客需求变化和竞争者的自我调整，渠道战略必须再评价以维持或增强市场地位。企业物流设施的网络战略要解决的问题有：设施的功能、成本、数量、地点、服务对象、存货类型及数量、运输选择、管理运作方式（自营或向第三方外筹）等。网络战略必须与渠道战略以一种给顾客价值最大化的方式进行整合。涉及到和3PL提供商的合作，物流网络可能会变得更为复杂，也比传统网络更加灵活，因此，对现有的仓储业务、库存配置方针、运输管理业务、管理程序、人员组织和体系等进行革新是明智之举。在动态的、竞争的市场环境中，也需要不断地修正设施网络以适应供求基本结构变化。物流职能层：物流战略职能部分，尤其是运输、仓储和物料管理物流战略规划职能部分主要是对企业物流作业管理的分析与优化。运输分析包括承运人选择、运输合理化、货物集并、装载计划、路线确定及安排、车辆管理、回程运输或承运绩效评定等方面的考虑；仓储方面的考虑包括设施布置、货物装卸搬运技术选择、生产效率、安全、规章制度的执行等；在物料管理中，分析可以着重于预测、库存控制、生产进度计划和采购上的最佳运作与提高。物流执行层：日常的物流管理问题企业物流战略规划与管理的最后一层为执行层，包括支持物流的信息系统、指导日常物流运作的方针与程序、设施设备的配置及维护、以及组织与人员问题。其中，物流信息系统和组织结构设计是其中最为重要的内容。物流信息系统是一体化物流思想的实现手段和现代物流作业的支·14· 第一章企业经营目标与供应链战略柱。没有先进的信息系统，企业将无法有效地管理成本、提供优良的顾客服务和获得物流运作的高绩效。当今企业要保持竞争力，必须把信息基础结构的作用延伸到包括需求计划、管理控制、决策分析等方面，并将信息的可得性、准确性、及时性、灵活性、应变性等特点结合到一起，还要注意到与渠道成员之间的连接。组织一体化、供应链整合、虚拟组织、动态联盟、战略联盟、战略伙伴、企业流程再造、敏捷制造等发生在组织管理领域的变革，需要以全新的思维认识企业，同时，物流管理也要对变革作出积极的反应。一个整合的、高效的组织对成功的物流绩效是重要的。一体化的物流管理并不意味着将分散于各职能部门中的物流活动集中起来，单一的组织结构并非对所有的企业都是适宜的，关键在于物流活动之间的协调配合，要避免各职能部门追求局部物流绩效的最大化。战略性的规划，战略性的投资，战略性的技术开发是最近几年促进物流现代化发展的重要原因。企业自身发展物流不仅要解决仓储运输和商品配送这些物流的基本问题，更重要的是为了在如今瞬息万变的市场环境中求生存谋发展，必须把物流放在企业经营管理的战略高度上去考虑采购、生产和销售过程中物流活动的有机结合，以业务流程为基础，形成物流的一体化，从而有效地加强企业的市场销售竞争力。物流是企业市场营销的基础。企业经理人在作出物流决策时，应该把物流系统与营销战略以及企业的总体战略有机地结合起来，从战略高度去权衡物流运营成本与市场拓展需要、物流顾客服务的特殊要求之间的动态平衡，而不仅仅局限于解决流程再造、压缩成本、加强培训等投入产出的管理问题、有限资源的合理配置问题。·15· 供应链管理———交付流程与实施第二章企业物流控制与供应链竞争一、企业在产业中竞争优势分析21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。1.当代企业面临的市场竞争特点进入21世纪，随着科学技术的进步和新经济的兴起，消费者需求的多样化等经济大环境的改变，企业面临的市场竞争发生了许多变化，主要呈现如下特点：1.1产品的生命周期越来越短随着经济发展、消费者生活水平的提高，消费者的需求日益呈现多样化，同时，科技的突飞猛进的发展，使企业可以不断提高产品的技术含量，推出符合消费者需求的新产品。一个产品的生命周期越来越短。以我们的手机产品为例，一个企业如果半年没有新款手机推出，那么这个企业的市场份额就会急剧下跌。所以，企业在一个产品的研发、生产、销售等环节的时间是比较短暂的。为了在激烈的市场竞争中取得优势，企业必须提高新产品的研发能力和对消费者需求的快速反应能力。否则，企业将在市场竞争中处于不利地位，甚至被淘汰。·16· 第二章企业物流控制与供应链竞争1.2消费者对产品质量的要求不断提高产品的质量就是企业的生命企业对产品质量的管理涵盖研发、原材料采购、生产、配送等各个环节，一个环节出现问题，那么企业的质量管理就会前功尽弃。随着消费者对产品质量要求的不断提高，为了在市场竞争中取得市场竞争优势，企业需要不断改善质量管理，提高产品的技术含量来提高产品本身的质量。1.3为使企业在市场竞争中取得优势，企业需要不断降低成本成本的高低，直接决定企业的利润和企业的市场竞争地位。成本低的企业无疑对成本高的企业拥有竞争优势。对企业来说，在满足消费者需求的基础上，如何改善经营管理、不断地降低成本是一个永恒的主题。1.4用户要求的交货期越来越短，企业需要快速响应海尔集团的总裁张瑞敏曾经说过：“80年代对企业来讲，制胜的武器就是品质，就是品质管理，到了2000年新经济时代，对企业来讲，制胜的武器就是速度。”这里的“速度”就是最快地满足消费者的个性化需求。用户不但要求厂家按期交货，而且要求的交货期越来越短。企业要有很强的产品开发能力，不仅指产品品种，更重要的是指产品上市时间，即尽可能提高对客户需求的响应速度。这就给我们的企业提出一个课题，即如何提高企业的快速响应能力来满足客户的多样化需求。1.5企业需要不断提高服务，增加弹性满足消费者的个性化需求消费者的需求不断呈现个性化，每个客户都有不同的个性化的需求。以前，企业生产出产品，供消费者选购，消费者的需求没有得到充分的满足。为满足消费的个性化需求，企业需要不断改进研发、生产等环节的弹性。比如DELL，客户可以通过互·17· 供应链管理———交付流程与实施联网给DELL下单，让DELL为自己生产一台自己配置，符合自己需要的电脑。正如前面所述，企业的竞争环境和市场竞争已经发生了许多变化，企业如何在激烈的市场竞争中取得竞争优势，成为学术界和企业界研究的主要课题。2.波特竞争优势理论迈克尔·波特（MichaelEPorter）是哈佛大学商学院著名教授，当今世界上最有影响的管理学家之一。他在《竞争战略》一书中提出五性分析模型，即在对企业竞争者、购买者、供应者、替代者、潜在竞争者（产业潜在进入者）5种力量进行分析的基础上确定企业的竞争优势并明确地提出了3种通用战略。波特认为，企业要取得竞争优势，可以采用3种思路：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为要贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不止一个，则这些方面的资源将被分散。2.1总成本领先战略成本领先要求建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。公·18· 第二章企业物流控制与供应链竞争司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其他优势，诸如与原材料供应商方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。2.2差别化战略差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付5种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排他性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即使全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司要求的高价格。2.3专一化战略专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。·19· 供应链管理———交付流程与实施正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。3.核心竞争力理论在汽车业，长期流传着这样一个故事：亨利·福特一直有个设想，就是要成为一个完全自给自足的行业巨头。于是，除了庞大的汽车制造，他还在底特律建造了内陆港口和错综复杂的铁路、公路网络。为了确保原材料供应，福特又投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂，甚至买地种植制造油漆的大豆。他还在巴西购买了数百万英亩的土地，建起了一座橡胶种植园，以满足他的汽车王国对橡胶的巨大需求。此外，他还想投资于铁路、汽车运输和水运。由此，整个原材料供应、制造、运输、销售等都纳入他所控制的范围。但日久天长，福特发现独立于自己控制之外的专业化公司不仅能够完成最基本的工作，有些工作甚至要比福特公司自己干得更好。随着政治、经济环境的不断变化，福特公司的金融资源都被转移去开发和维持自己的汽车制造上，销售、运输等制造以外的工作都交给独立的·20· 第二章企业物流控制与供应链竞争专业化公司去做。美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。此观点一提出，就得到了学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，就拥有了一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力；由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。对具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要，如丰田公司与中间商打交道的经验和能力，就远不及它在汽车发动机方面的专长重要。企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。严格地讲，核心竞争力（CoreCompetence）是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，它就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争·21· 供应链管理———交付流程与实施对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。核心竞争力按照社会上多数企业已经达到的竞争力大小可以分为“成熟的核心竞争力”和“新的核心竞争力”两类。成熟的核心竞争力是大多数企业达到的较高水平的能力，企业在竞争中拉开差距的余地较小，它包括：成本管理能力、质量管理能力、交货期管理能力、企业系列化（集团化）能力、方针政策管理能力、提高品牌知名度的能力等。新的核心竞争力是大多数企业停留在较低水平的能力，它包括：组织内部的学习能力，把握顾客潜在需求的能力，快速应变能力，灵活运用外部资源的能力，信息处理能力，领导层的策划、决策能力等。成熟的核心竞争力在稳定环境下较有效，而新的核心竞争力在激烈变动环境下较有效。例如，就质量管理能力而言，对大多数的欧美或日本企业管理的评价至少在七八十分以上，换言之，质量管理能力在欧美和日本属于成熟的核心能力。另一方面，在新产品开发和创造能力上，欧美也好、日本也好，许多企业都感到“自己公司的水平最多只能打20～30分”。因此，新产品的开发和创造力是新的核心竞争力。在中国，成本管理能力日趋成熟，但质量管理能力尚不成熟的企业很多，新产品的开发和创造能力更是大多数企业所不具备的。靠不断地努力以成熟的核心竞争力与其他企业拉开差距不是不可能，但最终要靠新的核心竞争力。例如，快速应变能力的重要性已为众多企业认同。首先，快速应变能力从顾客身上产生更大的价值。许多业务，顾客需要的时间弹性都很强，同样价格与同等质量、性能、服务的商品，提供给顾客所花的时间越短，顾客满足程度越高，需求也就越大。·22· 第二章企业物流控制与供应链竞争缩短时间有时可以提高价格，速递比普通邮寄价格高，但却为消费者接受。在流行变化无常的时装界更讲究服装的“新鲜度”，一旦过时，即使是完全相同的商品，也会价格暴跌。其次，缩短产品的开发期还可能生产出更符合顾客需求的商品。产品开发是预测了将来需求后才进行的。开发周期越短，对近期的预测效果越好。预测近期的将来比预测遥远的未来要容易，出错的危险也小。企业拥有的竞争优势可能有很多，但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力。一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件：第一，要具备充分的用户价值。也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。第二，应具备独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。第三，应具备一定的延展性。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。为了评价并培育企业核心竞争力，主要应该把握4个方面：确定企业到底具有何种真正出众的独特技能；确定企业产品优势的核心能力能维持多久；正确估计企业核心竞争力可能创造出的实际价值；实现核心竞争力的整合。企业核心竞争力必须浓缩，集中到最关键的方面。核心竞争力既能反映企业的综合竞争优势，又能适应市场的竞争·23· 供应链管理———交付流程与实施需要。企业培育核心竞争力的途径主要有传统途径和现代途径。传统途径就是产品经营，指企业为了实现内部资源的最优配置而采取的一系列管理行为，包括技术创新、供应管理、生产作业管理、市场营销管理、财务管理等，在战略上体现为内部型战略、实业扩张战略、产品扩张战略。现代途径是企业重组（其核心是资本运营），指企业为了有效整合外部资源而采取的更为复杂的管理行为，包括并购、分拆、上市、联营、破产等，在战略上体现为外部交易型战略、金融扩张战略、资本扩张战略。核心竞争力积累的关键在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用性资产、不可模仿的隐性知识等。美国排名前25位的企业中，80%已经按照“学习型组织”管理理论进行了企业再造；世界排名前100位的企业中，已有40家（包括我们熟悉的福特、微软等）公司进入了建立学习型企业的轨道；中国的宝钢集团、海尔集团等部分大型企业集团也开始注重建立学习型企业管理模式，不断地培养和累积企业的核心能力。尽管中国少数企业已进入世界500强，但核心竞争力的缺乏使得更多中国企业在全球竞争中仍难取得优势。目前，在中国经济发展中，缺乏一批能够支撑和带动经济结构优化升级的大企业，特别是缺乏拥有自主知识产权、主业突出、核心竞争力强的大公司和企业集团。从企业规模看，1998年，中国520户国家重点企业的销售收入共折合3115亿美元，仅相当于世界500强前两名（通用汽车、戴姆勒———克莱斯勒公司）年销售收入之和3159亿美元的98%。中国企业500强总资产和销售收入的平均值，仅分别相当于当年世界500强平均规模的0.88%和1.74%，差距十分明显。从行业分布看，中国工业100强主要分布在能源、原材料工业，制造业中的工业100强很少，这也说明·24· 第二章企业物流控制与供应链竞争中国制造业的发展水平仍很落后，缺乏与国外同行业世界级企业相抗衡的大型企业。虽然在2000年《财富》杂志评出的全球500家最大企业最新排行榜中，中国内地共有中国石化、中国电力、中国工商银行等9家企业入选，但它们都是属于垄断性的资源、电力、金融企业。进一步分析，衡量一个企业是不是世界之强，不仅要看其营业额，更要看其资本总额、资产质量、市场规模、开发实力、人才水平、管理水平、赢利能力和发展潜力等，只有上述诸方面的综合实力强才是真正的强，其中最为重要和直观的就是企业的赢利能力和技术创新能力。在这方面，中国企业与世界500强相比，差距很大。人们普遍担心中国大企业的国际竞争力问题。纵观世界500强，它们的国际经济依存度一般都很高，在全球范围内跨国经营，进行全球性投资、生产和销售。这些企业之所以能够发展到今天，一个重要原因是在发展过程中，它们能够不断巩固和发展自己的核心竞争力，从而得以保持500强的地位。而中国的大企业大多是行政性垄断企业，或是通过简单规模扩张形成的，至今还没有真正意义上的核心竞争力较强、在全球市场占据一席之地的跨国公司。拥有强大的核心竞争力，意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。公司的核心技术应该在几个领域都比较容易获得一席之地，而不是将其优势领域限定在一个很小范围。而如果公司没有取得核心竞争力方面的领先地位，被拒之门外的就不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。具体来讲，强大的核心竞争力对一个寻求长远发展的企业来说，具有不同寻常的战略意义。首先，它超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以核心竞争力的“寿命”比任何产品和服务都长，·25· 供应链管理———交付流程与实施关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略性误区。其次，核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的发展具有更为深远的意义。如摩托罗拉公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。第三，企业核心竞争力的建设，更多的是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的跃进。因此，很难“压缩”或“突击”，即使产品周期越来越短，核心竞争力的建设仍需要数年甚至更长的时间。这一方面使竞争对手很难以模仿，因而具有较强的持久性和进入壁垒。在建设核心竞争力的竞争中领先的企业，往往很难被赶超。很难想象有哪家企业能从零开始，迅速赶上摩托罗拉公司在无线通讯技术方面的竞争优势。4.竞争优势与竞争地位在激烈的市场竞争中，企业在市场中的竞争地位取决于企业的竞争优势。本来处于竞争弱势的企业，如果获得了某种竞争优势，企业的竞争地位可以提高；然而，即使企业的竞争地位很高，处于行业的领先地位，如果企业丧失了竞争优势，该企业的竞争地位也会下降。所以，获得企业的竞争力，取得企业的竞争优势，从而在新的市场竞争环境中获得有利的竞争地位，是企业的目标。·26· 第二章企业物流控制与供应链竞争二、构建企业在供应链中领导地位1.企业的竞争力所谓企业竞争力，就是企业和企业家设计、生产和销售产品与服务的能力，其产品和服务的价格和质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。也就是说，是企业和企业家在适应、协调和驾驭外部环境的过程中成功地从事经营活动的能力。企业竞争力从另一个角度说，也可以理解为企业持续发展、资产规模不断扩大，具有持续赢利的能力。在当今新的竞争环境下，企业的竞争力应该包括如下方面：■新技术和新产品的快速采用或快速研发、生产能力；■领先的低成本；■快速交货能力；■优秀的产品质量。其他还有如优秀的团队等。然而，企业竞争优势来源于以比竞争对手更低的成本、更快的速度去发展自身的能力，产生更高的、具有强大竞争力的核心能力。由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而必须将有限的资源集中在核心业务上。也就是说我们应该发展企业的核心竞争力。2.企业核心竞争力的获得企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。核心竞争力是企业战略的核心部分。那么，怎样获得企业的核心竞争力呢？首先，确立企业发展战略意图。核心竞争力突出地体现着企业或·27· 供应链管理———交付流程与实施企业家的战略意图。所谓战略意图是超越现状能力而在长期内必须达到的某种必胜期望，通过特定的发展战略形式（“专业化”或“多元化的拟定，推行一套适合于我”）的游戏规则。通过内在计谋，通过超出管理范围、长期的努力后达到预期目标。其次，创造独特的企业价值链。价值链理论是重要的企业理论之一。它将企业看做各种相互分离但彼此相关的生产职能的集合。价值链的形成集中在创造价值、降低成本的活动中，企业有相当大的自由度来决定上述活动的形成和结合。此外，还包括企业文化和价值观念。再次，合理设计企业供应链，把非核心业务外包。企业通过标准化的生产，将零部件生产外包给其他企业，从而形成企业与外包商之间的关系网。《时钟速度》的作者麻省理工学院斯隆管理学院管理学教授查尔斯·法恩，通过对克莱斯勒和IBM等一些企业的个案研究，得出了合理设计供应链的重要意义，克莱斯勒和IBM同样是业务外包，结果却是天壤之别。如果克莱斯勒在20世纪80年代没有将整个汽车子系统的工程包给供应商的话，它可能业已消失，而不是成为对戴姆勒———奔驰公司有吸引力的合并伙伴；但是匆忙将它的第一台个人电脑推向市场的IBM，却把后来证明高得惊人的利润连同用户的热爱一并让出。今天，个人电脑购买者对供应商的标识———“Intelin-side”和“Windows”的关注程度要比对机壳制造商的关注程度高得多。因此，公司在研制新产品时，必须将具有战略意义的供应链决策纳入考虑范围。合理设计供应链，对企业核心竞争力的构造具有非凡的作用。第四，实行“有效管理”。有效的决策机制，是构造企业核心竞争力的重要内容。有效的决策机制至关重要的是实行杜拉克的“有效·28· 第二章企业物流控制与供应链竞争管理”。“有效管理”包括：①制度管理，建立一套解决问题的规范；②文化管理，形成独特的文化；③创新管理，建立激励创新（包括技术创新、工作创新）的机制；④质量管理等。韦尔奇和他的“联合舰队”（GE）就是一个很好的案例。韦尔奇能把有120年历史、营业额近1000亿美元、杂货铺式（GE涉及的业务非常广泛）的大型公司管理得有条不紊，除了他个人无与伦比的领导魅力，与他实行一套“有效管理”方法密不可分。第五，培育忠诚的顾客链。一个大型公司一定要有核心产品，才能具备核心竞争力。每个企业都应有对本公司产品从品牌认知到价格认同的顾客群体，才能使得公司产销两旺。这种顾客链越多，忠诚度越高，核心竞争力就越能经久不衰。当然构造企业核心竞争力的因素还不止这些，还有如技术更新能力、新产品开发能力等也都是构造因素。而核心竞争力的构造，不是以上因素的简单叠加，而是它们有机融合，是各种因素相互影响、相互渗透，形成一股强大合力。3.物流作业绩效评估物流的作业内容很多，要对物流作业绩效做好评估工作，这就需要建立一定的评估标准。物流绩效评估标准一般包括以下几个方面：3.1成本标准公司可以制定各种物流作业的成本目标，严格控制每项作业的物流成本。3.2生产率标准生产率标准是厂家的单位投入产出的数量，或称为投入生产率。衡量生产率的标准可以是运输吨、装卸吨、完成订单量等，投入包括劳动时间、员工人数等。·29· 供应链管理———交付流程与实施3.3服务标准物流服务是客户服务的关键内容，企业的物流服务质量是及时、准确、一致和无货损。如及时送货率、准确率、货损率等。4.物流作业绩效对企业竞争力的影响从物流作业的内容和绩效评估的标准我们可以知道，物流的作业绩效直接影响企业的竞争力。首先物流成本是企业总成本的主要构成部分，物流成本的高低直接影响企业总成本的高低。而低成本是企业获得竞争力的主要来源之一。物流作业绩效的高低也就直接决定了企业的竞争力的高低。其次，物流作业的生产率也是决定物流成本的主要因素。最后，物流服务水平高低，也会使企业产生一定的竞争优势或劣势。而服务水平也是买方，特别是工业品生产的买方作出采购决策的标准。三、供应链的协作与外包1.供应链协作与企业竞争力供应链管理的基础是供应链协作，供应链协作的核心是企业核心竞争力的管理。任何一个企业都不可能拥有全面的核心资源，足以应付竞争压力，也不可能单独地与其他所有企业相抗衡。他们只能以联盟的力量与其他企业相抗衡，以维护企业的共同利益。这样，企业之间的互相协作、互相服务就形成了一条从供应商、制造商、分销商到终端客户的物流和信息流网络，这个就是供应链。供应链上的核心企业只要抓住自己的核心竞争力，其他非核心竞争力的部分业务则通过供应链上的资源高效配置来快速响应需求，从而赢得市场先机。在供应链管理模式下，企业的根本目标是培育和增强企业的核心·30· 第二章企业物流控制与供应链竞争竞争力，在此基础上，通过整合供应链中的各种资源，实现成本组合最小化，从而实现利润最大化。这是因为企业以自身的核心优势资源整合协作企业资源时，总能找到现有的、比企业自营更低的成本；企业通过非核心业务的外包，可以降低企业的风险和成本；企业通过供应链间的企业的合作，可以免去和降低非关键业务的技术改造成本，降低投资建厂、设备更新成本，缩短订单履行时间，降低庞大的业务管理成本，从而实现企业成本组合最小化。供应链协同的竞争优势有：1.1速度优势网络经济时代，企业实行供应链协同的一个重要竞争优势就在于速度。在传统企业运作方式中，从接受订单到成品交付是一个漫长的过程：首先，企业要将所有的订单信息集中汇总到计划部门，由计划部门分解任务，从采购原材料开始，从前到后按工艺流程完成订单生产，除了必备的作业时间，中间不可避免地产生诸多等待现象。企业如果按供应链协同观念组织生产，在其独特的订单驱动生产组织方式支持下，可以最快速度响应客户需求。戴尔公司是成功利用信息技术实行供应链协同的楷模，收到订单后，以电子速度将订单分解，并通过互联网将子任务分派给供应链上的各节点企业，各企业按电子订单生产并按核心企业的时间表供货，无论是需要一台电脑的个人还是数百台电脑的大公司，戴尔在接到订单后都会在几个工作日内到达，以北京分部为例，只需7天。1.2顾客资源优势想从市场调查的实际工作以及调查所形成的文字资料中，得到用户对于产品需求的确切描述，事实上是一件非常困难的事情。市场调查中经常碰到的情况是：接受调查的对象在接受调查时，并没有这项·31· 供应链管理———交付流程与实施需求，尽管他认真接受调查，却可能会与实际需求有出入；或者是由于表达方式及语言运用问题，使表达意思与其本意有歧义。还有一种情况是，接受调查时，他所描述的需求是准确可靠的，可是经历从产品开发到产品交付的漫长等待后，他的需求可能会发生改变。以上任何一种情况出现，对企业及客户都会造成损失。而企业在实行供应链协同过程中，会通过对客户的电子商务环节开办个性化订购服务，客户可在网页上根据公司对产品组件和功能的介绍，自己选择零部件，自己设计产品的款式、颜色、尺寸，顾客的需求信息直接反映到产品设计、规划阶段，成为企业最直接也是最有价值的信息资源。1.3个性化产品优势依靠敏捷制造技术、动态组织结构和柔性管理技术3个方面的支持，供应链协调解决了流水线生产方式难以解决的品种单一问题，实现了多产品、少批量的个性化生产。首先是敏捷制造技术的突破。由计算机辅助设计（CAD）、反求工程、快速成形和快速制模一起，在信息互联网支持下形成的一套快速制造系统的技术，是敏捷供应链的主体核心技术。没有敏捷制造技术，敏捷供应链思想便成为没有具体内容的空壳。其二是动态变化的组织结构。敏捷供应链突破了传统组织的实体有界性，在信息技术的支持下，由核心企业根据每一张订单将若干相互关联的厂商结成虚拟组织，并根据企业战略调整和产品方向转移重新组合、动态演变，以随时适应市场环境的变化。其三是柔性管理技术。敏捷供应链观念摒弃单纯的“胡萝卜加大棒”式刚性管理，强调打破传统的严格部门分工界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，通过整合各类专业人员的智慧，获得团队最优决策。技术、组织、管理三方面的结合，使个性化产品生产成为现实。·32· 第二章企业物流控制与供应链竞争1.4成本优势通常情况下，产品的个性化生产和产品成本是一对负相关目标，从事传统产业经营的人员对这一点体会更为深刻。然而在敏捷供应链战略的实行中，这一对矛盾却得以成功解决，在获得多样化产品的同时，企业获得了低廉的成本优势。成本优势的取得源于零库存成本和零交易成本的取得。先分析库存成本。整条供应链的库存，可以被分为企业内部库存与企业之间库存两种。传统组织方式是按照从供应到生产再到销售的推动生产方式进行的，企业内部缺乏后工序拉动的按单即时生产能力，很容易造成企业内部大量库存堆积。在企业与企业之间，由于供应链上游企业缺少相邻下游企业的即时信息，结果难以逃脱需求变异放大的现象即“牛鞭效应”，导致企业内部库存不断翻升。供应链协同依赖信息技术的支持，成功地实现了客户需要什么就生产什么的订单驱动生产组织方式，极大地降低了整条供应链的库存量。任何一个企业都会有很多供应商，随着竞争的日渐激烈，许多企业都会将一些非核心技术外包，因此将面临与供应商之间的交易问题。传统的供应商与生产企业之间是一个价格博弈对手，双方讨价还价的过程是一个利益博弈过程，为了各自的利益，双方会尽量保留私有信息，因而造成交易谈判成本，这种成本正是交易费用，是一种巨大的摩擦成本。而在供应链协同管理思想下，核心企业及构成供应链的上下游节点企业在战略一致的前提条件下结盟，所有的同盟利益一致，信息共享，由核心企业按照需求动态组合供应链，使整个供应链网络的交易成本降到最低。2.业务外包与企业竞争力供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，·33· 供应链管理———交付流程与实施专门从事自己最擅长的业务，形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业，即所谓的业务外包。如果企业能将其恰当组合，那么便可使一个企业合理安排资源使用，扬长避短，获得最大利润。首先，把企业所有资源集中在能使企业取得绝对优势，并能为客户提供价值无可匹敌的核心能力上。其次，战略性外包（Outsourcing）。包括外包很多传统上认为对于企业必不可少的产品甚至功能。这些相对企业来说既没有根本的战略需要，企业又没有专门能力从事它们。企业在集中资源于自身核心业务的同时，可以通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势。据美国《财富》杂志报道，目前全世界年收入在5000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包。邓百氏公司的《1998年全球业务外包研究报告》表明，全球年营业额在5000万美元以上的公司在1998年业务外包的开支上升27%，比1997年业务外包的总开支增加近2350亿美元。尽管业务外包的速度在迅速加快，但没有迹象表明现在已经达到顶峰。迄今为止，全球的所有业务外包活动，约有60%集中在美国。1998年，该地区的业务外包开支增加21%，即增加250亿美元，达到1410亿美元，而上年的增长率却只有15%。与此同时，欧洲的业务外包活动也在增加，其中最活跃的是英国、法国、意大利和德国。事实上，欧洲这方面开支的增长速度比美国还要快，年均增长率达34%。到1999年初，欧洲的业务外包开支已经超过920亿美元。2.1业务外包的原因核心竞争力理论的兴起以及社会分工理论为企业的业务外包提供了理论基础，同时企业业务外包也有企业经营本身的外部和内部原因。企业业务外包的外部原因：·34· 第二章企业物流控制与供应链竞争■日益加剧的市场竞争迫使公司不断地寻求新的发展战略，以缓解由竞争带来的生存危机。■社会分工细化，各个经营组织的专业化程度空前地提高，为业务外包提供了可能。■世界经济的一体化使得跨国公司的规模越来越大，经营的地域跨度也越来越大，在不同的国家和地区合理地利用当地资源提高本公司的运作效率也是许多公司选择业务外包的一个外部动因。■“从众心理”也成为外部环境影响公司决策的一个重要方面。当一个影响较大的公司开始外包时，会使人感觉到外包是个经营的潮流，不进行外包就无法适应新的竞争，进而诸多公司群起而效法之。业务外包的内部原因：■可以获得更好的管理。■可以获得更好的技术。■避免不必要的投资。■控制超负荷运营状况。■提高公司的经营灵活性。■改善公司的财务指标，并引起现金流入。■增强公司的市场信誉。■降低和控制成本，节约资本资金。■可以改善经营。■加速重构优势的形成。■企业难以管理或失控的辅助业务职能。■使用企业不拥有的资源等。2.2外包决策过程及实施尽管有如此多的原因，降低成本仍是企业决定采取外包最重要的·35· 供应链管理———交付流程与实施因素之一。为何省钱在外包市场中是如此的重要？降低成本对企业而言，一直是非常重要的课题，但是目前许多供应商不敢保证通过外包能得到明显降低成本的效果。当外包已经存在，成本仅有少许的降低企业通常也愿意接受，因为某些外包项目的质量高低是很难衡量评定的。在决定外包过程中，降低成本扮演非常重要的角色。假设决策与管理单位人员针对外包议题进行讨论，于会议开始之前先从列举的诸多因素当中选择3个实行外包的首选因素，而成本降低未列入其中，比如，只提到企业自身专注于核心竞争力的建立上及改善产品进入市场的时间等，这样的讨论将不切实际。而许多其他不实际的风险因素，也将会被用来说明，例如，失去主控权、产业know—how、高风险、长期的合约牵制、安全性等。另一方面，如果成本降低是3个优先选择之一，它将成为导致外包的核心因素，因为它是最易了解、最清楚以及最不受争议的因素。而结论将会是：我们决定采用外包来节省营运支出，降低成本。同时我们可以借着外包得到一些额外重要的价值。从提供服务或产品的供应商的角度来看，节省经费是绝佳的营销与销售的工具。有什么广告台词会比告诉人家说“实行外包不但不花你一分钱，反而节省你大量的成本支出”来得更有效呢？因此，不光是客户的营运成本降低，供应商也从外包合作中获利。但这也是外包过程中造成不满意的因素之一，因为当客户与供应商签下外包合约时，双方的财务立场即是对立的。想要运用外包来降低营运成本的企业应当小心，这个目标可能因为任何一个其他的原因，就对整个外包的生命周期造成影响，以及造成客户与外包供应商的目标分歧。因此建议企业只有在成本降低真的是一个主要的驱动因素的时候，才将其视为实施外包的目标。不要问·36· 第二章企业物流控制与供应链竞争外包供应商是否能够协助企业省下经费，而要在进行外包作业时衡量评价降低营运成本的可能性。在外包成本、服务与企业等种种议题中，寻求一个最佳的平衡点。整个外包生命周期的管理是一个重要的观念，由于客户的不注意或是误解将可能导致内部甚至外部成本的增加，对于节省经费的目标将永远遥遥无期。一个企业要成功地实施外包，通常需要3个阶段。第一阶段，企业的内部分析和评估。企业高层管理者在该阶段主要是确定外包的需求并制定实施的策略。要从外包中获益，企业最高决策层必须采取主动的态度，因为只有最高决策层才具有外包成功所必需的视野和推动变革的力量。例如在制定外包的策略时，首先，要明确企业的经营目标和外包之间的联系。其次，要明确哪些业务领域需要外包。了解哪些业务需要外包就像了解自己的核心竞争力一样重要。这样，才能把非核心的业务外包出去，从而将企业力量聚集于自己的核心业务。在确定了要外包的业务后，还需要收集大量的材料和数据以确定从哪些外包的业务中可以获得最快或最佳的投资回报。最后，与员工进行开诚布公的沟通。外包势必涉及一些员工的利益，良好的沟通可以了解到如何满足员工的正当要求，而员工的支持和士气对外包能否顺利实施将起到重要作用。第二阶段，评估自己的需求，选择服务提供商。企业领导层将听取来自内外专家的意见，这支专家队伍至少要涵盖法律、人力资源、财务和要外包的业务等领域。在综合各方面意见后，要写一份详细的书面材料，其中包括服务水平、需解决的问题以及详尽的需求等。一份写得很好的建议书将对以后与服务商的联系，以及外包业务的获利和控制都起到非常重要的作用。·37· 供应链管理———交付流程与实施在这一切都准备就绪后，就可以按照自己的需求去寻找最适合的供应商了。需要注意的是供应商是否真正理解了你的需求，以及它是否有足够的能力解决你的问题。此外，其财务状况也是要考虑的重要问题。如果一切顺利，就可进行签约的准备了。外包合同的签约双方都要显示出“双赢”意向，并保持经常性的联系。可以说签约阶段是实施业务外包过程中最重要的一环，因为企业与外包商之间关系出现的不愉快，往往在于合同不够明确。第三阶段，外包的实施和管理。作为用户，在这一阶段要保持对外包业务性能的随时监测和评估，并及时与供应商交换意见。在外包实施的初期，还要注意帮助企业内部员工适应新的行事方法。具体实施中，美国门罗物流公司的管理人员曾概括出9步最佳物流外包实施方法：（1）绘制所有流程。首先要知道顾客及其产品的一切当前动态，然后，画出两家公司的操作流程图，找出门罗公司经营仓库和运输工具的手段对服务反应时间和指标量化的改进方法。（2）系统联合。门罗公司与顾客举行“联合—应用—发展”会议。会上，来自两家公司的信息技术人员想办法衔接两家公司的系统。（3）研制项目计划和活动时间表执行组（由来自门罗公司和顾客公司的人员组成）利用前两个步骤所得出的信息研制详细的计划和活动时间表。这是个活动计划，包括从宏观到微观层面的每一个步骤或活动。（4）组建履行组。在进行分析和系统工作的同时，门罗公司和顾客组建执行组，并给执行组足够的资源，让他们做好工作，组员必须承担项目的责任。（5）经常沟通。清晰和经常的沟通对履行的成功很关键。没有良·38· 第二章企业物流控制与供应链竞争好的沟通，就不会成功。（6）寻找合适地点。假设物流服务提供商和顾客已为新设施选好地点，成熟的网络优化模式可分析提供商和顾客的地点、工厂的理想地点。（7）给所雇用的优秀人员良好的训练。随着新设施启用期渐近，物流公司开始为新设施招聘职员，进行所有必要的考核和背景检查。门罗公司要找十分适应其商业手段的职员。在新设施启用前两周，公司开始训练新员工。公司训练员工使用仓库管理系统来实践收发、储存、分拣等工作，其他训练包括了解顾客产品、处理危险物料等。（8）试运行。真正启动前的最后一步是试运行。在这一步骤中，顾客给门罗公司一些指示，看看门罗公司如何通过系统来处理，并尝试冲垮系统，而门罗公司则把出现的问题逐一解决。（9）在安全网中启动。项目一旦启动，整个门罗公司启动组在第一、二周密切监视项目，以确保所有环节顺利运行和继续必要的训练。头一周，组员每个早上都开会重温他们在昨天运作中的感受。渐渐随着运作的顺利开展，启动组撤退，运作组接手承担整个控制工作。2.3物流业务外包如前所说，推动外包发展的根本因素是市场竞争，是市场竞争迫使企业通过外包，一方面低成本高效益地完成自己的非核心业务，一方面又进一步集中精力加强和发展自己的核心竞争力，这样使企业每一个环节的业务都处在一种低成本、高效益、高度优化的状态运作，从而保证了企业在市场竞争中的绝对优势。在所有业务外包中，物流业务外包是发展最快、应用最广、最为普及、最受欢迎的一种外包业务。之所以出现这种情况，是由物流业务的特点决定的。这就是：（1）物流业务必要且需求面广。所有的生产企业，无论生产什么，无·39· 供应链管理———交付流程与实施论在什么地方，都必然或多或少地需要有物资进、储、运、销，因而都需要物流，没有物流也就不可能正常生产。（2）物流业务成本高。只要进行物流业务，就必须要有车辆、仓库，需要运储人员，需要占用大量流动资金。如果是自己搞物流，不但一开始就要花一大笔钱搞物流基础设施建设不算，以后还要经常劳心劳神去进行物流运作，而且由于一个企业的物流业务量有限，因而车辆、仓库、装卸搬运设施的利用率低而导致物流业务的运作成本特别高。因此，物流业务外包发展特别快。具体说来，物流业务外包的推进和发展，离不开两个方面的积极性：一是物流服务的需求方；二是物流服务的供给方。从物流服务的需求方来看，物流业务外包快速发展的原因有：■成本上的潜在节省；■对高水平服务的需求；■避免物流设施的投资，解放在仓库与车队上占用的资金；■合同物流质量提高。面对零售供应链的“快速反应”（QR）压力，导致了运送的频率增加和订单规模减小，这也迫使供应商必须加大利用外部物流供应商的力度。在某些行业，如汽车和电子行业，原材料“零库存”供应对第三方集运服务的需求也较强烈。从物流服务的提供方来看，则是因为：■竞争加剧、利润降低的压力，要求寻找新途径；■物流服务增值，可以获得利润增长。·40· 第三章以客户为中心的物流服务策略第三章以客户为中心的物流服务策略一、以客户为中心的供应链战略和理念流程的好坏决定效率和效果。我们研究市场，关注客户，同时也应该改进流程以提高我们的执行能力。尽管传统的营销流程在营销职能的转变过程中仍将继续发挥重要作用，但营销人员需要将他们的注意力转移到新的营销流程与营销能力上来。企业必须投入更多的时间，通过提高营销部门的效率、调整资源的配置、开发和应用更加先进的营销流程使营销产生更大的价值。市场部门的职能必须要有所转变，以配合以客户为中心的先进营销流程。企业正在意识到更稳固持久的客户关系对于长期利润十分关键。多数营销部门至少从概念上已经准备好要推动以客户为中心的机制，通过更富有战略性的方法为整体客户群和细分客户群提供价值。为了使营销更具效率，营销部门的职能也必须作出转变，由专注于产品和交易转向重视与企业目标和企业战略相符的客户群及客户关系。然而，多数营销部门在转变流程中会面临严峻的挑战：客户要求更高如今客户都希望企业能够提供更符合他们各自的需求、喜好以及生活方式的产品，在与客户的沟通中也要注意他们的个性。·41· 供应链管理———交付流程与实施更多的营销活动以客户为中心的企业要有能力支持更多的营销活动，这会涉及到企业内部的其他部门，例如，呼叫中心、零售店面或分支机构、网站以及合作伙伴，它们专门负责营销活动的执行。面对数量增多的营销活动以及不同的执行部门，要同时做到营销资源分配得当、营销支出花费合理，所面临的压力可想而知。协调各种营销目标要做到以客户为中心的营销，必然会和公司内外各种群体进行互动，例如总公司、传播机构、产品、客户、渠道、竞争对手以及市场，然而这些群体之间的关系十分松散，同时对于关键的高价值营销流程所需要的群体间合作缺乏足够的重视。想要运营一个以客户为中心的企业，营销部门就必须率先做到以客户为中心，同时要结束各个职能机构各自为战互不往来的局面，这样才能建立一个更富战略性的以客户为中心的企业。营销部门不能再天天着眼于日常事务，而是要转向重视高价值的商业流程，从而为用户提供价值、增强品牌资产，从而获得更强的可预测的投资收益。越来越多的证据表明，21世纪领先企业的营销职能部门需要掌握以下10种高价值的营销流程。这些营销流程包括：（1）营销运营管理：由于市场竞争日趋激烈，产品与渠道增殖程度日益提高，加上市场、媒体和交互渠道的进一步细分，营销运作的复杂度也已有所提升。在这样的环境下，营销职能必须努力追求高度标准化和自动化的营销流程，以提高效率和生产力，并依据企业目标更好地安排资源与活动。高水平的效率和生产力之所以重要，是因为它可以让营销人员将时间与精力投入到价值更高的营销流程中。然而，·42· 第三章以客户为中心的物流服务策略公司的各个部门可能由于其职能的不同而拥有很多其他的需求，同时这些需求还可能随着时间而改变，在公司内外同时采纳并使用营销运营管理将意味着营销流程要随着这些多样化的需求作出动态调整。（2）营销的可见度与价值衡量：随着营销工作的绝对数量与复杂性的提高，营销活动在整个企业甚至于所有分销渠道中的价值衡量已成为一项巨大挑战。虽然高级业务管理人员对可验证的营销投资收益（ROI）越来越感兴趣，但是大型企业营销部门的业绩在很大程度上依然无法衡量。如果要想使营销工作变得更加可衡量，就要求企业开发出正式的标准化营销流程，以及针对营销工作的计划、预算与跟进系统，并付诸使用。（3）洞察客户与市场先机：在传统的竞争分析、市场研究和客户调查手段之外，企业还必须有能力获取大量的客户与市场信息。这需要一套系统的数据收集与质量管理办法、对数据进行分析的技巧、以及通过数据看出客户与市场动机的能力。此外，还需要具有将获得的客户与市场机会应用到战略规划、战术项目开发及交互管理上的能力。（4）基于客户价值的市场细分：关于细分的实践并不少见，但很多企业仍然在很大程度上保持着以产品为中心的习惯，倚重人口统计数据或者公司统计的数据来进行市场细分并调整产品生产。而要调整存在潜在收益的资源，就要求以客户为中心进行细分，其重点在于：第一，客户与企业间的关系；第二，与之相关的潜在终身价值。要完成这样的转型就不能再仅仅专注于客户之于企业具有多少价值，而转向真正的“以客户为中心”，至少要对企业能给客户提供多少价值给与同样的关注程度。基于客户所获价值的细分作为一种营销流程，其关键在于去了解客户是否会获取价值、何时会获取价值、怎样获取价值，以及企业能否有效地调配所拥有的资源来提供这些价值并获得预·43· 供应链管理———交付流程与实施期的回报。（5）客户组合与基于生产能力的资源分配：除了常规的营销能力评估办法，企业还必须能够有效地使用自身资源来接近客户、发展与客户的关系并最终赢得客户。这需要以基于价值的客户细分组合为前提，对企业的营销能力与资源进行系统地认识、开发与管理。最终的目标是要在考虑到提供给每个客户群体的潜在价值，以及随之而来的预料中的风险与回报以后，对资源进行优化分配，与之相关的资源远远超过营销本身，还要包括销售、服务、生产以及渠道。因此，商业流程必须具有高度地跨越职能的能力，同时还要加强有效的知识与信息管理。（6）新品开发与发布：随着重点从产品驱动的市场转移到关注客户利益的细分，新产品的核心价值必须随着客户需求与偏好的变化而改变，这就要求在产品定价、捆绑销售、产品打包以及不同产品间的迁移等各方面应用更加灵活机动的策略。同时，随着客户和消费者的要求越来越多而产品生命周期持续缩短，从而新品的定位要更加明确。此外，新产品还需要适应当时的市场环境，因此新品发布时间也变得更加重要。（7）基于用户需求的市场机会的把握：由于市场变化使得用户需求变得愈发难以预测，战略杠杆就要转向使企业具备“提前感知不可预测变化”能力的营销流程上来，这样企业就可以作出适当而及时地反应。从而营销传播流程就必须转变以往进行浪潮式宣传的思维定式，转而注重于对生活事件的把握和利用，并推行交互驱动的营销战略战术。要想体会客户关系中的真实瞬间，还需要依靠与之配套的数据采集流程和质量管理，以及洞察市场与客户本质的能力。这些能力与合理的基于客户价值的市场细分一起成了支持交互营销流程的基本要素。·44· 第三章以客户为中心的物流服务策略（8）多方合作的客户化进程：营销职能通常会依赖于供应链上的合作伙伴，比如配合营销工作的广告、调研和促销机构。这些合作伙伴与企业的内部机构都需要得到更好的安排，以适应发展中的客户需求、客户偏好与客户行为。企业必须启动相应的营销流程，从而进一步将所观察到的客户与市场情况应用到整合营销工作的创建、发展和实施当中。对商业规则、商业标准与商业流程的认定与使用也将变得重要，可以用来配合日益自动化的营销流程，以用来有效地从一对一关系中营销获益。（9）细心安排的跨渠道对话：客户会认为他们是直接与企业建立关系，而不是和个别商业单位或交互渠道建立的关系。这样看来，除了要对个别宣传和交互活动进行协调与优化之外，企业还必须能够从个人或客户细分的层面上调整营销工作并划分出工作优先级，这里并不考虑牵涉其中的业务线以及向内、向外的渠道。对于多数大型企业来说，考虑到大量“信息孤岛”的存在，即便一次简单的客户地址变更也可能会使企业经受巨大挑战，倘若关系到重点客户信息的共享，或者关系到已总结出的客户动机，所面临的挑战往往会更大。企业必须认识到，除非把这些信息整理到一起，否则无法真正了解个体客户的价值，无法了解他对于渠道的选用和他希望从企业获取的相关信息。（10）基于客户价值的网络管理：在这个网络化越来越普及的世界里，企业需要依靠供需网络中的合作伙伴接触到他们的客户并为之提供服务。企业需要在一个由合作伙伴的价值网络构成的环境当中把这些网络连接到一起产生价值。这种连接可以是一种长期稳定的模式，也可以采用一种相对而言更注重眼前利益的动态方式。要组成这样的网络要求对比较优势和角色互补的概念有深刻地理解，同时要清除相对于每个客户或客户细分的需求、偏好与行为。在这种情况下，营销·45· 供应链管理———交付流程与实施人员必须要开发并实施一些营销流程，使资源调配及管理能够在扩展后的企业与价值网络中顺利运行。例如，分销渠道中合作伙伴，统一的资源调配和管理上的合作有助于针对客户生命阶段中的重要事件来推出相关内容的产品，同时还可以推出联盟忠诚计划以便为用户提供更大的价值。如今，上述高价值的营销流程可以使这些营销手法得到加强，区别在于如何重新定义这些营销手法并把它们组合到一起，用以建立更具策略性的专注于为客户提供价值的业务流程。此外，这些营销流程相互之间并不是独立的，而是相关联的。例如，能够从多渠道对话中获取用户的联络与抱怨有助于提升认定关键市场时机的能力。而从扩展需求网络中得到的客户信息，并从中分析出有效的客户和市场动机，有助于提升对于客户整体的了解。因此，随着企业对于这10项以客户为中心的关键营销流程的深入使用，这些流程自身也会继续得到加强与改善，从而让企业得到进一步提高。企业竞争环境，泛指一切影响、制约企业战略的最普遍的因素。企业竞争环境既包括影响企业战略的社会性力量与因素，譬如政治、经济、社会文化、法律及科技状况，又包括与企业的经营活动直接发生关系的组织与行为者的力量和因素，包括企业内部环境、供应商、经销商、客户、竞争企业等。企业竞争环境是一个动态的环境。而客户资源无疑已经成为企业最重要的战略资源之一。拥有客户就意味着企业拥有了在市场中继续生存的理由，而拥有并想办法保留住客户是企业获得可持续发展的动力源泉。这要求企业在广泛关注所有的竞争环境的同时，必须加大投入到关注客户这一因素的力度。当前企业的核心任务是一方面提升企业核心竞争力适应客户需求的变化，以提高市场竞争力，另一方面以先进的管理思想为指导，采取科学的·46· 第三章以客户为中心的物流服务策略技术手段，科学地处理企业与客户之间的关系来提高和维持较高的客户占有率（CustomerShare）。客户关系管理（CRM）代表了企业为发展与客户之间的长期合作关系、提高企业以客户为中心的运营性能而采用的一系列理论、方法、技术、能力和软件的总和。一个真正意义上的、成熟的CRM解决方案能够真正帮助企业提升在进行客户决策时作为一个整体抓住问题本质并对它们作出正确的反应的能力。1.“以客户为中心”经营理念出现的背景1.1时代背景：经济全球化经济全球化是以信息技术为基础、以信息全球化为条件、以市场全球化为根本的世界经济发展趋势，它使各国之间经济联系日益密切。开放、共享、联合与合作是经济全球化的特征。这样的合作和联盟可以集中优势、优化资源配置、进一步占领全球市场，又能相互借助对方的资源、技术、管理、产品等方面的优势实现互补，增强各方的综合竞争实力。这其中就包括了企业自身的客户和其战略联盟的客户，因为客户已经成为企业最重要的资源之一。从客户的角度来看，经济全球化的这些特征改变了他们的思维方式和行为方式，缩短了他们与企业的距离。尤其是信息技术的飞速发展，带来了客户消费行为历史性和根本性的变革。所以，企业必须积极采取措施应对消费观念不断变化的客户。1.2社会背景：客户制动的营销环境著名营销学家PhilipKotler总结了营销观念发展的5个阶段，即生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念及社会营销观念5个阶段。生产观念、产品观念和推销观念的共同之处在于没有真正重视客户的需求，仅把交易看做是营销的基础而一味追求交易的利润最大化，·47· 供应链管理———交付流程与实施没有把与客户建立和保持广泛密切的关系摆在重要位置。“大营销”（Megamarketing）研究的是企业在全球市场进行营销的问题，较之前有所进步的地方在于它强调了企业必须在与客户的买卖双方的共同利益和目标下，为达到彼此间互助互利、和谐一致而采取合理的态度和行动。关系营销是于20世纪90年代随着大市场营销理念的发展而产生的，并且在以上各个阶段营销思想的基础上对营销过程和营销方式进行了整合。业界是这样定义关系营销的：以系统论为基本思想，将企业置身于社会经济大环境中来考察企业的市场营销活动。认为企业营销是一个与消费者、竞争者、供应商、分销商、政府机构和社会组织发生互动作用的过程，正确处理与这些个人和组织的关系是企业营销的核心，是企业成败的关键。关系营销坚持了企业与客户之间的长期关系是关系营销的核心的思想，首次强调了客户关系在企业战略和营销中的地位与作用，而不是单从交易利润的层次上考虑。CRM作为新的管理思想，延续了关系营销的核心思想，但决不限于此。CRM更强调对现有客户关系的保持与提升，从而达到长期的客户满意，甚至客户忠诚；CRM不但考虑了如何产生营销策略，而且包括了如何让营销策略通过卓有成效的方式作用于客户。在操作层面上，CRM真正强调和实现了信息技术与营销、销售与服务活动的集成。数据仓库技术、数据挖掘技术、OLAP技术等成熟的信息技术在CRM系统中起到了技术支撑平台的作用，CRM在它们的集成作用下，基本摒弃了市场营销领域靠经验决策的做法，极大地提高了决策的科学性和准确性。所以，企业营销的发展趋势可总结为：存在从交易导向向关系导向转变的趋势。无论从学术或理论角度，将短期利润最大化和强调市场交易作为营销的重点是相对狭隘和不合时宜的，这与日益俱增的强·48· 第三章以客户为中心的物流服务策略调长期客户关系的事实不相符。1.3市场背景：客户的行为影响企业的竞争策略经济的全球化使企业之间的界限越来越模糊。现代企业所面临的市场竞争无论在广度还是深度上都在进一步扩大，竞争者已不仅仅包括行业内部已有的或潜在的竞争对手。在利益机制驱动下，许多提供替代产品或服务的竞争者、供应商和客户也加入了竞争者的链条中来。竞争的观念逐渐由以利润为导向发展到以客户为导向、保持持续竞争力为导向。低成本、好的产品不足以是保证企业立于不败之地的法宝，如何有效地避免客户占有率的流失，强化企业与客户的关系已成为竞争的标准。企业开始意识到良好的客户关系在客户保留中所起的关键作用，并着手提升客户对企业的忠诚。客户正决定着企业的一切：经营模式、营销模式、竞争策略。客户的一举一动都应该引起企业的特别关注，否则企业有可能会失去稍纵即逝的发展机遇而无论企业的产品好到什么程度。客户就是市场，是企业竞争的唯一导向。如何才能在强者如云的竞争环境中捕捉到客户的有效需求、维持长期的合作关系呢？企业迫切需要一个崭新的经营指导思想和一个可操作的指导方法来帮助提升处理客户关系的能力。这些都是“以客户为中心”的经营理念所要解释的内容。2.“以客户为中心”理念的特征任何一个经过长期发展的经济都不可避免地经历着这样一个从以产品为中心到以客户为中心的经营模式的转变。传统经营模式是以产品为竞争基础。企业关心更多的是企业内部运作效率和产品质量的提高，以此提高企业的竞争力。随着全球经济一体化和竞争的加剧，产品同质化的趋势越来越明显，产品的价格和质量的差别不再是企业获利的主要手段。企业认识到满足客户的个性化需求的重要性，甚至能·49· 供应链管理———交付流程与实施超越客户的需要和期望。以客户为中心、倾听客户呼声和需求、对不断变化的客户期望迅速作出反映的能力成为企业成功的关键。因此，企业的生产运作开始转到完全围绕以“客户”为中心进行，从而满足客户的个性化需求。“以客户为中心”的经营理念具有以下特征：■企业将关注的重点由产品转向客户；■企业将仅注重内部业务的管理转向到外部业务———客户关系的管理；■在处理客户关系方面，企业从重视如何吸引新的客户转向到全客户生命周期（CustomerLife-time）的关系管理，其中很重要的一部分工作放在对现有关系的维护上。■企业开始将客户价值（CustomerValue）作为绩效衡量和评价的标准。企业如何实现企业战略、企业文化、组织结构等的变革，以适应、满足客户不断变化的需求和期望，是“以客户为中心”的经营模式需要解决的最根本问题。在当今的时代背景、市场背景和企业管理背景下，这种需要显得更加迫切和必要。反映在运营层面，企业迫切需要解决如何提高企业的核心竞争力，在管理好当前客户关系的前提下，更快、更好地预测、满足客户多变的需求和期望，从而占有更大的客户占有率。3.“以客户为中心”的经营模式的指导战略———客户发展战略企业管理是充分利用内部加工资源并使其达到富有弹性的、有序的结构，以求实现企业内部条件与外部环境的不断平衡，从而促使企业获利的职能和过程。依据对外部环境的反应不同而大致分为5个阶段：现代工业企业形成和建立阶段、大规模生产阶段、重视推销阶段、以市场经营为中心阶段和以战略为中心阶段。5个阶段从经营思想的·50· 第三章以客户为中心的物流服务策略导向来看，可合并为3个阶段：经验导向型、生产导向型和市场导向型。战略管理是企业管理最新的形态。战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。以市场经营为中心阶段和以战略为中心阶段同属市场导向型，前者强调的是操作管理层次的问题，后者则强调战略管理层次的问题，因而是市场导向型的高级阶段。以客户为中心的企业战略管理的核心观点认为，企业的使命就是为客户创造价值，企业应该树立基于企业—客户认识互动过程的企业管理战略观。客户资源逐渐成为企业最重要的资源。客户的需求和期望会长期影响企业的总体战略的制定、实施、评价等企业战略管理的整个过程。在当前，以及以后更长的时间内，企业应该支持以客户为中心的发展战略，以客户为导向组织企业的生产和管理。而客户发展战略是企业为有效制定面向客户的长期决策，实现和坚持以客户为中心的经营模式和企业文化、以客户为导向的营销策略所必须参照的指导思想。客户发展战略是对企业战略的最具影响力的战略思想。客户发展战略是以战略为中心的发展阶段的延伸，它树立和突出了客户发展战略在企业总体战略的重要地位。正确辨析客户导向与市场导向之间的辩证关系有利于理解客户发展战略的内涵及提出的必要性。不可否认，由于市场经济日益趋于规范化，客户的需求和期望逐渐成了企业竞争环境中被关注的焦点，所以以市场为导向的经营思想与以客户为导向的经营思想存在统一的趋势。但从当前对市场导向的定位来看，市场导向与客户导向存在实质上的区别。“市场导向”理念出现在企业生产的产品开始出现过剩的时期，它使企业从“以产品为中心”的经营理念转移到注重市场需求，通过市场调研并对市场行为进行研究与分析以了解市场需求，这·51· 供应链管理———交付流程与实施个时期企业注重对销售渠道和终端的管理；同时，市场调研或抽样调查分析都是“以小代大”进行的，没有考虑客户的个性化需求。所以，企业的经营模式必将经历从“以产品为中心”、“市场导向”到“客户导向”的3个阶段的转变。企业战略是需要多种职能战略支持的总体战略，客户发展战略与企业战略是支持与被支持的关系。企业战略可分为3个层次：企业战略（CorporationStrategy）、竞争战略和职能战略（FunctionalStrategy）。客户发展战略从企业战略层次上看，与竞争战略更接近。总体来讲，客户发展战略影响了企业战略的制定。企业战略的形成一般经过战略环境分析、战略制定、战略实施、战略控制4个过程，其中战略制定过程包括战略导向确定、战略构思、战略选择3个阶段。战略导向是企业战略管理的核心。客户发展战略确定了企业的使命、指导方针与目标，是企业战略的指导思想。以客户为中心的发展战略离不开企业各类职能战略的支持，如目标市场战略、营销组合战略、市场竞争战略、财务战略、协作战略、组织战略、人才战略等。以客户为中心的发展战略不能代替企业总体战略，但是总体战略最具有参照价值的战略。客户发展战略强调企业全员的参与。它帮助在企业中凝造一个以客户为中心的经营模式，一个以客户为中心的企业文化和辅助进行以客户为导向的企业决策。企业的每一个成员成为客户的拥护者和综合者，拥护者是指员工积极与客户交流、获取需求信息；综合者是指每一个人处于由不同部门组成的内部网络系统之中，协同响应客户的消费活动。4.“以客户为中心”经营模式下的客户决策是基于客户知识的知识在企业管理和战略制定中的重要作用越来越被人所认识。许·52· 第三章以客户为中心的物流服务策略多人在制定企业战略时，把知识作为战略中的一个关键维度。业界将知识用在制定战略的现象为知识战略。客户知识是当代企业发展企业知识战略中应该首要考虑的知识类型。根据企业行为对象的不同，人们把企业知识分为7大类：客户知识、合作关系知识、商业环境知识、组织记忆、业务过程知识、产品和服务中的知识、人的知识。客户知识，顾名思义，是有关客户的知识。客户知识包括客户的消费偏好、喜欢选用的接触渠道、消费行为特征等许多描述客户的知识。客户知识在企业的有效使用可以给企业带来以下好处：■总的来讲，客户知识让企业清楚在产品和服务上努力的方向。企业有效整合现有的资源，从计划、设计、生产、营销、销售、服务等各个环节保证在满足客户需求下的高效率的运作。客户档案（Cus-tomerProfiles）可实现对客户知识的管理；■根据从客户知识发掘的信息，计算客户生命周期价值，以此作为客户分类的依据。针对不同类别的客户采取不同的措施；■预测客户将来一段时期的需求；■预测客户流失的可能性，或者采取及时的补救措施，或者作出减少不必要的投资等决策，最大限度地保留客户和降低企业的损失；■测评客户忠诚度，识别忠诚客户。为了更好地适应当前的竞争环境，其中包括适应不断变化的客户需求和期望，企业必须不断地更新和创造新的客户知识并使用它。新的客户知识意味着新的机会。企业从客户那里获取和生成越多的客户知识，企业就会在新产品开发、技术特色（TechnologicalDistinctive-ness）、降低销售成本等方面获得越明显的竞争优势。·53· 供应链管理———交付流程与实施在客户发展战略的指导下，企业完全成为以客户知识为驱动力的互动体，客户知识是企业运作的核心。客户智能系统根据客户发展战略的决策问题，将客户知识分发给需要的职能部门或人员，达到以客户为中心的协同工作的目的。5.“以客户为中心”的经营模式是以客户价值为导向的基于客户知识的客户决策（如客户分类、客户差异、客户满意、客户忠诚）将会更有效、更科学。人们习惯于凭经验来衡量这种有效性和科学性。因为一些客户决策（比如客户满意和客户忠诚）是客户对企业的情感表达，较难对其实现效果进行衡量。客户价值是指导客户决策实现效果的一般性的思想方法。客户决策实现效果只有以正确的客户价值分析为基础，才能得以衡量和具有说服力。客户价值概念的提出是市场营销理论的又一次飞跃，它使得市场营销理论向着更加精细化、操作化的方向发展。客户价值的理论意义在于它能概括一般性的现实情况并能够用于指导实践。客户价值早被企业在制定竞争战略中所关注，客户价值分析（Cus-tomerValueAnalysis）分析客户价值在企业中的重要性，是辅助制定企业竞争战略的有效工具，也是进行客户价值管理（CVM）的重要依据。客户价值分析为企业优化客户关系提供了一种有益的分析方法。关系营销（RelationshipMarketing）视角或范式（PerspectiveorPar-adigm）认为，客户在感知价值时除了关注企业的产品或服务外，还关注其与企业之间的关系；客户价值不仅来源于核心产品和附属服务，而且还包括客户维系的努力。企业可以通过发展良好而持续的客户关系来创造客户价值。客户关系的本质特征之一就是：能为双方带来价值是任何一个客户关系存在的前提。美国生产力与质量中心（APQS）曾研究100多家企业后发现，不·54· 第三章以客户为中心的物流服务策略断学习、集成和运用客户知识可成为创造客户价值的重要来源。运用客户知识创造客户价值的途径很多，比如，将客户知识直接作用于产品或客户；获取外部客户知识作用于客户等。运用数据挖掘（DataMining）技术产生个性化的客户知识用于客户价值的创造，也是途径中的一种。客户价值是从客户出发的价值（客户让渡价值，CustomerDeliv-eredValue）和从企业出发的价值（客户关系价值，CustomerRelation-shipValue）的综合体。客户让渡价值，是指客户购买产品或服务所实现的总价值与客户购买该项产品或服务付出的总成本之间的差额，是指客户在购买和消费过程中所得到的全部利益。在一定程度上，客户忠诚和客户满意是可感知效果和期望值之间的函数，客户让渡价值在某种意义上等价于可感知效果。客户在购买产品或服务时，总希望把货币、时间、精力和体力等有关成本降到最低限度，而同时又希望从中获得更多的实际利益，以使自己的需要得到最大限度的满足。因此，客户在选购商品或服务时，往往从价值与成本两个方面进行考虑，从中选出价值最高、成本最低，即“客户让渡价值”最大的产品或服务。影响客户让渡价值的因素包括价值因素（产品价值—ProductVal-ue、服务价值—ServicesValue、人员价值—PersonValue和形象价值—ImageValue等）和成本因素（货币成本—MoneyPrice、时间成本—TimeCost、精力成本—EnergyCost，感观负担—SensoryBurden等）。这些因素应该在一个成熟的CRM解决方案中全部涉及到。以客户为中心的经营模式的出现带来了市场营销模式由传统的4P（Product，Price，Place，Promotion）到4C（Customer，Cost，Conven-ience，Communication）的转变。这种营销模式的转变包含了两层含·55· 供应链管理———交付流程与实施义：一、企业关注的重点从内部业务转向了客户；二、企业关注客户是基于客户价值的。往往人们习惯于从客户角度出发考虑客户价值。大多数人将客户价值等同于客户让渡价值，但在具体操作上有一定的难度。而客户关系价值是指客户为企业所带来的总价值，在完善的会计体系的支持下是可以计量的。客户关系价值强调的不是“客户单次交易给企业带来的收入”，而是强调通过维持与客户的长期关系来获得最大的客户生命周期价值。所以，在一个完善的CRM解决方案中，应该增加客户价值和客户成本的数据录入接口。这样可以清楚地计量客户每一笔交易、每一次活动（或事件）带来的价值，作为客户决策的重要依据。二、供应链环境下的客户服务管理1.物流服务的对象社会化的物流服务，服务对象，具体来讲是接受服务的客户几乎可以遍布国民经济的各个领域。正是因为如此，才成为物流社会化的一个重要基础。物流服务的对象究竟有哪些他们又需要社会化物流提供哪些服务呢？1.1工农业生产企业几乎所有的工农业生产企业都有物流需求，所以这是一个非常庞大的物流服务对象群体。这些需求随着行业不同又有所区别，这里只就典型的大行业作一介绍：■原材料生产企业。原材料生产企业的物流需求主要是，原材料生产的基本原料的供应物流，原材料产品的销售物流。这种物流的主要特点是点对点的物流，物流渠道比较简单，物流批量比较大，因此·56· 第三章以客户为中心的物流服务策略比较多采用自营物流，也有一些选择社会物流服务。■制造业。制造业物流需求，主要是零部件、原材料的配送物流，制成品的销售物流。经济全球化的趋势下，原材料生产的全球化趋势就不能如制造业全球化趋势制造业的全球化趋势发展非常快，其物流需求向精细化、高服务水平化发展，供应链就主要针对这个领域。制造业也是社会化物流需求的主要领域。1.2商业贸易企业商业贸易企业是最先将物流需求社会化的领域。“商物分离”首先从商业贸易领域开始，工业化时期，这个领域的物流客户主要集中在批发业，网络经济时代，随着电子商务的出现，基本消费者大量进入了这一领域，成为物流服务的客户：■国际商业贸易。国际商业贸易的物流需求，是全方位的，其特殊的需求是长距离海运、大陆桥运输、航空货运和通关物流。供应链也是这种物流需求的产物。■批发企业。物流需求主要集中在储运和分销。社会化的物流服务，主要集中在大量货物的储运。■零售业。物流服务的需求集中在对零售企业的商品配送和对消费者的配送，社会化的配送服务是这种需求的最有效的服务形式。在这个领域，随着网络经济时代的到来，大幅度从自营物流转向社会物流需求。此外接受物流服务的客户还有：政府机关、学校、文化企业、军队、建筑企业以及本身就是物流行业的码头、车站、机场等。2.社会化物流以客户为核心在市场经济环境下，尤其在买方市场的环境下，客户是形成物流需求的核心和动力。物流服务是围绕客户的物流需求而进行的，服务·57· 供应链管理———交付流程与实施可以说是社会化物流企业的立业之本，实际上社会化的物流企业，人力、物力、财力等各方面的投入，通过企业内部经营管理，最后都要转化成对客户的服务，也就是说，社会化的物流企业以为客户服务为自己的产出，一切效益都从此而来。以客户为核心的物流服务首先应当认识和了解客户的物流需求。物流需求不全是客户所提出的服务要求，因为在很多情况下，这种服务要求是暂时的、表面的，实际上，对物流需求的了解和认识，应当是长远的，战略层次的。3.客户服务的水平与服务方式3.1基本服务基本服务是社会化物流企业能够向客户提供的最低限度和通常的服务。这个服务所遵循的原则主要有：■满足用户的基本需求，以用户为上帝，服务带有被动性。■以服务的买卖双方为交换对象，双方是一种合同关系，不是伙伴关系。■无故障或低故障服务为服务水平的目标，这个目标带有保守性。■服务面向所有用户，对客户来讲实行相当于国际贸易中的“国民待遇”，即完全同等的服务方式和服务水平。实际上，基本服务可以做到的是，用户对物流的一般需求，例如，客户的长距离运输需求，通过社会物流企业可以得到公路和铁路的服务，存货的需求可以得到恰当的仓库库容，也就是说，应该通过社会物流企业的服务具有“可得性”；社会物流企业对客户的服务方式、服务水准应该得到客户的认同，例如，双方在合同中明确差错率或故障率，也就是说，基本服务对于客户而言要有“可接受性”；整个的服务业绩的判断，不是一个高标准的判断，不能依靠这种基本服务来·58· 第三章以客户为中心的物流服务策略取得超出其范围的成绩，因此，是以“可靠性”为服务绩效的认定。3.2精细服务是在基本服务基础上的高水平服务，这种服务也是面对所有客户，不带歧视性，不带特惠性。高水平服务的标准，可以规定为“零缺陷服务”，也可以规定为“精细物流服务”，具体的服务水平，要根据社会物流企业的服务能力来确定。3.3增值服务增值服务的概念是，通过社会物流企业对客户的服务，可以提高客户物流活动的效率和效益，通过社会物流企业的物流服务，使客户的物流领域成为“第三个利润源”。一般来讲，增值服务是对特定客户的特定要求实行的服务。当然，如果社会物流企业在服务方面有所创新，也可以用增值服务的形式面对所有的客户进行服务。增值服务和基本服务、精细物流服务的主要区别，有以下几点：■增值服务是一种深层次的物流服务，必须对客户的物流需求和客户的与物流需求相关的所有活动有深切的了解，这样才能够提出特殊的增值服务方案。因此，增值服务一般来讲是面对特定物流企业的一种特殊服务方案。■对于社会流通企业而言，增值服务需要在一般的基础服务和高水平服务的前提下，增加投入，这样才能够取得产出的增值。所以，增值服务对于客户来讲，需要提供超出一般服务的费用支出。■增值服务具有时效性。随着物流服务水平的逐步提高，原来的增值服务在经过一段时间之后，就可能变成物流企业的基本服务水准，不再是增值服务的范畴。■增值服务是不断发展的动态服务。随着整个社会经济的进步，·59· 供应链管理———交付流程与实施物流的增值服务显示动态性。在发展过程中会出现新的增值服务方式，社会物流企业必须为此而奋斗才能够不断提高物流服务的水平。4.物流服务的重要性最近由于物流环境发生了变化，关于物流服务的观念也在发生着变化。也就是认为对于物流服务来说市场机制和价格机制也在发挥作用。所谓市场机制和价格机制发挥作用，在某种意义上可以说是指物流服务的价值由供求关系决定，是物流成本的一项内涵。完全可以说现在已进入高水平服务而需要高成本的时代。对于企业，由于物流环境的变化，如何重新评价物流服务水平，已成为需要研究解决的重大问题。物流服务的问题已经不是一时的、一次性的问题，是需要长期地、认真地研究解决的问题。对于物流服务进行重新评价，已不可回避。近几年对多品种、小批量配送和多批次、小批量配送的做法虽有些不同意见，作者认为只要社会经济结构不发生变化，以之为背景的多品种、小批量物流必将继续下去。也许会出现一时的下降，那也不过是为即将到来的阶段准备。从长远看，为追求一般层次的和更高层次的满足，多品种化将是进一步发展。为什么物流服务如此重要呢？■关于物流服务，以前没有应用市场概念。1973年石油危机以后，在销售政策上物流开始占据重要位置，作为销售战略的一环，在企业经营上，成为必须解决的战略性课题。■物流服务水平不同，物流的形式必将随之发生变化，物流服务水平是构筑物流系统的前提条件。企业要决定恰当的物流服务水平，这实现其水平而建立的物流服务系统，必须在整个公司统一思想取得共识。可以说：“一切都应以物流为先导。”·60· 第三章以客户为中心的物流服务策略■物流在降低成本方面起着重要的作用，而降低物流成本必须在一定服务水平的前提下考虑，从这个意义上说，物流服务水平，是降低物流成本的依据。■物流服务起着联结厂家、批发商和零售商的纽带作用。5.物流服务中的问题及对策这样很难保持竞争优势。今后，企业要想确立一种物流服务水平，保持竞争优势，必须注意以下各点：只是把物流服务水平看做是一种销售竞争手段而不作出清晰的规定。批发商和零售商的要求必将升级，以至企业无法应付。现在，批发商或零售商或是由于销售情况不稳定或是由于没有存放货物的地方，或是为了避免商品过时，都在极力减少库存。如果他无节制地要求多批次、小批量配关，或进行多批次地库存补充，物流工作量将大大增加，物流成本必然提高。为防止这种服务水平的升级，必须建立新的物流服务、机制，提出物流服务决策。许多企业还在用同一水平的物流服务，对待不同的顾客或不同的商品。企业应把物流服务当做是有限的经营资源，在决定分配时，要调查顾客的需求根据对公司销售贡献的大小（即购买公司商品的多少）将顾客分成不同层次，按顾客的不同层次，决定不同的服务和不同的服务水平。商品也有增长率高、市场份额大和增长率低、市场份额小的不同，根据商品的不同情况，从战略的角度出发提供物流服务也是很重要的。如上所述，将物流服务水平作为销售战略的一环来考虑是关键。物流部门应定期对物流服务进行评估。检查销售部门或顾客有没有索赔、有没有语配、晚配、事故、破损等。通过征求顾客意见等办·61· 供应链管理———交付流程与实施法了解服务水平是否已经达到标准；成本的合理化达到何种程度，是否有更合理的办法等。物流服务水平依据市场形势、竞争对手情况、商品特性和季节等时时刻刻都有变化。物流部门应有掌握这种变化的情报系统。据说在美国物流服务包括在对顾客的服务之中，负责这方面工作的部门和系统十分完备，日本现在也已具备条件建立提高物流服务质量，向顾客提供满意的物流服务的管理机构和负责体制。销售部门大多认为为了扩大销售，应该无限制地接受顾客对于物流的要求。这是物流系统无法承受的，应该形成一种从盈亏的角度考虑是否合算的氛围。物流服务水平在不断变化。作为物流服务来说，今后提供新信息的服务将日益重要。过去主要是提供交货日期、库存、再进货、到货日期、脱销等情况和运输中的商品信息与追踪信息，今后为适应特约商店、零售商店简化业务手续的需要，提供传票样式的统一商品接收总计表等信息服务将更为重要。现在的物流服务要放在社会系统的大范围内来处理。企业需要认真考虑环保、节能、节约资源及至废弃物回收等问题。目前已经到了企业要认真进行废弃物回收服务，而不能再将旧电视机和使用过的瓶罐等废弃物作为普通废弃物交给政府来处理的时候了。为减少交通混乱、道路拥挤等交通公害，厂家冲破互相竞争的壁垒，推进共同配送的日子也即将到来。物流服务将作为社会系统的一环受到人们的评判。那么，物流服务要素及水平应当怎样确定呢？物流服务是向顾客服务的重要要素，是与顾客进行交易的条件之一。如何确定物流服务水平，在销售战略上具有着重要意义。因此，物流服务水平的确定应属于企业的重要决·62· 第三章以客户为中心的物流服务策略策。物流服务的本质是满足顾客的需求：■有顾客需要的商品（保证有货）。■可以在顾客需要的时间内送达（保证送到）。■达到顾客要求的质量（保证质量）。6.如何保证具有竞争优势的物流服务水平（1）弄清都有哪些服务项目。（2）通过问卷调查、专访和座谈，收集有关物流服务的信息。了解顾客提出的服务要素是否重要，他们是否满意，与竞争对手相比是否具有优势等。（3）根据顾客不同的需求，归纳成不同的类型。由于顾客特点不同，需要也不同，进行分类时以什么样的特点作基准，十分重要。因此，首先要找出那些影响核心服务的特点，并要考虑能否做得到，而且还必须考虑对本公司效益的贡献程度，以及顾客的潜在能力等企业经济原则。（4）分析物流服务的满意程度。分析对各个不同的服务项目是否满意。（5）分析与相互竞争的其他公司相比本公司的情况如何。了解本公司和竞争对手在物流需要上的满意程度一般称为基准点分析。所谓基准点分析，就是把本公司产品、服务以及这些产品和服务在市场上的供给活动与最强的竞争对手或一流公司的活动与成绩连续地进行比较评估。（6）按顾客的类型确定物流服务形式。首先应依据顾客的不同类型，制定基本方针。在制定方针时首先要对那些重要的顾客，重点地给予照顾，同时要作盈亏分析。还不要忘记分析在物流服务水平变更·63· 供应链管理———交付流程与实施时成本会发生什么样的变化。（7）建立物流机制，即为实现上述整套物流服务项目的机制。（8）对物流机制进行追踪调查。定期检查已实施的物流服务的效果。上面是确定物流服务水平的具体步骤，下面谈一谈确定物流服务水平时应注意的一些问题。7.确定物流服务水平时要注意的问题（1）不应当站在供给的一方考虑物流服务水平，而应把握顾客们的要求，观念应由卖方转换为买方。（2）由于顾客的不同物流服务也有所不同，有的应该得到优先照顾，因此应首先确定核心服务。（3）物流服务应与顾客的特点、层次相符。（4）确定物流服务水平时，应考虑如何创造自己的特色，以便超过竞争对手，也就是说要采取相对的物流服务的观点。（5）确定物流服务水平时，应按经济原则办事。（6）经过一段时间后对企业的物流服务水平，要进行评估和改进。总之，要周而复始地进行了“了解物流服务现状”、“对物流服务进行评估”、“确定物流服务形式”、“重新构筑物流系统”、“定期征求客户意见”等工作。8.将物流服务作为竞争手段如上所述，物流服务作为竞争手段，首先必须超出同行业的其他公司。不应是防御型的物流服务，即不能只是与别的公司处在同一水平线上；而应是进攻型的物流服务，即超过其他公司水平的物流服务。特别是在商品大体相同没有太大差别的行业，物流服务作为竞争·64· 第三章以客户为中心的物流服务策略条件占有很大的分量。从上述情况我们可以看到要想把物流服务作为销售竞争的手段，其竞争条件非常重要，这个条件就是要超过同行业的其他公司的物流服务。当然是要以低成本连续提供这样的服务。三、提升物流客户服务的手段随着大量外资物流公司的涌入，其先进的服务理念、服务手段和服务效率必将给中国物流业带来强大的冲击。为此，中国物流业在普遍重视营销前、营销中服务的同时，必须要高度重视和实施营销后服务，形成服务的良性循环。因为吸引客户不是物流服务的目标，培育客户忠诚度才是物流服务的终级目标。1.将“客户”要领引入企业内部客户服务是所有员工的事情，而不仅仅是直接与客户接触的一线员工，更不仅仅是客户服务（客户经理）部门员工的事情。整个物流公司都可以看做是客户经理（客户服务或营销）部门，因为公司每一个员工的行为都直接或间接影响着客户满意的程度，所以，物流行业必须将“客户”的要领引入物流业内部。特别是在营销后服务中，公司高级主管、客户经理部门人员不仅仅要满足外部客户的需求，而要首先满足内部客户（即其他员工）的需要，二线员工必须尽力向一线员工提供支援。2.创建“服务至上”的物流企业文化现在越来越多的物流公司开始重视客户服务，并急于将其引入到物流公司的经营活动中去，于是制定一大堆客户经理或市场营销的规章制度，强制员工去执行，结果却不尽人意。问题在于：制定制度并·65· 供应链管理———交付流程与实施不困难，关键是要让员工认可、内化服务理念、服务宗旨，这样员工才会主动地、绞尽脑汁地去想、去做他能为客户所做的事情。同时，物流公司在服务上的竞争，关键不是服务项目和产品的多少，因为这是很容易模仿的，而在于服务文化。因为建立和改变物流企业文化，需要一段漫长的过程。在这个过程中，管理者起着决定性的作用。服务杰出的管理者，会不厌其烦地阐释其服务理念，并亲自到第一线为客户提供服务，这样做可以使高层主管接触客户遭遇的问题，体验第一线员工的辛劳，同时向所有员工显示客户服务的重要性。因为只有参与型的领导才能真正使员工体会到传播的“文化”的实质，而员工才可能有最大的投入。此外，建立以客户为导向的组织机构也是重要的一环。这种组织结构应该向员工传递这样一个清楚信息：一线员工的职责是使客户满意；而管理人员的职责是支援员工，使他们更好地为客户服务，要做到这样，一线员工应被充分授权，因为真正了解客户的是直接面对他们的一线员工，如果这些人没有权力根据客户需求决定自己的行动，就不可能让客户满意。为了保证一线员工正确地使用权力，物流公司要加强员工培训，管理层要由机械管理者转变为客户拥护者和教练，配合员工愉快地工作。同时，在缩短管理半径的同时，强调管理人员与员工的双向沟通：一方面，管理者必须让员工了解服务的目标，协助他们提供最优服务；另一方面，一线员工应将客户的意见准确、快速地反馈给管理层，并提供决策参考。3.规划好营销后服务系统一是要建立客户资料库。客户资料是物流公司营销活动的起点，其基本思想就是做到对客户了如指掌，不定期进行意见反馈，征求意见，从而针对每一个客户，提供个性化服务。要准确规划设计统一的客户信息管理中心，并实行资源共享。·66· 第三章以客户为中心的物流服务策略二是尽量提供全方位营销后服务，增强客户对公司的依赖性即设置高的转换壁垒，使客户难以离开。主要包括：为客户提供月度统计分析表，报给客户参考。内容包括：■本月发货量，派车、到车及时率，单证流转准确率，有无货损货差等；■为客户提供季度、年度报表，内容包括：各地发货量走势、淡旺季时间、区域发货量对比、发货准确率、及时率、事故率等；■结合客户的物流工作目标，确定该项目的发展目标。处理客户投诉，提供补救性服务；以及其他增值服务。三是有针对性地提供服务。在确定提供哪些服务项目之前，必须先识别客户最重视的各项服务及其相对重要性，进行优先排序，根据“二八”原则，对重点和优良客户量身定做服务项目，避免在某些低层次服务项目上投入过度，而对提升客户满意度却收效不大。充分利用现有客户资源，创造一切机会，密切与客户的联系，注意简化客户与公司的接触程序，方便投诉和建议。当客户需要帮助时，能快捷地得到帮助。因此，简化接触程序是鼓励客户主动和物流公司沟通的必要条件。要立足于实际，以客户为中心全面整合公司内部资源，重组业务流程，扩大客户与公司的接触面。例如：开通服务热线，免费拔打；设立客户关系小组（CRG），可针对特定客户（如大客户）的特定需求提供相应服务，也可针对特定客户问题，找出问题根源，避免和消除问题的重复发生，类似QC小组；或者设立客户服务部门。客户服务部应该成为客户与公司之间沟通的桥梁，增强信息收集、处理、反馈效率，同时，也应该作为客户在公司的服务代理人，负责统筹、协调所有相关部门的工作。注重对客户的认同与奖励。每个客户都认为自己是最重要的，理·67· 供应链管理———交付流程与实施应受到公司的认同和重视。因此，要让客户知道公司非常在乎他们，对他们心存感激，并有所回报时，他们重复接受服务的可能性就会大大增加。常用方法有：经常性消费者计划，对老客户、重点客户，公司可通过信函、电话或直接拜访等方式，向客户提供其所在行业最新动态、财务状况和技术进展等情况，帮助客户建立信心；了解客户对物流服务的意见和建议，共同讨论改进计划；对重复交易行为进行奖励，如欧莱雅的营销点卡、弗洛伦的会员卡、资生堂俱乐部等；新客户认同计划，例如，在物流服务完成后24小时内发出感谢信函，表达感谢，希望再次光临、主动征询意见。或者为特定客户做“特别”的事情。例如，赠送生日贺卡、邀请客户给优秀员工颁奖、定期举办优秀客户会议、赠送运动比赛或表演的票券等。4.建立战略合作关系如果说上述方法更注重的是情感投入和利益回报的话，那么更为牢固的客户关系应该是战略联盟与伙伴关系，即对客户来说要有量身定制的物流方案，对物流公司来说要提供小棉袄般的贴心服务。物流企业应该在以下几方面体现出和客户的战略合作伙伴关系。■不断改善、提高物流服务质量，以满足客户的销售需要。■伴随着客户的发展壮大，能够及时提出相对应的采购、销售物流解决方案。■通过有针对性、个性化的物流解决方案，来降低物流成本、减少资金占用量。■配合客户销售，积极整合社会资源，实现客户与其终端客户的零距离、客户的零库存以及JIT概念的实现。■积极跟进客户销售网络的铺设，作好仓储网络的部署、客户的·68· 第三章以客户为中心的物流服务策略分拨、配送物流。■通过资源的不断整合、优化，降低物流费用，为客户提高产品的竞争力，以达到双赢，真正形成稳固的战略合作伙伴关系。这种相互依赖、相互影响的关系，使客户和物流公司成为新的利益共同体。5.衡量客户满意度对客户满意度进行追踪调查和评估，是持续改善服务的关键。物流公司衡量客户满意度的方法很多，归纳起来，无外乎以下两方面：外部评估与内部检查相结合。外部评估的其中一个有效渠道就是处理客户投诉。但并非所有不满的客户都有投诉，而对服务感到满意的客户几乎都不会有任何表示，因此有必要进行定期或不定期调查，才能全面衡量客户的满意度。调查样本的选取要保证客户的覆盖面，既要包括各个层次的现有客户，又要包括流失的客户。对于流失的客户，要分析停止服务的原因。为此，可在服务后立刻对客户进行调查。这样，可以立刻发现问题所在，及时补救。内部评估主要从两方面入手：一是根据所建立的服务标准对服务过程进行检查，实行质量否决权制度，促进员工提高服务水准。二是进行隐蔽性调查，如：聘请社会服务监督员；或让员工佯装成客户，提出各种不同的问题和抱怨，看员工如何处理，亲身体验作为客户所受到的待遇；或进行比较性物流服务，了解竞争者的服务策略，以便采取相应的对策。·69· 供应链管理———交付流程与实施四、供应链成本核算1.物流成本管理概述1.1物流成本管理的意义所谓物流成本管理不是管理物流成本，而是通过成本来管理物流，是以成本为手段的物流管理，通过对物流活动的管理降低物流费用。物流成本管理的意义在于，通过对物流成本的有效把握，利用物流功能之间的效益背反关系，科学、合理地组织物流活动，加强对物流活动过程中费用支出的有效控制，降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗，从而达到降低物流总成本，提高企业和社会经济效益的目的。需要指出的是，物流成本并不是降得越低越好，物流成本的降低应以保证合适的物流服务水平为前提。1.2物流成本的特征1.2.1物流成本的隐含性———物流成本冰山学说物流成本冰山学说最早是由早稻田大学的西泽修教授提出的。西泽修教授指出，盈亏计算书中的“销售费和一般保管管理费”栏中记载的外付运费和“外付保管费”的现金金额，不过是物流总成本的冰山一角。因为在公司内部占压倒多数的物流成本混入其他费用之中，如不把这些费用核算清楚，很难看出物流费用的全貌。“物流成本冰山理论”提出的目的是要将混入其他费用科目的物流成本全部抽取出来，或者用西泽修教授的话说，“让它浮出水面”，使人们能够清晰地看到潜藏在海平面下的物流成本的巨大部分，以便挖掘降低成本的宝库和开拓“第三利润源泉”。物流成本的计算范围，各公司不尽相同，因此公司之间无法比较·70· 第三章以客户为中心的物流服务策略物流成本。物流成本中，有不少是物流部门无法控制的。如保管费中就包括了由于过多进货或过多生产而造成积压的库存费用，以及紧急运输等例外发货的费用。从销售方面看，物流成本并没有区分多余的服务和标准服务的不同。1.2.2物流成本的效益背反性所谓效益背反，是指在物流功能之间，一种功能成本的削减会使另一种功能的成本增多。这是因为物流系统各功能之间是有一定联系的，所以相互之间会有影响。我们以运输和仓储这两个环节为例来说明。某企业每天消耗某种物资P单位，该种物资每次运输的固定成本是TF，变动成本是TV/单位，仓储每天固定成本WF，变动成本WV/天单位。该企业对该种物资供应有两种方案（理论方案）：a.每天运输P单位；b.10天运输一次10P单位，那么两种方案在10天内的运输成本和仓储成本如表3.1所示。表3.1运输成本和仓储成本对比成本运输成本仓储成本方案方案a10·TF+10·TV·P10·WF方案bTF+TV·10·P10·WF+（9+8+⋯+1）·P·WV1.2.3某企业两种物资供应方案的物流成本比较方案b相对于方案a，由于采用了集中运输，使运输总成本降低，但运来的物资不能马上被消耗掉，必须存于仓库中，因而增加了仓储成本。两种方案，哪种更优，要从总成本的角度来看，不能单看一种成本。·71· 供应链管理———交付流程与实施1.2.4物流成本具有乘数效应假定销售额为100亿元，物流成本为10亿元，如物流成本下降1亿元，就可得到1亿元的收益。这个道理是不言自明的。现在假定物流成本占销售金额的10%，如物流成本下降1亿元，销售金额将增加10亿元，这样，物流成本的下降会产生极大的效益。这个理论类似于物理学中的杠杆原理，物流成本的下降通过一定的支点，可以使销售额获得成倍的增长。2.物流成本的分类按活动为基础来划分以活动为基础确定物流成本的方法的原则是一切以增值活动本身为着眼点，将消耗的所有的有关费用与增值活动的完成联系起来。按照此分类方法，可将物流成本归类为直接成本、间接成本和日常费用等3大项。直接成本是为完成物流工作而引起的费用，包括运输、仓储、原料管理、订货处理以及库存的某些方面的直接费用，是能从传统的成本会计中提取出来的。间接成本是难分割的，是作为一种物流运作的资源分配的结果，一般是在固定的基础上分摊的。间接成本和日常费用的归属方式加入了会计师的猜测和估计。按功能方式来划分采用此种方法，日本在1977年的《物流成本计算统一标准》中将物流成本划分为仓储作业成本，包括装卸成本、拣货成本、物流加工成本、补货成本、进货入库成本、验收成本、存货成本、运输成本；管理成本，包括订单处理成本、采购处理成本等。3.计算物流成本的目的■以时序观点来看，是为了正确地观察成本的变化情况或与其他公司、其他行业进行比较。■为了制订物流活动计划、进行调控或评估。·72· 第三章以客户为中心的物流服务策略■为了更好地进行物流管理，向高层管理干部提供物流情况，在公司内部提高员工对物流重要性的认识。■为了指出应由销售或生产部门负责的不合理的物流活动。■为了了解并评估物流部门对企业效益的贡献程度。■使用物流成本建立物流变化或改善物流状况的模型。4.物流和供应链成本核算方式对物流成本的核算，可以从宏观和微观两个方面来进行考察。这里我们只讨论微观物流成本的核算方法，关于宏观物流成本的核算，可以参考其他文献。微观物流成本测算方法有3种。4.1按支付形态计算物流成本把物流成本分别按运费、保管费、包装材料费、自家配送费（企业内部配送费）、人事费、物流管理费、物流利息等支付形态记账。从中可以了解物流成本总额，也可以了解什么经费项目花费最多。这对认识物流成本合理化的重要性，以由及考虑在物流成本管理上应以什么为重点，十分有效。4.2按功能计算物流成本分别按包装、配送、保管、搬运、信息、物流管理等功能计算物流费用。从这种方法可以看出哪种功能更耗费成本，比按支付形态计算成本的方法能更进一步找出实现物流合理化的症结，而且可以计算出标准物流成本（单位个数、重量、容器的成本），进行作业管理，设定合理化目标。4.3按适用对象计算物流成本按适用对象计算物流成本，可以分析出物流成本都用在哪一种对象上。如可以分别把商品、地区、顾客或营业单位作为适用对象来进行计算。按支店或营业所计算物流成本，就是要算出各营业单位物流成本与·73· 供应链管理———交付流程与实施销售金额或毛收入的对比，用来了解各营业单位物流成本中存在的问题，以加强管理。按顾客计算物流成本的方法，又可分按标准单价计算和按实际单价计算两种计算方式，可用来作为选定顾客、确定物流服务水平等制定顾客战略的参考。按商品计算物流成本是指通过把按功能计算出来的物流费，用各自不同的基准，分配给各类商品的办法计算出来的物流成本。这种方法可以用来分析各类商品的盈亏，在实际运用时，要考虑进货和出货差额的毛收入与商品周转率之积的交叉比率。五、物流绩效衡量1.物流绩效评价的意义美国将绩效管理定义为“利用绩效信息协助设定统一的目标计划，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并报告成功符合目标的管理过程”。物流作为企业提高竞争力的重要因素，要想使其能够健康地发展，必须对物流企业的计划、顾客服务、运输、存货等物流活动进行绩效评价与分析。对物流绩效进行评价与分析，才能够正确判断企业的实际经营水平，提高企业的经营能力，进而增加企业的整体效益。目前，中国企业的物流处于起步和发展阶段，如果在建立物流系统的同时，实时进行绩效评价，对不断完善和提高物流管理水平，使其成为企业的“第三利润源泉”具有重要意义。2.物流绩效评价的原则物流绩效评价的目的是看物流给企业带来了多少效益，总的来说，物流的效益体现在两个方面：物流成本的降低和客户服务水平的提高。而物流成本和客户服务水平之间存在一定的关系，即物流成本降低，·74· 第三章以客户为中心的物流服务策略很可能会带来顾客服务水平的降低。所以，我们在对物流绩效进行评价时，不应孤立地只看物流成本高低而忽略了顾客服务水平，或者只一味地提高服务水平，而忽略了物流成本的激增。一般企业都是先设定一定的顾客服务水平，然后在保证此顾客服务水平的基础上，尽量降低物流成本。3.物流绩效评价的目标和作用从现代企业物流运作管理需要出发，物流绩效评价的目标就是对物流运作管理过程的监督、控制和指挥。监督目标就是为了追踪现行物流系统绩效并不断与以往物流系统进行比较分析，同时向管理者和顾客提供绩效评估报告。主要指标包括服务水平要素和物流成本要素。控制目标就是实时追踪现行物流系统运作绩效，用以改进物流运作程序，及时调整运作方式。主要依据物流系统标准体系进行实时控制。指挥目标就是通过物流绩效评估来评价物流组织和物流人员的工作绩效，达到激励物流人员、实现更优化物流运作效率的目的。物流绩效评价作用主要体现在：首先，通过物流绩效评价，提出和追踪物流运作目标以及完成状况，并进行不同层次和角度的分析和评价，实现对物流活动的事先控制；其次，通过物流绩效评价，判断物流目标的可行性和完成程度，调整物流目标；再次，按照物流绩效评价，按新的管理与控制目标进一步改善工作，提升物流绩效；最后，物流绩效评价是企业内部监控的有效工具和方法，通过物流绩效评价，分析和评估企业资源素质与能力，确定物流发展战略。4.物流绩效的过程物流绩效评价的一般过程如下：选取物流绩效评价指标，建立物流绩效评价体系物流绩效评价体系是指与物流绩效评价相关的评价制度、评价方法、评价标准、评价·75· 供应链管理———交付流程与实施机构或人员及评价指标等方面形成的有机的整体。它主要由物流绩效评价指标体系、物流绩效评价制度体系、物流绩效评价组织体系三部分组成。在确定物流绩效评价指标时，我们应遵循以下原则：（1）评价指标必须是定量的。这就意味着企业物流的绩效评价指标体系必须具有客观性、稳定性和可操作性，不会因为个人的主观意愿而有所改变。（2）评价指标必须明白易懂。企业物流的绩效评价指标涉及企业各个部门各阶层的人员，因而，一个有效的绩效评价系统应该能清晰地传达它所要评价的内容和具体的评价方法。（3）评价指标必须是众人的共识。由于绩效评价体系所涉及的评价指标和专业术语繁多，而不同的企业对于同一指标和术语的理解又有所不同，以“准时送达”为例，有的零售商认为是在15分钟内送达，而有的认为是在具体的某一天的某一时刻送达。所以，让企业所有的人员，包括内部人员和外部人员对每个具体的指标和其所涉及的术语达成一致意见是非常必要的，这是企业直接提高物流活动效益的不容忽视的环节。（4）评价必须特别抓住关键环节。过多的评价指标会带来混乱，导致整个绩效评价体系的失效。因此各企业应根据其经营的重点和目标，对企业物流、供应链和经营战略起决定性作用的环节作出重点评价，而其他环节只需略加点评。（5）绩效评价必须能够增加经济效益。实施企业物流的绩效评价体系所带来的效益必须超过数据收集和分析的成本，因此不提倡过于复杂、涉及面广或过于简单的评价体系，这样的体系会偏离评价指标制定的初衷。·76· 第三章以客户为中心的物流服务策略收集、整理和分析数据即采用调查问卷、实地调研等形式获取绩效评价所需要的基本数据，之后，对数据进行整理、归纳和分析。得出评价结果，分析结果。将得出的评价结果和评价标准进行对比，找出问题或不足之处。物流绩效评价标准主要有：（1）计划标准。计划标准是评价物流绩效的基本标准。以计划标准为尺度，可以将物流绩效实际达到的水平同计划指标进行对比。反映了物流绩效计划的完成情况，并在一定的程度上表明了现代企业的经营管理水平。（2）历史标准。以历史标准为尺度，可以将物流绩效指标实际达到的水平同历史同期水平或历史最好水平进行对比，观察这种指标是否达到了最佳状态。这种纵向的对比能够反映出物流绩效指标的发展动态及其方向，为进二步提升物流绩效提供决策依据。（3）行业标准。用国际或国家同行业达到的先进水平作为评价物流绩效的尺度。这种横向的对比便于观察和表明企业本身所处的位置，便于发现差距，作为企业制定物流发展战略的基础。（4）顾客标准。用顾客对企业物流运作服务的评价和满意程度来衡量现代企业的物流绩效。顾客的满意程度是评价现代企业物流运作服务水平的关键要素是现代企业改进和提高物流服务水平的依据。5.物流绩效评价常用指标由于物流系统所涉及的方面很多，对其进行有效评价所需的指标也很多，我们将这些指标分类，总结如下：5.1成本指标■物流总成本。企业物流总成本是指企业内部与物流相关活动的成本总和。物流总成本一般包括6部分：运作成本（运输费用和仓库·77· 供应链管理———交付流程与实施费用）、存货持有成本（由资金占用成本、调价损失、库存风险成本、库存服务成本4部分组成）、缺货损失、订单处理及IT成本、采购费用，以及其他管理费用。物流总成本是企业管理物流运作的重要指标，如何在企业利润最大化及满足一定的客户服务水平的前提下降低物流总成本是所有企业的一项重要的经营目标。■物流单位成本。即物流总成本在总产量或销售量上的分摊。■物流成本销售额百分比。即物流成本占销售额的百分比。■入货成本。■出货成本。■管理成本。■仓库订单处理成本。■直接劳动成本。■实际成本与预算成本偏差。■成本趋势分析。■直接产品收益。■服务收益。■库存持有成本。■退货成本。■日产品损坏成本。■服务失败成本。■过时交付成本。5.2客户服务指标客户服务指标■订单履行率。■缺货。■发货错误。·78· 第三章以客户为中心的物流服务策略■准时交付。■过时交付。■周转时间。■交货连贯性。■客户服务响应时间。■响应精确度。■完成订单数。■客户投诉。■销售部门意见。■全面可靠性。■总体满意度。5.3内部作业指标■单位员工发货数量。■单位劳动力处理产品数。■每个销售代表订单数。■历史标准偏差。■目标计划。■生产力指数。■设备停工期。■订单录入效率。■仓储劳动生产力。■运输劳动生产力。■产品损坏概率。■订单录入精确度。■分拣/发货精确度。·79· 供应链管理———交付流程与实施■文件/发票精确度。■信息有效性。■信息精确度。■补偿数量。■客户退货数量。■库存周转次数。■库存水平和供应天数。■库存废旧率。■净资产回报。六、供应链绩效衡量1.供应链绩效评价的内容由于供应链是由多个方面组成的一个复杂系统，所以对供应链的评价也不应片面地从一个指标得出好或坏的结论，而应综合多方面的指标评价。我们对供应链评价的内容和范围分类如下：1.1按照范围来分■内部绩效的衡量，是对供应链内各企业运营情况作出评价。■外部绩效的衡量，是对供应链内企业之间的合作关系作出评价。■综合供应链绩效衡量。这部分包括两个方面的内容：其一是对整个供应链的运行效果作出评价；其二是对供应链企业起到的激励作用作出衡量。1.2按照性质来分1.2.1时间最常见的时间测量指标是间隔时间，如订货完成时间和补货完成·80· 第三章以客户为中心的物流服务策略时间。另一个重要的间隔时间是现金周转期。如果现金周转期是70～90天，对于如此重要的现金流来说，这的确过于缓慢，它通常可以降低到30天以内。现金周转最快的是戴尔公司，在向供应商付款之前，它就得到客户的付款。最终，把现金周转期指标降低到最佳水平。时间也常作为测量指标的分母，如速度的测量（英尺/秒）和产量（批量/小时）。供应链管理的一个主要目标就是提高目前备受关注的库存周转率，也就是如何让存货在供应链上快速地流动。但是库存周转率本身不是一个衡量的指标，它没有一个正式的定义。实际上对它的衡量需要通过周转次数、在库天数和其他库存水平等常规测量指标来反映。1.2.2成本成本指标指的是每单位产出（劳动成本/单位）、生产能力或时间（持有成本/周）的货币价值。直接成本是指与产品的生产有直接关系的成本（原料成本/单位）。间接成本指其他相关的资源投入，例如，人员（健康成本/员工）和厂房（租赁成本/平方米）。在供应链管理中，直接成本更加有用；但使用ABC成本计算方法或者相关技术时，应尽可能将间接成本转换为直接成本。第三类成本，是一种更难测量的成本，是供应链运作过程中的失效成本。失效成本有些可以通过追踪返退货处理、产品退换、返工、退款等成本来测量，有些只能通过估测，包括丧失的销售、丧失的客户和失去的声誉。1.2.3效率效率可以通过库存、生产能力和资产在供应链运营中的应用效果来衡量。例如，库存的囤积天数已被逐渐用来衡量周转率，在今天的高产量的环境中，它表达的信息更加有用。一个更新的能反映信息的指标是流程时间。通过这个指标，我们获知原料转换成产成品所需的·81· 供应链管理———交付流程与实施实际时间只占总库存时间的5%～10%。产能利用程度的测量通常采用负荷因数的形式。例如一部机器或者一个工厂利用了83%的产能。对一个具体的资源来说，它最优的负荷因数可能是80%，也可能是98%。其他的指标通过完成每单位所需的工作量表示。如每平方米车间空间的生产产量。1.2.4效用效用是绩效管理的“基线”。因为它的测量对象是最终结果，而不是运作过程的效率。最常用的指标是客户服务水平。它也是一种最不统一的指标，如订单完成比例等。来自客户的评价也有很多不同的形式，有直接的调查结果，还有来自投诉、退货和其他要求等反馈信息。然而，最终的效果的衡量标准是维持客户的能力。如果你的顾客不惜转换成本转向另一个供应商，这就明显地说明你的绩效水平远不及其他供应商。2.供应链绩效评价指标体系的建立2.1建立供应链绩效评价指标体系遵循的原则■建立的供应链绩效评价指标体系对关键绩效评价指标要能进行重点分析。■建立的供应链绩效评价指标体系要能够反映供应链业务流程。■建立的供应链绩效评价指标体系要能够反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。■建立的供应链绩效评价指标体系能对供应链运营信息作出实时的评价和分析。■建立的供应链绩效评价指标体系要能够反映供应商、制造商、分销商及用户之间关系，能涵盖供应链上的相关企业。·82· 第三章以客户为中心的物流服务策略2.2供应链绩效评价常用指标我们将这些指标分成内部绩效评价指标、外部绩效评价指标和供应链综合绩效评价指标三类。内部绩效评价指标和外部绩效评价指标包括：2.2.1准时交货率这是指下游供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。供应商准时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求；供应商准时交货率高，说明其生产能力强，生产管理水平高。2.2.2成本利润率这是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。在市场经济条件下，产品价格是由市场决定的，因此，在市场供需关系基本平衡的情况下，供应商生产的产品价格可以看成是一个不变的量。按成本加成定价的基本思想，产品价格等于成本加利润，因此产品成本利润率越高，说明供应商的赢利能力越强，企业的综合管理水平越高。在这种情况下，由于供应商在市场价格水平下能获得较大利润，其合作积极性必然增强，必然对企业的有关设施和/或设备进行投资和改造，以提高生产效率。2.2.3产品质量合格率这是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映了供应商提供货物的质量水平。质量不合格的产品数量越多，则产品质量合格率就越低，说明供应商提供产品的质量不稳定或质量差，供应商必须承担对不合格的产品进行返修或报废的损失，这样就增加了供应商的总成本，降低了其成本利润率。因此，产品质量合格率指标与产品成本利润率指标密切相关。同样，产品质量合格专率指标也与准时·83· 供应链管理———交付流程与实施交货率密切相关，因为产品质量合格率越低，就会使得产品的返修工作量加大，必然会延长产品的交货期，使得准时交货率降低。供应链综合绩效评价指标包括：2.2.4产销率指标产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值。产销率指标又可分成如下3个具体的指标：■供应链节点企业的产销率，反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。■供应链核心企业的产销率，反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。■供应链产销率，反映供应链在一定时间内的产销经营状况。该指标除了反映产品生产和销售量的比率外，还反映了供应链资源（包括人、财、物、信息等）的有效利用程度，产销率越接近1，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供应链库存水平和产品质量，其值越接近1，说明供应链成品库存量越小。产销率指标中所用的时间单位越小（比如：天），说明供应链管理水平越高。2.2.5平均产销绝对偏差指标该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。反之，说明供应链成品库存量越小，库存费用越低。2.2.6产需率指标产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业（或用户）对该产品的需求量的比值。具体分为如下2个指标：■供应链节点企业产需率。该指标反映上、下层节点企业之间的·84· 第三章以客户为中心的物流服务策略供需关系。产需率越接近1，说明上、下层节点企业之间的供需关系协调，准时交货率高，反之，则说明下层节点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低。■供应链核心企业产需率。该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。若该指标数值大于或等于1，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，具有较强的市场竞争能力；若该指标数值小于1，则说明供应链生产能力不足，不能快速响应市场需求。2.2.7供应链产品出产（或投产）循环期或节拍指标当供应链节点企业生产的产品为单一品种时，供应链产品出产循环期是指产品的出产节拍；当供应链节点企业生产的产品品种较多时，供应链产品出产循环期是指混流生产线上同一种产品的出产间隔。由于供应链管理是在市场需求多样化经营环境中产生的一种新的管理模式，其节点企业（包括核心企业）生产的产品品种较多，因此，供应链产品出产循环期一般是指节点企业混流生产线上同一种产品的出产间隔期。它可分为如下2个具体的指标：■供应链节点企业（或供应商）零部件出产循环期。该循环期指标反映了节点企业库存水平以及对其上层节点企业需求的响应程度。该循环期越短，说明该节点企业对其上层节点企业需求的快速响应性越好。■供应链核心企业产品出产循环期。该循环期指标反映了整个供应链在制品库存水平和成品库存水平，同时也反映了整个供应链对市场或用户需求的快速响应能力。核心企业产品出产循环期决定着各节点企业产品出产循环期，即各节点企业产品出产循环期必须与核心企业产品出产循环期合拍。该循环期越短，说明整个供应链的在制品库存量和成品库存量都比较少，总的库存费用都比较低；另一方面也说·85· 供应链管理———交付流程与实施明供应链管理水平比较高，能快速响应市场需求，并具有较强的市场竞争能力。2.2.8供应链总运营成本指标供应链总运营成本包括供应链通讯成本、供应链库存费用及各节点企业外部运输总费用。它反映供应链运营的效率。具体分析如下：■供应链通讯成本。供应链通讯成本包括各节点企业之间的通讯费用，如EDI、因特网的建设和使用费用；供应链信息系统开发和维护费等。■供应链总库存费用。包括各节点企业在制品库存和成品库存费用、各节点之间在途库存费用。■各节点企业外部运输总费用。各节点企业外部运输总费用等于供应链所有节点企业之间运输费用的总和。2.2.9供应链核心企业产品成本指标供应链核心企业的产品成本是供应链管理水平的综合体现。根据核心企业产品在市场上的价格确定出该产品的目标成本，再向上游追溯到各供应商，确定出相应的原材料、配套件的目标成本。只有当目标成本小于市场价格时，各个企业才能获得利润，供应链才能得到发展。2.2.10供应链产品质量指标供应链产品质量是指供应链各节点企业（包括核心企业）生产的产品或零部件的质量。主要包括合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标。·86· 第四章供应链网络设计第四章供应链网络设计一体化物流（IntegratedLogistics）是20世纪末最有影响的物流趋势之一，其基本含义是指不同职能部门之间或不同企业之间通过物流上的合作，达到提高物流效率、降低物流成本的效果。一体化物流或物流的一体化包括三种形式：垂直一体化物流、水平一体化物流和物流网络。在三种一体化物流形式中，目前研究最多、应用最广泛的是垂直一体化物流。垂直一体化物流要求企业将提供产品或运输服务等的供货商和用户纳入管理范围，并作为物流管理的一项中心内容。垂直一体化物流要求企业从原材料到用户的每个过程实现对物流的管理；要求企业利用企业的自身条件建立和发展与供货商和用户的合作关系，形成联合力量，赢得竞争优势。垂直一体化物流的设想为解决复杂的物流问题提供了方便，而雄厚的物质技术基础、先进的管理方法和通讯技术又使这一设想成为现实，并在此基础上继续发展。随着垂直一体化物流的深入发展，对物流研究的范围不断扩大，在企业经营集团化和国际化的背景下，美国人MichaelPorter首先提出了“价值链”的概念，并在此基础上，形成了比较完整的供应链理论。供应链是指涉及将产品或服务提供给最终消费者的所有环节的企业所构成的上、下游产业一体化体系。供应链管理强调核心企业与相·87· 供应链管理———交付流程与实施关企业的协作关系，通过信息共享、技术扩散（交流与合作）、资源优化配置和有效的价值链激励机制等方法体现经营一体化。供应链是对垂直一体化物流的延伸，是从系统观点出发，通过对从原料、半成品和成品的生产、供应、销售直到最终消费者的整个过程中物流与资金流、信息流的协调，以此来满足顾客的需要。所以，供应链管理是集成化管理，它关注的是商品的流动而不是传统观念的功能分割或局部效率。社会再生产过程是一个生产、流通和消费相互依存、相互渗透的过程。在这个过程中，商品生产者与分销商之间在价值的产生和实现上是相互依存的，而在利益分配上又是相互矛盾的。利益分配上的矛盾表现在商品上就是价格的竞争，企业成本简单地转移到上游或下游企业并不能使其增强竞争力，如果社会再生产各个环节均把成本简单地推到下游企业或产业，只会增加最终消费者的商品购买价格。而商品价值的实现，必须以商品的最终消费为终结。在买方市场中，最终的竞争并不是表现为企业与企业之间的竞争，而是表现在供应链之间的竞争，商品价格过高只会削弱整个供应链的竞争力。于是使出现了跨组织的全面物流合作。可见，要获得这种企业间的广泛合作，需要一种与传统组织观念大不一样的定位。传统的垂直一体化物流关系只是制造商和上游供应商或制造商和下游的分销商的关系，这是供应链的一部分。供应链管理的目标是将整个供应链上的所有环节的市场、分销网络、制造过程和采购活动联系起来，以实现顾客服务的高水平与低成本，以赢得竞争优势。供应链是扩大了的原有物流系统，它不但延长了传统垂直一体化物流的长度，而且超越了物流本身，充分考虑整个物流过程及影响此过程的各种环境因素，它向着物流、信息流、资金流等各个方向同时发展，形成了一套相对独立而完整的体系。·88· 第四章供应链网络设计目前，大多企业采取集团、“虚拟企业”或通过相互参股而建立的供应链战略同盟等形式，把企业化为整体供应链的一部分，按照每位客户的要求为其提供最大价值的同时，也使供应链的总利润最大化。显然，供应链上的所有企业都是相互依存的，但现实中彼此的合作却不多。主要是因为在整个供应链上，不可能每一环节都能同时达到利益最大化。很有可能在36求整体利益最大时，弱化某一或某几个环节。多数时候，这些被弱化的经济实体可能得不到满意的补偿，而打击了这些环节参与供应链的积极性。针对此弱点的解决方法是纵向一体化。纵向一体化一般指上游供应商与下游客户之间在所有权上纵向合并，以前人们认为这是一种理想的组织模式，但现在企业更多地是注重发挥其核心业务，即企业所擅长的、具有明显优势的业务，其他属于“资源外购”，即从企业外部采购。这时，作为被弱化的环节，相应的企业可以从大多其他同行企业退出本市场而获得较大的生存空间以及利用规模经济等方式来解决；也可同时将本企业定义在不同供应链上，使企业同时利用不同的供应链带来的多个局部利益；另外，还可以利用水平一体化物流的横向作用，企业利益总体上并未被弱化。水平一体化物流是通过同一行业中多个企业在物流方面的合作而获得规模经济效益和物流效率。例如，不同的企业可以用同样的装运方式进行不同类型商品的共同运输。当物流范围相近，而某个时间内物流量较少时，几个企业同时分别进行物流操作显然不经济。于是就出现了一个企业在装运本企业商品的同时，也装运其他企业商品。从企业经济效益上看，它降低了企业物流成本；从社会效益来看，它减少了社会物流过程的重复劳动。显然，不同商品的物流过程不仅在空间上是矛盾的，而且在时间上也是有差异的。要解决这些矛盾和差异，必须依靠掌握大量物流需求和物流供应能力信息的信息中心。此外，·89· 供应链管理———交付流程与实施实现水平一体化的另一个重要的条件，就是要有大量的企业参与并且有大量的商品存在，这时企业间的合作才能提高物流效益。当然，产品配送方式的集成化和标准化等问题也是不能忽视的。第三种物流一体化形式是物流网络，它是垂直一体化物流与水平一体化物流的综合体。当一体化物流每个环节同时又是其他一体化物流系统的组成部分时，以物流为联系的企业关系就会形成一个网络关系，即物流网络。这是一个开放的系统，企业可自由加入或退出，尤其在业务最忙的季节最有可能利用到这个系统。物流网络能发挥规模经济作用的条件就是一体化、标准化、模块化。实现物流网络首先要有一批优势物流企业军先与生产企业结成共享市场的同盟，把过去那种直接分享利润的联合发展成优势联盟，共享市场，进而分享更大份额的利润。同时，优势物流企业要与中小型物流企业结成市场开拓的同盟，利用相对稳定和完整的营销体系，帮助生产企业开拓销售市场。这样，竞争对手成了同盟军，物流网络就成为一个生产企业和物流企业多方位、纵横交叉、互相渗透的协作有机体。而且由于先进信息技术的应用，当加入物流网络的企业增多时，物流网络的规模效益就会显现出来，这也促使了社会分工的深化，“第三方物流”的发展也就有了动因，整个社会的物流成本会由此大幅度的下降。一、供应链分销组织企业组织架构、供应链体系结构和设计，以及供应链战略联盟三部分内容主要涉及企业的宏观分析。企业组织结构的优劣会对整个业务流程和企业作业效率有直接影响，而供应链体系结构的设计和供应链战略联盟是站在企业战略管理角度，对企业和上下游合作伙伴的关·90· 第四章供应链网络设计系勾画出了合作的流程图。物流管理近来在企业中已经变得越来越重要，物流组织在企业战略管理中的地位日益突出。但是对物流问题的重视并不能自动地转变成物流的效率和效益。从企业角度来看，只有以创新的方式来整合与重组物流过程，才有机会在物流领域找到改进的机会。在一个公司中，对组织结构的变革有积极的支持因素，也时常会遇到阻力，尤其是来自传统部门的压力。传统部门往往注重保护本部门的原有权利，对可能带来的整合策略不积极地实施。但是现代企业面对的竞争压力越来越大，市场和供应趋于全球战略，企业更多地采用同步的物流与制造系统。所有这些因素导致企业需要对计划和管理物流过程的方法进行改进。1.传统的功能管理与过程管理的区别传统的功能管理型组织结构直到20世纪50年代还主要是一种直线功能组织结构，在这种组织结构中以工作为中心进行设计，这样的组织结构有它突出的优点，但是也不可避免地存在很大缺陷。这种组织结构的优点表现为：■工作职责明确、工作结构稳定。■迅速将专业领域的最新思想引入组织。■能集中专家力量，获得劳动分工效益。■专业化程度高，促进各专业部门，例如，市场营销、生产制造、信息技术、人力资源管理等取得最佳的运作途径。这种组织结构的缺点主要表现为：■组织建立的基础是命令和控制，指令都是单向传递，只能自上而下传达，却不能反向反馈。但在现代社会，快速变化的环境需要企业建立一套快速有效的反应结构，能够根据实际情况随时对制订的计·91· 供应链管理———交付流程与实施划修改，要具有灵活的反馈能力。■这种组织结构的着眼点是“向内”而不是“向外”。依据组织内部的情况，建立起相应的工作岗位和工作流程，内部的体系比顾客需求更加重要。■传统功能管理思想是基于劳动分工。员工及管理人员往往只注重功能活动，而忽视功能活动的结果，这样经常会产生大量的功能活动相互牵制的现象，从而需要大量的协调活动，造成管理人员的增多和管理成本的提高。■组织中的每个人，包括高层的功能管理人员，很难理解整体的任务并把它同自己的工作联系起来。各部门强调自己工作的重要性，就会产生摩擦、误会、派系等不良现象，只有少数的高层管理者在从事信息联系和协调等使组织整体运转的工作。由于全面质量管理（TQM）思想的兴起，传统的功能管理走向了过程管理概念。20世纪70年代，以日本为先导的全面质量管理开始强调过程思考和过程管理。日本的一些学者和专家认识到，只要过程管理好了，输出的产品和服务质量自然是好的。由于全面质量管理存在着“见树不见林”的缺点，将过程改进的重点放在某一个功能范围内，有时甚至改进的是多余的、不需要执行的环节，这种局部环节的效率提高不可能对企业总体效率起很大的影响。另一方面全面质量管理很少涉及信息技术，没有用过程思想真正发挥信息技术的威力。到了20世纪80年代，欧洲和美国的一些跨国大公司开始重新审视信息技术和企业行为，以及它们之间的关系。由于跨国公司战略的调整，今天的信息已经超越了时空限制，为企业各种事务处理流程的重新设计和实现提供了支持。这些思想的共同点在于把关注的焦点由过程中的某一功能扩展到整个跨功能的过程，以信·92· 第四章供应链网络设计息技术和组织调整为整个过程变化的推动力，最终取得过程绩效的巨大改善。2.物流组织功能的演变20世纪60年代以来，物流管理已从只注重分散的物流功能，发展到越来越注重物流过程的整合。尤其进入21世纪以后，物流整合的思想潮流更加流行，综合物流管理与综合供应链管理已成为发展的重中之重。我们可以看到传统的物流活动分散在组织的各个部门，主要分散在公司的营销、财务和制造部门。虽然这些活动的某些方面的管理效率很高，但它们之间缺乏协调性和整合性。由于很多企业内部是纵向的组织结构，抑制了贯穿公司的决策的制定，很难达到物流管理过程的整合。随着物流组织正式化的发展，企业开始注重从综合功能的角度考虑物流。现代物流组织的5种综合功能：网络设计与设施设置、通讯和信息、运输、存货、仓储、包装与物料搬运。尽管目前的物流组织结构具有重要的战略地位，但是随着对物流过程认识的深化，需要建立新的、更具创造性的物流组织。3.物流组织的发展根据美国供应链管理专业协会的研究，物流组织的发展可以大致分为3个阶段：第一阶段，企业主要对产成品的运输和仓储进行管理，除了这两个活动的协调之外，整个工作中心没有进行整合。第二阶段，企业目标是把成品配送和原材料运输控制整合起来。这种协调是一种向管理方向的转化，它把单个活动看成是综合配送的一个部分，如运输、仓储、存货、顾客服务等，这些方面的决策常需·93· 供应链管理———交付流程与实施要营销和生产部门进行协作。第三阶段，考虑整个物流过程的整合，包括对产品物流与物料管理活动相联系的整个过程中所作出的决策的协调。在这一阶段，企业的重点转向了战略管理问题，如公司总的物流、营销、作业战略，还转向注重根据企业外部环境的变化作出相应反应的能力。从上面3个阶段的对比可以看出，第一阶段基本上只是创造降低单个物流活动的成本的机会，并没有别的更多考虑。第二阶段把顾客服务和订单处理明确地整合起来，并能够方便地提供综合性服务，服务的改进最终能导致收入的增加。到了第三个阶段，增加利润的余地扩大了，第三阶段主要是具有了战略利益，因为它包括存货和固定资产投资的减少，资产的生产效率和利用效率都提高了，因此，对投资的回报产生积极的影响。4.企业物流组织的构成类型4.1企业物流组织的构成随着物流在企业中地位的改变，当前企业的物流组织一般由下列人员构成：■高层物流经理。负责整个物流活动的协调和整合物流活动。■公司及部门物流管理人员。具体执行企业物流决策的中层管理者。■直接从事物流作业的操作人员。主要包括负责采购、生产计划、提供客户服务，以及配送中心、运输、自由车队中的人员。为了保证公司对每一个层次上的物流责任能有效地管理，使物流组织有效地发挥作用，企业为物流功能配备人员时，必须满足以下4个要求：■需要把工作的任务和责任定位精确化与规范化，包括工作名称、汇报关系、职责范围、执行方式等。·94· 第四章供应链网络设计■企业应对物流过程中每个岗位所需的技能编成目录，并对在各个不同工作岗位人员的技能要求及其达到的程度进行评价。■企业在任何时候都应尽可能地将人员的工作与其能力搭配得当。■物流组织结构包括一个组织各个方面的关系及权利沟通的内部模式。从而把物流作为与对手竞争的武器角度分析，公司的物流组织结构应具备下列特征：高层经理负责物流管理；物流组织比较正规化；强调物流的集中控制；管理范围超出了传统的物流活动；物流组织以“流”定位，鼓励适当的物流重组；强调满足顾客需求和创造物流价值。图4.1功能型物流组织4.2物流组织的类型根据不同的标准，物流组织可以划分为许多类型，包括功能与部门、纵向和横向、集中和分散、正式和非正式等。以下主要对功能型物流组织、物流服务部门和以过程定位的组织进行分析。4.2.1功能型组织功能型组织是比较传统的物流组织，图4.1是一个功能型的物流组织，从图中我们可以看出，几个职能物流活动的主管向负责物流的副总裁汇报，该副总裁又向总裁汇报。·95· 供应链管理———交付流程与实施4.2.2物流服务部企业建立物流服务部的基础是把物流提高到与其他职能部门同等重要的地位。例如，某些跨国企业成立了专门的供应链服务部门，公司的组织结构可以表示如图4.2。图4.2公司的组织结构图该跨国公司是一家专门从事化工、医疗及石化行业的高度分散型生产企业，该公司先成立了一个供应链管理组织，为多部门提供供应链活动支持以及与个生产部门的协调。由于供应链物流的整合，该公司后来又专门建立了一个新的操作部门：供应链服务部，对公司内所有的供应链服务负责。包括配送管理和战略、订单执行、合同管理和折扣处理、存货管理、产品配送、运输、国际配送服务、信用控制等。该部门为国内的12个分部提供这些服务，并为公司顾客提供优质的服务。这个新的操作部门对董事会负责。·96· 第四章供应链网络设计4.2.3以过程定位的组织依主要业务程序而建立的组织结构得到了企业的重视，注重过程有助于以功能和活动为基础的组织避免缺乏远见的弊端。另一方面，注重过程很容易把物流组织真正推向综合物流和供应链管理方向。通过注重物流过程可以大大促进物流活动的整合与协调。可以用一个注重计划、系统、运输和运作相联系的物流组织为例，用图4.3表示如下。在该图中，描述了系统、计划、运输和运作的每一个要素与公司的产品线（A、B、C、D）和客户要求（客户满意、及时准确送达、物流成本和客户至上的理念）之间的关系。过程定位的组织结构要求公司重新考虑和整合传统的组织。很多学者和专家认识到，传统的命令和控制系统有很多弊端，正逐渐地被扁平的、倾向于过程的结构所替代。图4.3以过程定位的物流组织4.2.4企业中物流组织的设置企业在考虑建立物流组织的备选方案时，主要的目标是要确保·97· 供应链管理———交付流程与实施该方案可以调动和合理有效地管理各种资源，保证物流任务和公司目标的实现。一般可以按照以下步骤和因素考虑企业物流组织的设置：■研究和明确公司的战略和目标；■确定与公司结构相容的功能部门；■定义所负责的部门职责；■确定与公司的管理模式相容；■确定适应性；■明确所需的支持系统；■制订满足公司目标的计划。在进行企业物流组织的设置时，第一要确保物流部门的方向和公司的目标相一致；第二要使功能部门设置与公司结构相对应；第三因为物流活动的横向性质，有时会产生职能重叠，所以要严格界定职责；第四要求管理者认识到其态度和行动将怎样影响下属的适应变化，一定的灵活性可以确保组织适应将来的变化，要了解所需的支持系统；最后要保证使用者接受新系统。二、供应链发展趋势分析1.供应链设计分析在当前以买方市场为特征的激烈竞争环境下，企业之间的竞争已从单个企业之间发展到了供应链之间的竞争，在设计供应链之前，必须对现代企业供应链的发展趋势有一个全面而又清晰的认识。1.1时间与速度越来越多的企业已认识到了时间或速度是影响企业在市场竞争中·98· 第四章供应链网络设计能否取胜的关键因素之一。起初，为了减少推出新产品系列的时间，企业一般只重视产品的设计与制造的时间与速度，例如，在汽车行业，日本的公司具有灵活设计与制造的优势，推出新车型的时间比过去减少了一半以上。欧美的汽车制造商也已考虑到时间因素，减少设计时间和采用柔性制造。对时间或速度的重视已扩大至其他领域，尤其是物流供应链。当前在减少存货水平、“零库存”、物料需求计划、配送需求计划中，物流将在满足“快速反应”要求的系统中起到越来越重要的作用。时间或速度已被作为竞争优势的主要来源。备货时间的减少，能减少客户的存货和持有成本，帮助供应链增值。运输公司在快速、可靠的送货方面起到重要作用。例如，联邦快运和自己在一定的产品市场上取得了竞争优势。运输公司通过减少备货时间或周转时间，可在供应链中降低成本或提供增值。与改进周转时间相关的另一趋势，是采用拉式配送系统，而非传统的推式系统。推式系统中，产品是事先生产且存在于仓库中的。传统的推式系统允许有较长的生产周期，较低的单位成本，但同时却大大地增加了库存成本。目前企业对下达订单后的“快速反应”制造和物料系统具有很大的兴趣。1.2质量由于减少备货周期的压力，企业对质量问题已越来越重视，这不仅是对生产产品中的质量，也包括企业的所有领域。供应链再次成为全面质量管理的关注点。客户感受到的服务质量是最为重要的，与客户直接接触的领域如运输等，已受到越来越高的重视，运输服务的采购已越来越期望具有稳定的服务水平。对时间的压缩和对质量的期望，所产生的综合影响已导致运输公·99· 供应链管理———交付流程与实施司致力于提供更精确的提货与送货服务。一些著名的公司如联邦快运和UPS已采取措施对这些综合的影响作出反应。物流系统中所有企业都已感受到了准时、高质量和反应快的服务要求的压力。工商企业正在对内部系统满足物流需求的质量进行分析与评估，为了降低成本和改进质量而经常把物流服务的大部分交给第二方物流公司。对质量的重视，要求不断地寻找机会，改进目前的做法，其最终效果是为了降低成本利为客户增值。1.3资产回报率另一个将改变供应链的因素是货主越来越关心它的资产回报率。在改进资产回报率方面，最初受重视的是存货水平的减少和存货周转的加快，这是因为人们已认识到了存货投资是资产占用的第一或第二大的问题，减少存货可以减少存货成本。固定设施如物流中心的技资也已被考虑用来提高资产回报率，通过减少存货和利用公共仓库而减少自有仓库已成为明显的趋势。同样，减少自有车队尤其是长途运输车队已成为趋势，它的道理与减少仓库的道理一样。改进资产回报率不仅仅只是注重减少企业内部的存货，它还包括了渠道或供应链存货。供应商与客户已开始合作和共享数据以减少在整个供应链中的存货。如宝洁公司（P&G）、沃尔玛等公司已充分注意到了这一领域的潜力，其他公司也同样开始注意到了这一点。快速、反应迅速和灵活的运输是供应商与客户保持良好关系的关键之一。1.4第三方物流另一个趋势是重新检查与评价供应链企业内部的业务过程，以尽量减少交易活动，这导致许多公司中层管理层的缩减。减省中层管理的结果是导致企业活动的外协的加强，这样企业可以集中自己可以产·100· 第四章供应链网络设计生增值的作业。以合同提供一系列配送物流服务的第三方物流就是为适应这一趋势而发展起来的。越来越多的运输公司已建立了第三方物流服务，提供包括运输、存货管理、仓储、订单处理、账单管理等一系列物流服务。有些公司的第三方物流组织提供多个客户的服务，而另一些公司的第三方物流服务则集中于某一行业，成为该行业的物流专家。1.5客户服务另一个对供应链具有影响的趋势是对客户服务与客户满意度的重视。人们早就认识到服务水平的量度对服务表现的评估很重要。传统的量度是以“订单交货周期”、“完整订单的百分比”等来衡量的，而目前更注重客户对服务水平的感受，服务水平的量度也以它为标准。例如，一些企业已采用订单准确交送的百分比，订单完整收到的百分比（无货损货差），账单准确的百分比等来衡量。客户满意的另一方面是由最佳企业示范的高水平客户服务。可靠性被看成是最基本的要求，包括员工是否能采用最灵活的方式满足客户的特殊需求；鼓励员工创造性地增加客户的价值，使供应链管理再次在客户服务领域内起到重要的作用。成功的企业将是那些能提供特定服务，对客户要求反应迅速与一致的企业。只有提供高水平服务才能保证在市场竞争中取得优势。2.供应链作业分析在进行供应链设计之前，还应该对供应链的作业进行详细的了解与区分，这些作业包括接收、处理、装运顾客订货，协调采购订货入库所需的各种信息活动。具体是指：订货管理、订货处理、配送作业、装船和采购等。现将每一个作业分述如下：·101· 供应链管理———交付流程与实施2.1订货管理订货管理是客户订货和客户询问的登录点。通过使用通讯技术，例如，邮件、电话、传真，以及EDI可以登录和维系客户订单。当收到订货或询问时，订货管理就可以将所需要的信息，编辑适当的计算结果，然后对保留的可接受的订货进行处理。订货管理还能提供有关存货可得性的信息和交付日期，以获悉和确认顾客的期望。订货管理，连同客户服务代表一起，形成了客户和企业物流信息系统之间最基本的界面。2.2订货处理订货处理是向公开的客户订货和补充订货指派或分配可得的存货。分配可以以收到订单的实际时间（例如，立即）为基础，也可以按批量。批量方式是指定期地，如按天或按工班处理订货。虽然实时分配更易作出及时的反应，但是当存货量较低时，批量处理能使厂商更容易控制局面。例如，在批量处理中可以把订货处理构思成仅按当前存货，或者根据已计划的生产能力指派库存。然而，这里存在着一种权衡，即分派已计划的生产能力会使制造商降低重新安排生产的能力。“最佳的”订货处理应连同订货实行交互作业，产生一种订货解决方法，既满足客户需求，又符合企业资源限制。在这种作业环境下，客户服务代表与客户交互影响，共同确定双方都可接受的产品、数量、完成周期长度等。当订货处理中出现冲突时，可能的解决方案中包括交付日期调整、产品替换，或从其他可选来源装船等。2.3配送作业配送作业结合供应链信息系统功能来指导配送中心的实际活动，其中包括产品入库、物料搬运，以及储存和订货选择等。配送作业常被称作“存货控制”或“仓储系统”。配送作业通过批量和实时分配·102· 第四章供应链网络设计相结合，在配送中心指挥所有的活动。在批量作业环境下，物流信息系统开出一份指示清单或任务清单，来指导仓库内的每一物料搬运人员。物料搬运人员是指操作诸如叉车、托盘起重器等物料搬运设备的每一个人。在某种程度上，该清单是搬运人员每小时或工班的“作业”清单。在实时作业的环境下，诸如条形码、无线电频道通信，以及自动搬运设备等信息导向技术与物流信息交互作业，以减少决策与行动之间的时间。实时信息导向技术提供了更多的作业灵活性，减少了内部完成周期所需的时间。2.4运输和装船运输和装船包括供应链信息系统计划、执行、管理运输和搬运活动的功能。这类活动包括装船计划和时间表、联合装船、装船通知、运输单证的生成，以及承运人的管理。这类活动要求高效率地利用运输资源，并对承运人进行有效地管理。运输和装船与众不同的特点是，物流信息系统常常包括三方当事人，即：托运人、承运人和收货人（受货人）。要有效地管理这一过程，就必须存在基本层次的信息一体化，以便于信息共享。信息共享要求运输单证采用标准化数据格式。当前数据协调的精力主要集中在使运输单证与其他商业单证标准化，诸如订单、发票和装船通知等相结合。2.5采购采购除跟踪卖主的表现和符合产品质量要求外，还须管理订货准备、修改和发放。虽然传统上采购系统还没有被看做是供应链信息系统的组成部分，但是在管理整个供应链时，结合采购系统显然是很重要的。采购与物流计划和物流活动的结合可以协调物料入库、设施的生产能力，以及往返对于综合物流来说，在供应链信息系统中，采购·103· 供应链管理———交付流程与实施必须跟踪和协调收货与装船活动，以便于优化设施、运输和人力资源的计划。例如，由于装卸码头往往是一个关键的设施资源，因此，有效的供应链信息系统采购应该协调使用码头，并由同一个承运人进行交货和装运业务。这种协调要求供应链信息系统的入库和装船都具有能见度。通过电子手段与供应商连成一体，能够进一步强化物流系统一体化。协调的一体化作业的供应链信息系统可以使整个企业的客户订货和补充订货信息顺利而又一致，并可以看到当前订货的状况。同时，分享一体化信息可以减少延迟、错误和人员需求。然而，当供应链信息系统作业实行了良好的综合时，还有必要继续对系统进行检查，以确保没有发展瓶颈，并维持客户灵活性。最后的实践是，制造商正在通过将供应链信息系统作业跨过制造商的界限与供应商和客户连成一体来改进作业表现，这也是设计供应链要考虑的关键问题。三、供应链设计的原则、步骤与策略1.供应链设计的原则在供应链的设计过程中，应遵循一些基本的原则，以保证供应链的设计能够满足供应链管理思想得以实施和贯彻的要求。1.1沟通原则在系统建模设计方法中，存在两种设计方法，即自顶向下和自底向上的方法。自顶向下的方法是从全局走向局部的方法，自底向上的方法是从局部走向全局的方法；自顶而下是系统分解的过程，而自底而上则是一种集成的过程。在设计一个供应链系统时，往往是先有主·104· 第四章供应链网络设计管高层作出战略规划与决策，规划与决策的依据来自市场需求和企业发展规划，然后由下层部门实施决策，因此供应链的设计是自顶向下和自底向上的综合。1.2简洁性原则简洁性是供应链设计的一个重要原则，为了能使供应链具有灵活快速反应市场的能力，供应链的每个节点都应是简洁的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。比如，供应商的选择就应以少而精的原则，通过和少数的供应商建立战略伙伴关系，减少采购成本，推动实施JIT采购法和准时生产。生产系统的设计更是应以精细思想为指导，努力实现从精细的制造模式到精细的供应链这一目标。1.3集优原则供应链的各个节点的选择应遵循强强联合的原则，达到实现资源共用的目的。每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，就像一个独立的制造单元（独立制造岛），这些所谓单元化企业具有自我组织、自我优化、面向目标、动态运行和充满活力的特点，能够实现供应链业务的快速重组。1.4协调性原则供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此，建立战略伙伴关系的合作关系模型是实现供应链最佳效能的保证。和谐是描述系统是否形成了充分发挥系统成员和子系统的能动性、创造性及系统与环境的总体协调性，只有和谐而协调的系统才能发挥最佳的效能。1.5不确定性原则不确定性在供应链中随处可见。由于不确定性的存在，导致需求信息的扭曲。因此要预见各种不确定因素对供应链运作的影响，减少·105· 供应链管理———交付流程与实施信息传递过程中的信息延迟和失真，降低安全库存和提高服务水平之间的矛盾。增加透明性，减少不必要的中间环节，提高预测的精确度和时效性，对降低不确定性的影响都是极为重要的。1.6创新性原则创新设计是系统设计的重要原则，没有创新性思维，就不可能有创新的管理模式，因此在供应链的设计过程中，创新性是很重要的一个原则。要产生一个创新的系统，就要敢于打破各种陈旧的思维框框，从新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系，进行大胆的创新设计。进行创新设计，要注意几点：■创新必须在企业总体目标和战略的指导下进行，并与战略目标保持一致。■要从市场需求的实际出发，综合运用企业的能力和优势。■发挥企业各类人员的创造性，集思广益，并与其他企业共同协作，发挥供应链整体优势。■建立科学的供应链和项目评价体系及组织管理系统，进行技术经济分析和可行性论证。1.7战略性原则供应链的设汁应有战略性观点，通过战略的观点考虑减少不确定影响。从供应链的战略管理的角度考虑，我们认为供应链设计的战略性原则还体现在供应链发展的长远规划和预见性，供应链的系统结构发展应和企业的战略规划保持一致，并在企业的战略指导下进行。·106· 第四章供应链网络设计2.供应链设计的步骤基于产品的供应链设计，可归纳为8个步骤。如图4.4所示。图4.4供应链设计的步骤模型图2.1分析市场竞争环境目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链才有效，为此，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么。分析市场特征的过程要向卖主、用户和竞争者进行调查，提出诸如“用户想要什么？”、“他们在市场中的分量有多大？”之类的问题，以确认用户的需求和因卖主、用户、竞争者产生的压力。这一步骤的要领是每一产品·107· 供应链管理———交付流程与实施按重要性排列的市场特征。同时对于市场的不确定性要有分析和评价。2.2总结、分析企业现状主要分析企业供需管理的现状（如果企业已经有供应链管理，则分析供应链的现状），这一步骤的目的不在于评价供应链设计策略的重要性和合适性，而是着重于研究供应链开发的方向，分析、找到、总结企业存在的问题及影响供应链设计的阻力等因素。2.3提出供应链设计项目针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性。2.4提出供应链设计的目标主要目标在于获得高用户服务水平和低库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突），同时还应包括以下目标：进入新市场；开发新产品；开发新分销渠道；改善售后服务水平；提高用户满意程度；降低成本；通过降低库存提高工作效率等。2.5分析供应链的组成，提出组成供应链的基本框架供应链中的成员组成分析，主要包括制造工厂、设备、工艺和供应商、制造商、分销商、零售商及用户的选择及其定位，以及确定选择与评价的标准。2.6分析和评价供应链设计的技术可能性这不仅仅是某种策略或改善技术的推荐清单，而且也是开发和实现供应链管理的第一步。在可行性分析的基础上，要结合本企业的实际情况，为开发供应链提出技术选择建议和支持。这也是一个决策的过程，如果认为方案可行，就可进行下面的设计；如果不可行，就要重新进行设计。2.7设计供应链主要解决的问题设计供应链要解决的主要问题包括；·108· 第四章供应链网络设计■供应链的成员组成（供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位、计划与控制）；■原材料的来源问题（包括供应商、流量、价格、运输等问题）；■生产设计（需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给哪些分销中心、价格、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理问题）；■分销任务与能力设计（产品服务于哪些市场、运输、价格等问题）；■信息管理系统设计；■物流管理系统设计等。在供应链设计中，要广泛地应用到许多工具和技术，包括：归纳法、集体解决问题、流程图、控制图、模拟和设计软件等。2.8检验供应链供应链设计完成以后，应通过一定的方法、技术进行测试检验或试运行，如不行，返回第四步重新进行设计；如果没有什么问题就可实施供应链管理了。3.供应链的设计策略在供应链管理中，设计和运行一个有效的供应链，对于每一个制造企业都是至关重要的。因为它可以获得提高用户服务水平，达到成本和服务之间的有效平衡，提高企业竞争力，提高柔性，渗入新的市场，通过降低库存量来提高工作效率等利益。但是，也可能因为不合适的供应链设计而导致浪费和失败。可见，正确的设计策略是供应链的设计所必需的。物流专家费舍尔认为供应链的设计要以产品为中心。供应链的设计首先要明白用户对企业产品的需求是什么？产品生命周期、需求预·109· 供应链管理———交付流程与实施测、产品多样性、才是前期和服务的市场标准等都是影响供应链设计的重要问题。必须设计出与产品特性一致的供应链，也就产生了基于产品的供应链设计策略。3.1产品类型不同的产品类型对设计供应链有不同的要求，高边际利润、不稳定需求的革新性产品的供应链设计就不同于低边际利润、有稳定需求的功能性产品。在下表中比较了两种不同类型产品的需求特性。表4.1两种不同类型产品在需求上的比较需求特征功能性产品革新性产品产品寿命周期>2年1～3年边际贡献（%）5～2020～60产品多样性低（10～20/目录）高（上千个/目录）预测的平均边际利1040～100预测的平均缺货率1～210～40预测的平均季节降010～25按订单生产的提前6～12个月1～14天由表可以看出，功能性产品一般用于满足用户的基本需求，变化很少，具有稳定的、可预测的需求和较长的生命周期，但它们的边际利润较低；为了避免低边际利润，许多企业通过式样或技术上革新来激发消费者的购买欲望，从而获得高边际利润，这种革新性产品的需求一般不可预测，生命周期也较短。正因为这两种产品的不同，才需要有不同类型的供应链来满足不同的管理需要。·110· 第四章供应链网络设计3.2不同类型的产品需要不同的供应链为什么不同的产品类型需要不同的供应链？主要是因为供应链起作用的方式不同：物理功能和市场中介功能。因而，按照功能可以将供应链划分为两种类型：有效性供应链和反应性供应链。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求作出快速反应等。3.3基于产品的供应链设计策略当知道产品和供应链的特性后，就可以设计出与产品需求相一致的供应链，设计策略如图4.5所示。功能性产品革新性产品有效性供应链匹配不匹配反应性供应链不匹配匹配图4.5供应链设计与产品类型策略矩阵策略矩阵的4个元素代表4种可能的产品和供应链的组合，从中可以看出产品和供应链的特性，设计者可以根据它判断企业的供应链流程设计是否与产品类型相一致，这就是基于产品的供应链设计策略。基于产品的供应链应该与企业的业务层战略相适应，推动企业业务层战略的发展，使企业能在特殊的市场环境里有效地竞争。业务层最一般的战略是：·111· 供应链管理———交付流程与实施图4.6公司业务层战略■成为成本最低的生产者；■差异化企业的产品和服务；■改变市场领域———扩大市场成为全球市场；萎缩市场———关注竞争对手及不能很好服务的小范围；步入全球化市场，公司能产生规模经济；步入狭小市场，公司能够产生很大的无所不在的有效的产品和服务空间；■在产品开发的初期设计供应链。在一些高科技型企业，如惠普公司，产品设计被认为是供应链管理的一个重要因素，众多的学者也提出了为供应链管理设计产品（DesignForSupplyChainManagement，DFBCM）的概念。DEBCM目的在于设计产品和工艺以使与供应链相关的成本和业务能得到有效的管理。人们越来越清楚地认识到供应链中生产和产品流通的总成本最终决定于产品的设计。因此，必须在产品开发设计的早期开始，同时考虑供应链的设计问题，以获得最大化的潜在利益。·112· 第四章供应链网络设计四、供应链物流网络系统的设计在供应链的设计过程中，另外一个重要方面是物流网络系统的设计。物料在供应链成员企业内部的移动要靠这个网络系统来实现。设计物流网络要经过下述几个步骤：物流网络的数据收集；明确送货要求；建立数据库；设计网络方案；方案细节的制定。1.物流网络的数据收集进行数据收集的主要目的是为了更好地理解当前的系统并且界定未来系统所需的要求。为了了解当前的系统，必须从物流中心和运输系统收集信息。1.1有关设施点的信息收集当从物流中心收集信息的时候，关键的一点是要收集有关的所有当前设施点的信息。因为研究这些信息是为了决定关、停、并还是继续扩展这些设施。需要从每个设施点取得下列信息：空间利用。确定物流中心的利用程度。这有助于在结束分析后一旦该设施被停止使用，能决定所需的存货能力。同时也能决定设施中还可接受多少存货。布局和设备。列出每处的布局和设备情况。如果有可用设备的清单，那么对于启用新设施和扩展旧设施的投资需求就很容易确定了。合库管理程序。了解订单挑拣、收集和运送程序。如果在一个设施点有两种产品，要确定它们是否一起挑拣、收集和运送。了解各仓库作业方式的不同，这能解释为什么某个仓库实现的人均效率高的原因。了解物流中心的补货是怎样实现的（拉式或是推式）。员工层次。调查各层次员工的情况，包括何种工作可能被合并，·113· 供应链管理———交付流程与实施收集不同层次员工工资、福利情况等。接收量和运送量。了解进出车辆及装卸货区的数量，这对于提高设施通过能力非常重要。建筑物建造特征。收集平面积、净高、柱围、照明程度等的情况，这和收集布局情况的理由一致，但牢记要考虑到扩展能力。进出交通情况。考察其与主要交通要道的连接情况以确定是否对运费有所影响。年度操作费用。收集租赁费用、税金、保险费、维护费、能源消费、以及其他设施费用的情况。库存。收集有关库存周转量及周期的情况以及补给率、安全存量水平和ABC分析法的信息。有了这些数据后，就能了解通过合并仓库所节约的费用额。同时也收集有关何种和有多少库存品是低周转的或季节性的，以帮助决策是否将其集中或是否利用公共库存来存储，并据此制定出未来的库存目标。设施点的表现汇报。了解对服务需求、订单实现情况和运送准确测量方法。1.2有关运输系统的信息收集■运费等级和折扣。收集所采用的运费等级和费率。此外，按承运人或地区的不同可获得的折扣。了解折扣如何实行很重要（如路线，最小重量等）。■运输操作程序。了解特定的运输方式和承运人是如何选择的。■送货需求。客户的送货需求（要求送达的天数，批量等）。对承运人的表现如何评定优劣，订单完整度有否评价。■补货重量/体积。拖车容积在多大的重量下会装不下。从每一个补货点收集典型信息并计算出一般货物的积载量。·114· 第四章供应链网络设计在实地信息收集结束后，项目组应当举行一个会议，概括从每一个点收集到的数据并作出评估。该评估将使项目组对作业有更深入的了解，并很有可能使他们发现一些对比较相关方案有用的而未为管理者所知道的信息。2.明确送货要求图4.7明确运送要求对供应链物流网络分析所需的重要数据之一，便是交付要求，即从订购开始直到货物接受为止的这段时间。如果交付天数不能确定，那么就必须作一个客户服务差距的分析。差距分析包括一系列对内部员工和客户的直接询问，其目的是为了查明客户对服务预期与实际需求之间的差异。差距分析是一种逼近与降低费用有关的客户服务价值的尝试。也就是说，是较快的速度还是较低的价格更为重要？图4.8表明了运送费用和运送天数之间的关系，并显示了其对利润的影响。该图表明当运送费用减低至一定程度后，其产品费用和运送费用之和会超过销售所得的收入，同时亦表明随着运送时间的延长，利润会随之增加，但在某一点的销售额会急剧下降，这是因为竞争对手同时超·115· 供应链管理———交付流程与实施越了你的交货与成本（假设产品质量相同）。关键是要找出实现利润最大化的最好的服务水平。图4.8Gap分析结果通常一个物流网络是一系列节点和运输的联结简单的可以是从货源地直接运送至仓库，也可以是复杂的多点网络。网络的设计取决于产品类型、产品数量、服务区域的地理覆盖面、所需的服务水平和客户的数量等因素。不过，由于物流处于一个动态的环境，因而要受以下一些因素影响：■生产和消费的地理性转移，人口转移；■市场分类，新市场和新客户服务需求；■在能源、工厂设施维护及劳动力支出方面费用增加；■政府有关规定的实行或取消；■产品品种增加和产品生命周期；■竞争；·116· 第四章供应链网络设计■经济形势。企业内部组织，诸如营销、生产和财务也影响到物流网络的组成。要了解这些功能领域对物流的影响，重要的是要理解他们的目标。营销的目的是通过接近客户扩大销售并有足够多库存以避免缺货，生产的目的是为了长期稳定地从事某一产品的制造而减少费用，并将其推销出去。因此，营销和生产都需要更多的库存和更多的地点来保持库存。而财务部门则需减少费用并保留尽可能多的资金，减少库存和存储的数量。针对这些矛盾的目标，物流网络的设计者必须找出成本最低、能满足服务需求的设计方案。3.建立数据库当前的网络被分析记录后，数据库模型就可以建立了。数据库应当包括货物运送目的地、运送重量、所订购的产品和订购的数量。一旦数据确立，下一步就是数据的证实了。为了保证信息传输的正确性，可将发票上的一些记录与实际的信息相比较。准备一个总结报告（销售量、销售件数、所运重量）进行清理核对，以保证文件中的所有数据已被正确传输。一旦数据被证明真实无误，那么就可以按不同的方法进行分析了。诸如根据地区销售量和各地区产量不同（地理区域）所作的ABC分析。这些报告应当被用来帮助提出备选方案。数据收集之后的下一步就是提出包括地址和各种操作方法的备选方案。各种用于取舍备选方案的数据来自实地调查、未来要求、数据库分析和客户服务调查。选择的方法随地址的不同而不同。·117· 供应链管理———交付流程与实施表4.2选址决策基本因素基本因素理由供应商到达你处的时间及你处到市场的时间（交货与）高速供应者和公路、水路、铁路的结合情况，天气限制情况、交通拥挤度市运输和路况限制政府公共事税收、吸引技资政策、能源费用劳动力节假日情况、工会、工资、劳动力技能通常都应以表4.2中所列出的因素为基础进行选址，但也有根据客户的量或距离产生的备选方案，这些主要是根据经验，有的是根据公路里程，有的则是根据重力中心分析得出的。应该注意的是，并非地址优越才被作为备选因素而考虑的，运作方法的选择也应在考虑之列。另外，如供应商货物的集运、低周转率、保持企业分部的独立性和由供应商直接交货等评判标准也要考虑。一旦备选地址被决定以后，就必须马上收集有关运费费率、仓储成本和劳动力成本的数据，以备计算年运行成本之用。3.1计算年运行成本建模软件并不一定能保证答案的正确，只能作为决策过程中的一个辅助工具。有时还须对结果进行认真研究。物流计划的真正价值在于得到企业物流系统运作过程的知识、物流设计的知识、以及对物流网络真正有益的方式与使用模型的想象力。会有很多备选的设施在成本方面很接近，因此使用一些其他标准来判断该模型就很重要了。比如：（1）集中管理费用和订单处理费用。通常这些费用会随着仓库数目的增长而增加。而且协作与管理二个大型设施网络需付出更大的·118· 第四章供应链网络设计努力。（2）周转和安全库存费用。更多的合库意味着需要更多的系统库存。库存理论的观点是安全库存会随着设施数量的增加而增加。（3）客户订单规模效应。离仓库近的客户较之于离得远的客户更倾向于小批量而多次数的订购。这表明当设施数目增加时，交货费用会递增。（4）仓库间转移费用。物流中心设施数目愈多，则协调难度越大，因此很可能为库存能力的不均衡而在设施间进行更多的运输。（5）有关仓储和交货成本减少的协调。设施数目越少则单独存量越大。因此选择更令客户满意的仓储或运送方式的余地就大大的增加了。实际上年运行成本的确定可以采取以下几个步骤：（1）确定当前网络。用计算机模拟现在成本，并与实际成本比较。（2）运行备选网络。一旦模型建立，那么相关的备选网络方案就要在现在的运输量与预计运输量的情况下运行。（3）对运行结果进行总结并区分优劣。建立表格以记录各备选网络试运行的费用。该表格应将各物流中心费用单独列出。（4）总结总年度费用和服务因素。建立表格列明所有费用和服务因素以备选择。（5）进行敏感度分析。敏感度分析是以所建模型是由一些易波动数据组成的想法为基础的。这可能是一项不确定的费用或有可能要改变的费用。通过修改该参数，使其对整个模型的影响可被确定。（6）确定与每个备选方案有关的所有投资费用。比如，占用更少空间的新的仓库设备的费用、扩建的费用或诸如增加仓库的门等设施·119· 供应链管理———交付流程与实施所需的改建费用等。4.设计网络方案备选网络计划方案的经济分析，是根据各方案实施费用的比较进行的。分析时，需先确定有关备选方案的投资和节约，如添置新的仓库设备、建造费用、有关建筑物整改的费用。此外，必须得到下列信息：人员安置、生产停顿时间、存货重新安置、电脑系统重置、税收、设备重置和现有土地及建筑物的出售情况。以上评估的结果应得到一个与基准投资收益率相比的投资收益。一旦完成以上步骤，通过对各种成本变动与节约的观察，就能作出哪个备选方案最为稳定的敏感性分析。之后，再对有关客户服务因素及实施难度等进行定性分析，以综合考虑备选方案。得出结论后，就要制定各主要步骤的时间进度表，包括从现在的系统向未来系统转换供应链网络等的执行时间表。5.方案细节的制定供应链物流网络计划的最后一个步骤是将结果“推销”给最高管理层。其结果应使管理层理解该战略对于整个业务的影响。这不仅应该反映关于运输和仓储成本的财务情况，而且还应该包括整个销售和客户服务的情况。为了向高管理层传递这些观点，应当备妥项目文件与演示材料。它们应当包括以下信息：（1）目的。通常都列在报告的介绍部分。（2）建议。一般以计划的实施时间表形式列出，也包含整个的投资需求及所产生的效益，并绘出标明服务地域的地图。（3）程序。详述所采取的方法和进行研究的假设和数据。（4）当前网络。阐述当前网络的工作方式、存在的问题以及系统·120· 第四章供应链网络设计的限制。（5）备选方案。应包括备选方案的评判标准（城市、或操作方法），提出并解释不同的备选方案，解释一些方案很快被淘汰的原因。（6）模型计算结果。这一部分的首要任务是决定判别最佳网络所用的分析方法。然后列出最好的2～3个网络。（7）备选方案评估的结论。一旦最佳网络的方案被决定之后，就要评估在新的地方花费时间和资金重置网络是否在经济上和定性分析上是合理的。这个部分要更明确投资额、年度现金流量以及每个方案相对于基准技资线的现值，并对备选方案作定性分析，告诉客户哪一种战略最好及其原因。（8）支撑数据。这些数据包括一些备份的数据和计算等，将它们置于一个报告的附件中。五、全球供应链管理系统的设计全球供应链管理系统的职能是将产供销各个环节中的信息、数据、过程等通过计算机技术，进行系统的信息处理，并配合决策支持技术，对供应链中涉及的各部门，发出协调指令，从而实现供应链管理和决策的高效率和高质量，以及低产品成本的目标。现代远程通讯技术的发展，使企业通过信息系统实现全球性的供应链管理成为可能。1.全球供应链管理系统的结构特点全球供应链管理系统具有如图4.9所示的金字塔结构，它的基底是供应链相邻的供需双方的物料、中间产品及服务的交易信息。中间层为处理常规信息的应用程序，信息经过处理后可以避免在高层中对其进行人工干预。金字塔的顶层为决策支持系统，它对数据进行综合，·121· 供应链管理———交付流程与实施并向管理者提供分析结果、解释及决策。图4.9全球供应链管理系统的基本结构全球供应链管理系统由数据驱动，因而全球供应链尤其需要标准化数据。供应链包括了供货、生产、装配、运输、批发等多种环节。数据由客户订货开始，各种交易随之在上述各环节中发生，并以成品运到客户为终止。各种数据通常通过EDI完成。数据交换远比订货这一起始交易更为重要，它们在协调各组织单位间运行、预测和生产运输能力规划中起到了基础的作用，它们是企业进行战略决策不可缺少的环节。全球供应链管理具有如下特点：它能按需提供信息，为管理人员强化管理提供了方便。它能跨越组织边界将供应链中各相关的组织单位联结起来，并协调各组织间的关系和运行。由于各组织的协调运行直接通过实时信息交换进行，无须人工干预，因而它的有效控制和协作范围均比以前有所扩大。它可将运行合作关系扩大到各个外部组织单位之间，并可对合作·122· 第四章供应链网络设计方的分离作出反应，鼓励进一步向第三方寻求外援。它在集中控制的同时，还能将决策能力分散给各地区组织，它允许各地区组织互相了解它们决策后产生的相互影响。显然，能成功地管理物流和产品流各个阶段的系统，并不能成功地从整体上管理供应链，尤其在全球供应链中。在信息流通道中，通常存在着各种障碍，这些障碍使信息在供应链中发生扭曲和失真，并且发生延时。在供应链管理中，存在这些障碍的原因主要有：（1）管理人员反对用正式的信息系统作为规划基础；（2）尽管有关各方十分明确供应链的总体目标，但他们常对规划结果不感兴趣；（3）缺乏直接进行战略决策的发起者和组织者，使系统处于无组织的真空状态；（4）对组织系统和信息系统现有的安排，可能会引出新的与以前截然相反的新战略。成功的供应链管理一方面正在向全球化发展并在不断地取得进展，它需要得到组织的支持，以便向有利于管理的方向发展；另一方面由于它的目标范围广大，又使各组织难以统一接受，这是目前建立信息系统所必须重视和予以解决的一个问题。2.全球供应链管理系统的设计要点2.1重视信息网络的设计全球供应链管理系统信息网络的设计对于供应链的成功管理至关重要，由过去自容性组织管理向开放式网络管理正经历着深刻的变化。在计算机技术的推动下，这种变化主要体现在如下3个方面：（1）由个人计算向工作小组集体计算的变化。计算工具由单个应用程序变化为集体参与的应用程序。在工作小组中，信息系统围绕特·123· 供应链管理———交付流程与实施定的结果重组业务流程。这种变化对于组织的要求很高，它意味着快速和灵活的通讯，要求数据共享，要求能方便地创建文件及得到实用和可操作的决策支持。（2）由孤立应用到将各企业集为一体的集成信息系统应用的变化。物流管理、财务管理、人力资源管理、以及设备和资产管理是这一集成系统的主要方面。（3）由分离的网络结构向共享网络的转变。供应链信息系统的建立，其基本想法是要建立一个有价值的网络，在此网络中，各个分离的企业，通过信息共享网络，创建长期的和瞬间的超级组织。创建这些超级组织的目的是要将供应商和客户双方融合为一体，实现组织间的高度合作以及提高运行效率。库存控制可以运用网络地区性的批发中心在运行中处理数据，然后送至中央控制室，进行决策和控制。2.2充分考虑全球需求与管理如果考虑全球需求，则对全球供应链管理系统有如下额外的要求：（1）网络本身要足够复杂以适应多地区生产和市场的需要。（2）必须能反映各地区的文化差异，如地方习俗、业务实践、语言、文件要求及格式等各方面的差异。（3）有必要和有能力提供统一的系统管理和支持。开发一个全球供应链管理系统，首先需要对一些全球管理问题有明确的理解，然后再确定技术方向。例如：究竟需要多少集中控制，多少分散控制？这是一个有关组织的问题，这比网络设计重要。将系统分为全球性和地区性用户固然能缩小全球系统中的信息交流规模，然而它毕竟也阻止了各组织单位间的直接联系，与提高反应速度及增加各组织间的透明度这一目标相悖。同一行动或项目的数据在地区和·124· 第四章供应链网络设计中央的数据库中也有可能因此而不同。2.3做好基本模块的设计与定位全球供应链管理系统至少包括以下几个模块：（1）订货处理模块。无论订货是地区性的（需要就地处理的），还是全球性的（需要全球合作的），系统都必须能对合作需求作出迅速反应。（2）生产和库存控制模块。无论产品定位在中心还是地区，或是由地区性的子公司生产，生产和库存都必须能反映出订货结构。（3）供货和采购模块。供货和采购同样需要区分是集中性的还是地区性的。（4）分配需求规划模块。决定需求进行全球性分配还是地区性分配的是市场，该模块必须能够反映出市场功能。模块间通过公共数据协调，数据及编码规则对用户须统一。2.4把握系统的变化与优点系统的不断发展会引起不对称的问题。全球供应链管理系统面临需求的频繁变动，因而需要不断修正。然而，全球供应链管理系统对于突如其来的大变动又显得风险太大，考虑到如此大和迅速的变动对系统有一定的危险性，因而必须在系统中建立多个互不相容的子系统，以减小这种危险性。·125· 供应链管理———交付流程与实施第五章订单管理与信息系统订货周期结束的时间是客户服务的核心所在。有人曾经估算过，在许多行业，与订单准备、订单传输、订单录入、订单履行相关的各项活动占据了整个订货周期（OrderCycleTime）的50%～70%。因此，如果企业希望通过短暂而稳定的订货周期来实现高水平的客户服务，关键就是要认真管理订单处理过程中的各项活动。而在进行管理之前，首先要对订单处理的各种方法有所了解。图5.1物流决策框架多年来，向整个供应链提供及时、准确信息服务的成本已经下降了相当大的幅度；与此同时，劳动力和原材料的成本却在不断攀升。鉴于此，人们一直在投入越来越多地努力以信息替代资源。·126· 第五章订单管理与信息系统例如，人们已经在利用信息替代库存以削减物流成本。本章除了要考察对订单处理过程的管理之外，还将讨论物流信息系统是怎样改进供应链流程管理的。一、定义订单处理过程订单处理流程指包含于客户保留周期（CustomerOrderCycle）中的诸多活动。具体而言，包括：1）订单准备；2）订单传输；3）订单录入；4）订单履行；5）订单状况报告，如图5.2所示。完成每项活动需要的时间取决于涉及的订货方式。零售与工业销售的订单处理过程就很可能不同。以下我们将逐一考察每项活动。图5.2订单处理流程图·127· 供应链管理———交付流程与实施1.订单准备（OrderPreparation）订单准备是指搜集所需产品或服务的必要信息和正式提出购买要求的各项活动。订单准备可能包括的内容有决定合适的供应商，由客户或销售人员填制订单，决定库存的可得率，与销售人员打电话通报订单信息，或在计算机菜单中进行选择等。这一活动从电子技术中获益匪浅，举例如下。我们都很熟悉超市收银台的商品条码扫描系统。该项技术以电子化方式搜集所需商品的信息（尺寸、数量、品名），并提交给计算机作进一步的处理，加快了订单准备的速度。一些基层销售人员在拜访采购人员及其他类型的客户时，都携带便携式电脑。通过连接到卖方电脑上的某一个终端，买方可以与卖方讨论特定产品的规格，确定可得性和价格，并进行选择。一些工业采购订单常常是根据库存消耗情况由企业计算机直接生成的。利用电子数据交换技术（EDI），买卖双方的电脑可以连接起来实现无纸贸易，从而降低订单准备成本，减少补货次数。新技术的应用也使得人们不再有必要人工填制订单。语音感应型电脑和产品信息无线编码（被称为射频识别系统，RadioFrequencyandIdentificationSystem，RFID）等新技术的应用还将进一步缩短订货周期中订单准备阶段所耗用的时间。2.订单传输（OrderTransmittal）传送订单信息是订单处理过程中的第二道工序，涉及订货请求从发出地点到订单录入地点的传输过程。订单传输可以通过两种基本方式来完成：人工方式和电子方式。人工方式包括邮寄订单，或由销售人员亲自将订单送到录入地点。作为传输方式之一，人工传送订单的速度比较慢，但是成本相对低廉。目前，随着免费服务电话（Toll-freeTelephoneNumbers）、数据电话·128· 第五章订单管理与信息系统（DataPhones）、互联网、传真机以及卫星通信的广泛应用，利用电子方法传输订单的做法相当普及。这种高可靠性、高准确度的传输方式几乎可以瞬间完成订单信息的输送，基本已经取代了人工传输方法。订单处理系统中，传递订单信息所需的时间会因所选用的传输方式不同而大相径庭。销售人员搜集、拣选订单后经邮寄传送所花费的时间可能最长，而各种形式的电子信息传输方法，如电话、电子数据交换、卫星通信等则是最快捷的。速度、可靠性和准确性这些绩效指标应该与设备购置及运营成本权衡考虑。如何判定绩效对收益所产生的影响仍然是业界面临的挑战之一。3.订单录入（OrderEntry）订单录入指在订单实际履行前所进行的各项工作，包括：1）核对订货信息（如商品名称与编号、数量、价格等）的准确性；2）检查所需商品是否可得；3）如有必要，准备补交货订单或取消订单的文件；4）审核客户信用；5）必要时，转录订单信息；6）开具账单。进行这些工作是很有必要，因为订货请求所包含的信息往往与要求的格式不符，无法作进一步处理，要么表述不够准确，要么在交给订单履行部门执行之前还需作一些额外的准备工作。订单录入可以由人工完成，也可以进行全自动处理。订单录入在技术进步中收益巨大。条形码、光学扫描仪以及计算机的大量使用极大地提高了该项活动的效率。其中，条码和扫描技术对于准确、快速、低成本地录入订单信息尤为重要。与利用计算机键盘录入数据相比，条码扫描技术有显著的优越性。这也正是条码技术在零售、制造和服务行业应用日益广泛的原因。资料条形码技术是沃尔玛（Wal-Mart）和家具仓储店（HomeDepot）·129· 供应链管理———交付流程与实施这样的大公司控制采购成本和库存成本的关键。而在医药行业，虽然降低成本也是首要问题，而且每年有830亿美元用于购买医疗用品和外科器材，却只有一半的医疗产品采用了条形码技术。据估计，如果能改进供应链运作管理，能节省110亿美元的费用。医疗保健行业的巨头们（如哥伦比亚/HCA保健公司（Columbia/HCAHealthcare）或凯瑟益寿公司（KaiserPermanente））在条码技术方面并没有走在前列；反而是圣亚力克西斯医疗中心（St.AlexiusMedicalCenter）独占整头。10年前圣亚力克西斯医疗中心安装第一台扫描仪之前，其供应成本的20%竟无从解释。而在最近4年里，该比例在有些部门中已下降为1%，库存成本更是直线下降了48%，下降总金额为220万美元。数据录入方式表5.1数据录入技术的比较特点键盘录入条形码扫描速度6秒0.3～2秒每录入300个字符有1每录入1.5～36万亿字符有1个错替换的错误率个错误字符误字符编码成本高低信息读取成本低低优势人工录入出错率低成本低速度快能够远距离读取信息劣势人工录入要求操作人员受过一定的教育成本高产生设备成本出错率高需要处理条码图像遗失或破损的问题速度慢·130· 第五章订单管理与信息系统计算机在订单录入活动中的应用范围也在不断扩展。自动化程度更高的流程代替了人工方式核查库存、信用，转录订单信息等，从而使订单录入所需的时间只及几年前的几分之一。采集订单的方法、对订单规模的限制以及订单录入的时间都会影响订单处理、订单履行系统的工作量，从而影响整个订货周期。订单的设计也必须与销售订单的收取紧密协调。例如，销售人员可以在进行客户服务的同时收集订单，随后进行订单录入。订单录入规则可能会规定：销售人员在将订单传递到订单处理地点之前，应收集到相当于一整车的订货量。或者可以修改规定，要求由客户填制一份标准格式的订单，并在规定的日期前寄出以保证公司能在特定日期之前送达所订购的货物。更进一步讲，还可以规定，低于最小订货量的订单不予接受。这样做可以确保企业不会产生高昂的运输成本，由供货企业支付运费的情况下更是如此。修改订单录入系统的目的可能在于：将销售人员从非销售工作中解放出来；大范围内合并订单以使得运输调度更加有效；改进存储点拣货与装运模式。订单录入还可能涉及将销售订单导入订单信息系统的各种方法，包括从非电子形式传输的订单信息转为电子化（计算机）的分类以方便拣货、订单处理。4.订单履行（OrderFulfilling）订单履行是由与实物有关的活动组成的，包括：1）通过提取存货、生产或采购来获取所订购的货物；2）对货物进行运输包装；3）安排送货；4）准备运输单证。其中有些活动可能会与订单录入同时进行，以缩短订单处理时间。·131· 供应链管理———交付流程与实施设定订单履行中的先后次序及相关程序会影响个别订单的总订货周期。但企业往往并没有就订单履行初始阶段订单录入和处理的方法作出正式规定。某家企业就因为订单处理人员在忙得不可开交时会先行处理不太复杂的订单，致使公司重要客户的订单在履行时拖延过久。订单处理的先后次序可能会影响到所有订单的处理速度，也可能影响到较重要订单的处理速度。以下是一些可供选择的优先权法则：■先收到，先处理。■使处理时间最短。■预先确定顺序号。■优先处理订货量较小、相对简单的订单。■优先处理承诺交货日期最早的订单。■优先处理距约定交货日期最近的订单。对特定原则的选择要依据的标准包括：是否对所有客户都公平；各订单间重要性的差异；能够实现的一般订单的处理速度。无论是以存货，还是以生产出的产品来履行订单，该环节在订货周期中所耗用的时间与拣货、包装或生产所需时间成正比。也有时候，订单周期会因为要将订购的货物分别处理或需要将货物集中运输而延长。如果不能立即得到所订购的货物，就会出现分割订单（SplitOrder）的问题。就库存产品而言，即使库存水平相当高，订单不完全履行的概率可能也会很高。例如，如果一份订单包括5种产品，每种产品的在库率是0.90，则这份订单完全履行的概率是FR=（0.90）（0.90）（0.90）（0.90）（0.90）=0.59因此，利用备用货源部分履行订单的可能性恐怕要高出我们最初的设想。因此，要完全履行订单就需要额外的订单处理时间和处理·132· 第五章订单管理与信息系统过程。如果仅仅是将订单压后直到缺货产品补货到位后再进行处理，就能够避免分批交货和大部分额外信息的处理时间。然而，这样做会给客户服务带来负面影响，甚至使客户无法忍受。因此，决策者所面临的问题就是要权衡增加的订单信息处理成本、运输成本与维持期望的客户服务水平所带来的收益。在接到订单后并不立即履行订单、发运货物，而是压后一段时间，以集中货物的运量，降低单位运输成本，这种决策确实需要制定更为周详的订单处理程序。这样做增加了问题的复杂性，因为这些程序必须与送货计划妥善协调，才能全面提高订单处理、交货作业的效率。5.订单状况的报告订单处理过程的最后环节是通过不断向客户报告订单处理过程中或货物交付过程中的任何延迟，确保优质的客户服务。具体而言，该项活动包括：l）在整个订单周转过程中暗踪订单；2）与客户交换订单处理进度、订单货物交付时间等方面的信息。这是一种监控活动，并不会影响到处理订单的一般时间。资料技术在报告订单状况中扮演重要角色。联邦快递公司（FedEx）和联合包裹服务公司（UPS）这样的公司在这方面走在了前列，它们都能够随时告诉客户他们的货物在起运地与目的地之间的具体位置。推动其跟踪系统发展的关键技术因素有激光条码技术、世界范围的计算机网络以及专门设计的软件等。这些公司的信息系统相当高级，能够报告何人、何时、何地收到了货物。除电话通知外，托运人只要掌握货物装运批号，还能通过互联网随时跟踪其在国内外的货物。·133· 供应链管理———交付流程与实施二、订单处理举例前文列举了订单处理过程中涉及的一般活动，但是仅有这些并不能说明订单处理作为—个系统是如何运转的。下面将通过不同实际环境中的例子来说明订单处理系统。1.工业订单处理人工订单处理系统指系统中涉及相当高比重的人的活动。其中某些订单处理活动可能是自动化的或者采用电子化处理方法，但是人工活动在整个订单处理周期中仍然占有极大分。我们来看看向工业客户出售产品的生产商是如何设计其订单处理系统的。资料萨姆森—帕卡德公司（TheSamson—ParkardCompany）生产各种规格的工业用软管接阀门及高强度软管。公司每天平均要处理50份订单。订单总周期为15～25天，而订单处理时间占其中的4～8天。因为要根据客户的特定要求来安排生产，所以总的订单周转时间长。除订单履行活动外，订单处理周期的其他主要活动有：（1）以两种方式将客户要求输入订单处理系统。第一种方式，销售人员从现场收算单，然后通过邮寄或电话告知公司总部。第二种方式，客户主动邮寄订单，或者打电话抗货要求直接告知公司总部。（2）接到电话订单后，客户服务部的接待人员将订单转录成另一份缩略格式的订单，这些简式订单连同那些邮寄到的订单一道累计一定天数后，被传至高级客户服务代表那由他来汇总信息，呈报给销售经理。（3）销售经理批阅这些订货信息以便了解销售活动的情况，偶尔·134· 第五章订单管理与信息系统也在某份订单上加特别批示，说明某位客户的特别要求。（4）接下来，订单被送至订单准备人员手中，他们负责把订货信息连同特别批示一同转录在萨姆森—帕卡德公司的标准订单上。（5）这阶段订单被送至财务部门以便对客户进行信用核查，然后交销售部门核实价格。（6）然后，数据处理部门将订单信息键入计算机，随后可以传到工厂，一旦进入该程序信息处理会更为便捷，订单跟踪也更加简单。（7）最后，高级客户服务代表对最终形式的订单进行全面审核，并通过电子传输方式将订单信息传至适当的工厂。同时，准备向客户发出接受订货的通知。2.零售订单的处理过程在生产者与消费者之间起中介作用的公司，在设计其订单处理系统时往往追求适度的自动化。由于有库存满足最终消费者需求，所以这些公司通常不一定要求非常快的订货反应速度。库存在这里就作为一种缓冲，以抵消补货周期的某些间接影响。然而，补货周期的长短也是很重要的，它有助于维持一个稳定的补货时间表（ReplenishmentSchedule）。现在让我们看一下为上千个零售网点供货的公司是如何设计其订单处理系统以配合这些零售网点商品的补给。资料南方公司（TheSouthlandCorporation）因旗下的7800家7—11店和捷市便利店（QuickMarkstore）而闻名于世。由于店铺内绝大部分空间都要用于售货，所以货架上的商品必须频繁得到补给。如果货架上的某种商品缺货，店里也没有储备存货来补充货架。订单处理系统必须做到方便、快捷、准确，以保证店里的货源不断。我们看一下这些要求是如何实现的。·135· 供应链管理———交付流程与实施每家分店都得到一份针对该店印就的库存清单或称订货指南（Or-derGuide），其上列明授权各分店销售的商品（AuthorizedItems）。店铺经理或工作人员用一个手持电子订单录入器读出订货指南或货架上的条形码，接着键入每种商品所需的数量。该信息随后通过电话线传到南方公司的配送中心，在那里进入订单录入、订单履行系统。该系统把全天收到的订货及调整信息按商品、仓库汇总起来。在全部订单都收齐后，系统按商品、按各仓库供货区的订货量生成一张拣货清单（PickingList），并在给各分店的每张拣货单（PickingDocument）上配以相同的三位数的控制码。同时，系统还监控各货架上的货量，一旦某货架上的库存量低于预先设定的临界点，系统就会生成一张大宗货物拣货单（BulkPickingLabel），示意仓库的工作人员从托盘货物存储区提取一整箱货物，送到单品拣货区（UnitPickingLocation）。在这份大宗货物拣货单上，还标明应附在商品上的零售价格，并指明贴过价签后的商品应摆放在哪个拣货区。在单品拣货区，商品是从货架的后部补充进来的，从货架的前部被放入塑料拣货箱或纸板物品箱里。（在流动区，除了不贴价签，搬运的是整个托盘而不是箱子外，基本按照同样的方法补货）当大宗货物或托盘货物存储区的库存不足时，系统会根据经济订货批量（EOQ）向采购人员提出理想的订货量。采购人员审查订货量并视情况对订货规模作出调整后，系统即开始准备针对供应商的采购订单。系统还可以根据各分店订购货物的体积，每天利用可变的运输调度法安排卡车装货，调整送货路线。通过对各卡车车厢的合理配货，系统可以保证最大限度地利用载货空间，并使每条线路的行车里程最短。然后，系统按与装货次序相反的顺序打印交付收据（DeliveryRe-·136· 第五章订单管理与信息系统ceipt），方便各分店和货车司机清点货物。该订单处理系统的平均订单履行率在99%以上，仓库库存每22天周转一次，非常值得称羡。现代信息系统取代了原来开展经营活动所必需的资产，使人们获益匪浅。利用信息高速公路或互联网，公司可以减少仓储空间，降低库存水平，缩短搬运时间，更好地跟踪订单的处理进度。现在看一看无仓库分拨，直接面向客户的配送系统是如何运作的（如图5.3）。资料图5.3面向客户的配送系统制成品的经销商可以利用电子数据交换（EDI）技术来建立直接源自供应商的配送系统。产品无须存放在经销商的仓库中或货架上，·137· 供应链管理———交付流程与实施客户可以直接从供应商得到订购的产品。供应链中，订单信息和产品是以下述方式流动的：（l）通过EDI，客户告知经销商所需产品的种类和数量，以及需要的地点。（2）通过EDI，经销商告知供应商需发运的产品种类和数量。（3）通过EDI，经销商告知物流服务提供商提货的地点和数量。（4）通过EDI，经销商告知物流服务提供商需配送产品种类、数量、交货时间和地点。（5）供应商准备货物以供发运。（6）物流服务提供商根据经销商的具体要求提取货物，分类整理，并将不同货物分隔开来。（7）物流服务提供商将货物送到客户所在地。3.消费者订单处理系统为直接与最终消费者打交道而设计的订单处理系统将以高水平的客户服务为基础。以零售库存来满足客户的产品需求使得订单处理几乎瞬间完成。麦当劳成功的食品特许经营业务即建立在快速订单处理的基础之上。对于那些直接向最终消费者销售的公司，尤其是产品具有高度可替代性的公司，对客户订货要求的快速反应通常是其竞争优势的关键。即使企业的营业地点与客户有一定距离，且在当地的零售网点也可以买到同样的产品，一些公司仍然能够快速回应客户的订货要求。资料许多位置偏僻的计算机软硬件产品折扣店已迅速成长为本地零售店的有力竞争者。传统上，客户会开车到本地的计算机零售店，当场购买所需要的产品；如果缺货，则由零售商来向本地经销商订货。这些计算机产品折扣店虽然位于地区一角，但由于管理成本低，·138· 第五章订单管理与信息系统且有采购中的规模经济效益，因此能够向客户提供价格较低的产品。但是，这些折扣店要想获得真正的成功，克服地理位置上的劣势是非常重要的。他们中的许多商店已经开发出一种订单处理策略来缩短订单周转时间，这一策略通常包括订单处理流程中的下列步骤：（l）消费者拨打免费电话或邮寄订单订购货物，但是后者将增加订单周转时间。（2）接到订单的工作人员将订单要求键入计算机终端。通过计算机化的库存记录可以立即查到所订产品的库存情况，推算出销售价格，计算出总费用。如果使用信用卡付款，还可以用电子方式对持卡人的信用状况进行核查。（3）通知仓储和运输部门且货已备齐待运。（4）财务部门以电子方式向顾客出具财单。图5.4互联网上的电子商务资料·139· 供应链管理———交付流程与实施直接送到消费者家中或者其经营场所。如果消费者要求以更快的方式交货，公司也能提供隔夜运到服务。这样，折扣店通常比当地零售店的订单周转时间更短而产品价格却更为优惠。电子商务（ElectronicCommerce）曾经仅被沃尔玛、通用汽车和巴克斯特尔国际公司（BaxterInternational）这样少数几个公司所采用，如今已经普及到越来越多的企业。随着互联网安全问题的解决，互联网成了消除企业交易问订单处理过程中文书工作的巨大推动力。电子商务可以减少80%的采购订单处理成本。图5.4展示了一个以互联网为订单录入点的无纸订单处理系统是如何运转的。资料在内部的计算机专家和高速局域网的支持下，麻省理工学院建起了世界上最先进的采购系统之一。工作人员可以通过点击网上的产品目录来订购铅笔和试管，这种方式保证任何人都不能超越授权的支出限额。所有的支付都通过美国快递公司（AmericanExpressCo.）的采购卡来进行，麻省理工学院还与两家主要的供应商（办公用品仓储式销售有限公司（OfficeDepot，Inc.s）和VWR公司）签署了协议，在1～2天内就能将绝大多数货物直接送到购买者的办公桌上，而不仅仅送到办公楼的存货间。三、影响订单处理时间的其他因素选择订单处理的硬件和系统仅仅是设计时要考虑的部分内容。还有其他许多因素会加快或延缓订单处理的时间。这些因素源于运营过程、客户服务政策以及运输操作等多个方面。·140· 第五章订单管理与信息系统1.订单处理的先后顺序（PriorityProcessing）某些公司会排定客户清单的先后顺序，用这种方法把有限的时间、生产能力及人力资源配置到更有利可图的订单上。在此过程中，他们将改变订单处理的时间。享有高优先级的订单会被优先处理，而那些优先级较低的订单则要留待稍后进行处理。另一些例子里，企业会按照订单收到的先后次序进行处理。尽管后者看起来似乎对所有的客户更加公平，但是其实并没有必要这样做。而且将所有的客户同等对待的做法还可能延长订单的平均处理时间。另一些企业虽然可能不会明确指出订单处理的先后顺序，但总会实际执行一些心照不宣的处理原则，并有可能对订单处理时间带来负面影响。资料某造纸厂生产供食品连锁店使用的食品袋和包装纸，该厂在处理订单时没有明确的顺序要求。然而，在实际处理时，却有订单处理的先后次序。当订单处理工作繁重的时候，订单处理工作人员会先处理订货量小、相对简单的订单，而那些订货量较大的订单则被压到最后才处理，但这些大订单往往能为公司带来更多的利润。2.并行处理与顺序处理（ParallelVersusSequentialProcessing）有时候，仔细安排订单处理流程中的各项工作能显著缩短订单处理的时间。如果完全依次来完成各项工作，订单处理时间是最长的：如果几项工作同时进行，总的订单处理时间就会缩短。前文举例的萨姆森—帕卡德公司就是依次逐一完成订单处理的各项工作的。如果仅仅做一个微小的改动，即将一份订单复制多份，这样，销售经理在查看其中一份副本的同时可以进行订单信息转录和客户信用核查（并疗处理）工作，从而缩短了订单处理时间。·141· 供应链管理———交付流程与实施3.订单履行的准确度（Order-FillingAccuracy）如果公司能够准确无误地完成客户订单的处理周期，不产生任何错误，那么订单处理时间很有可能是最短的。尽管错误可能在所难免，但是如果公司将订单处理时间看成是经营管理的首要因素，就应该严格控制出错的次数。4.订单的批处理（OrderBatching）把订单收集成组，进行批处理，可以降低处理成本。但另一方面，握有订单直至达到一定批量时再处理则会增加订单的处理时间，对那些先收到的订单尤其如此。5.合并运输（ShipmentConsolidation）与订单批处理类似，企业也可能保留客户订购的货物直至达到一定的经济运输批量，即将几个小订单的货物集中在一起，组成较大的运输批量以降低运输成本。这样，为减少运输成本，延长了订单处理时间。四、物流信息系统公司内部收集、保留和处理数据的主要目的是作决策（包括战略性到操作性的种种决策）。多年以来，人们都在不自觉地做着这些活动。然而，随着高速计算机的出现，数据存储能力不断扩大，围绕数据处理的各个环节变得越来越结构化、系统化了。我们特别关注的是物流信息系统。物流信息系统是企业总体信息系统的一个子系统，主要面向物流决策中的特定问题。·142· 第五章订单管理与信息系统图5.5物流信息系统概览1.物流信息系统概览我们可以用图解的方式表述物流信息系统，见图5.5。请注意构成系统的有3个基本元素：l）输入；2）数据库及其相关操作；3）输出。图5.6进一步强调了该系统的特征。输入输入信息系统的第一项相关活动就是获取那些有助于决策的数据。在仔细辨别物流信息系统规划与运作所需的数据内容后，我们可以从多方面获得这些数据，主要来源有：·143· 供应链管理———交付流程与实施图5.6物流信息系统基本元素分析■客户；■公司记录；■公开的数据；■管理层。客户通过他们的销售活动间接提供了许多对系统规划有用的数据。在订单录入过程中取得这些数据对规划和运作决策（如销售量、销售时间、销售地点以及订单规模的规划决策）十分有用。与之相类似，企业在送货给客户时也可以获得有关运输规模和运输成本的数据。其他的主要数据来源还有运费单据、采购订单和发票等。·144· 第五章订单管理与信息系统公司记录提供了大量有价值的数据，其形式包括会计报表、财务状况报告、公司内部与外部的研究报告，以及各种营运报告；这些报告中的数据通常不是以有助于物流决策的目的而组织起来的，信息系统只是挑选其中一些数据，留待以后阶段进行处理。来自企业外部的公开数据代表一种特有的数据源泉。其中大多数数据来自联邦政府资助的研究项目、贸易协会资助的研究项目以及供应商为建立良好的信誉而提供的有价值数据。专业期刊和贸易杂志也能提供一些数据。与公司内部产生的数据相比，从外部获取的数据往往范围更广，通用性更强。公司员工也可能是非常有价值的数据源泉。对未来销售水平、竞争性行为以及采购物料可行性的预测仅仅是其中几个例子。这种数据更多地存于人们的头脑中，而不是在公司文件计算机记录或图书馆里。管理层、内部顾问、规划人员以及专门业务人员等公司员工非常接近数据的源头，而他们本身也是很好的数据源泉。资料计算机的应用产生了一些前所未有的数据来源，并且显著地改进了公司的经营。西尔斯·罗布克公司（SearsRoebuck&C0.）是大型家电的零售巨头。西尔斯每年送货上门将近400万次。因为客户每10～15年才购买一次这类商品，所以送货模式很少重复。以前，西尔斯的员工用人工方法核对客户的地址和地理代码。仅加利福尼亚的安大略一个地区，该流程就要花费2小时才能完成，而成功率仅为55%。应用核对地址的计算机软件后，现在仅用20分钟就可以完成该过程，且成功率在90%以上。2.数据库管理把数据转换为信息，以有助于决策的形式描述出来，并将信息与决策辅助手段相联系，所有这些通常被视为信息系统的核心所在。对·145· 供应链管理———交付流程与实施数据库的管理涉及选择存储的数据、检索；选择所使用的分析方法；以及选择将采用的基本数据加工方法。在决定了数据库内容之后，数据库设计中首先要考虑的问题就是决定哪些数据以传统的“硬拷贝”形式保留，哪些数据应该保留在计算机内存里以方便快速查找，哪些数据不应以任何常规形式来保留。保存数据的成本会很高，对数据保存形式的决策应基于以下标准：（1）信息对某企业物流人员作决策是否关键；（2）需要以多快的速度检索信息；（3）信息的提取是否频繁；（4）将信息转换成所需形式需要付出多大的努力。战略规划并不经常进行，所以战略规划所需的信息常常无须频繁提取、随时可得。但操作性规划非常频繁，其所需信息的特征也就恰恰相反。从计算机存储记录中查找运输费率的运输管理人员，或者是通过企业的跟踪系统查询订单状况的客户服务代表就可以利用信息系统中这些基本的数据存储和检索功能。数据处理是信息系统最古老而又最常见的特性。当人们最早将计算机引入商业界时，其目的在于减少那些为成千上万的客户计算发票并编制会计记录的繁重工作。如今，填制采购订单、提单和运费单成了相当普通的数据处理活动，借以帮助物流管理人员规划、控制物料的流动。数据处理活动代表了文件数据向更有用形式的转换，转换方法相对简单、直接。数据分析是信息系统最复杂、最新的应用领域。信息系统可能包含任意多个数学和统计学模型，这些模型对解决公司特殊的物流问题具有一般意义或特定意义。这些模型会将信息转换成问题的解以支持经营决策。3.输出输出部分是信息系统最后一个要素，也是用户与系统接触的界面。·146· 第五章订单管理与信息系统输出通常有几种类型，并以几种形式来传输。首先，最常见的输出类型就是一定形式的报告，如：1）成本与绩效统计的总结报告；2）库存状况或订单处理进度报告；3）对比理想绩效水平和实际绩效水平的例外报告；4）开始某项活动的报告（采购订单或生产订单）。其次，运输提单、运费单这些填制好的单据也是一种输出形式。最后，输出还可能是数学和统计学模型的分析结果。输入、数据库管理能力和输出是信息系统的关键因素。除了具有基本的数据处理能力外，信息系统的主要作用就是成为物流系统规划和运作的决策支持工具。五、信息系统举例信息系统表现为各种各样的类型，下面我们举几个例子来说明这些不同的类型。1.零售系统一些从事广泛零售业务的公司已开发出了复杂的信息系统，以加快办理结算手续（改善客户服务），并提高那些通常提供给消费者的众多商品的存储与补货效率（降低成本）。对高日常交易量和高周转率的追求已促使零售商们使用计算机和最新的订单处理技术来实现他们的目标。资料某家经营百货的大型零售企业拥有近1000家分店，仅物流系统就涉及到来自2万多个供应商的20万种商品。公司的战略是要使每家分店都成为利润中心。这就意味着要以各分店为基础在4万多个商品部门作库存决策。与此同时，进行集中采购。·147· 供应链管理———交付流程与实施为了建立支持这种分散化管理的信息系统，公司在各分店安装了具有光学扫描能力的记录器来读入商品标签上的条形码。公司利用商店里小型计算机和中心的主机可以立即获取各家分店的销售信息。该系统为公司带来了很多好处，包括结账更快速，库存控制更优，信用审核更快捷，能即时得到存货状况报告，对采购数量与采购时间的安排计划更妥当等。图5.7物流系统运行机制图5.7利用图解说明了该系统的运行机制。第一步是接收来自仓库或供应商的产品。以咖啡壶为例。自动标签打印机打印出一张标签，注明咖啡壶的颜色、价格、库存编号以及工作人员的部门编号。顾客·148· 第五章订单管理与信息系统拿着咖啡壶去收银台结账时，工作人员会用读取棒扫描标签，或者将商品信息键入记录器。如果顾客想用信用卡付款，工作人员就会用读取棒读取一个磁性编码，在不到1秒钟的时间里就能通过商店的小型计算机刷卡。咖啡壶的数据在小型计算机里一直存到当天晚上，然后自动传输到公司22个地区性数据中心之一，在那里由更大型的主机来处理这些信息，从顾客的信用卡账户中划款，将销售额和税收额数据输入财务部门的记录，将销售人员的佣金记录送到薪金部。销售数据也进入咖啡壶部门的库存管理系统。如果当天咖啡壶的销售使该部门的商品库存量低于预先设定的临界点，计算机就会自动打印出采购订单，并在次日清晨由公司内部的信使交给部门经理。如果经理认为应该购买更多的咖啡壶，那么再订货的订单就会被送往履行订单的供应商处。与此同时，销售数据通过地区数据中心传到公司总部的中央数据处理站，在那里汇编全国的单品销售信息。2.供应商管理库存（Vendor-ManagedInventory）如果由零售商来管理库存，传统的做法是零售商使用某种形式的临界点补货法。也即，一旦某种商品的库存量降到临界点以下，就向供应商发出采购订单以补足存货。在这样的系统里，零售商们自己作预测，自己制订库存控制规则。根据国际大众零售联合会（Interna-tionalMassRetailAssociation）的统计，60%以上的耐用消费品和约40%的非耐用消费品是由零售商来负责补货管理的。尽管仍将有企业继续使用零售商管理的补货计划，但是供应商管理库存方案（Vendor-ManagedInventories，VMI）也将得到日益广泛的应用。利用电子数据交换技术，供应商能和零售商一样了解货架上商·149· 供应链管理———交付流程与实施品的销售情况。像沃尔玛和反斗城玩具公司（Toys“R”Us）之类的零售商都允许供应商来管理自己的库存，由供应商决定运送哪些货物，什么时候运送。虽然某些零售商愿意在不掌握商品所有权的情况下进行销售，但是通常一旦零售商收到货物，库存商品的所有权就转移至零售商。现在，企业可以掌握的信息越来越多，这促使管理供应渠道中产品流动的新方法不断涌现。供应商要求客户提供有关产品销售、当前库存水平、收货日期以及仓储和退货的信息。信息通过EDI网络流动，随时得到更新。有时，供应商会因实施供应商管理库存计划而负担更多的成本（比如负担运输成本），但是他们认为使用VMI增加的销售收入完全可以抵消额外的成本。资料西域出版公司（WesternPublishing）在它的黄金书系列产品中应用了供应商管理库存计划。公司与零售商建立起某种联系，由零售商向西域公司提供销售点信息（Point-of-SaleInformation）。销售点信息使出版公司得以掌握库存余量，然后与设定的再订货点进行比较。如果库存水平低于再订货点水平，则自动发出补货订单。产品一经发运，产品所有权就转移给零售商。分享销售点信息是使连续补货工作及时高效完成的关键。3.货物跟踪（TracingandTrackingShipments）许多货运公司正在利用现代化的技术，通过更好地跟踪运输中的货物来提高客户服务水平。小件货物运输的承运人（如空中快递公司、联邦快递公司和联合包裹服务公司）在此类信息系统的开发应用中居于领先地位，因为这些公司真正销售的是客户满意度。通常，他们会向客户保证货物送达的时间，而复杂尖端的货物跟踪系统则有助于实·150· 第五章订单管理与信息系统现其承诺。资料一家大型石油企业每天向全国配送大量的汽油和柴油。由于顾客群、产量和产品类别不同，每天的配送问题也各不相同。公司利用数学规划模型来帮助进行配送决策，减少了运货卡车的使用数量和总的行车里程。因为速度在这里不是关键因素，所以无须注意订货信息进入信息系统这一环节。公司一旦收到来自加油站的订货信息，就会直接传送到地区分拨站，由分拨站负责履行订单、配送货物。这些订货信息首先显示在调度人员的计算机屏幕上，他/她负责BFJ在这些订单，将那些配送方式与一般订单有显著区别的订单挑出来（如订货量大或有特殊配送要求）；接着，调度员将其余的订单信息提交给系统内设的模型进行处理，该模型会为每份订单和每辆卡车安排最优的路线和调度计划；最后，调度员会对计算机屏幕上显示的路径提出意见，对调度计划进行复核，必要时还要进行调整。然后，信息系统为每位司机打印调度表。前文提到客户服务可被定义为从客户准备订单到收到所订购货物之间的时间。订单处理活动占用了客户总的订货周期的大部分时间。因此，管理各项订单处理活动就成为实现优质客户服务的关键。由于客户总是希望缩短总的订单周转时间，所以这一点就更为重要。订单处理活动的5个关键环节包括：（1）订单准备；（2）订单传输；（3）订单录入；（4）订单履行；（5）订单状况的报告。技术进步对其中前3个环节的影响尤为显著，包括使用条形码扫描技术、计算机化的订单处理技术和电子通信技术等。在应用这些技术的企业中，订单准备、传输和录入在整个订货周期中所占用的时间可以被压缩到·151· 供应链管理———交付流程与实施几乎微不足道的水平。信息系统是指用来帮助物流管理人员规划与运作的一个集成体系，其中涉及了数据、支持的设备、人员以及解决问题的方法等。虽然多年以来，信息系统里的这些元素在企业运作中也有运用，但是直到计算机在企业里得到普遍应用后，信息系统才具有特别重要的意义。一定程度上，及时的信息将继续替代企业内的资产，可以预见，信息系统设计的范围会越来越广，复杂程度会越来越高。物流信息系统必将成为信息革命不可分割的组成部分。·152· 第六章延迟策略与物流增值服务第六章延迟策略与物流增值服务一、延迟策略的内涵与意义1.背景供应链运作的业务流程可以分为两类：推式流程与拉式流程，这取决于流程的运作是对客户订单的预测还是对客户订单的响应。在推式流程中，企业根据对客户订单的预测制订出生产计划，然后将产品分销给各级经销商，最终推向市场。在企业开始生产时，客户的需求是未知的，支持这种业务流程的主要理论是规模经济，企业通过大规模生产与运输必然使单位产品平均成本降低，从而增加消费者剩余，有益于整个社会。因此，许多规模定量方法如EOQ、定期订货法等在推式流程中得到了广泛的应用。但不可忽视的是，推式流程也使供应链中的库存总量与提前期增加，并降低了供应链上企业间的协调合作能力，它的“一切以生产为中心”的做法忽视了供应链运作的最终“活水源头”———顾客的真实需求，并导致了存货数量逐级放大的“牛鞭效应”的发生。拉式流程充分弥补了推式流程的缺点，它从响应客户订单开始，以订单需求为依据进行生产，由顾客的需求来激发产品的供给。生产企业根据用户的实际需求来生产定制化的产品，降低了库存量，缩短·153· 供应链管理———交付流程与实施了提前期，从而既可以满足顾客个性化的需求，又使供应链中企业间的协调性得以增强，此间，QR、CRP等作为重要的方法得以广泛应用。但相应地，拉式流程生产批量小，作业更换频繁，设备利用率不高，难以产生规模效应。2.延迟策略简介随着经济的快速发展，顾客的需求呈现出多样化、个性化，并且产品的生命周期逐渐缩短，更新换代愈发频繁，为此，企业既要满足顾客多样化的需求，又要努力降低产品的成本。在这种趋势下，单独的推式流程与拉式流程都无法实现这种要求。我们必须将这两类流程有机地整合在一起，以达到扬长避短的效果，这就是延迟策略的基本思想：在供应链中，将产品的生产过程分为通用化阶段与差异化阶段，生产企业事先只生产中间产品或可模块化的部件，尽可能延迟产品差异化的业务，待最终用户对产品的外观、功能与数量提出要求后才完成产品的差异化业务。以个人电脑PC为例，厂商总是希望通过大批量生产以降低成本，而顾客却希望根据自己的偏好对电脑的某些配置有特殊要求，企业若采用单独的推式流程或拉式流程，就规模经济与服务水平而言，企业是两者不可兼得；而若企业采取延迟策略，便可先大规模生产各种中间部件，如主板、CPU等，将其集中在物流中心，一旦接到订单，则立刻按订单要求装配整机，送至顾客。这时，企业便改变了“鱼”与“熊掌”的悖反关系，集规模与变化于一身。首先，我们要把产品的概念向外延伸，在供应链中，将原材料、半成品及产成品都看做是产品在其形成过程中不同阶段的表现形式。那么，从产品形成这一角度出发，我们便可将供应链分解为两个过程：产品的生产过程与消费过程。前者主要包括供应商、生产企业、经销·154· 第六章延迟策略与物流增值服务商3个环节，后者主要为消费者这一环节。同时，生产过程又分为通用化产品生产阶段和差异化产品生产阶段。在通用化阶段，供应链生产出产品的基础样式；而在差异化阶段，生产出产品的个性特征。正如羊毛衫企业首先生产出纯白色的毛衣，然后再根据订单的需求将毛衣染成各种颜色（可交由经销商染色）一样，在这里，纯白色的毛衣便是基础样式，而把纯白色毛衣染成各种所需颜色便是差异化阶段需要进行的业务。在供应链中，对于基础样式的需求与差异化样式的需求在特点上是不一样的，总的来说，对基础样式的需求是稳定的，因此，可在预测订单的基础上利用规模经济；而对差异化样式的需求变动较大，可应用有效客户反应与快速反应等方法生产出多品种产品。3.延迟策略实施中应注意的问题3.1延迟策略实施的前提延迟策略能将供应链上的产品生产过程分为“不变”与“变”两个阶段，将不变的通用化生产过程最大化，生产具有通用性的标准部件，当接到客户订单时，企业便能以最快的速度完成产品的差异化过程与交付过程，以不变应万变，从而缩短产品的交货提前期，并降低供应链运作的不确定性，可谓竞争优势明显，是对供应链业务流程的一种创新。但并非所有的产品生产过程都可以采用延迟策略，即延迟策略的实施必须具备以下几个条件：产品可模块化生产。产品在设计时，可分解为几个较大的模块，这几个模块经过组合或加工便能形成多样化的最终产品，这是延迟策略实施的重要前提；零部件可标准化、通用化。产品可模块化只是一个先决条件，更·155· 供应链管理———交付流程与实施重要的是零部件具有标准化与通用化的特性，这样才能彻底从时间上与空间上将产品的生产过程分解为通用化阶段和差异化阶段，并保证最终产品的完整；经济上具有可行性。实施延迟策略一般会增加产品的制造成本，除非它的收益大于成本，否则延迟策略没有必要执行。如果最终产品的制造在重量、体积和品种上的变化很大，推迟最终的产品加工成型工作，能节省大量的运输成本和减少库存产品的成本，并简化管理工作，那么延期策略的实施便会带来巨大的经济利益。适当的交货提前期。通常来说，过短的提前期不利于延迟策略的实施，因为它要求给最终的生产与加工过程留有一定的时间余地，过长的提前期则无须延迟策略。3.2延迟策略实施的关键———顾客需求切入点的定位在延迟策略中，我们把推式流程与拉式流程的分界点称为顾客需求切入点（CODP：CustomerOrderPost-ponementDecouplingPoint）。它是供应链中产品的生产从基于预测转向响应客户需求的转折点。在上边PC例子中，物流中心内进行的装配业务便是CODP的起点，在PC装配之前的业务流程为推式流程，而装配流程及其之后的业务流程都始于响应客户订单，为拉式流程。在供应链中，CODP的定位是延迟策略成败的关键，因为它直接影响到规模与变化的程度，若CODP过于偏向供应链的上游，那么通用化阶段就无法产生相应的规模经济；而反之，若CODP过于偏向供应链下游，差异化阶段也无法获得多样化的优势。总体而言，在供应链中，CODP会出现在5个位置。CODP处于装配与发运之间，此时装配及其上游的所有生产业务均已按通用化阶段要求生产，产品已经被制造出来，顾客只能在其中·156· 第六章延迟策略与物流增值服务选购，常见于日常生活用品、家用电器等产品生产模式中。CODP处于加工与装配之间，这是一种常见的定位，也是实现大规模定制最常用的手段，一般发生在ATO环境下，常见于汽车、个人计算机等产品生产中。CODP处于原材料采购与零部件加工之间，一般发生在MTO方式中，常见于机械产品、一些软件系统如ERP、MRP等产品生产中。CODP处于设计与采购之间，顾客对产品的原材料、加工装配工艺有特殊要求，常见于BTO方式中。CODP处于设计阶段之前，此时设计及其下游生产业务均按顾客的特定要求进行，一般发生在ETO方式中，常见于大型机电设备和船舶等产品的生产以及建筑行业中。因此，CODP的定位既要考虑到规模与变化的因素，还要结合具体产品结构与顾客需求的特点，在权衡利弊，综合分析后，才能加以确定。二、物流服务创新1.流通加工的概念流通加工是流通中的一种特殊形式。商品流通是以货币为媒介的商品交换，它的重要职能是将生产及消费联系起来，起“桥梁和纽带”作用，完成商品所有权和实物形态的转移。因此，流通与流通对象的关系，一般不是改变其形态而创造价值，而是保持流通对象的已有形态，完成空间的位移，实现其“时间效用”及“场所效用”。流通加工则与此有较大的区别。总的来讲，流通加工在流通中，·157· 供应链管理———交付流程与实施仍然和流通总体一样起“桥梁和纽带”作用。但是，它却不是通过“保护”流通对象的原有形态而实现这一作用的，它是和生产一样，通过改变或完善流通对象的原有形态来实现“桥梁和纽带”作用的。流通加工是在物品从生产领域向消费领域流动的过程中，为了促进销售、维护产品质量和提高物流效率，对物品进行加工，使物品发生物理、化学或形状的变化。2.流通加工的特点流通加工和一般的生产型加工在加工方法、加工组织、生产管理方面并无显著区别，但在加工对象、加工程度方面差别较大，其差别的主要点为：流通加工的对象是进入流通过程的商品，具有商品的属性，以此来区别多环节生产加工中的一环。而生产加工对象不是最终产品，而是原材料、零配件、半成品。流通加工程度大多是简单加工，而不是复杂加工，一般来讲，如果必须进行复杂加工才能形成人们所需的商品，那么，这种复杂加工应专设生产加工过程，生产过程理应完成大部分加工活动，流通加工对生产加工则是一种辅助及补充。特别需要指出的是，流通加工绝不是对生产加工的取消或代替。从价值观点看，生产加工目的在于创造价值及使用价值，而流通加工则在于完善其使用价值并在不作大改变的情况下提高价值。流通加工的组织者是从事流通工作的人，能密切结合流通的需要，进行这种加工活动，从加工单位来看，流通加工由商业或物资流通企业完成，而生产加工则由生产企业完成。商品生产是为交换、为消费而生产的，流通加工一个重要目的，是为了消费所进行的加工，这一点与商品生产有共同之处。但是流通·158· 第六章延迟策略与物流增值服务加工也有时候是以自身流通为目的，纯粹是为流通创造条件，这种为流通所进行的加工与直接为消费进行的加工从目的来讲是有区别的，这又是流通加工不同于一般生产的特殊之处。3.流通加工的地位及作用3.1流通加工在物流中的地位3.1.1流通加工有效地完善了流通流通加工在实现时间场所两个重要效用方面，确实不能与运输和储存相比，因而，不能认为流通加工是物流的主要功能要素。流通加工的普遍性也不能与运输、储存相比，流通加工不是所有物流中必然出现的。但这决不是说流通加工不甚重要，实际上它也是不可轻视的，是起着补充、完善、提高增强作用的功能要素，它能起到运输、储存等其他功能要素无法起到的作用。所以，流通加工的地位可以描述为是提高物流水平，促进流通向现代化发展的不可少的形态。3.1.2流通加工是物流中的重要利润源流通加工是一种低投入高产出的加工方式，往往以简单加工解决大问题。实践证明，有的流通加工通过改变装璜使商品档次跃升而充分实现其价值，有的流通加工将产品利用率一下子提高20%～50%，这是采取一般方法提高生产率所难以企及的。根据中国近些年的实践，流通加工单仅就向流通企业提供利润一点，其成效并不亚于从运输和储存中挖掘的利润，是物流中的重要利润源。3.1.3流通加工在国民经济中也是重要的加工形式在整个国民经济的组织和运行方面，流通加工是其中一种重要的加工形态，对推动国民经济的发展和完善国民经济的产业结构和生产分工有一定的意义。·159· 供应链管理———交付流程与实施3.2流通加工的作用3.2.1提高原材料利用率利用流通加工环节进行集中下料，是将生产厂直运来的简单规格产品，按使用部门的要求进行下料。例如，将钢板进行剪板、切裁；钢筋或圆钢裁制成毛坯；木材加工成各种长度及大小的板、方等。集中下料可以优材优用、小材大用、合理套裁，有很好的技术经济效果。北京、济南、丹东等城市对平板玻璃进行流通加工（集中裁制、开片供应），玻璃利用率从60%左右提高到85%～95%。3.2.2进行初级加工，方便用户用量小或临时需要的使用单位，缺乏进行高效率初级加工的能力，依靠流通加工可以省去进行初级加工的投资、设备及人力，从而搞活供应，方便了用户。目前发展较快的初级加工有：将水泥加工成生混凝土、将原木或板方材加工成门窗、冷拉钢筋及冲制异型零件、钢板预处理、整形、打孔等加工。3.2.3提高加工效率及设备利用率由于建立集中加工点，可以采用效率高、技术先进、加工量大的专门机具和设备。这样做的好处：一是提高了加工质量，二是提高了设备利用率，三是提高了加工效率。其结果是降低了加工费用及原材料成本。例如，一般的使用部门在对钢板下料时，采用气割的方法留出较大的加工余量，不但出材率低，而且由于热加工容易改变钢的组织，加工质量也不好。集中加工后可设置高效率的剪切设备，在一定程度上防止了上述缺点。3.2.4充分发挥各种输送手段的最高效率流通加工环节将实物的流通分成两个阶段。一般说来由于流通加·160· 第六章延迟策略与物流增值服务工环节设置在消费地，因此，从生产厂到流通加工这第一阶段输送距离长，而从流通加工到消费环节的第二阶段距离短。第一阶段是在数量有限的生产厂与流通加工点之间进行定点、直达、大批量的远距离输送，因此，可以采用船舶、火车等大量输送的手段；第二阶段则是利用汽车和其他小型车辆来输送经过流通加工后的多规格、小批量、多用户的产品。这样可以充分发挥各种输送手段的最高效率，加快输送速度，节省运力运费。3.2.5改变功能，提高收益在流通过程中进行一些改变产品某些功能的简单加工，其目的除上述几点外还在于提高产品销售的经济效益。例如，内地的许多制成品（如洋娃娃玩具、时装、轻工纺织产品、工艺美术品等）在深圳进行简单的装潢加工，改变了产品外观功能，仅此一项就可使产品售价提高20%以上。所以，在物流领域中，流通加工可以成为高附加价值的活动。这种高附加价值的形成，主要着眼于满足用户的需要，提高服务功能而取得的，是贯彻物流战略思想的表现，是一种低投入、高产出的加工形式。三、流通加工技术与方法1.流通加工的类型1.1为弥补生产领域加工不足的深加工有许多产品在生产领域的加工只能到一定程度，这是由于存在许多限制因素限制了生产领域不能完全实现终极的加工。例如，钢铁厂的大规模生产只能按标准规定的规格生产，以使产品有较强的通用性，·161· 供应链管理———交付流程与实施使生产能有较高的效率和效益；木材如果在产地完成成材制成木制品的话，就会造成运输的极大困难，所以原生产领域只能加工到圆木、板方材这个程度。进一步的下料、切裁、处理等加工则由流通加工完成。这种流通加工实际是生产的延续，是生产加工的深化，对弥补生产领域加工不足有重要意义。1.2为满足需求多样化进行的服务性加工从需求角度看，需求存在着多样化和变化两个特点，为满足这种要求，经常是用户自己设置加工环节，例如，生产消费型用户的再生产往往从原材料初级处理开始。就用户来讲，现代生产的要求，是生产型用户能尽量减少流程，尽量集中力量从事较复杂的技术性较强的劳动，而不愿意将大量初级加工包揽下来。这种初级加工带有服务性，由流通加工来完成，生产型用户便可以缩短自己的生产流程，使生产技术密集程度提高。对一般消费者而言，则可省去烦琐的预处置工作，而集中精力从事较高级能直接满足需求的劳动。1.3为保护产品所进行的加工在物流过程中，直到用户投入使用前都存在对产品的保护问题，防止产品在运输、储存、装卸、搬运、包装等过程中遭到损失，使使用价值能顺利实现。和前两种加工不同，这种加工并不改变进入流通领域的“物”的外形及性质。这种加工主要采取稳固、改装、冷冻、保鲜、涂油等方式。1.4为提高物流效率，方便物流的加工有一些产品本身的形态使之难以进行物流操作。如鲜鱼的装卸、储存操作困难；过大设备搬运、装卸困难；气体物运输、装卸困难等。·162· 第六章延迟策略与物流增值服务进行流通加工，可以使物流各环节易于操作，如鲜鱼冷冻、过大设备解体、气体液化等；这种加工往往改变“物”的物理状态，但并不改变其化学特性，并最终仍能恢复原物理状态。1.5为促进销售的流通加工流通加工可以从若干方面起到促进销售的作用。如将过大包装或散装物分装成适合一次销售的小包装的分装加工；将原以保护产品为主的运输包装改换成以促进销售为主的装璜性包装，以起到吸引消费者、指导消费的作用；将零配件组装成用具、车辆以便于直接销售；将蔬菜、肉类洗净切块以满足消费者要求等。这种流通加工可能是不改变“物”的本体，只进行简单改装的加工，也有许多是组装、分块等深加工。1.6为提高加工效率的流通加工许多生产企业的初级加工由于数量有限加工效率不高，也难以投入先进科学技术。流通加工以集中加工形式，解决了单个企业加工效率不高的弊病。以一家流通加工企业代替了若干生产企业的初级加工工序，促使生产水平有一个发展。1.7为提高原材料利用率的流通加工流通加工利用其综合性强、用户多的特点，可以实行合理规划、合理套裁、集中下料的办法，这就能有效提高原材料利用率，减少损失浪费。1.8衔接不同运输方式，使物流合理化的流通加工在干线运输及支线运输的结点，设置流通加工环节，可以有效解决大批量、低成本、长距离干线运输多品种、少批量、多批次末端运输和集货运输之间的衔接问题，在流通加工点与大生产企业间形成大批量、定点运输的渠道，又以流通加工中心为核心，组织对多用户的·163· 供应链管理———交付流程与实施配送。也可在流通加工点将运输包装转换为销售包装，从而有效衔接不同目的的运输方式。1.9以提高经济效益，追求企业利润为目的流通加工流通加工的一系列优点，可以形成一种“利润中心”的经营形态，这种类型的流通加工是经营的一环，在满足生产和消费要求基础上取得利润，同时在市场和利润引导下使流通加工在各个领域中能有效地发展。1.10生产———流通一体化的流通加工形式依靠生产企业与流通企业的联合，或者生产企业涉足流通，或者流通企业涉足生产，形成的对生产与流通加工进行合理分工、合理规划、合理组织，统筹进行生产与流通加工的安排，这就是生产———流通一体化的流通加工形式。这种形式可以促成产品结构及产业结构的调整，充分发挥企业集团的经济技术优势，是目前流通加工领域的新形式。四、物流服务流程优化1.不合理流通加工若干形式流通加工是在流通领域中对生产的辅助性加工，从某种意义来讲它不仅是生产过程的延续，实际是生产本身或生产工艺在流通领域的延续。这个延续可能有正、反两方面的作用，即一方面可能有效地起到补充完善的作用，但是，也必须估计到另一个可能性，即对整个过程的负效应。各种不合理的流通加工都会产生抵消效益的负效应。几种不合理流通加工形式如下：·164· 第六章延迟策略与物流增值服务1.1流通加工地点设置的不合理流通加工地点设置即布局状况是使整个流通加工是否能有效的重要因素。一般而言，为衔接单品种大批量生产与多样化需求的流通加工，加工地设置在需求地区，才能实现大批量的干线运输与多品种末端配送的物流优势。如果将流通加工地设置在生产地区，其不合理之处在于：■多样化需求要求的产品多品种、小批量由产地向需求地的长距离运输会出现不合理。■在生产地增加了一个加工环节，同时增加了近距离运输、装卸、储存等一系列物流活动。所以，在这种情况下，不如由原生产单位完成这种加工而无须设置专门的流通加工环节。一般而言，为方便物流的流通加工环节应设在产出地，设置在进入社会物流之前，如果将其设置在物流之后，即设置在消费地，则不但不能解决物流问题，又在流通中增加了一个中转环节，因而也是不合理的。即使是产地或需求地设置流通加工的选择是正确的，还有流通加工在小地域范围的正确选址问题，如果处理不善，仍然会出现不合理。这种不合理主要表现在交通不便，流通加工与生产企业或用户之间距离较远，流通加工点的投资过高（如受选址的地价影响），加工点周围社会、环境条件不良等。1.2流通加工方式选择不当流通加工方式包括流通加工对象、流通加工工艺、流通加工技术、流通加工程度等。流通加工方式的确定实际上是与生产加工的合理分工。分工不合理，本来应由生产加工完成的，却错误地由流通加工完成，本来应由流通加工完成的，却错误地由生产过程去完成，都会成·165· 供应链管理———交付流程与实施造不合理性。流通加工不是对生产加工的代替，而是一种补充和完善。所以，一般而言，如果工艺复杂，技术装备要求较高，或生产过程延续或轻易解决者都不宜再设置流通加工，尤其不宜与生产过程争夺技术要求较高、效益较高的最终生产环节，更不宜利用一个时期市场的压迫力使生产者变成初级加工或前期加工，而流通企业完成装配或最终形成产品的加工。如果流通加工方式选样不当，就会出现与生产夺利的恶果。1.3流通加工作用不大，形成多余环节有的流通加工过于简单，或对生产及消费者作用都不大，甚至有时流通加工的盲目性同样未能解决品种、规格、质量、包装等问题，相反却实际增加了环节，这也是流通加工不合理的重要形式。1.4流通加工成本过高，效益不好流通加工之所以能够有生命力，重要优势之一是有较大的产出投入比，因而有效起着补充完善的作用。如果流通加工成本过高，则不能实现以较低投入实现更高使用价值的目的。除了一些必须的，从政策要求即使亏损也应进行的加工外，都应看成是不合理的。2.流通加工合理化流通加工合理化的含义是实现流通加工的最优配置，不仅做到避免各种不合理，使流通加工有存在的价值，而且做到最优的选择。为避免各种不合理现象，对是否设置流通加工环节，在什么地点设置，选择什么类型的加工，采用什么样的技术装备等，需要作出正确抉择。目前，国内在进行这方面合理化的考虑中已积累了一些经验，取得了一定成果。实现流通加工合理化主要考虑以下几方面：·166· 第六章延迟策略与物流增值服务2.1加工和配送结合这是将流通加工设置在配送点中，一方面按配送的需要进行加工，另一方面加工又是配送业务流程中分货、拣货、配货之一环，加工后的产品直接投入配货作业，这就无须单独设置一个加工的中间环节，使流通加工有别于独立的生产，而使流通加工与中转流通巧妙结合在一起。同时，由于配送之前有加工，可使配送服务水平大大提高。这是当前对流通加工作合理选择的重要形式，在煤炭、水泥等产品的流通中已表现出较大的优势。2.2加工和配套结合在对配套要求较高的流通中，配套的主体来自各个生产单位，但是，完全配套有时无法全部依靠现有的生产单位，进行适当的流通加工，可以有效促成配套，大大提高流通的桥梁与纽带的能力。2.3加工和合理运输结合前文已提到过流通加工能有效衔接干线运输与支线运输，促进两种运输形式的合理化。利用流通加工，在支线运输转干线运输或干线运输转支线运输这本来就必须停顿的环节，不进行一般的支转干或干转支，而是按干线或支线运输合理的要求进行适当加工，从而大大提高运输及运输转载水平。2.4加工和合理商流相结合通过加工有效促进销售，使商流合理化，也是流通加工合理化的考虑方向之一。加工和配送的结合，通过加工，提高了配送水平，强化了销售，是加工与合理商流相结合的一个成功的例证。此外，通过简单地改变包装加工，形成方便的购买量，通过组装加工解除用户使用前进行组装、调试的难处，都是有效促进商流的例子。·167· 供应链管理———交付流程与实施2.5加工和节约相结合节约能源、节约设备、节约人力、节约耗费是流通加工合理化重要的考虑因素，也是目前中国设置流通加工，考虑其合理化的较普遍形式。对于流通加工合理化的最终判断，是看其是否能实现社会的和企业本身的两个效益，而且是否取得了最优效益。对流通加工企业而言，与一般生产企业一个重要不同之处是，流通加工企业更应树立社会效益为第一观念，只有在补充完善为己任的前提下才有生存的价值。如果只是追求企业的微观效益，不适当地进行加工，甚至与生产企业争利，这就有违于流通加工的初衷，或者其本身已不属于流通加工范畴。五、物料处理作业合理化与标准化建设1.包装与物流之关系在社会再生产过程中，包装处于生产过程的末尾和物流过程的开始，既是生产的终点，又是物流的始点。作为生产的终点，产品生产工艺的最后一道工序是包装。因此，包装对生产而言，标志着生产的完成，从这个意义上讲，包装必须根据产品性质、形状和生产工艺来进行，必须满足生产的要求。作为物流的始点，包装完成之后，包装了的产品便具有了物流的能力，在整个物流过程中，包装便可发挥对产品保护的作用和进行物流的作用，最后实现销售。从这个意义上讲，包装对物流有决定性的作用。在现代物流观念形成以前，包装被天经地义地看成生产的终点。因而一直是生产领域的活动，包装的设计往往主要从生产终结的要求出发，因而常常不能满足流通的要求。物流的研究认为，包装与物流的关系，比之与生产的关系要密切得多，其作为物流始点的意义比之作为生产终点的意义要大得多。因此，包装·168· 第六章延迟策略与物流增值服务应进入物流系统之中，这是现代物流的一个新观念。2.包装与其他分系统之关系包装和运输、保管、配送、装卸、流通加工、物流信息等，都是构成物流系统的分支系统之一。包装这一分支系统，与其他分支系统有着密切的关系。包装的设计必须根据以后的物流形式来考虑，有时也有根据包装方式，决定以后物流的情况。比如，出口杂货时，如果采用将货物混装于货船的方法，就必须有坚固的木箱包装。但是，如果采用将货物装于集装箱中，由集装箱船运输的方法，使用纸箱（瓦楞纸箱）包装就足够了。倘若考虑包装与装卸的关系，那么在必须用人工装卸的情况下，包装应限制在可以用人工进行装卸的单件重量以下（一般为50公斤）；如果在途中全部使用机械装卸，单件重量就不必太小，在交易许可的条件下应尽可能用大的单件重量；如果使用高效灵活的托盘或集装箱，可采用各种规格、形式、材料的包装（除特殊的长重件）进行运输。如果考虑包装与保管之间的关系，那么在仓库中保管货物堆放太高时，在最低层的包装物必须能承受住上面货物的总重量。例如，毛重20公斤的箱子堆放10层，最下面的箱子必须能承受180公斤的重量。近来仓库多采用高层堆放的方法，因而包装必须有足够的耐压强度。包装按8层堆放设计，即使仓库高度还有空隙，堆放也不能超过8层，这样不能充分利用仓库的空间。当然，如采用立体高架的自动化仓库，就没有这方面的问题。在配送中心中，可对货物进行重新包装，对大包装和散装货物分小包装等流通加工作业，当然信息贯穿于整个包装活动过程中。此外，包装标准化对整个物流过程起着相当重要的作用。·169· 供应链管理———交付流程与实施3.影响包装的因素在设计商品包装的对候，必须详细了解被包装物本身的一些性质以及商品流通运输过程中的一些详细的情况，并针对这些情况，作出有针对性的设计。一般来说，影响商品包装的主要因素如下：被包装商品本身的体积、重量以及它在物理和化学方面的特性商品的形态可能各异，商品本身的性质也各不相同。所以，在设计商品包装的时候，必须根据商品本身的特点和国际通用的标准，设计出适合商品自身特有的包装。商品包装的保护性被包装的商品是否害怕力的冲击、震动，是否害怕虫害或者动物的危害，是否对于气象环境、物理环境以及生物环境有特殊的要求。针对这些特点，在设计商品包装的时候，要做到有的放矢。消费者的易用性商品包装设计的主要目的是为了使消费者能够更好地使用商品。因此，只有设计易于使用，才能从更深层次上吸引消费者，占领更广阔的市场。商品包装的经济性商品包装虽然从安全性方面来说是做得越完美越好，但是，从商品整体的角度来说，也不得不考虑其经济性，争取能够做到够用就好，以降低产品的成本。一般来说，商品的工业包装在设计的时候，应该更加注重它的商品保护的性质，不必太在意外在的美观。商品的商业包装的设计，则必须注意外观的魅力，以吸引顾客。所以，应该找到一个好的平衡点，使商品包装既能够达到要求，又能够节省成本。4.包装的合理化商品包装作为物流的起点，对整个物流的过程起着重要的作用。·170· 第六章延迟策略与物流增值服务因而，在设计商品包装的时候，必须进行认真的考虑，以实现商品包装的合理性。商品包装的设计必须根据包装对象的具体内容进行考虑。比如，要根据商品的属性选择不同的包装材料和包装技术。在设计包装容器的形状和尺寸的时候，要考虑商品的强度和最大的容积，包装的长宽比例要符合模数化的要求，以便其大限度地利用运输、搬运工具和仓储空间。对于不规则外形的商品，一般要作方体化配置以适应装箱的要求。此外，在进行造型设计的时候，要注意合理利用资源和节约包装用料，实现商品包装的合理化。5.包装的标准化商品包装标准就是针对商品包装的质量和有关包装质量的各个方面，由一定的权威机构所发布的统一的规定。这种包装标准一经正式颁布，就具有了权威性和法律性。一般来说，这些商品包装标准的制定都是根据当前包装科学的理论和实践，通过权衡商品流通的整个过程，经过有关部门的充分协商和讨论，对包装的材料、尺寸、规格、造型、容量以及标志等所做的技术性法规。所谓商品包装的标准化就是制定、贯彻和修改商品包装标准的整个过程。商品包装标准化对于现代企业具有重要的意义。通过商品包装的标准化，可以大大减少包装的规格型号，从而提高包装的生产效率，便于商品的识别和计量。通过商品包装的标准化，可以提高包装的质量，节省包装的材料，节省流通的费用，而且也便于专用运输设备的应用。通过商品包装的标准化，可以从法律的高度促进可回收型包装的使用，促进商品包装的回收利用，从而节省社会资源，产生较大的社会和经济效益。·171· 供应链管理———交付流程与实施第七章实物配送与电子商务交付一、供应链环境下的实物配送职能1.运输的概念运输是人和物的载运与输送。这里专指“物”的载运与输送。它是在不同地域范围间，如两个城市、两个工厂之间，或一个大企业内相距较远的两车间之间，以改变“物”的空间位置为目的活动，对“物”进行空间位移。和搬运的区别在于，运输较大范畴的活动，而搬运是在同一地域之内的活动。2.运输的地位2.1运输是物流的主要功能之一运输是解决物品空间背离的，它是物流的主要功能之一，也是物流业务的中心活动。可以说，一切货物的移动，都离不开运输环节。从物流系统来看，它应包括运输系统；同时，从运输系统来看，它也包括物流系统。因此，二者是紧密联系在一起的，物流离不开运输。运输合理化，在很大程度上也影响物流合理化问题。按物流的概念，物流是“物”的物理性运动，这种运动不但改变了物的时间状态，也改变了物的空间状态。而运输承担了改变空间状态的主要活动，运输是改变空间状态的主要手段，运输再配以搬运。·172· 第七章实物配送与电子商务交付配送等活动，就能圆满完成改变空间状态的全部任务。在现代物流观念未诞生之前，甚至就在今天，仍有不少人将运输等同于物流，其原因是物流中很大一部分责任是由运输担任的，是物流的主要部分，因而出现了上述认识。在国外，特别是工业、交通运输业发达的国家，物流业和运输业往往是结合在一起的。即较大的物流企业都拥有自己的运输手段———汽车、船队等。在中国，由于交通运输还不够发达，物流业和运输业基本上是分而设之，即流通部门的物流企业，如商业、粮食、物资、外贸的储运公司，虽然也自备一部分运输工具，但大量的货物运输业务，主要是靠铁路、水运和公路运输部门来完成。所以，在中国的物流业务活动中，运输是个关键问题，是举足轻重的。要想物流畅通，必须交通先行，才能达到物畅其流。2.2运输是社会物质生产的必要条件之一运输是国民经济的基础和先行。马克思将运输称之为“第四个物质生产部门”是将运输看成是生产过程的继续，这个继续虽然以生产过程为前提，但如果没有这个继续，生产过程则不能最后完成。所以，虽然运输的这种生产活动和一般生产活动不同，它不创造新的物质产品，不增加社会产品数量，不赋予产品以新的使用价值，而只变动其所在的空间位置，但这一变动则使生产能继续下去，使社会再生产不断推进，所以将其看成一种物质生产部门。运输作为社会物质生产的必要条件，表现在以下两个方面：（1）在生产过程中，运输是生产的直接组成部分，没有运输，生产内部的各个环节就无法连接。（2）在社会上，运输是生产过程的继续，这一活动联结生产与再生产，生产与消费的环节，联结国民经济各部门、各企业，联结着不·173· 供应链管理———交付流程与实施同国家和地区。2.3运输可以创造“场所效用”场所效用的含义是：同种“物”由于空间场所不同，其使用价值的实现程度则不同，其效益的实现也不同。由于改变场所而最大发挥使用价值，最大限度提高了产出投入比，这就称之为“场所效用”。通过运输，将“物”运到场所效用最高的地方，就能发挥“物”的潜力，实现资源的优化配置。从这个意义上讲，也相当于通过运输提高了物的使用价值。2.4运输是“第二利润源”的主要源泉（l）运输是运动中的活动，它和静止的保管不同，要靠大量的动力消耗才能实现这一活动，而运输又承担大跨度空间转移之任务，所以活动的时间长、距离长、消耗也大。消耗的绝对数量大，其节约的潜力也就大。通常，人们把整个流通领域分为商流和物流。在中国交通运输还不发达的情况下，经济工作中发生的流通不畅的问题，主要是物流环节，物不能畅其流，影响了商品流通。另外，由于物流管理体制不适应，运输价格不合理，以及商业、物资批发网点和物流企业设置不当，因而，也造成一些人为的不合理运输，不仅浪费了运力，而且也影响物流时间，加大了物流费用。（2）从运费来看，运费在全部物流费中占最高的比例，一般综合分析计算社会物流费用，运输费在其中占接近50%的比例，有些产品运费高于产品的生产费。所以节约的潜力是巨大的。在物流业务活动过程中，直接耗费的活劳动和物化劳动，它所支付的直接费用，主要有运输费、保管费、包装费、装卸搬运费、运输损耗等。而其中运输费所占比重最大，是影响物流费用的一项重要因素。特别在当前中国交通运输非常紧张的情况下，更是如此。国外很重视物流费用的研究，·174· 第七章实物配送与电子商务交付如日本过去对一部分企业进行了调查，在从成品到消费者手中的物流费用中保管费占16%，包装费占26%，装卸搬运费占8%，运输费占44%，其他占6%，可见运输费在物流中所占的比重最大。中国原商业部1980年对商品流通费和物流费也进行了一些调查和分析，商品流通费占商品销售额的7.8%，其中：物流费用———运输、保管、包装费3项占35%，商品损耗占32%，合计为382%，所占的比重也是很大的。因此，在物流各环节中，如何搞好运输工作，积极开展合理运输，不仅关系到物流时间问题，也影响到物流费用问题。物流企业只有节约运输费用，才能降低物流费用以及整个流通费用，增加企业利润。（3）由于运输总里程大，运输总量巨大，通过体制改革和运输合理化可大大缩短运输吨公里数，从而获得比较大的节约。3.配送中心的概念配送中心是物流系统中一种现代化的物流结点，尤其是城市物流领域，配送中心对于实行城市和区域范围的配送，优化城市和区域范围的物流系统起到很大的作用。在连锁商业和连锁服务业领域，配送中心已经成为这个商业系统的有机结构，上海华联的配送中心可以支持1000个连锁超市，商业发展在很大程度上也依托于配送中心的建设。3.1标准的定义“接受并处理末端用户的订货信息，对上游运来的多品种货物进行分拣，根据用户订货要求进行拣选、加工、组配等作业，并进行送货的设施和机构。”3.2《物流手册》对配送中心的定义“配送中心是从供应者手中接受多种大量的货物，进行倒装、分·175· 供应链管理———交付流程与实施类、保管、流通加工和情报处理等作业，然后按照众多需要者的订货要求备齐货物，以令人满意的服务水平进行配送的设施。”3.3《现代物流学》的定义“配送中心是从事货物配备（集货、加工、分货、拣选、配货）和组织对用户的送货，以高水平实现销售或供应的现代流通设施。”3.4日本《市场用语词典》对配送中心的解释“是一种物流结点，它不以贮藏仓库的这种单一的形式出现，而是发挥配送职能的流通仓库，也称做基地、据点或流通中心。配送中心的目的是降低运输成本、减少销售机会的损失，为此建立设施、设备并开展经营、管理工作。”4.配送中心的作用配送中心是以组织配送性销售或供应，执行实物配送为主要职能的流通型结点。在配送中心中为了能更好地作送货的编组准备，必然需要采取零星集货、批量进货等种种资源搜集工作和对货物的分整、配备等工作，因此，配送中心也具有集货中心、分货中心的职能。为了更有效地、更高水平的配送，配送中心往往还有比较强的流通加工能力。此外，配送中心还必须执行货物配备后的送达到户的使命，这是和分货中心只管分货不管运达的重要不同之处。由此可见，如果说集货中心、分货中心、加工中心的职能还是较为单一的话，那么，配送中心功能则较全面、完整，也可以说，配送中心实际上是集货中心、分货中心、加工中心功能之综合，并有了配与送的更高水平。5.配送中心的形成和发展配送中心的形成和发展是有其历史原因的，是物流系统化和大规模化的必然结果。由于用户在货物处理的内容上、在时间上和服务水·176· 第七章实物配送与电子商务交付平上都提出了更高的要求，为了顺利地满足用户的这些要求，就必须引进先进的分拣设施和配送设施，否则就建立不了正确、迅速、安全、廉价的作业体制。因此，国外大部分企业都建造了正式的配送中心。配送中心的建设是基于物流合理化和发展市场两个需要，这是应当引起我们重视的。配送中心是物流领域中社会分工、专业分工进一步细化之后产生的。在新型配送中心没有建立起来之前，配送中心现在承担的有些职能是在转运型结点中完成的，以后一部分这类中心向纯粹的转运站发展以衔接不同的运输方式和不同规模的运输，一部分则增强了“送”的职能，而后又向更高级的“配”的方向发展。在社会不断的发展过程中，由于经济的发展，生产总量的逐渐扩大，仓库功能也在不断地演进和分化。在中国，早在闻名于世的中华大运河进行自南向北的粮食漕运时期，就已经出现了以转运职能为主的仓库设施；明代出现了有别于传统的以储存、储备为主要功能的新型仓库，并且冠以所谓“转搬仓”之名，其主要职能已经从“保管”转变为“转运”。在新中国建国以后，服务于计划经济的分配体制，中国出现了大量以衔接流通为职能的“中转仓库”。中转仓库的进一步发展和这种仓库业务能力的增强，出现了相当规模、相当数量的“储运仓库”。在外国，仓库的专业分工，形成了仓库的两大类型，一类是以长期贮藏为主要功能的“保管仓库”，另一类是以货物的流转为主要功能的“流通仓库”。流通仓库以保管期短、货物出入库频度高为主要特征，这和中国的中转仓库有类似之处，这一功能与传统仓库相比，有很大区别。货物在流通仓库中处于经常运动的状态，停留时间较短，有较高的进出库频度。流通仓库的进一步发展，使仓库和联结仓库的流通渠道形成了一个整体，起到了对整个物流渠道的调节作用，为了和仓库进行区·177· 供应链管理———交付流程与实施别，越来越多的人便称之为物流中心或流通中心。现代社会中产业的复杂性、需求的多样性和经济总量的空前庞大，作为生产过程的延续，决定了流通的复杂性及多样性。这种状况又决定了流通中心复杂性及多样性，流通中心各有侧重的职能，再加上各个领域、各个行业自己的习惯用语和相互之间的用语不规范的缘故，也就决定了出现各种各样的叫法，如集运中心、配送中心、存货中心、物流据点、物流基地、物流团地等。在20世纪70年代石油危机之后，为了挖掘物流过程中的经济潜力，物流过程出现了细分，再加上市场经济体制造就的普遍的买方市场环境，以服务来争夺用户的竞争的结果，企业出现了“营销重心下移”、“贴近顾客”的营销战略，贴近顾客一段的所谓“末端物流”便受到了空前的重视，配送中心就是适应这种新的经济环境，在仓库不断进化和演变过程中所出现的创新的物流设施。6.配送中心的流程6.1配送中心的一般流程配送中心的种类很多，因此内部的结构和运作方式也不相同，一般来讲，中、小件品种规格复杂的货物，具有典型意义，所以配送中心的一般流程是以中、小件杂货配送为代表。由于货种多，为保证配送，需要有一定储存量，属于有储存功能的配送中心，理货、分类、配货、配装的功能要求较强，但一般来讲，很少有流通加工的功能。这种流程也可以说是配送中心的典型流程，其主要特点是：有较大的储存场所，分货、拣选、配货场所及装备也较大。6.2不带储存库的配送中心流程有的配送中心专以配送为职能。而将储存场所，尤其是大量储存场所转移到配送中心之外的其他地点，专门设置补货型的储存中心，·178· 第七章实物配送与电子商务交付配送中心中则只有为配送备货的暂存，而无大量储存。暂存设在配货场地中，在配送中心不单设储存区。这种配送中心和第一种类型配送中心的流程大致相同，主要工序及主要场所都用于理货、配货。区别只在于大量的储存在配送中心外部而不在其中。这种类型的配送中心，由于没有集中储存的仓库，占地面积比较小，也可以省却仓库、现代货架的巨额投资。至于补货仓库，可以采取外包的形式，采取协作的方法解决，也可以自建补货中心，实际上在若干配送中心基础上，又共同建设一个更大规模集中储存型补货中心，还可以采用虚拟库存的办法来解决。6.3加工配送中心流程加工配送中心也不是一个模式，随加工方式不同，配送中心的流程也有区别。这种配送中心流程的特点，以平板玻璃为例，进货是大批量、单（少）品种的产品，因而分类的工作不重或基本上无须分类存放。储存后进行加工，和生产企业按标准、系列加工不同，加工一般是按用户要求。因此，加工后产品便直接按用户分放、配货。所以，这种类型配送中心有时不单设分货、配货或拣选环节；配送中心中加工部分及加工后分放部分占较多位置。6.4批量转换型配送中心流程这种配送中心流程是批量大、品种较单一产品进货，转换成小批量发货式的配送中心，不经配煤、成型煤加工的煤炭配送和不经加工的水泥、油料配送的配送中心大多属于这种类型。这种配送中心流程十分简单，基本不存在分类、拣选、分货、配货、配装等工序，但是由于是大量进货，储存能力较强，储存及分装是主要工序。·179· 供应链管理———交付流程与实施7.配送中心管理7.1配送中心的主要工作7.1.1配货配送的主要功能要素，集中在配送中心内实现的，就是为高水平送货所必需的分货、配货等理货工作。这也成了配送中心的核心工序。尤其对当前各国开展配送的主要对象产品中、小件杂货来讲，这个工序尤为重要。7.1.2送货送货的实施虽然在配送中心之外的线路上进行，但是，送货的决策、计划、组织、管理、指挥是在配送中心中完成的。7.1.3库存控制配送中心是配送系统集中库存所在地，在保证配送服务的前提下，控制库存数量和保证库存物质量是库存控制的两项主要工作。7.1.4客户管理配送中心执行对用户的配送计划，为保证服务水平，需要有诸如用户信息、用户反馈、用户联络等用户管理工作。7.2配货将配送中心存入的多种类产品，按多个用户的多种订货要求取出，并分放在指定货位，完成各用户的配送之前的货物准备工作，这项活动称做配货。由于配货工作时间建立在分拣的基础之上，所以这项工作又称为分拣配货。配货是一件很复杂、工作量很大的活动，尤其是在用户多、所需品种规格多、需求批量小、需求频度又很高时，这就必须在很短时间完成分拣配货工作。所以，如何选择分拣配货方式、如何高效率完成分拣配货，在某种程度上决定着配送中心的服务质量和经济效益。·180· 第七章实物配送与电子商务交付所以，尽管在配送中心中还有保管、包装、流通加工等工作，但那些都不反映配送中心的本质特点，我们将反映配送中心本质特点的分拣配货方式，包括拣选式方式和分货式方式看成是配送中心有特点的工作。配货管理的基本要求有以下几点：7.2.1准确程度大型配送中心，由于用户多，需要配货的品种、规格、数量又有非常大的变化，所以常常会影响配货的准确程度。采用适当的管理方法，例如，选择有效的分货和拣选方式，有助于配货的准确。7.2.2配货的速度配送中心在执行配送任务时，整个配送时间有所限制，例如，“时配”、“日配”等，因此，配送中心内部的配货时间必须要保证整个配送计划配送服务的兑现。配货的速度主要制约因素是用户过多、工作过于复杂。要解决这个问题，必须有要选择合适的设备及工艺。7.2.3配货的成本配货工作相当复杂烦琐，要大量消耗人力，因此是增加成本一个因素。选择适当的配货方式，可以提高效率、节约劳动消耗。7.3送货7.3.1制订送货计划大型配送中心需要通过提高计划性来提高送货的水平和降低送货成本。由于配送中心特别要强调服务功能，很难依靠预测制订完善的计划，因此，针对随机因素，采用灵活的计划方法是很重要的。7.3.2配送路线规划合理规划配送路线以降低运量、节省运力是保证配送速度，降低成本的重要因素。·181· 供应链管理———交付流程与实施7.3.3车辆配装根据不同配送要求，选择合适的车辆并对车辆进行配装以达到提高利用率，是送货的一项主要工作。7.3.4车辆管理包括车辆的合理调度、安排、维护等内容。二、各种运输方式及其特点1.运输的分类1.1按运输的范畴分类1.1.1干线运输这是利用公路、铁路的干线或大型船舶的固定航线进行的长距离、大数量的运输，是进行远距离空间位置转移的重要运输形式。干线运输一般速度较同种工具的其他运输要快，成本也较低。干线运输是运输的主体。1.1.2支线运输这是与干线相接的分支线路上的运输。支线运输是干线运输与收、发货地点之间的补充性运输形式，路程较短，运输量相对较小，支线的建设水平往往低于干线，运输工具水平也往往低于干线，因而速度较慢。1.1.3二次运输这是一种补充性的运输形式，路程较短。干线、支线运输到站后，站与用户仓库或指定接货地点之间的运输，由于是单个单位的需要，所以运量也较小。·182· 第七章实物配送与电子商务交付1.1.4厂内运输在工业企业范围内，直接为生产过程服务的运输。一般在车间与车间之间、车间与仓库之间进行。小企业中的这种运输以及大企业车间内部、仓库内部则不称“运输”，而称“搬运”。2.按运输的作用分类2.1集货运输将分散的货物汇集集中的运输形式，一般是短距离、小批量的运输，货物集中后才能利用干线运输形式进行远距离及大批量运输，因此，集货运输是干线运输的一种补充形式。2.2配送运输将据点中已按用户要求配好的货分送各个用户的运输。一般是短距离、小批量的运输，从运输的角度讲是对干线运输的一种补充和完善的运输。3.按运输的协作程度分类3.1一般运输一般运输是指孤立地采用不同运输工具或同类运输工具而没有形成有机协作关系的运输。3.2联合运输联合运输，简称联运，是使用同一运送凭证，由不同运输方式或不同运输企业进行有机衔接接运货物，利用每种运输手段的优势以充分发挥不同运输工具效率的一种运输形式。采用联合运输，对用户来讲，可以简化托运手续、方便用户，同时可以加速运输速度，也有利于节省运费。·183· 供应链管理———交付流程与实施4.按运输中途是否换载分类4.1直达运输在组织货物运输时，利用一种运输工具从起运站、港一直运送至到达站、港中途不经过换载，中途不入库储存的运输形式。直达运输的作用在于，避免中途换载所出现的运输速度减缓、货损增加、费用增加等一系列弊病，从而能缩短运输时间、加快车船周转、降低运输费用。4.2中转运输在组织货物运输时，在货物运往目的地的过程中，在途中的车站、港口、仓库进行转运换装，包括同种运输工具不同运输路线的转运换装，不同运输工具之间的转运换装，称中转运输。中转运输的优点在于：通过中转，往往可以将干线、支线运输有效的衔接，可以化整为零或集零为整，从而方便用户、提高运输效率；可以充分发挥不同运输工具在不同路段上的最优水平，从而获得节约或效益，也有助于加快运输速度。中转运输方式的缺点是在换载时会出现低速度、高货损、增加费用支出。中转运输及直达运输的优劣不能笼统言之，两者在一定条件下各有自己的优势。因此，需要具体问题具体分析，并以总体效益为最终判断标准。5.货运汽车及汽车运输5.1货运汽车在物流领域中的货运汽车种类很多，主要有以下几种：5.1.1普通货车普通货车按载重能力分为轻型、中型、重型三种；按货台构造分低货台、高货台两种；按有无车厢板分平板车、标准挡板车和高挡板·184· 第七章实物配送与电子商务交付车三种。（1）轻型货车。一般载重吨位在2吨以下，多为低货台，人力装卸较方便，主要用于市内集货、配送、宅配运输。（2）中型货车。一般载重量2～8吨，其中，4吨以下的有向低货台发展的趋势，主要用于市内运输，在中国城市之间、农村地区的运输也有较多的使用。（3）大型货车。载重量在8吨以上，一般是高货台，主要用于长途干线汽车运输。5.1.2厢式货车厢式货车是有载货车厢的一类货车，由于本身有防雨、隔绝的功能，因而装车后勿需再作苫盖等技术处理，且货物置于车厢中，能防散失、盗失，安全性较好。所以，虽然自重较重，无效运输比例较高，仍然有广泛的使用。其种类有：（1）按货厢高度分有低货厢、高货厢两种，低货厢的货台上在车轮位置有凸起，对装车有影响，高货厢车底座为平板，虽不大适合人力装卸，但车上堆垛无障碍。（2）按开门方式分有后开门式，侧开门式，两侧开门式，侧、后双开门式，顶开式和翼式等许多种。后开门式适于后部装卸，适于手车、手推车等进入装卸，车后部与站台接靠后，占用站台位置较短，有利于多车辆装卸，但如果后有挂车，则无法开门装卸。侧开门适于边部装卸，适于叉车作业，货车侧部与站台相接后，占用站台长度较长。顶开式车适于吊车吊装，翼式车适于两侧同时装卸。（3）按装用货物的专用性分，有汽车搬运车、饲料搬运车、油槽车等。这些特种专用车辆都是着眼于装运如用一般卡车和箱式车装用效率较低的货物，或是装用物品的性能特殊，需创造特别的装·185· 供应链管理———交付流程与实施用条件。这些货车的缺点是通用性低，往往只能单程装运，因而运输成本高。（4）按车体附设装置不同，有带吊车的货车、带尾部自动升降板的卡车、车厢分离式的货车、翻卸式及车身倾斜式等。这些种类的车都是力求使汽车运输能和装卸有机结合的结构，使这些车可在没有良好的装卸装备的地点，依靠本车附设设备进行装卸，所以这些类型的车尤其适于设施外的装卸地区使用。5.2汽车运输方式5.2.1长距离干线运输长距离干线运输是采用越来越多的一种汽车运输形式。以往对各种运输方式进行技术经济分析时，将汽车运行的经济里程限定在200公里范围，主要是地区和城市内部运输。汽车大型化以后，装载吨位几倍提高，司乘人数却未增加，单位运量的汽车自重相对降低，固而汽车运行的经济里程大大扩展。此外，汽车的“门到门”性质，可省去转运换载的时间及成本，从而汽车的干线运输不仅在水、铁运无法覆盖的地区不能不用，而且，即使在水、铁运条件具备的地区也有相当强的竞争能力。在中国铁路运力十分紧张的地区，对汽运分流的形式还给予政策上的鼓励。长距离干线的方式往往需要以首末的集配运输配合，汽车的长距离干线“门到门”的运输受用户需求量的制约，不是很普遍，和集配运输结合才算完成完整的物流。5.2.2近中距离“门到门”运输汽车的近、中距离运输，较多采用“门到门”的形式，车辆大小可在较大范围选择，因而批量的制约不大，使用的局限性便很小。此外，即使对小用户，还可以用“共同化”方式实行“门到门”运输。·186· 第七章实物配送与电子商务交付5.2.3配送运输配送运输以短距离汽车运输为主，是汽车运输的重要形式，往往以“中心到门”、“店到门”方式完成。5.2.4集配运输集配运输是与干线运输衔接的短程运输形式，尤其是铁、水、空干线运输，用汽车进行集配衔接是必然的，可以说是干线运输的必要补充和辅助形式，集配运输主要以“门到站”、“站到门”的形式实现。5.2.5联运汽车运输是联运的一个环节。参加联运的汽车运输形式主要是集装箱车、半挂车等。6.铁道运输6.1铁道车辆在物流中应用的铁道车辆主要有：平车平车是铁道上大量使用的通用车型，无车顶和车厢挡板，这种车体自重较小，装运吨位可相应提高，且无车厢挡板的制约，装卸较方便，必要时可装运超宽、超长的货物。主要用于装运大型机械、集装箱、钢材、大型建材等。在平车基础上，采取各种相应的技术措施，发展出集装箱车、车载车、袋鼠式车等，对满足现代物流要求、提高载运能力是很有作用的。敞车敞车是铁道上主要类型的一种车型。无车棚顶，但设有车厢挡板（槽帮），有高槽帮、低槽帮等不同类型。主要装运建材、木材、钢材和散装的矿石、煤炭等货物。·187· 供应链管理———交付流程与实施棚车棚车是铁道上主要的封闭式车型，较多是侧滑开门式，采用小型叉车、手推车、手车等进入车厢内装卸。也有车顶设滑动顶棚式，拉开后和敞车类似，可采用吊车从上部装卸。主要装运防雨、潮，防止丢失、散失等较贵重的物品。罐车罐车是铁道上用于装运气、液、粉等货物的主要专用车型，主要是横卧圆筒形，也有立置简形、槽形、漏斗形。分为装载轻抽用罐车、粘油用罐车、酸类罐车、水泥罐车、压缩气体罐车多种。保温及冷藏车保温及冷藏车是指能保持一定温度进行温调及能进行冷冻运输的车辆，以适应冬夏等季节生、鲜食品的运输。特种车特种车是装运特殊货物的车型，使用不多，但也有所应用，如长大货物车、牲畜装运车等。6.2铁道运输方式整车运输铁路以整车皮装运同种货物的运输方式，整车运输可发挥整装整卸的优势，可充分使用一辆车的运力，因而整车成本较低，有关经营单位收费也较低。合装整车运输同一发到站的不同货主或同一货主的不同货物凑整一车的运输方式。主要是充分利用车辆运力，有利于加速车辆周转。零担运输货主需要运送的货不足一车，则作为零星货物交运，承运部门将·188· 第七章实物配送与电子商务交付不同货主的货物按同一到站凑整一车后再发运的服务形式。零担运输需要等待凑整车，因而速度慢，为克服这一缺点，已发展出定路线、定时间的零担班车，也可利用汽车运输的灵活性，发展上门服务的零担送货运输。例如，日本现在大量使用的“宅配便”、“宅急使”就属于这种形式。7.二、三站分卸整车起运，在最多3个车站分别卸货的一种运输服务方式。这种方式既利用了整车装车起运的优点，又可分别在有限的几个站卸货，方便了用户，同时不过分影响车辆周转和运力的使用。7.1集装箱专列运输在站与站间或站与港间进行集装箱专列的快速运输，是铁道运输的新形式，这种运输形式对于加快集装箱货运速度及集装箱周转速度，加快港口的集疏运输有很大作用。7.2一般集装箱运输铁路集装箱运输在铁道运输系统内的整车、零担运输方面发挥了很大的作用，由于铁道集装箱吨位不大，可利用货站原有装卸设备，因而可在很大范围办理这种运输业务。7.3铁路的“大陆桥”运输铁路是“大陆桥”运输的“陆桥”部分，是“大陆桥”联运的核心。8.水运8.1货船物流领域的主要货船有：干线船通常所讲的货船主要指干线货船，干线货船又分为主要装运散装·189· 供应链管理———交付流程与实施的货船和装运包装货的杂货船两类。这类船是通用性较强的船型。冷藏船冷藏船是绝热保温性好且装有制冷装置能保持长期低温的装运生鲜食品的船舶。集装箱船集装箱船是专用装载集装箱或混装集装箱的高速货船。载驳船载驳船有两种类型：一种类型是小驳船驶近载驳船后，用大船上起重机将小驳船连船带货吊起放于舱内或舱面；另一种类型是小驳船从大船尾部浮进，再由起重平台托起置于舱内或甲板上。这类船的一个很大特点，是不需大量投资建设码头，在无码头地区也可以装卸驳船。同时将载驳船的干线运输和驳船的小量装运，合二为一，可与深入到内河航道的支线运输有机结合起来，使海运、近海运及内河运输的联运得以实现。在港区条件较差，大船无法靠岸的情况下，也可采用载驳船进行港口驳运。滚装船滚装船是指装运车载货并采取滚上滚下方式装卸车载货物的船。油船油船是指载运石油的多舱货船，又称油轮，是远洋运输中的特大型、大型船舶。矿石船（矿砂船）专门装运矿厂的特种船。液化气船专门装运液化石油或液化天然气的船。·190· 第七章实物配送与电子商务交付8.2船运方式货物定期船运又称定期班轮，是远洋运输按确定路线及运行时刻表运行的货船，主要装运杂货等包装货。不定期船运发到时间、航期、航线都不确定的货运方式，是按运货要求配船运输。一般装运数量大、运价低的货物。联运国际集装箱多式联运及一般水陆联运的水运部分，航线是固定的。9.航空运输空运设备主要有货机和客货机两类，现在客货机的使用越来越多。在运输方式上有包机运输和一般行李托运、货物托运等运输形式。10.联合运输联合运输是综合利用某一区间中各种不同运输方式的优势进行不同运输方式的协作，使货主能够按一个统一的运输规章或制度，使用同一个运输凭证，享受不同运输方式综合优势的一种运输形式。联运的最低限度要求是两种不同运输方式进行两程的衔接运输。联合运输按地域划分有国际联运和国内联运两种，国内联运较为简单，国际联运是联合运输最高水平的体现。三、实物配送流程优化1.不合理运输不合理运输是在现有条件下可以达到的运输水平而未达到，从而造成了运力浪费、运输时间增加、运费超支等问题的运输形式。目前·191· 供应链管理———交付流程与实施中国存在的不合理运输形式主要有：1.1返程或起程空驶空车无货载行驶，可以说是不合理运输最严重的形式。在实际运输组织中，有时候必须调运空车，从管理上不能将其看成不合理运输。但是，因调运不当，货源计划不周，不采用运输社会化而形成的空驶，是不合理运输的表现。造成空驶的不合理运输主要有以下几种原因：■能利用社会化的运输体系而不利用，却依靠自备车送货提货，这往往出现单程重车、单程空驶的不合理运输。■由于工作失误或计划不周，造成货源不实，车辆空去空回，形成双程空驶。■由于车辆过分专用，无法搭运回程货，只能单程实车，单程回空周转。1.2对流运输亦称“相向运输”、“交错运输”，指同一种货物，或彼此间可以互相代用而又不影响管理、技术及效益的货物，在同一线路上或平行线路上作相对方向的运送，而与对方运程的全部或一部分发生重叠交错的运输称对流运输。已经制定了合理流向图的产品，一般必须按合理流向的方向运输，如果与合理流向图指定的方向相反，也属对流运输。在判断对流运输时需注意的是，有的对流运输是不很明显的隐敝对流，例如，不同时间的相向运输，从发生运输的那个时间看，并无出现对流，可能作出错误的判断，所以要注意隐蔽的对流运输。1.3迂回运输迂回运输是舍近取远的一种运输。可以选取短距离进行运输而不办，却选择路程较长路线进行运输的一种不合理形式。迂回运输有一定复杂性，不能简单处之，只有当计划不周、地理不熟、组织不当而·192· 第七章实物配送与电子商务交付发生的迂回，才属于不合理运输，如果最短距离有交通阻塞、道路情况不好或有对噪音、排气等特殊限制而不能使用时发生的迂回，不能称不合理运输。1.4重复运输本来可以直接将货物运到目的地，但是在未到目的地之处，或目的地之外的其他场所将货卸下，再重复装运送达目的地，这是重复运输的一种形式。另一种形式是，同品种货物在同一地点一面运进，同时又向外运出。重复运输的最大毛病是增加了非必要的中间环节，这就延缓了流通速度，增加了费用，增大了货损。1.5倒流运输是指货物从销地或中转地向产地或起运地回流的一种运输现象。其不合理程度要甚于对流运输，其原因在于，往返两程的运输都是不必要的，形成了双程的浪费。倒流运输也可以看成是隐蔽对流的一种特殊形式。1.6过远运输是指调运物资舍近求远，近处有资源不调而从远处调，这就造成可采取近程运输而未采取，拉长了货物运距的浪费现象。过远运输占用运力时间长、运输工具周转慢、物资占压资金时间长，远距离自然条件相差大，又易出现货损，增加了费用支出。1.7运力选择不当未选择各种运输工具优势而不正确地利用运输工具造成的不合理现象，常见有以下若干形式：弃水走陆在同时可以利用水运及陆运时，不利用成本较低的水运或水陆联运，而选择成本较高的铁路运输或汽车运输，使水运优势不能发挥。·193· 供应链管理———交付流程与实施铁路、大型船舶的过近运输不是铁路及大型船舶的经济运行里程却利用这些运力进行运输，主要不合理之处在于火车及大型船舶起运及到达目的地的准备、装卸时间长，且机动灵活性不足，在过近距离中利用，发挥不了运速快的优势。相反，由于装卸时间长，反而会延长运输时间。另外，和小型运输设备比较，火车及大型船舶装卸难度大、费用也较高。运输工具承载能力选择不当不根据承运货物数量及重量选择，而盲目决定运输工具，造成过分超载、损坏车辆及货物不满载、浪费运力的现象。尤其是“大马拉小车”现象发生较多。由于装货量小，单位货物运输成本必然增加。1.8托运方式选择不当对于货主而言，在可以选择最好的托运方式而未选择，造成运力浪费及费用支出加大的一种不合理运输。例如，应选择整车未选择，反而采取零担托运，应当直达而选择了中转运输，应当中转运输而选择了直达运输等都属于这一类型的不合理运输。上述各种不合理运输形式都是在特定条件下表现出来，在进行判断时必须注意其不合理的前提条件，否则就容易出现判断的失误。例如，如果同一种产品，由于商标不同、价格不同所发生的对流，不能绝对看成不合理，因为其中存在着市场机制引导的竞争，如果强调因为表面的对流而不允许运输，就会起到保护落后、阻碍竞争甚至助长地区封锁的作用。再者，以上对不合理运输的描述，主要就形式本身而言，是主要从微观观察得出的结论。在实践中，必须将其放在物流系统中作综合判断，在不作系统分析和综合判断时，很可能出现“效益背反”现象。单从一种情况来看，避免了不合理，做到了合理，但它的合理却·194· 第七章实物配送与电子商务交付使其他部分出现不合理。只有从系统角度，综合进行判断才能有效避免“效益背反”现象，从而优化全系统。2.运输合理化的有效措施长期以来，中国劳动人民在生产实践中探索和创立了不少运输合理化的途径，在一定时期内、一定条件下取得了效果，汇集如下：2.1提高运输工具实载率实载率有两个含义：一是单车实际载重与运距之乘积和标定载重与行驶里程之乘积的比率，这在安排单车、单船运输时，是作为判断装载合理与否的重要指标；二是车船的统计指标，即一定时期内车船实际完成的货物周转量（以吨公里计）占车船载重吨位与行驶公里之乘积的百分比。在计算时车船行驶的公里数，不但包括载货行驶，也包括空驶。提高实载率的意义在于：充分利用运输工具的额定能力，减少车船空驶和不满载行驶的时间，减少浪费，从而求得运输的合理化。中国曾在铁路运输上提倡“满载超轴”，其中“满载”的含义就早充分利用货车的容积和载重量，多载货，不空驶，从而达到合理化之目的。这个做法对推动当时运输事业发展起到了积极作用。当前，国内外开展的“配送”形式，优势之一就是将多家需要的货和一家需要的多种货实行配装，以达到容积和载重的充分合理运用，比起以往自家提货或一家送货车辆大部空驶的状况，是运输合理化的一个进展。在铁路运输中，采用整车运输、合装整车、整车分卸及整车零卸等具体措施，都是提高实载率的有效措施。2.2采取减少动力投入，增加运输能力的有效措施求得合理化这种合理化的要点是，少投入、多产出，走高效益之路。运输的投入主要是能耗和基础设施的建设，在设施建设已定型和完成的情况·195· 供应链管理———交付流程与实施下，尽量减少能源投入，是少投入的核心。做到了这一点就能大大节约运费，降低单位货物的运输成本，达到合理化的目的。国内外在这方面的有效措施有：满载超轴前文已提到的“满载超轴”其中“超轴”的含义就是在机车能力允许情况下，多加挂车皮。中国在客运紧张时，也采取加长列车、多挂车皮办法，在不增加机车情况下增加运输量。水运拖排和拖带法竹、木等物资的运输，利用竹、木本身浮力，不用运输工具载运，采取拖带法运输，可省去运输工具本身的动力消耗从而求得合理；将无动力驳船编成一定队形，一般是“纵列”，用拖轮拖带行驶，可以有比船舶载乘运输运量大的优点，求得合理化。顶推法顶推法是中国内河货运采取的一种有效方法。将内河驳船编成一定队形，由机动船顶推前进的航行方法。其优点是航行阻力小，顶推量大，速度较快，运输成本很低。汽车挂车汽车挂车的原理和船舶拖带、火车加挂基本相同，都是在充分利用动力能力的基础上，增加运输能力。2.3发展社会化的运输体系运输社会化的含义是发展运输的大生产优势，实际专业分工，打破一家一户自成运输体系的状况。一家一户的运输小生产，车辆自有，自我服务，不能形成规模，且家一户运量需求有限，难于自我调剂，因而经常容易出现空驶、运力选择不当、不能满载等浪费现象，且配套的接、发货设施，装卸搬运设施也很难有效地运行，所以浪费颇大。·196· 第七章实物配送与电子商务交付实行运输社会化，可以统一安排运输工具，避免对流倒流、空驶、运力不当等多种不合理形式，不但可以追求组织效益，而且可以追求规模效益，所以发展社会化的运输体系是运输合理化的非常重要的措施。当前火车运输的社会化运输体系已经较完善，而在公路运输中，小生产生产方式非常普遍，是建立社会化运输体系的重点。社会化运输体系中，各种联运体系是其中水平较高的方式，联运方式充分利用面向社会的各种运输系统，通过协议进行一票到底的运输，有效打破了一家一户的小生产，受到了欢迎。中国在利用联运这种社会化运输体系时，创造了“一条龙”货运方式。对产、销地及产、销量都较稳定的产品，事先通过与铁路、交通等社会运输部门签订协议，规定专门收、到站，专门航线及运输路线，专门船舶和泊位等，有效保证了许多工业产品的稳定运输，取得了很大成绩。2.4开展中短距离铁路公路分流，“以公代铁”的运输这一措施的要点，是在公路运输经济里程范围内，或者经过论证，超出通常平均经济里程范围，也尽量利用公路。这种运输合理化的表现主要有两点：一是对于比较紧张的铁路运输，用公路分流后，可以得到一定程度的缓解，从而加大这一区段的运输通过能力；二是充分利用公路从门到门和在中途运输中速度快且灵活机动的优势，实现铁路运输服务难以达到的水平。中国“以公代铁”目前在杂货、日用百货运输及煤炭运输中较为普遍，一般在200公里以内，有时可达700～1000公里。山西煤炭外运经认真的技术经济论证，用公路代替铁路运至河北、天津、北京等地是合理的。2.5尽量发展直达运输直达运输是追求运输合理化的重要形式，其对合理化的追求要点·197· 供应链管理———交付流程与实施是通过减少中转过载换载，从而提高运输速度，省却装卸费用，降低中转货损。直达的优势，尤其是在一次运输批量和用户一次需求量达到了一整车时表现最为突出。此外，在生产资料、生活资料运输中，通过直达，建立稳定的产销关系和运输系统，也有利于提高运输的计划水平，考虑用最有效的技术来实现这种稳定运输，从而大大提高运输效率。特别需要一提的是，如同其他合理化措施一样，直达运输的合理性也是在一定条件下才会有所表现，不能绝对认为直达一定优于中转，这要根据用户的要求，从物流总体出发作综合判断。如果从用户需要量看，批量大到一定程度，直达是合理的，批量较小时中转是合理的。2.6配载运输配载运输是充分利用运输工具载重量和容积，合理安排装载的货物及载运方法以求得合理化的一种运输方式。配载运输也是提高运输工具实载率的一种有效形式。配载运输往往是轻重商品的混合配载，在以重质货物运输为主的情况下，同时搭载一些轻泡货物，如海运矿石、黄沙等重质货物，在仓面捎运木材、毛竹等，铁路运矿石、钢材等重物上面搭运轻泡农、副产品等，在基本不增加运力投入情况下，在基本不减少重质货物运输情况下，解决了轻泡货的搭运，因而效果显著。2.7“四就”直拨运输“四就”直拨是减少中转运输环节，力求以最少的中转次数完成运输任务的一种形式。一般批量到站或到港的货物，首先要进分配部门或批发部门的仓库，然后再按程序分拨或销售给用户。这样一来，往往出现不合理运输。“四就”直拨，首先是由管理机构预先筹划，然后就厂或就站·198· 第七章实物配送与电子商务交付（码头）、就库、就车（船）将货物分送给用户，而无须再入库了。2.8发展特殊运输技术和运输工具依靠科技进步是运输合理化的重要途径。例如，专用散装及罐车，解决了粉状、液状物运输损耗大，安全性差等问题；袋鼠式车皮，大型半挂车解决了大型设备整体运输问题；“滚装船”解决了车载货的运输问题，集装箱船比一般船能容纳更多的箱体，集装箱高速直达车船加快了运输速度等，都是通过采用先进的科学技术实现合理化。2.9通过流通加工，使运输合理化有不少产品，由于产品本身形态及特性问题，很难实现运输的合理化，如果进行适当加工，就能够有效解决合理运输问题，例如，将造纸材在产地预先加工成干纸浆，然后压缩体积运输，就能解决造纸材运输不满载的问题。轻泡产品预先捆紧包装成规定尺寸，装车就容易提高装载量；水产品及肉类预先冷冻，就可提高车辆装载率并降低运输损耗。四、网络时代的配送1.作为现代送货形式的配送配送是有千年历史的送货形式在现代经济社会中的发展和延伸和创新，特别需要指出的是，不能用传统的送货来理解现代的配送，虽然两者之间有历史的渊源的关系，但是两者之间不能等同。如果一定要将两者挂钩，那么，可以将配送理解为现代送货形式。配送是现代社会的产物，在买方市场的前提下，“送货”是买方的要求，卖方只有通过送货才能提高服务水平，取得竞争优势，因此可以说是送货这种方式在竞争环境下发展的产物，受利润、占领市场·199· 供应链管理———交付流程与实施和企业战略发展动力的驱使，企业想方设法提高送货的服务水平，降低送货的成本，就必须要使这种送货行为优化，于是实践上便出现了通过合理的货物配备、合理的车辆调配、合理的路线规划、合理的配装及送达这些新的内涵，这些新内涵和送货有机结合在一起，便成了现代社会中的配送。对于配送的深入认识，应当掌握以下几个要点。1.1配送的资源配置作用是“最终配置”，因而是接近顾客的配置。对于现代企业而言，“接近顾客”是至关重要的。美国兰得公司对《幸福》杂志所列的500家大公司进行一项调查表明“经营战略和接近顾客至关重要”，所以，接近顾客的配送，自然取得了它在现代经济中的地位。1.2配送的实质是送货配送的主要经济活动，尤其是接近顾客的经济活动是送货。1.3配送是现代送货现代两个字表述了和旧式送货的区别。其区别主要在于：■一般送货可以是一种偶然的行为，而配送却是一种体制行为，是市场经济的一种体制形式。■一般送货是完全被动的服务行为，而配送则是有一定组织形式的计划行为。■配送依靠现代生产力，依靠科技进步支撑，实现到用户的送货服务。1.4配送是“配”和“送”有机结合的形式配送利用有效的分拣、配货等理货工作，使送货达到一定的规模，以利用规模优势取得较低的送货成本。如果不进行分拣、配货，有一件运一件，需要一点送一点，这就会大大增加活劳动和物化劳动的消·200· 第七章实物配送与电子商务交付耗，使送货并不优于取货。所以，追求整个配送的优势，分拣、配货等工作是必不可少的。1.5配送是市场经济形式配送是在市场经济条件下，在“供大于求”的买方市场环境中所派生的一种形式。在买方市场环境下，用户具有选择权，而卖方需要通过有效的服务来销出自己的产品，争夺一块份额，这就形成了有提供者、有需求者的理想市场环境，使配送得以发展。1.6配送以用户要求为出发点在定义中强调“按用户的定货要求”明确了用户的主导地位。配送是从用户利益出发、按用户要求进行的一种活动，因此，在观念上必须明确“用户第一”、“质量第一”，配送企业的地位是服务地位而不是主导地位，因此不能从本企业利益出发而应从用户利益出发，在满足用户利益基础上取得本企业的利益。更重要的是，不能利用配送损伤或控制用户，不能利用配送作为部门分割、行业分割、割据市场的手段。1.7以最合理方式送交用户概念中“以最合理方式”的提法是基于这样一种考虑：过分强调“按用户要求”是不妥的，受用户本身的局限，要求有时候存在不合理性，在这种情况下会损失自我或双方的利益。对于配送而言，应当在时间、速度、服务水平、成本、数量等多方面寻求最优，实现双方共同受益即“双赢”的原则。2.电子商务与配送需要指出的是：在发达国家对配送解释中，并不强调配，而仅强调送达，原因是在买方市场的国家中“配”是完善“送”的经济行·201· 供应链管理———交付流程与实施为，是进行竞争和提高自身经济效益的必然延伸，是在竞争中优化形式，既然是一种必然行为，就没有再强调的必要了。从历史上曾采用的一般送货，发展到以高技术方式支持的，作为企业发展战略手段的配送，也是近一二十年的事情。许多国家甚至到20世纪80年代才真正认识到这一点。国外一篇文章提到，“在过去10年里，这种态度和认识有了极大转变。企业界普遍认识到配送是企业经营活动主要组成部分，它能给企业创造出更多赢利，是企业增强自身竞争能力的手段。”上述这些认识，是配送在历史发展过程中所处地位的认识，和电子商务出现之后对配送的认识比较，并没有上升到新经济形态的层次。以互联网为平台的网络经济，是“新经济”的核心，而这个核心中，最重要的组成部分是“电子商务”。在一个时期内，人们对电子商务的认识有一些偏差，以为网上交易就是电子商务。网上交易并没有完成商品实际转移，只完成了商品“所有权证书”的转移，更重要的转移要靠配送，这是网络上面无法解决的。所以，对电子商务的最新认识应当是：电子商务=网上交易+网上结算+配送五、实现电子商务交付的手段与方法近几年来，因特网技术迅猛的发展态势终于将电子商务浮出了水面。电子商务一经出现，便对传统商业模式带来了划时代的变革，引起了企业各界对其高度关注。所有大大小小的公司，都在以创记录的速度制订自己的网络计划，注册自己的网址，建立自己的商务系统。与此同时，物流业———这一新兴领域，被称之为第三利润的源泉，开·202· 第七章实物配送与电子商务交付始在我国如火如荼地初步发展起来，物流公司如雨后春笋般纷纷建立。毋庸讳言，电子商务与物流是一对天生的搭档，应该说，电子商务是未来几年发展的必然，电子商务离不开物流的发展，需要物流体系强有力的支持，同时电子商务又给物流的发展提供了难得的发展机遇，并为其指明了发展方向，对于刚刚开展初级物流服务的物流企业来说，如何尽快将自身融入电子商务的发展，在未来几年迅速强大起来，是当前所需迫切思考解决的首要问题。1.电子商务情况介绍电子商务（E1ectronicCommerce）在完整意义上讲是指实现整个贸易过程中，贸易所涉及的交易各方在网络平台上以电子交易方式而不是通过当面交换或直接面谈方式进行的商业交易。电子商务按交易对象主要分四类：商业机构对商业机构的电子商务（BtoB），商业机构对消费者（BtoC），商业机构对政府的电子商务（BtoA），消费者对政府的电子商务（CtoA）。前二种范围较广，最为常见，本文只考虑前二种。BtoB是在企业和企业之间进行的，主要通过专用网或增值网（VAN）采用EDI方式进行的商务活动为典型。这是电子商务的主流，也是企业在激烈的市场竞争面前，改善自我竞争条件的主要方法；BtoC的电子商务是在企业与消费者之间进行的。这类电子商务主要借助于Internet开展的在线销售活动。随着全球网民爆炸式增长，BtoC业务将拥有巨大潜能，是今后发展的主要动力。由于电子商务是以直接商务模式出现的，其交易具有如下特点：（1）减少消费环节和交易费用。传统的商业经济是中间费用极大的经济。在消费者和生产者之间有总代理商、分代理商、批发商、零售商、等诸多第三者“插足”，第三者越多，商品价值增长越多。交易费用越多，成本就越大，呈现出边际成本递增法则。而电子商务恰·203· 供应链管理———交付流程与实施恰相反，中间环节减少，企业只要在网上交易费用减少，体现为递减法则，对买卖双方有利。（2）节省时间。网上购物可以在一天24小时内的任何时间进行购物，不必人到店，不必花大量时间去逛商场，而且还解除了假日堵车、排队之苦。（3）超越空间。网上购物，可跨越地域和生活区，延伸向整个世界，使多极比较选择成为可能。所以，电子商务活力无限，前途无限，备受欢迎。2.电子商务交易的阶段过程不论是BtoB还是BtoC，电子商务的交易过程不外乎3个阶段：商情沟通、资金交付、商品配送，为了便于说明，本文以BtoB商业模式为例加以说明。交易前，买卖双方主要围绕商情沟通做准备工作，买方要买什么，就先准备购货款，制订购货计划。然后在网上根据卖方发布的商品信息进行商品资源市场调查和市场分析，反复查询市场，若跨国购买，则还要了解卖方国家的贸易政策。根据网上信息来回修改购货计划和进货计划。最后选择好交易对象，落实好购买商品的种类、数量、规格、价格、购货地点和交易方式。卖方在接受到买方的访问后，也应积极去了解买方情况，包括买方国家的贸易政策、交易习惯等，尽可能向买方提供更多信息，促进交易的成功。其他作为买卖服务中介参加交易的各方还有：银行金融机构、信用卡、保险、运输等公司，海关、商检、税务等系统，也都少不了要为电子商务交易作好准备。交易中，买卖双方利用电子商务系统就所有交易细节在网上谈判，将磋商结果做成文件，以电子文件形式签定合同，明确权利、义务、标的商品的种类、数量、价格、交货地点、交货期、交易方式和运输方·204· 第七章实物配送与电子商务交付式，违约和赔偿等合同条款后，双方就可以用EDI签约或用数字签约，签约后，双方还要跟银行、信用卡、保险、运输等公司，海关、商检、税务等系统进行数据传送以办理交易相关手续。手续全部完成，商品开始发货时，合同才开始履行。交易后的核心是进行产品配送。卖方备货，组货，发货，买卖双方可以通过电子商务服务器跟踪发出的货物。银行和金融机构按合同处理双方收付款和结算，出具单据，直到卖方收到货，整个交易过程告终，买卖双方交易中出现违约时，受损方向违约方索赔。3.电子商务交易流程不同类型的电子商务交易，虽然都包括以商情沟通、资金交付、商品配送为核心的3个阶段，但流程却有所不同，对于Internet商业来讲，目前基本上可以归纳为两种：网络商品直销、网络商品中介交易。网络商品直销流程网络商品的直销是指商品需求方和供应方（也可指消费者和生产者）直接利用网络做买卖，排除批发、代理等中间环节。通常为BtoC电子商务模式。这种交易的最大特点是直接见面，环节少、速度快、费用低。网络商品直销过程分为6步：■消费者进入Internet，查看企业和商家的网页；■消费者通过购物对话框填写购物信息：姓名、地址、选购商品名称、数量、规格、价格；■消费者选择支付方式，如信用卡、电子货币、电子支票、借记卡等；■企业或商家的客户服务器检查支付方服务器，看汇款额是否被认可；■客户服务器确认消费者付款后，通知销售部门送货上门；·205· 供应链管理———交付流程与实施■消费者的开户银行将支付款项传递到他的信用卡公司，信用卡公司开给他收费单。网络商品中介交易的流程这种交易是通过网络商品交易中心，即虚拟网络市场进行的。在整个过程中，交易中心以互联网为基础。将商品供应商、采购商和银行紧密地联系起来，为客户提供市场信息、商品交易、仓储配送、贷款结算等全方位服务。网络商品中介交易过程可分为4步：■买卖双方将供需信息从网上告诉网络商品交易中心，交易中心向参与者发布大量的、详细的交易数据和市场信息。■买卖双方根据这些信息选择自己的贸易伙伴，交易中心从中撮合，促使买卖双方签定合同。■买方在交易中心指定的银行办理转账付款手续。■交易中心设在各地的配送部门将卖方的货物送交买方。4.电子商务对商企业界的影响4.1电子商务对商业的影响传统的商业把生产者和消费者在时间和空间上分割开来，充当生产者和消费者的中介。生产者生产的产品需要通过经销、批发商再到商场的沟通才能到达消费者手中。如果没有商场，厂家不知道该到哪里去找买主，买主也不知道到哪里去找所需的产品，它们之间缺乏有效的沟通手段。商场是专业化的物质流（以货物为主）和信息流（以价格为主）汇集的中枢，这几乎是商场存在的唯一理由。然而，电子商务的发展却使商场存在的最主要理由被动摇了。越来越多的厂家拥有自己的网上主页，在上面不仅可以发布价格信息，而且可以展示产品的视觉形象，提供产品的详尽信息。消费者可以跨越时空，人不必到店，不·206· 第七章实物配送与电子商务交付需花费大量时间去逛商场，就尽可以在网络上从容地选择商品，在几十家厂家里挑选出自己喜欢的东西，然后登记个人资料，厂家照此送货，就足以完成整个交易，而且少了中间环节后，商品的价格相对较低，价格透明度较高，客户只要通过价格检索和比较软件，就可以选择合适的商品。可以说，网上购物具有传统购物不可比拟的优势，将在以后向传统商场发起挑战。4.2电子商务对企业的影响电子商务对企业的影响主要有以下几个方面：4.2.1降低企业的交易成本传统企业生产出来产品后，为了达到产品的促销，通常利用电视、广播等新闻媒体做广告，这种促销方式代价昂贵，而且还受时间、范围限制，而网上促销的花费只不过创立和维护企业的网站所需的投资，随着上网人数的增多，其功效往往与传统广告不可同日而语。此外传统的原材料采购是一个程序烦琐的过程，而利用电子商务，企业可以加强与主要供应商之间的协作，避免采购人员四出奔波，将原材料采购和产品制造以及订单订购过程有机结合起来，形成一体化的信息传递和处理系统，这样电子商务无疑还能增加增值效果。4.2.2减少企业的库存库存在技术发展飞速，产品更新换代加快的今日，对于企业的生存发展犹如“火药桶”，不论是产品还是原材料库存都存在被淘汰的危险，此外，库存还占用了大量资金，库存增多，企业的运营成本就会增加，风险也会加大，利润就会降低。高库存并不能保证向客户提供最佳的服务，而采用电子商务系统，零售商或配售中心将最近的顾客需求情况及最新预测数据发送给生产商后，生产商就会依据顾客的需求生产，这样就提高了库存周转率，使库存总量保持在适当的水平，·207· 供应链管理———交付流程与实施从而把库存成本降到最低。5.EDI中的电子票据20多年以来，电子数据交换（EDI：ElectronicDataInterchange）在工商业界中得到不断发展和完善，在当前电子商务中占据重要的地位。随着EDI在WWW上的应用，其应用范围将更加广泛。随着计算机硬件性能的提高和价格的大幅度下降，图形化界面和鼠标点击的操作方式大大缩短了人机之间的距离，而现代计算机网络拉近了人与人之间的距离。因此，可以将以前由客户通过业务员输入或传达的信息，直接由有能力的客户输入和浏览。如顾客通过网络自行提交订货单、定票单，查看订货、订票情况，以减少中间环节，降低差错，提高效率，节省人力。它实际上是将业务信息系统延伸到客户端，使客户也能够加入到业务工作流操作中来。传统预印纸张表单的生成、处理、流转方式是企业业务处理中错误、缓慢、昂贵的重要原因。目前，全世界占公司文件80%的预印表单，每年将耗费60亿美元的印刷费和1200亿美元的存储、分发、处理费用。激烈的市场竞争使业务种类的改进和扩展速度加快，对预印表单输出提出了挑战，因此电子表单被认为是替代纸质表单的一项重大技术。电子票据技术风靡西方发达国家，在企业业务中发挥了重要的作用。由于EDI旨在实现票据传送的电子化，所以有人称EDI为无纸化贸易。使用电子票据的同时仍然需要纸张票据辅助，只是纸张票据从先前的主要或唯一的地位，下降到次要和辅助的地位。也就是说，EDI最重要的意义不在于节约纸张，而在于其快速、避免重复劳动、提高效率、节约成本等方面，因此EDI技术的实质是强调快速传输（比如从邮寄的几天变成几分钟甚至实时）、节约劳动（不必反复打印和录·208· 第七章实物配送与电子商务交付入票据），从而提高效率和节约成本。仅以网络商务系统为例，经常用于网络商务站点的电子票据包括：■用户意见及产品需求调查表；■产品购买者信息反馈以及维修或保修信息反馈表；■产品/商品报价申请表；■报价单（给出初始产品报价）；■还盘单（给出还价参考，支持商务磋商过程）；■订货单（对于一般电子商务系统，在数据交换没有安全保障情况下，只能作为订货意向来参考。对于安全电子交易系统来说，则可以直接作为原始凭证生效）；■各类有奖问答回执单等。标准化EDI已经成为全球电子商务的关键技术，实现了世界范围内电子商务文件的传递。先进的EDI技术具有开放性和包容性，在开发EDI网络应用程序中，无须改变现行标准，而只需要扩充标准。EDI包括3个部分：硬件系统、翻译软件和传输系统。而其中后两者对于众多软件开发人员来说，意义更加重大。特定的处理程序需要将用户接口中提供的特定内容根据客户的需要，翻译成所需的电子文档格式，供客户浏览；同时通过网络，将翻译好的电子文档传送到客户端。EDI系统的传输过程可以划分为几步：■数据被内部应用程序从内部系统提取出来；■数据被转换为交换双方或多方都认同的某种标准格式的数据；■数据被传送到对方，这一步又分为数据从本地机传出、在线路上传递以及被对方接收3个部分；数据交换的双方可能直接连接，也可能通过电话线和调制解调器，或ISDN网和Internet等方式连接；·209· 供应链管理———交付流程与实施■数据被转换到对方内部使用的格式；■数据被对方的内部应用程序自动处理。传输过程中，计算机的种类、应用程序的类型和连接方式都可以是任意的，对正常的传输没有影响。由于在传输过程中无须再输入，出错率降为零，因此大大节省了传输时间和经费。随着Internet和Intranet的发展，EDI必然随之普及。也就是说，EDI在从传统的C/S模式向浏览器/网络服务器（Browser/WebServer）模式转换。后者将取代传统的EDI成为主要的EDI模式，这是由Web的巨大影响力所造成的。基于网络和C/S结构的E-Form系统是在企业的局域网或Internet范围内实施电子化表单设计、集中管理、分发、填写、收集处理工作的系统。它包括了电子票据的设计工具、客户端应用程序、管理工具以及在网络上的分发工具、数据上报工具、电子票据与数据库的操作定义、打印输出管理系统、电子票据对业务流程（表单处理流程）的定义。由于对企业业务过程的改造必然引发企业组织管理方式的变革，因此对现有企业业务的电子化改造是一个长期、渐变的过程。首先，我们可以暂时保留人们在长期业务活动中形成的使用纸张的习惯，即用即打，这样可以大大减少由于预印而造成的表单短缺、过时、存储，实现纸张表单的非预印化。其次，在企业内部业务中把电子票据作为纸张票据的电子化替代形式，实现表单的无纸化。第三，在此基础上，就可以进一步利用电子票据在网络上进行商务活动，实现商务活动的网络化、自动化，带动企业管理的网络化。随着Internet、Intranet和电子商务技术的发展，当商业社会环境都实现了表单的电子化，在一张表单中就可以定义全球范围内的审批和·210· 第七章实物配送与电子商务交付支付过程。6.电子商务与中国电子商务在信息社会中的地位越来越重要。在一个充分Internet化的社会里，几乎任何一个商家，不论它是一个商店还是一个公司，或者一个企业，都必须拥有一个“在线商店”，作为其主要的生意平台。发布商业信息和收集商业信息、下发定单和票据等工作都将在这个平台上进行。这个平台如果建设得不好，那么在Internet化的国际社会中，商家的各种产品将会越来越难以打入国际市场，已经打出去的产品可能也会越来越难以生存，结果将导致国际竞争力的下降。电子商务是未来信息社会运作的核心，电子商务的平台是Inter-net，而工具就是Java。中国电子商务的出路在于即时而正确地面对信息化浪潮的挑战，并抓住信息化浪潮所带来的机遇。换句话说，如果应付得当，那么我们将能够多造就一批面向国际的大公司；反之将大大削弱我国商业的国际竞争力，进而影响到我国的经济建设和发展。·211· 供应链管理———交付流程与实施第八章售后服务与仓储管理一、CRM的定义1.什么是CRM什么是CRM？（CustomerRelationshipManagement客户关系管理）CRM对企业来讲，首先是一个商业战略，是帮助企业实现管理理念变化的工具，通过这种工具，企业可以透过多种渠道（电话、电子邮件、无线通信、一对一的直销等）为客户提供全方位的服务，所提供的活动既涉及到市场与销售部门，还涉及到技术支持和服务等部门。同时CRM也是一个系统集成工程，实施CRM的最终目的是帮助企业增加收入、提高利润、提高客户满意度。综合众多国外著名研究机构和跨国公司（GartnetGroup、IBM、惠普等）对CRM的诠释，CRM的概念可由3个层面来表述：■CRM是一种现代的经营管理理念，即宏观概念；■CRM包含的是一整套解决方案，即中观概念；■CRM意味着一套应用软件系统，即微观概念。CRM的核心思想是“以客户为中心”。作为管理系统，企业可以通过与用户的互动来分析用户即时的数据变化以增进对目标客户和潜在客户的了解，从而为不同用户提供个性化的服务。在“以客户为中·212· 第八章售后服务与仓储管理心”的时代，会展企业管理应变的关键就是如何有效地实现对企业供应链（SupplyChain）的管理，而客户是供应链的“头”，CRM系统是在真正意义上实现了解决下游供应链的管理。CRM的核心管理理念：首先是将客户作为当前企业最重要的资源，让客户成为企业资源的途径就是提高客户的满意度；其次CRM系统是企业供应链管理（SupplyChainManagement）的延伸，提供企业下游供应链管理的整体解决方案，同时CRM系统也将企业与客户之间发生的关系进行全面的评估与管理。英国著名克兰菲尔德管理大学的麦尔科姆教授对CRM有一形象的比喻：如果将CRM比做一张凳子，那么它有三条腿：战略、营销和IT，如果缺少其中任何一条腿的支撑，都可能引起系统的失效。因此，CRM不能孤立地建立在某一方面，它应是现代企业管理的重要组成部分。2.CRM提高企业竞争力的利器在如今竞争激烈的商业环境中，越来越多的商家开始通过实施客户关系管理（CRM）来赢得更多的客户并且提高客户的忠诚度。CRM、ERP（企业资源规划）同SCM（供应链管理）一起，已成为现代企业提高竞争力的三大法宝。尽管CRM与其他的IT项目，如SCM和ERP相比能够得到很高的投资收益率（ROI），但它也存在着很高的失败率（约55%～75%），其失败率主要是由CRM销售过程自动化（SFA）带来的，而呼叫中心、营销自动化和数据仓库应用项目一般成功率要高一些。CRM项目的失败往往都是由未能很好地理解企业与销售有关的方方面面造成的。具体地讲，CRM项目可能会遇到以下几个重要领域的挑战：2.1集成要求高企业自己的IT部门可能在缺乏专门的CRM知识的情况下就来决·213· 供应链管理———交付流程与实施定企业实现CRM项目时选择什么样的产品。企业在选择产品时可能完全只考虑端用户的需要，而不管这些产品能否很好地与企业原有的系统集成起来。2.2缺乏专门的项目主管与其他项目（如后端办公室ERP）不同的是，COO/CFO很少会涉及到CRM项目，最主要的原因还是因为与CRM相关的商业过程往往涉及到企业的方方面面，非要有一个能够协调企业各部门的领导牵头才行。在许多企业里，CRM项目一般由一个部门领导，如销售副总裁发起，但这样往往很难达到预期的效果，因为销售副总裁的权力是很有限的。2.3缺乏文化准备对CRM技术的投资缺乏面向客户的文化环境，企业里原有的一套从CEO一直到普及员工的分级管理制度一般将无法收到能够被接受的ROI。2.4应用设计方法不当设计CRM应用时应该站在整个企业的高度而不是一个或几个部门的角度来看待问题，否则只能导致CRM的失败。应该使用一个基于组件的结构方法，这样才能创建一个具有自适应性的CRM应用结构。2.5过多的自动化在CRM项目的实现过程中往往会导致商业功能的过多自动化。在销售功能方面这个问题尤其突出，因为CRM功能的自动化与对客户服务的个性化往往是一对矛盾：自动化程度越高，个性化服务水平一般就越低。如果两者的关系处理不好，就很难取得预期的效果。2.6可扩展性差CRM的组成和功能需要具有可扩展性的应用结构。IT部门应该使·214· 第八章售后服务与仓储管理用组件模型和其他的可扩展技术（如XML和Java）来获得最大的远期投资收益率。2.7同步化支持对于市场销售和市场服务应用，移动同步化是一个重要的结构性要求。对移动人员的同步支持必须包括电子软件分发、数据库方案变化、出版和订阅服务、增量错误恢复以及小组级安全/授权等。2.8缺乏相应的网络基础设施企业的网络基础设施必须能够提供全部的网络可用性来支持企业CRM应用。不管是为了实现什么样的CRM目标（一个强大的远程访问系统用于移动销售人员、一个健壮的LAN/WAN用于CRM包用户，或者一个话音网络用于客户服务代表等），如果没有一个现成的健壮的高性能网络方案，一切CRM努力都将失败。在实现CRM时任何一个企业都是承担不起失败的风险的。因此现在许多企业都求助于专门的厂商来帮助他们成功地实现CRM。3.CRM的主要内容CRM的主要内容包括3个方面：营销自动化（MA）、销售人员自动化（SFA）和客户服务。这3个方面是影响商业流通的重要因素，并对CRM项目的成功起着至关重要的作用。3.1营销自动化传统的数据库营销是静态的，经常需要好几个月时间才能对一次市场营销战役的结果作出一个分析统计表格，许多重要的商业机遇经常在此期间失去。新一代的营销管理软件建立在多个营销战役交叉的基础上，能够对客户的活动及时作出反应，因而能够更好地抓住各种商业机遇。现代MA是基于资产的，除了所有阶段的营销管理外，许多核心·215· 供应链管理———交付流程与实施营销功能（如客户统计、贸易展览管理等）可以通过增加自动化程度来得到改进。MA包括领导管理、营销战役的执行和营销附助管理。营销规划关键功能、人口统计学分析、客户行为预测等从本质上讲都是可分析的。企业必须能够协调多种营销渠道，如电话销售、电视营销、直接邮寄、传真、E-mail和Web等方式之间的通信，并能防止渠道间的营销策划发生交叉或冲突。MA系统直接与客户进行通信，如通过直接邮寄、电话营销或直接从客户那里通过销售点或书面调查的形式了解客户的需求等。MA系统必须确保产生的客户数据和相关的支持资料，能够以各种有效的形式散发到各种销售渠道。反过来，销售渠道也必须及时返回同客户交互操作的数据，以便系统及时地对本次营销战役进行评估和改进。对于已经建立固定联系的客户，MA系统应该紧密地集成到销售和服务项目中以便实现下列目标：同具有特殊要求的客户进行交互操作（个性化营销）；在一个商业-商业（B2B）模式的环境中，确保不同产品间的关系分析是明白的；在一个B2C环境中，要尽可能发现B2C和B2B之间的可能关系（如一个B2C客户可能是一个重要的B2B客户的家庭成员等）。从总体上讲，MA软件可以被分成3个领域：高端营销管理；Web方式的营销执行；面向营销的分析。高端营销管理主要集中在涉及到B2C营销（如金融服务和电信等）的公司里，而B2C公司一般都具有很大的用户规模，相应的用户数据库有时会超过太比特级。这些数据库的规模及其需要的基础设施引起了硬件厂商的极大兴趣，他们已经开发了全套的企业MA（EMA）产品来满足B2C市场的需求。高端营销管理需要用户实现一个数据仓·216· 第八章售后服务与仓储管理库结构并且具有成熟的基础，以用于管理庞大的数据仓库。Web方式的营销执行绝大多数用在B2B市场上（较少的用户数量，所有的目标用户都具有现成的E-mail地址），这些用户除了直接邮寄、传真和电话外，还使用Internet作为主要的战斗执行工具。营销执行包括旨在收集更多客户信息的大量电子邮件、反映营销全过程的Web站点和用于某些目标客户的个性化的Web页面。面向营销的分析重点是分析销售和营销的所有主要方面（如赢利），并且将其与客户活动数据和ERP数据关联起来，以便进一步改进营销策略。3.2销售过程自动化SFA是CRM中增长最快的一个领域，它的关键功能包括领导/账户管理、合同管理、定额管理、销售预测、赢利/损失分析以及销售管理等。销售功能的自动化是实施CRM时最困难的一个过程，不仅是因为它的动态性（不断变化的销售模型、地理位置、产品配置等），而且还因为销售部门的观念阻碍了销售力量的自动化。销售部门一般习惯于自己的一套运行方式，往往会抵制外部强制性的变化。在销售过程自动化的过程中必须要特别注意以下4个方面：目标客户的产生和跟踪；订单管理；订单完成；营销和客户服务功能的集成。3.3客户服务客户服务主要集中在售后活动上，不过有时也提供一些售前信息，如产品广告等。售后活动主要发生在面向企业总部办公室的呼叫中心，但是面向市场的服务（一般由驻外的客户服务人员完成）也是售后服务的一部分。产品技术支持一般是客户服务中最重要的功能，为客户提供支持的客户服务代表需要与驻外的服务人员（必须共享/复制客户·217· 供应链管理———交付流程与实施交互操作数据）和销售力量进行操作集成。总部客户服务与驻外服务机构的集成以及客户交互操作数据的统一使用是现代CRM的一个重要特点。4.CRM应用现状在上面讨论的每一种CRM商业领域里，现在都已经有较多的厂商推出相应的产品。随着这些CRM产品的进一步发展和完善，厂商将更多地增加跨商业领域的能力。CRM产品的结构因为每种应用类型的不同而不同。如MA系统一般都是可分析的，它需要同企业数据仓库结构和决策支持工具的集成。它的数据仓库特性和MA系统采用两层或N层结构的特点，使得它一般限制在供少量用户使用的企业或校园中使用。销售系统采用在线交易处理（OLTP）并且经常使用N层结构，因为它们需要分布式的服务并且具有更强的同步化/复制需求的大规模用户群体。最后，客户服务系统最典型的代表就是呼叫中心环境，这些系统大部分限制在具有中等数量规模用户的企业/地区网络中使用。在这样的客户服务系统中，一般存在着多种数据处理需求，因为一方面需要查询支持来增加对客户的了解，另一方面在收集客户信息的过程和方式中又带有OLTP特性。总体而言，现在还没有强大的企业应用集成（EAI）方案可用于CRM应用。完整的CRM方案需要将营销自动化、销售跟踪、客户服务、ERP、SCM以及其他的系统紧密地集成起来。市场上现在还没有这样一个完整的CRM应用包，用户必须开发自己的应用集成方案。·218· 第八章售后服务与仓储管理二、供应链仓储管理战略1.商品储存的含义所谓商品储存，就是指在商品生产出来之后而又没有到达消费者手中之前所进行的商品存储的过程，具体来说，就是在保证商品的质量和数量的前提之下，根据一定的管理规则，在一定的时间内将商品存放在一定的场所的活动，它是物流系统的一个重要的组成部分。商品储存是包含商品库存和商品储备在内的一种广泛的经济现象，是一切社会形态都存在的一种经济现象。在传统的商业中，商品储存的过程一直被认为是无关紧要的，因为，它只会增加商品的成本，而不能产生利润。但是，随着现代物流学的发展，商品储存作为物流系统的重要的组成部分，越来越被众多的学者与物流业者所重视，它在物流的整个过程中发挥着越来越重要的作用。2.商品储存的作用商品储存在物流过程中的作用主要有如下几点。2.1通过商品储存可以调节商品的时间需求，进而消除商品的价格波动一般来说，商品的生产和消费不可能是完全同步的，为了弥补这种不同步所带来的损失，就需要储存商品来消除这种时间性的需求波动。比如说，人们在日常生活中，对于大米的需求是持续的。但是，大米的生产并不是随时都能进行的，即大米的供给是集中进行的。所以，必须通过商品存储来储存一些大米。在不能生产大米的季节供给消费者。而且，通过这种有目的性的商品存储，可以防止商品供给和需求之间剧烈矛盾的产生，稳定商品物价。·219· 供应链管理———交付流程与实施2.2通过商品储存，可以降低运输成本，提高运输效率众所周知，商品的运输存在规模经济性。而对于企业来说，顾客的需求一般都是小批量的，如果对于每一位顾客都单独为它们运送货物，那么，将无法实现运输的规模经济，物流成本将是极大的。所以，为了降低运输成本，可以通过商品的存储，将运往同一地点的小批量的商品聚集成为较大的批量，然后再进行运输，到达目的地后，再分成小批量送到客户手中，这样，虽然产生了商品存储的成本，但是，可以更大限度的降低运输成本，提高了运输效率。2.3通过商品在消费地的储存，可以达到更好的客户满意度对于企业来说，如果在商品生产出来之后，能够尽快地把商品运到目标消费区域的仓库中去，那么，目标消费区域的消费者在对商品产生需求的时候，就能够尽快地得到这种商品，这样，消费者的满意度就会提高，而且，能够创造出更佳的企业形象，为企业今后的发展打下良好的基础。2.4通过商品储存，可以更好的满足消费者个性化消费的需求随着时代的发展，消费者的消费行为越来越向个性化的方向发展，为了更好地满足消费者的这种个性化消费的要求，我们呼以利用商品的存储对商品进行二次加工，满足消费者的需求。比如，在商品的储存过程中，可以对商品进行二次包装，或者不同商品的整合，这样，就能根据顾客的需求，生产出顾客需要的独一无二的产品。3.商品储存的过程商品储存的过程一般都发生在物流中心的仓库中。企业的发展，需要拥有一个现代化程度较高的物流中心，这些物流中心的仓储作业应依靠机械化完成，从而达到以最低成本为顾客提供最满意服务的要求。物流中心的商品储存的过程一般包括接收商品、存放商品、拣取·220· 第八章售后服务与仓储管理商品和配送商品等环节。3.1接收商品环节在接收商品的过程中，物流中心一般要配备供铁路车辆和货运汽车停靠卸货的站台和场地、升降平台，并要配备托盘搬运车、叉车以及各种吊车，以完成卸车的作业。在商品卸货完毕之后，仓储信息系统要根据货物的信息打印出标签或者条码，并将其贴在货物的包装上，以便在今后的储藏运输的过程中随时对货物进行跟踪和管理。3.2存放商品环节在存放商品的过程中，需要详细了解所储存的商品对于外部环境的要求，并严格按照这些要求给商品提供适当的储位，并建立自动监控系统，自动监控储存环境的各项指标，如温度和湿度等，保证储存商品的安全。除了在露天场所建立正规适用的货位存放商品外，还要在库房内安装各种货架，如高层货架以及旋转货架等，存货作业通常由叉车或巷道堆垛机来完成。3.3拣取商品环节在拣取商品这个环节中、一般是根据客户的需要，由信息系统确定配货方案。拣货员根据配货方案进行拣货、配货。拣取商品一般可分为整件取货和零星取货两种方式。整件取货一般都是通过机械化的手段自动完成的，由信息系统发出出库单或者出库指令，由叉车或堆垛机到指定的储位进行取货。零星取货一般由拣货员手工完成，基本有两种方法：一种是拣货员在仓库内走动，或随着叉车或堆垛的移动，按拣货单到不同的储位取货；另一种是拣货员坐在固定的位置上，由机械设备将货箱或托盘运送到拣货员面前，拣货员根据取货单进行取货。3.4配送商品环节在配送商品这个环节中，物流中心会根据服务对象的不同，向单·221· 供应链管理———交付流程与实施一用户或多个用户发货。当用户需要多种货物的时候，需要在发货前进行一系列的再加工的过程。比如说，可能会对商品进行重新包装等。在自动化程度较高的仓库里，一般来说，拣出的商品都是通过运输机械运送到发货区，信息系统通过阅读贴在货品上的条形码获知所运送商品的详细信息，然后，判断该货品的户主是谁，进而通过控制运输机上的分岔机构将货品送到相应的包装线上。包装人员按照装箱单核查商品的品种和数量后装箱封口，然后装车发运。以上就是商品储存的整个过程，在商品储存的过程中，应该针对商品的不同特性，研究和探索各类商品在不同的环境条件下质量变化的规律，采取相应的措施和方法，控制不利的因素，保证商品的质量，减少商品的损耗。三、仓储优化管理所谓商品储存合理化就是在保证储存功能实现的前提下，用各种办法实现商品储存的经济性。1.储存合理化的标志储存合理化标志主要包括以下几个方面。1.1质量标志商品储存最重要的就是要保证在商品储存期间，商品的质量不会降低，只有这样，商品最终才能够销售出去。所以，在商品储存合理化的主要标志中，为首的应当是质量标志。1.2时间标志在保证商品质量的前提下，必须寻求一个合理的储存时间。储存商品的效益越大而销售商品的速度越慢，则储存的时间必然越长，反·222· 第八章售后服务与仓储管理之亦然。因此。商品存储必须有一个合理的时间范围，不能过长，过长则意味着商品积压，造成商品成本的增加。1.3结构标志不同的被储存的商品之间总是存在一定的相互关系，特别是对于那些相关性很强的商品来说，它们之间必须保证一定的比例。如果比例不合理，那么，如果某一种商品缺货，那么，可能与它相关的商品也卖不出去。照相机和胶卷就是这样的关系。因此，商品储存的合理性也可以用结构标志来衡量。1.4分布标志企业不同的市场区域对于商品的需求也是不同的。因此，不同的地区所储存的商品的数量也应该不同。各个区域的仓库只有根据商品的需求储存适量的产品，才能真正实现商品储存的经济性和合理性，不至于造成浪费。1.5费用标志根据仓储费、维护费、保管费、损失费以及资金占用利息支出等财务指标，都能从实际费用上判断储存的合理与否。2.实现商品储存合理化的措施为了实现商品储存的合理化，可以采取以下措施。2.1在自建仓库和租用公共仓库之间作出合理的选择，找到最优解决方案自建仓库对于企业来说，可以使企业更大程度地控制库存，并且，它拥有更大的灵活性，企业可以根据自己的需要对仓储作出合理的调整。当进行长期的存储时，一般来说，仓储的费用比较低。因为租用公共仓库使得企业无须为建造仓库投入大量资金，所以，可以节省企业宝贵的资金；租用公共仓库可以减少企业的风险，因为当商品在储·223· 供应链管理———交付流程与实施存期间出现问题时。仓库会予以解决；所以，在短期看来，公共仓库因为其规模性租金比较低廉；而且，企业在租用公共仓库的时候，可以根据待储存商品的数量决定储存的规模，这样也防止了资金的浪费。因此，企业应根据自身的特点，在自建仓库和租用公共仓库之间作出合理的选择。一般来说，当企业的存货量较大、对商品的需求比较稳定且市场密度比较大时，可以考虑自建仓库，反之，则应选择租用公共仓库。2.2注重应用合同仓储，也就是第三方仓储的应用合同仓储就是企业将仓储活动转包给外部公司，由外部公司为企业提供一体化、全方位的仓储服务。合同仓储因为具有专业性、高质量、低成本等优点，因此可以给企业提供优质的服务。合同仓储可以有效地利用仓储资源，扩大市场的地理范围，降低运输的成本。2.3进行储存物的ABC分类法，并在ABC分类的基础上实施重点管理ABC分类管理方法就是将库存物资按重要程度分为特别重要的库存（A类）、一般重要的库存（B类）和不重要的库存（C类）3个等级、然后针对不同等级分别进行管理和控制。ABC分类管理法是实施储存合理化的基础，在此基础上可以进一步解决各类的结构关系、储存量、重点管理和技术措施等合理化问题。而且，通过在ABC分析的基础上实施重点管理，可以决定各种物品的合理库存储备数量及经济地保有合理储备的办法，乃至实施零库存。·224· 第九章如何管理3PL与4PL第九章如何管理3PL与4PL一、物流社会化的趋势1.服务社会的发展工业化的发展，流通从生产中分离出来，不再是生产的附属职能，而是具有独立的社会职能，这可以说是工业化社会的一个很大的进步。时代的脚步并没有就此停止，工业化社会的专业分工必然逐渐深入到各个领域，物流就是这种专业分工的一个产物。原来统一的流通，分成了商流、物流、信息流、资金流4个专业流通的领域，这些专业化的流通领域的发展道路有多种形式，社会化是主要的潮流。专业化和社会化是共生的东西，正是因为专业优势，就使它可以不再从属于某一个领域，而能向有需求的各个经济领域提供专业的协作和专业的服务，这就是社会化。工业社会的后期，乃至后工业化时期，服务社会有逐渐取代工业社会而形成社会主导力量的趋势。流通作为社会再生产的“桥梁和纽带”，在服务社会出现后，逐渐演变成为社会化的服务系统。2.流通领域的专业分工分工在物流领域本身也没有停止。物流领域的专业分工，使物流服务更趋多样化，以使物流不再是一个简单的系统，而是一个复杂的·225· 供应链管理———交付流程与实施系统。这种复杂系统最终导致了物流产业的形成。物流领域专业的基本分工可以分成四大专业领域：物流装备提供，物流设施提供，物流运作提供，物流服务提供。现代社会所产生的物流需求，已经可以不依靠企业本身去实现，而是可以依靠社会上的专业物流企业去实现。企业再也没有必要在“大而全”、“小而全”上面去浪费宝贵的资源，从社会上可以找到满意的解决方案。二、物流社会化形态1.物流需求一方面，物流需求的社会化来自社会化大生产。社会化大生产的一个结果是使流通规模、流通的数量越来越大，流通越来越复杂。大规模流通已经超越了生产企业本身的能力，不能再像小规模生产时由本身来解决自身的产品流通问题，这是社会化物流需求产生的主要原因。另一方面，有一些国家和地区，商业贸易比较发达，由于商贸本身的社会化，使物流较早进入社会化领域，给物流需求创造了一个可以依靠的市场。在这种情况下，生产企业不一定是本身发展的需求，而是一个现成的市场拉动对物流的社会需求。物流需求的社会化是物流社会化的重要基础。2.物流基础平台提供物流基础平台的社会化开始得比较早，可以说随工业化步伐而同步进行。其主要原因是，所有的治国者都把基础设施作为国家的一个策略，都看成是国家应当做的事情。所以，铁路、公路、港口的兴建，·226· 第九章如何管理3PL与4PL很长一个时期都是以政府为主体在进行的。这些设施一旦投入使用，必然面向全社会。物流基础平台经营效益要靠规模，只有社会化才能够扩大这基础平台的利用规模，才能产生规模效益，这也是物流基础平台较早社会化的重要原因。物流基础平台主要指进行社会化服务的物流基础系统的设施。多年来，这个平台的主要结构是由铁路、公路、水运、航空运输、车站、码头、航空港、附属于以上设施的仓库或营业仓库等网络体系所构成。在网络经济时代，随着物流领域的扩展，物流基础设施平台已经不能满足物流远程化、物流复杂化的要求，信息的作用越来越突出，物流信息平台的提供也就提到议事日程。物流基础平台除了物流设施基础平台之外，还有物流信息基础平台，这两个平台成了社会化物流的重要基础。3.物流服务社会化的物流需求是物流资源配置的非常重要的动力。由于社会化物流需求出现，使原来分布于企业封闭系统内的资源逐渐社会化，例如，专用的物流设施成为公众平台一部分，封闭的信息开放等。但这只是社会化物流需求重组资源配置的那一部分，社会化物流需求的一个更重要的结果，是使物流活动的社会化。原来服务一个企业物流活动，一旦面向社会，就必然成为一种经营方式、一种服务方式。物流服务的出现是一个非常重要的标志，它标志物流活动的专业化。无论是系统的物流活动还是局部领域的物流活动，都通过社会化的物流服务而变成一个专门的行业。物流服务的最高水平，从当前社会经济发展水平来看，是能够为物流需求承担完整服务的物流服务商，现在的一般称呼是“第三方物流”。·227· 供应链管理———交付流程与实施除去第三方物流以外，提供各种物流服务的物流服务企业种类非常多，可以这样讲，当今经济领域几乎所有的物流需求都可以从社会上找到承担者。4.业务外包———委托承包方式将物流业务社会化，是通过业务外包，即委托承包方式实现的。业务外包是联系物流需求和物流服务提供的重要体制形式，这种体制形式甚至造就了一种社会经济结构，即通过委托、承包，在大生产方式促进的专业分工越来越深刻的情况下，实现企业之间的社会协作。委托承包所造就的社会经济结构是形成现代企业集团的初级形态。一旦这种业务关系能够长远化，再通过资本纽带，通过互相参股形式形成关系层次深浅不同的企业集团。这种企业集团不但具有业务的纽带，又具有资本的纽带，最终造就成物流领域的巨型企业。5.企业供应链管理和第三方物流外包服务1997年，美国公司花在整个供应链上货物移动的成本估计为8620亿美元，其中包括供应商和客户之间的运输成本、存货管理成本和物流管理成本。全球范围内，供应链物流的总成本大约在34000亿美元左右。从公司的角度看，供应链物流成本占整个产品总成本的5%～50%。为了更好地理解第三方物流所提供的价值，应该首先了解供应链的概念。关于供应链的概念，业界有不同的定义。我们理解，供应链是公司制造和分销其产品与服务到最终用户的过程。它包括一些具体的元素，例如生产计划、原料采购、运输管理、仓库管理和需求管理等。这些功能紧密地集成在一起，使得公司能够高效、及时和赢利地把产品和服务送到最终消费者手中。除了公司内部的功能以外，供应链也涵盖公司外部的一些活动，包括与原料供应商、制造中心、经销·228· 第九章如何管理3PL与4PL商和运输商的合作。在国内，由于销售环节的复杂性和信用制度的不健全，可能还要加上像二级批发商这样的环节。同时，由于电子商务的发展，从事公司对公司电子商务业务和专营对消费者销售的网站也应该在供应链上有一席之地。此外，供应链不仅包括供应链成员之间的物流，而且还包括信息流和资金流。在很多情况下，还包括文件流的概念。6.作为企业战略性业务的供应链管理供应链管理的概念于20世纪80年代中期提出，它源于这样一种观点，即企业应该从总成本的角度考察企业的经营效果，而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化。供应链管理的目的是通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。高效的供应链设计、供应链成员之间的信息分享、库存的可见性和生产的良好协调会使库存水平降低、运输作业更为有效，并改善订单实现率及其他一些关键的业务功能。当供应链的各个环节只是单独完善自己，而不是把它的目标和活动与其他部门整合在一起的时候，整个链条就会出现不尽人意的表现。正如美国一位著名的管理学教授所言：供应链管理是“一种基于协作的策略，它把跨企业的业务运作联合在一起，以期实现市场机会的一个共同远景”。可见，供应链各个环节之间必须进行协作才能够实现供应链的最大优化。我们来探讨一下为什么越来越多的公司把供应链管理作为提高自身竞争优势和获利能力的驱动力。6.1产能要提高在今天的环境中，公司发现依靠内部的产能增强来改善投资收益越来越困难。在20世纪80年代和90年代初期，大多数的美国公司都通过取消中层管理人员，实施新的制造流程，增强劳动力灵活性，并·229· 供应链管理———交付流程与实施利用信息系统使得内部运作自动化，从而改善了成本结构，对内部运作进行再造。这些举措，加上经济活动的相对活跃，都在很大程度上改善了公司的资本收益。供应链的成本是巨大的，因而，通过改善供应链管理来实现产能提高的机会也是相当大的。即便是供应链实施成本的些微减少都会显著影响到公司的获利能力。此外，据了解，世界级的供应链管理在分销渠道中的库存水平要比同行业不进行供应链管理的对手低50%。在中国，由于种种原因，供应链过程的成本很少有人作过估计，但是根据中国目前供应链环节的复杂程度和基础设施的现状，可以肯定它的成本降低会在30%～50%之间。可见，其改善的余地是如此之大。6.2经济全球化世界范围内的国际贸易和投资的政策性壁垒的减少，国际运输和通讯成本的持续降低，使得世界各地的市场变得更加容易进入。据世界银行息自从20世纪80年代以来，第三世界国家的平均关税、国际运输和通讯成本都降低了近1/3。一些公司充分利用这些趋势，把他们的生产流程（尤其是制造过程）分解成为不同的阶段，根据相对的优势外包给不同的国家。另外，许多公司也把他们在国内的特许经营扩张到国外，以寻求新的收入来源。这些跨国公司全球化的趋势具体反映在流向发展中国家的外国直接投资上，从1990～1996年之间翻了两番。把分销渠道和生产运作发展到供应链功能千差万别的国外，增加了供应链管理的复杂性和难度。例如，国际运输、不同国家的进出口规则、分销方式的差异等对供应链的管理来说，都意味着巨大的挑战。对于跨国公司来讲，有效的国际供应链设计和表现可能会成为重要的区别因素和竞争力来源。对那些想进入中国和已经进入中国的跨国公司来说，中国物流行业服务的硬件和软件是一种前所未有的挑战，·230· 第九章如何管理3PL与4PL而对中国的物流公司来讲又意味着巨大的机遇。6.3业务要求的不断变化除了成本以外，时间也是一个竞争优势。一种新型的竞争优势也应运而生：在最短的时间内以最低的成本提供最大的价值。如果产品在供应链上移动太慢，高科技和其他生命周期较短的产品的制造企业就会蒙受产品过时的沉重损失。另外，一些公司也越来越关注把产品在竞争对手下一个新产品开发出来之前送到消费者手中。这些因素正促使公司采取更快地将产品推向供应链的策略，以获得或保持其竞争优势。戴尔电脑是一个通过供应链再造而获得竞争优势的极好例子。通过开发一个紧密集成的供应链，戴尔可以运用互联网及时地向客户提供定制化的产品。领先的一些国内公司，比如联想集团和海尔集团也都在着手通过供应链优化的措施来提高公司的竞争力。6.4客户服务水平要提高在产品成本和质量相同的条件下，为客户提供最好服务的公司拥有竞争优势。许多客户服务功能和供应链直接相关。按时交货、缩短订单时间、使产品具可得性、使用户及时了解订单信息等都和供应链的复杂程度和实施能力息息相关。与此同时，不断发展的产品客户化趋势也增加了供应链的复杂性。为特定的某个群体的客户专门提供定制化的产品和服务将会导致产品种类的增加，采购和制造过程的复杂化，也提高了对相关信息量和信息流的要求。在中国，客户化定制的需求，尤其是在高科技和信息家电行业显得特别突出；而且为了更进一步接近客户需求，中国一些领先的企业，如科龙集团等都已经开始朝着这个方向作出了有益的尝试。6.5电子商务高速增长今后几年，电子商务的预期高速增长会在很大程度上影响各公司·231· 供应链管理———交付流程与实施的供应链和物流运作。据预测，到2001年，消费者网上采购金额将达到50亿美元。因此，这对包裹的运输市场会产生巨大的影响。那些想在网上成功地进行零售的企业，必须制定复杂的物流策略以便把大量的商品高效地送到消费者手中。许多网上销售公司正与独立的物流公司合作开发物流系统，把商品从制造商或者分销商那里直接送到客户手中，避免自己保留库存国内一些领先的电子商务公司，已经开始从国外大的电子商务公司的失误中汲取经验教训，纷纷同专业的物流公司进行合作，或是结成战略联盟，或是将物流部分运作外包给他们。同时，物流公司也瞄准了电子商务这个新经济的宠儿，纷纷出台一些针对电子商务公司的独特服务。7.第三方物流第三方物流服务商为客户提供整个的或部分供应链物流服务，以获取一定的利润。第三方物流公司提供的服务范围很广：它可以简单到只是帮助客户安排一批货物的运输，也可以复杂到设计、实施和运作一个公司的整个分销和物流系统。第三方物流有时也被称为“承包物流”、“第三方供应链管理”和其他的一些称谓。第三方物流公司和典型的运输或其他供应链服务公司的关键区别在于：第三方物流公司的最大附加值是基于信息和知识，而不是靠提供低价的一般性服务。例如，我们并不把一个纯粹的汽车运输公司称为第三方物流公司。第三方物流行业包括集成物流、国内物流和国际物流。集成物流公司和客户结成伙伴关系，帮助客户管理供应链功能的很大一部分。目前国内还没有出现一家比较成熟的集成物流公司。国际物流主要是指那些处理进出口物流的公司，比如“中外运”和“中远集团”。目前来看，整个行业的割据还很严重，大多数物流公司只是局限在供应链功能的一小部分，国内绝大多数还是传统意义上的运输公司、仓储·232· 第九章如何管理3PL与4PL公司、或者批发商等，只不过在名字里加上了“物流”两个字。然而我们相信，随着行业的进一步发展，第三方物流公司的这些差异会逐渐消失。第三方物流公司的另外一个划分是根据公司的固定资产的多寡。基于资产的第三方物流公司运用自有资产（例如，卡车、仓库等）来满足客户的物流需求，中远集团和传统的商储公司是典型的代表。非资产型第三方物流公司并不实际拥有物流资产，而是把它们外包出去。中国典型的非资产型第三方物流公司的代表是宝供物流集团。8.企业为什么要把物流外包出去企业考虑把物流业务运作外包给第三方物流主要有两大驱动力。第一，要把资源集中在企业的核心竞争能力上，以便获取最大的投资回报。那些不属于核心能力的功能应被弱化或者外包。而物流通常不被大多数的制造企业和分销企业视为他们的核心能力。第二，事实证明，企业单靠自己的力量降低物流费用存在很大的困难。尽管从20世纪70～90年代，企业在提高物流效率方面已经取得了巨大的进展，但要取得更大的进展将付出更多努力，要想实现新的改善，企业不得不寻求其他途径，包括物流外包。第三方物流参与一个公司的供应链的程度，取决于他们发挥的作用表现在怎样的层次上。例如，在实施供应链最基本功能的层次上，一个第三方物流公司可以通过确定和安排一批货物的最佳运输方式来增加价值；在最复杂的层次上，第三方物流公司可以与整个制造企业的供应链完全集成在一起。在这种情况下，第三方物流公司为制造企业设计、协调和实施供应链策略，通过提供增值信息服务来帮助客户更好地管理其核心能力，并能通过利用第三方物流来降低物流费用。·233· 供应链管理———交付流程与实施8.1拥有市场知识和网络通过专业化的发展，第三方物流公司已经开发了信息网络并且积累了针对不同物流市场的专业知识，包括运输、仓储和其他增值服务。许多关键信息，比如，可得卡车运量、国际清关文件、空运报价和其他信息通常是由第三方物流公司收集和处理。对于第三方物流公司来说，获得这些信息更为经济，因为他们的投资可以分摊到很多的客户头上。对于非物流专业公司来讲，获得这些专长的费用就会非常昂贵和不合算。8.2拥有规模经济效益由于拥有强大的购买力和货物配载能力，一家第三方物流公司可以从运输公司或者其他物流服务商那里得到比他的客户更为低廉的运输报价，可以从运输商那里大批量购买运输能力，然后集中配载很多客户的货物，大幅度地降低单位运输成本。8.3拥有第三方灵活性通常，把物流业务外包给第三方物流公司可以使得公司的固定成本转化为可变成本。公司通常向第三方支付服务费用，而不需要自己内部维持物流基础设施来满足这些需求。尤其对于那些业务量呈现季节性变化的公司来讲，外包物流对公司赢利的影响就更为明显。例如，对于一家季节性很强的大零售商来说，若要年复一年地在旺季聘用更多的物流和运输管理人员，到淡季再开除他们是很困难和低效的。若和第三方物流结成伙伴关系，这家零售商就不必担心业务的季节性变化。8.4拥有信息技术许多第三方物流公司与独立的软件供应商结盟或者开发了内部的信息系统，这使得他们能够最大限度地利用运输和分销网络，有效地·234· 第九章如何管理3PL与4PL进行跨运输方式的货物追踪，进行电子交易，生成提高供应链管理效率所必须的报表和进行其他相关的增值服务。因为许多第三方物流已在信息技术方面进行了大量的投入，可以做到帮助他们的客户搞清楚哪种技术最有用处，如何实施，如何跟得上日新月异的物流管理技术发展。与合适的第三方物流公司合作可以使得企业以最低的投入充分享用更好的信息技术。8.5有助于减少资本投入通过物流外包，制造企业可以降低因拥有运输设备、仓库和其他物流过程中所必需的投资，从而改善公司的赢利状况，把更多的资金投在公司的核心业务上。有助于进入新的市场许多第三方物流公司在国内外都有良好的运输和分销网络。希望拓展国际市场或其他地区市场以寻求发展的公司，可以借助这些网络进入新的市场。三、第三方物流概述对于第三方物流，不同的学者在解释方面或在理论和实际运作方面，都存在着概念的差异。大体有以下几种认识：■认为第三方物流就是“合同物流”，是第三方物流提供者在特定的时间段内向使用者提供个性化系列物流服务。■认为第三方物流是提供全部物流业务服务的活动。■认为是由物流劳务的供方、需方之外的第三方去完成物流服务的物流运作方式，是提供物流交易双方的部分或全部物流功能的外部服务提供者。差别主要集中在第三方物流究竟是提供全程物流服务还是提供用户所需要的物流服务。如果说只提供全过程的物流服务，这个领域标·235· 供应链管理———交付流程与实施准就比较高，同时这个范畴就比较狭窄，但是概念比较清晰。如果仅是提供用户所要求的某一部分物流服务，那么这种物流服务形式并没有跨越传统物流服务形式，而且这个概念所包含的内容非常广泛，例如，托运行业算不算第三方物流，货代行业算不算第三方物流，营业仓库算不算第三方物流等。一般倾向的认识是：第三方物流是向货主企业提供专业物流服务的物流活动。和社会经济领域许多经济概念一样，第三方物流有广义和狭义的理解，因而在不同的领域涵盖的范围也就不同。1.什么是第三方物流？所谓物流是指物品从供应地向接收地的实体流动过程，是根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。现代物流是以满足顾客的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施，追求的是降低成本、提高效率与服务水平进而增强企业竞争力。随着社会大生产的扩大和专业化分工的深化，专业化的第三方物流应运而生。“第三方物流”（ThirdPartyLogistics，简称3PL或TPL）是20世纪80年代中期由欧美提出的。在1988年美国物流管理协会———现为美国供应链专业协会的一项顾客服务调查中，首次提到“第三方服务提供者”一词。目前对于第三方物流解释很多，国外尚没有一个统一的定义，而在中国2001年公布的国标《物流术语》中，将第三方物流定义为“供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式”。为更好地理解第三方物流的概念，从物流业务的运作者、第三方物流在现代物流中所处的地位以及第三方物流与传统的业务外包的区别三个角度来说明。·236· 第九章如何管理3PL与4PL1.1第三方物流是独立于供方与需方的物流运作形式根据的运作主体的不同，可将物流的运作模式划分为第一方物流、第二方物流以及第三方物流。第三方物流实际上是相对于第一方和第二方物流而言的。第一方物流是由卖方、生产者或供应方组织的物流，这些组织的核心业务是生产和供应商品，为了自身生产和销售业务需要而进行物流自身网络及设施设备的投资、经营与管理。第二方物流是由买方、销售者组织的物流，这些组织的核心业务是采购并销售商品，为了销售业务需要投资建设物流网络、物流设施和设备，并进行具体的物流业务运作组织和管理。第三方物流则是专业的物流组织进行的物流，其中的“第三方”是指提供物流交易双方的部分或全部物流功能的服务提供者，即物流企业，是独立于第一、第二方之外的组织，具有比这二者明显资源优势的承担物流业务、组织物流运作的主体。1.2第三方物流是一种社会化、专业化的物流学术界往往将物流划分为社会物流和企业物流。发生在企业外部的物流活动总称为社会物流，它是超越一家一户的以一个社会为范畴面向社会为目的的物流，这种社会性很强的物流往往是由专业的物流组织来承担的。企业物流则是发生在企业内部的物流活动的总称，是具体的、微观的物流活动的典型领域，又可细分为企业生产物流、企业供应物流、企业销售物流、企业回收物流以及企业废弃物物流。第三方物流是企业生产和销售外的专业化物流组织提供的物流，第三方物流服务不是某一企业内部专享的服务，第三方物流供应商是面向社会众多企业来提供专业服务，因此具有社会化的性质，可以说是物流专业化的一种形式。·237· 供应链管理———交付流程与实施1.3第三方物流是综合系列化的服务国外一般将第三方物流看做类似于外包（Outsourcing）或契约物流的业务形式。对第三方物流有多种表述，如“外协所有或部分公司的物流功能，相对于基本服务，契约物流服务提供复杂、多功能物流服务长期互益的关系为特征”，“是在物流渠道中由中间商提供的服务，是中间商以合同的形式在一定期限内提供企业所需的全部或部分物流服务”等。不管表述如何，需明确传统的物流作业对外委托的形态与第三方物流的区别。企业传统的外包主要是将物流作业活动如货物运输、存储等交由外部的物流公司去做，相应的产生了仓储、运输公司等专门从事某一物流功能的企业，它们通过利用自有的物流设施来被动地接受企业的临时委托，以费用加利润的方式定价，收取服务费。而像库存管理，物流系统设计之类的物流管理活动仍保留在本企业。第三方物流则根据合同条款规定的要求，而不是临时需要，提供多功能，甚至全方位的物流服务。一般来说，第三方物流公司能提供物流方案设计、仓库管理、运输管理、订单处理、产品回收、搬运装卸、物流信息系统，产品安装装配、运送、报关、运输谈判等近30种物流服务。依照国际惯例，服务提供者在合同期内按提供的物流成本加上需求方毛利额的20%收费。可见，第三方物流是以合同为导向的系列化服务。基于上述要点，可将第三方物流理解成是由供方和需方外的物流企业提供物流服务、承担部分或全部物流运作的业务模式，是在特定的时间段内按照特定的价格向使用者提供的个性化的系列物流服务，是专业化、社会化和合同化的物流。1.4第三方物流需求的界定在进行第三方物流市场需求研究之前，首先需要对第三方物流需·238· 第九章如何管理3PL与4PL求进行界定。第一，要明确物流需求与第三方物流需求的区别。并不是所有的物流需求都是第三方物流需求。第三方物流需求只是总体物流需求中能够转化为社会化需求的部分，即通过供需方之外的社会化物流组织来完成物流量。目前世界第三方物流平均仅占物流市场总额的5%，即使在物流较发达的国家，第三方物流在物流市场中的份额也一般在30%左右，如德国占23%，法国占27%，英国为34%，美国和日本在30%以上。在中国物流市场化程度不高，物流产业还不成熟的环境下，大部分物流需求是通过企业自身完成的，因此，应该明确，不是所有的物流需求都是第三方物流需求。第二，这里所说的第三方物流需求不仅指当前的需求，还包括潜在的需求。需求分析不应只着眼于眼前，应以动态的眼光来看待第三方物流今后的发展。根据中国仓储协会2001年对物流市场的第三次调查显示，被调查企业中，57%的生产企业和38%的商业企业会选择新的第三方物流企业，这表明，尽管中国目前第三方物流的比重还较小，但随着经济的发展，物流供需双方的日益成熟，会有越来越多的企业将目前自营物流的部分剥离出来，通过第三方物流的形式来完成。物流企业将来能够挖掘出来，转化为社会化物流需求的部分，便是第三方物流的潜在需求。潜在需求越大，第三方物流发展的潜力就越大，前景就越看好。第三，第三方物流需求不仅包括对传统的物流基本功能如仓储、运输等的需求，更包括对各种增值物流服务的需求。2.第三方物流的优势和价值成本价值：企业考虑把物流外包给第三方物流企业对大的驱动力就是降低物流成本。事实证明，企业单靠自己的力量降低物流费用存在很大的困难。尽管在20世纪70～90年代，企业在提高物流效率方面已经取得巨大的进展，但物流成本压缩空间越来越小，物流甚至成·239· 供应链管理———交付流程与实施为了企业的发展的包袱。服务价值：服务水平的提高会提高客户的满意度，增强企业的信誉，提高企业对市场的快速响应能力。让企业在市场竞争日益激烈的情况下获得竞争优势。风险规避价值：企业如果自己运营物流，就必须面临巨大的物流风险，物流投资一般是巨大的，包括人员、设施及物流运作等都需要巨大的资金和资源。把物流外包出去，可以根据市场需要灵活调整自己的生产，回避物流风险，减低物流管理的困难。竞争力提升的价值：社会经济的发展趋势是专业化分工越来越细，企业不可能面面俱到，而由于企业自身的资源的缺陷，导致竞争力降低。把物流外包给第三方物流公司后，弥补了自身的资源缺陷，让企业专注于提高自身的核心能力，提升竞争力价值。社会效益：第三方物流的一个显著特征就是把社会上闲散的资源进行整合调度，进行合理的利用，缓解交通压力，在资源日益紧张的社会经济发展中，很明显地体现出社会经济效益来。3.第三方物流解决方案根据企业自身的产品特征选择合适的第三方物流提供商，例如，电子电器大企业、汽车物流行业等大型生产制造销售企业可以选择捷利物流作为企业的第三方物流提供商，小型企业可以选择零担物流企业作为第三方物流提供商。第三方物流是一种社会化、专业化的物流，因而面对物流水平要求高、物流管理要求严格、希望对货物作全程跟踪的企业，可以选择像捷利物流这样的专业化第三方物流企业。对信息流、资金流、物流三流合一有要求的企业，应该选择第三方物流的方式。·240· 第九章如何管理3PL与4PL对物流要求提供集成化、系统化服务的企业，应该选择专业化的第三方物流公司来完成自己企业的物流。例如：创维电视、美的空调电扇等大型制造企业，为了让企业的生产、销售和供应集成化、系统化，和第三方物流公司进行了深层次的合作，从干线运输到仓储配送、条码扫描等集成化、系统化的物流服务全部有捷利物流有限公司来完成。第三方物流企业和企业之间应该是战略联盟的关系，第三方物流企业的利润源泉与企业之间的利益是一致的。虽然国内大部分物流企业在交易方式上还没有摆脱传统的运费、仓储费等为指标的结算方式，但“以降低客户经营成本为根本的经营目标”已被捷利物流明确的当成了企业的发展方向和目标，实现与客户双赢、利益一体化，解除企业的后顾之忧，真正实现战略合作的经济基础。四、第三方物流的类型第三方物流企业有资产型、管理型和优化型三种基本类型：1.资产型第三方物流资产型第三方物流的资产，有两种类型。1.1第一种类型资产是指机械、装备、运输工具、仓库、港口、车站等从事实物物流活动，具有实物物流功能的资产。1.2第二种类型资产是指信息资产，包括信息系统硬件、软件、网络及相关人才等。传统物流和现代物流的区别在于，传统物流服务企业，只依靠第一种类型资产，而现代物流企业具备两种类型的资产。·241· 供应链管理———交付流程与实施第三方物流企业拥有从事专业物流活动或约定物流活动的装备、设施、运营机构、人才等生产力条件，并且以此作为本身的核心竞争能力。在发达国家，拥有货运机场、货运包机、专线铁路、货运车皮、物流中心、仓库等生产力手段的大型第三方物流，可以说是资产型第三方物流代表。资产型第三方物流以自有的资产作为为客户服务的重要手段，在工业化时期，这种物流企业在发达国家曾经有过比较大发展。资产型第三方物流的主要特点，是可以向客户提供稳定的、可靠的物流服务，由于资产的可见性，这种物流企业的资信程度也比较高，这对客户来讲，是很具有吸引力的。资产型第三方物流需要建立一套物流工程系统，这需要有很大的投资，同时维持和运营这一套系统仍然需要经常性的投入，另外一方面，这一套工程系统一旦形成，虽然可以有效地提供高效率的确定服务，但是很难按照客户的需求进行灵活的改变，往往会出现灵活性不足问题。2.管理型第三方物流管理型第三方物流不把拥有第一种类型资产作为向客户服务的手段，而是以本身的管理、信息、人才等优势作为第三方物流的核心竞争能力。这种类型的第三方物流，不是没有资产，而是主要拥有第二种类型资产。在网络经济时代，实际是以“知识”作为核心竞争能力，通过网络信息技术的深入运用，以高素质的人才和管理力量，利用社会的设施、装备等劳动手段最终向客户提供优良服务。管理型第三方物流由于自己不拥有需要高额投资和经营费用的物流设施、装备，而是灵活运用别人的这些生产力手段，这需要有效的管理和组织，而要做到这一点，信息技术的支撑是非常重要的手段。·242· 第九章如何管理3PL与4PL在某种意义上来讲，就是管理型第三方物流赖以存在的先决条件。管理型第三方物流是买方市场条件下才可能生存的物流形态，这是因为，只有在买方市场环境下，管理型第三方物流在从事物流运作的时候，才有可能利用买方的主导权去灵活运用其他物流服务。这种管理型第三物流，往往可以成为供应链的主导物流企业，这也是由它的组织能力所决定的。管理型第三方物流的最大优势，除了信息能力、组织能力，管理能力之外，由于不拥有庞大的资产，同时可以有效地运用虚拟库存等手段，可以获得较低的成本。3.优化型第三方物流上述两种第三方物流各有特点，也各有优势、劣势。优化型第三方物流应该是完全拥有管理型第三方物流在信息、组织、管理的优势，同时建立必要的物流设施装备系统，而不是全面建设这种系统。以此不但获得上述两种第三方物流的优点，同时又避免了过大投资、系统灵活服务水平不足的缺点。五、影响第三方物流需求决策的因素从第三方物流需求的角度来看，尽管采用第三方物流能为企业带来降低成本、提高顾客服务水平和竞争力等诸多好处，但目前第三方物流的有效需求并不旺盛，许多企业并没有更多地将物流业务外包出去。那么，阻碍企业选择第三方物流的原因是什么呢？其实，除经济因素外，企业更多的是受制度和观念的影响，主要体现在以下几个方面：·243· 供应链管理———交付流程与实施1.传统企业难以打破原有物流系统的限制传统企业在决定是自己从事物流还是使用第三方物流时，往往是看自己是否有物流设施、技术，如果有，就自己来处理物流；如果自己处理某项物流功能有困难时才寻找外包。而中国的传统企业受过去“大而全、小而全”作风的影响，绝大部分都拥有自己的仓库、车辆等设施。中国仓储协会的调查显示企业物流设施设备的保有率很高。这样企业自己从事物流运作，很少考虑物流的效率问题。企业原有的物流体系压制了其考虑使用第三方物流，物流成本与顾客服务水平的决策标准自然也被企业放在次要的地位。2.企业本身抵制变化许多企业，尤其是那些目前财务状况还令人满意的企业，不愿意通过物流外包的方式来改变现有的业务模式。此外，寻求第三方物流的公司有时还会遇到来自企业内部某些部门的抵制。库存管理部门为避免缺货希望拥有仓库；采购部门为方便提货愿意拥有运输设备；财务部门认为频繁的财务手续过于烦琐而偏向于自营物流；更重要的是如果将物流业务外包出去，很多人目前从事的工作很可能会被第三方物流所取代。尤其是一些国有企业，物流外包将意味着大批员工要失业，这对企业的领导来说要面临极大的风险。3.对第三方物流缺乏认识企业对第三方物流公司能力的认识程度普遍还很低。第三方物流行业相对来说也还很年轻，尤其是在中国，一些领先的物流公司只有不到10年的历史，更多的是只能提供单一服务的储运企业，其服务能力还远达不到要求。更为重要的是，许多公司远远还没有认识到供应链管理的重要性，明显的例子就是还没有哪家公司的高级管理层里有主管物流的人员。管理人员缺乏对物流战略意义的认识，不清楚哪些·244· 第九章如何管理3PL与4PL物流功能自营会对本企业的发展有战略影响，哪些则没有。4.企业害怕失去控制由于供应链的实施在提高公司竞争力方面的重要作用，许多公司都宁愿有一个“小而全”的物流部门，也不情愿把对这些功能的控制交给别人。此外，供应链流程的部分功能需要与客户直接打交道，许多公司担心如果失去内部物流能力，会在客户交往和其他方面过度依赖第三方物流公司。这种担心在那些从来没有进行过物流外包业务的公司中更为普遍。其实这种担忧没必要，因为最佳的物流设计方案是寻求自营与外包的平衡点，没有人会建议企业必须将一切业务外包出去。大多数已经进行了物流外包的公司表示，他们通过和第三方物流的合作，实际上改善了信息流动，增强了控制力，改善了公司管理其业务的能力。5.将物流业务外包自身有其复杂性供应链物流业务通常和公司其它业务，如财务、营销或制造集成在一起，物流业务外包本身就很复杂。对一些实际业务，包括运输和仓储的集成可能会带来组织上、行政上和实施上的一系列问题。此外，公司内部信息系统的集成性特点，使得把物流业务交给第三方物流企业来运作变得很困难。实际上，第三方物流企业在过去的几年里获得的业务经验和信息技术应用方面的进展，都大大减低了物流外包的复杂性。目前国内一些著名企业，如“格力空调”和“养生堂”等都开始了物流外包的作业。6.衡量第三方物流的效果受诸多因素影响准确地衡量物流成本对信息技术和人力资源的影响比较困难。因为很多公司并没有实施此类的系统，很难确定物流业务外包到底能够带来多少潜在的成本好处。另外，各个公司业务的独特性和公司供应·245· 供应链管理———交付流程与实施链作业能力，通常被认为是不宜向外部公开的内部信息，很难准确地比较公司间供应链作业能力。很多企业并不知道该如何在自营物流和第三方物流中进行选择。幸好，现在许多第三方物流公司已经开发出确定公司物流成本的方法，以帮助客户进行决策。六、第三方物流和第四方物流1.第三方物流的发展国内外专家学者比较一直的观点认为第三方物流出现在20世纪80年代初，也正是从这个时期开始，企业通过外包运输和仓储功能开始补充第三方物流供应者的能力以改进它们的供应链绩效。外包允许企业专注于它的核心竞争力，以提供一个区别不同水平的客户服务而且使得运作揉性更大化。外包也提供了有这样机会的一个业务，这个业务通过减少一些运作和资本的费用而改进公司的金融形势。在实践中，第三方物流供应者缺乏所需要的战略技能来运作横跨整个供应链和技术以及真正地集成相关的供应链流程。尽管一些供应商增加了次要的组合运作，但是，它们仍然主要地集中在它们的核心优势上———运输和仓储。尽管外包经常提供了一时的实在的成本降低，但它并没有提供一个业务所期望的连续进行的成本节约。这种情形就给业务造成了一个挑战，即如何满足管理期望值以真实地创造一个集成的供应链———改进运作绩效、提供组织所需要的服务范围以及提供财政利益等。接下来，在供应链方面重要的进展是第四代物流和第四方物流出现和提出，第四方物流能够使那些企业回答现在的供应链和供应链网·246· 第九章如何管理3PL与4PL络需求。2.第四方物流第四方物流是由安盛咨询公司（AndersenConsulting）提出的。本质上，一个第四方物流提供商是一个供应链整合者，通过组合与管理组织自身拥有的以及互补性服务提供商的资源、能力和技术以提供广泛的供应链解决方案。第四方物流———全面的供应链解决方案。一个第四方物流供应链解决方案包括4个阶段的工作，再发明（Reinvention）、转换（Transforma-tion）、执行（Implomention）、完成（Execution）。对于一个第四方物流来说，为了有效地回答今天组织广泛的复杂的需求，它需要提供量身定做的全面的供应链解决方案以满足特殊用户的需要。最高水平的第四方物流解决方案是再发明，通过供应链计划和执行活动的协同，这些活动包括横跨供应链参与者或者横跨在独立的供应链参与者之间的协作。再发明补充了传统的供应链管理咨询技能，以供应链战略结成业务战略联盟，创造性地再设计和集成参与者的供应链。第四方物流的转换阶段。这个阶段专注特殊的供应链功能。包括销售和运作计划，配送管理，采购战略，客户支持和供应链技术。转换包括：补充战略思想，深入分析，流程再设计，组织机构变革管理和集成客户的供应链活动和流程的技术等。第三阶段是执行。一个第四方物流执行建议书，包括业务流程重新排列，技术的系统集成，这些集成横跨客户组织机构、服务提供商和第四方物流安排的运作转换。目标是避免所有太重复的无效的流程，执行充分设计的业务流程。第四也是最后的阶段是完成。一个第四方物流提供商对若干供应·247· 供应链管理———交付流程与实施链功能和流程承担运作责任。范围已经超越传统的运输管理和物流外包。一个组织可以外包它的全部供应链活动给一个第四方物流。然而，一个第四方物流解决方案也许是一个供应链功能或流程的子集。对于成功者而言，一个第四方物流补充一个全部范围的提供商服务，包括：第三方物流，信息技术公司，合同物流提供商，呼叫中心等，第四方公司扮演客户组织界面的一个单一的点，与客户和它的供应链合伙人一道，通过一个团队合伙人或一个联盟提供若干个服务商的管理。第四方物流解决方案将是第四方物流和最好的分类物流服务商的能力联盟，这些服务商提供精力充沛的供应链解决方案。3.第四方物流怎样工作尽管第四方物流解决方案或许是定制的，是适合特殊客户的需要的解决方案，下列运作模式概念般地描绘如何形成第四方物流的关系。一个协同模式依赖于在第四方物流组织和一个第三方物流服务提供商之间的工作关系。在这个模式中，一个第四方物流和第三方物流伙伴使供应链解决方案市场交易，在两个组织的范围里进行市场交易。第四方物流能够提供对第三方物流广泛的服务，包括：技术供应链战略技巧，市场交易能力和项目管理技能。第四方物流将在第三方物流组织里工作。核心的第四方物流模式被认为是解决方案集成商。在这个运作模式里，第四方物流为一个单一的客户运作和管理一个全面的供应链解决方案。解决方案集成商的供应链解决方案提供贯穿客户供应链的价值。第四方物流公司和客户组织一起将集成若干个服务提供商的能力。最后也是最复杂的运作模式称为产业创新者。在这个模式内，一个第四方物流组织通过专注于同步和协作开发和运行一个面向若干个行业“表演者”（Player）的供应链解决方案。行业解决方案的设计将·248· 第九章如何管理3PL与4PL提供最大的利益。然而，它是复杂的而且将向最有能力的组织挑战。谁能够提供一个第四方物流解决方案第四方物流提供商必须拥有一套全面的提供有效解决方案的技能，深度的技能和知识对协议的成功将有判断能力，已经开发出评价第四方物流提供商的标准：■提供世界级的供应链战略设计，业务流程再造，技术集成和人员管理能力■集成化供应链技术和外包能力的领先者■业务流程管理和外包的经验■实用有效的大量的训练有素的供应链专业人员■全球化的能力，范围和资源■管理若干个服务提供商的能力■牢固的关系和团队技能■理解组织机构变革的关键■平稳地转化客户员工和其他资产到第四方物流组织的能力七、物流成本分析1.物流成本的构成物流成本，是指产品空间位移（包括静止）过程中所耗费的各种劳动的货币表现。它是产品在实物运动过程中，如包装、装卸、搬运、运输、储存、流通加工、物流信息等各个环节所支出的人力、财力、物力的总和。可以说，物流成本就是完成各种物流活动所需的费用。物流成本的范围由物流成本的计算范围、对象范围和涵盖范围三方面因素决定。·249· 供应链管理———交付流程与实施物流成本主要由以下7个部分构成：■物流过程的研究设计、重构和优化等费用；■物流过程中的物质消耗，如固定资产的磨损，包装材料、电力、燃料消耗等；■物品在保管、运输等过程中的合理损耗；■用于保证物流顺畅的资金成本，如支付银行贷款的利息等；■在组织物流的过程中发生的其他费用，如有关物流活动进行的差旅费、办公费等；■从事物流工作人员的工资、资金及各种形式的补贴等；■在生产过程中一切由物品空间运动（包括静止）引起的费用支出，如原材料、燃料、半成品、在制品、产成品等的运输、装卸搬运、储存等费用。2.物流成本的形成机制销售部门或生产部门决定着物流总成本的一大半，因此，它们是物流成本的决定者。由于物流的结构在很大程度上受销售和生产部门的制约，而物流结构状态又是决定物流成本的最大因素，物流结构一经决定，那么，超过一半的物流成本就自行决定下来了。3.物流成本的分类3.1按物流范围计算的成本这是以物流特性划分的范围进行成本分类的方法。■供应物流费：是指原材料（包括容器、包装材料）采购这一物流过程中所需的费用。■企业内物流费：是指从产成品运输、包装开始到最终确定向顾客销售这一物流过程中所需的费用。■销售物流费：是指从确定向顾客销售到向顾客交货这一物流过·250· 第九章如何管理3PL与4PL程所需要的费用。■退货物流费：是指随售出产品的退货而发生的物流活动过程中所需要的费用。■废弃物流费：是指由于产品、包装或运输容器材料等的废弃而发生的物流活动过程中所需要的费用。■生产物流费：因包含在制造成本中，很难单独计算。3.2按支付形态计算的成本是按照财务会计中的费用分类方法进行计算的物流成本。大体可划分为：委托物流费（如运费、包装费、保管费、出入库装卸费、手续费、仓库保管费等）向企业外部支付的费用和人工费、材料费等企业内部物流活动的费用。3.3按物流功能计算的成本按照运输、储存、包装等物流功能进行分类。大体上分为物资流通费、情报流通费、物流管理费三类。也有人主张把物品流通费细分为包装费、输送费、保管费、装卸费、流通加工费，加上情报流通费和物流管理费共7类。4.物流成本的计算方法与界限划分产品成本计算的主要方法有品种法、分批法、分步法、分类法、定额法、标准成本法等。其中，品种法、分批法、分步法是产品成本计算的基本方法；分类法、定额法、标准成本法等是产品成本计算的辅助方法。正确地核算产品成本，关键是选择适当的产品成本计算方法。选择适当的产品成本计算方法必须根据企业生产特点、管理要求及工艺过程。否则，成本计算方法没有规范，产品成本失去真实性，就无法进行成本分析和考核。由于各行业的生产特点、工艺过程管理要求存·251· 供应链管理———交付流程与实施在着不一致性，所以，各企业应根据自身的实际情况选择适当的成本计算方法。一个企业正确计算产品成本的前提条件是正确划分各种费用界限。■要审核和控制各项费用，防止超支和浪费。■正确划分生产经营管理费用和非生产经营管理费用的界限，确定费用的性质，分清资本性支出和收益性支出。例如，长期投资、固定资产、无形资产、其他资产等的盘亏损失、清理报废损失及非常损失不能计入生产经营费用。4.1正确划分生产费用和经营管理费用的界限由于当期销售的产品不一定是当期生产的产品，当期生产的产品当期不一定销售。由此，产品成本与销售成本两者有时间差的存在。当期生产产品的成本不全部计入当期损益，而经营管理费用作为期间费用则于发生的当期直接计入损益，亦即影响当期损益。为此要正确划分生产费用和经营管理费用的界限。4.2正确确定财产物资的计价和价值的结转由于财产物资的计价和价值的结转影响成本费用，如固定资产计价、折旧计价方法、存货和发出材料的计价方法、确定固定资产与低值易耗品的标准等。所以，确定财产物资的计价和价值结转是正确计算产品成本的要求之一。4.3加强企业基础管理工作如定额的制定和修订，材料的收发、计量、领退和盘点等。各项费用界限的正确划分是成本核算的基本要求。能否按上述要求来划分费用界限，是决定企业成本核算的正确与否，同时也反映了一个企业会计信息的质量的问题。在成本核算过程中重视正确划分产品成本和经营管理费用的界限，可以有效地控制成本、费用，使企业·252· 第九章如何管理3PL与4PL经济效益有明显提高，同时也可以给经营者提供真实可靠的会计信息。所以成本核算不是一个简单的加减过程，而是一个正确划分各种费用界限和正确选择成本计算方法的过程。成本控制是根据成本预测、成本决算和成本预算所提供的实际数据，对生产经营过程中所发生的各种资源的耗费，与相应的降低成本措施的执行进行指导、监督、调节和干预，以保证目标成本和成本预算任务的实现。八、物流成本控制方法1.物流成本控制的原则和基本内容1.1物流成本控制的原则成本控制的原则一般有五项，即：全面性原则；开源与节流相结合原则；按例外管理的原则；责、权、利相结合原则及按目标管理的原则。在这里，重点解释一下按例外管理的原则。该原则要求管理人员不要把精力和时间分散在全部成本差异上，平均使用力量，而应该突出重点，把注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性的差异上。1.2物流成本控制的基本内容1.2.1运输费用控制物品运输费用是承运单位向客户提供运输劳务所耗费的费用。运输费用占物流费用比重较大，据日本通产省对6大类货物物流成本的调查结果表明，运输成本占总物流成本的40%左右，是影响物流费用的重要因素。控制方式有：加强运输的经济核算；防止运输过程中的·253· 供应链管理———交付流程与实施差错事故；做到安全运输等。1.2.2储存费用的控制储存费用是指物品在储存过程中所需要的费用。控制方式：主要是加强仓储各种费用的核算和管理。1.2.3装卸搬运费用的控制装卸搬运活动是衔接物流各环节活动正常进行的关键，它渗透到物流的各个领域。装卸搬运费是物品在装卸搬运过程中所支出费用的总和。控制方式有：对装卸搬运设备的合理选择；防止机械设备的无效作业、合理规划装卸方式和装卸作业过程。如减少装卸次数、缩短操作距离、提高被装卸物品纯度等。1.2.4包装费用控制包装起着保护产品、方便储运、促进销售的作用。据统计，包装费用约占全部物流费用的10%左右，有些商品特别是生活用品，包装费用高达10%。控制方式有：选择包装材料时要进行经济分析；运用成本核算降低包装费用，如包装的回收和旧包装的再利用；实现包装尺寸的标准化、包装作业的机械化；有条件时组织散装物流等。1.2.5流通加工费用的控制在物品进入流通领域以后，按照用户的要求进行一定的加工活动，称为流通加工，由此而支付的费用为流通加工费用。控制方式有：合理确定流通加工的方式；合理确定加工能力；加强流通加工的生产管理；制定反映流通加工特征的经济指标。2.物流成本的可控性要使物流成本具有可控性，应达到3个条件：■物流基础资料可靠，信息传递处理及时；■有统一的物流成本计算标准；·254· 第九章如何管理3PL与4PL■当物流成本偏离目标时有能力对物流系统进行有效改善。物流成本的可控性受到空间、时间和条件3个方面的限制。3.物流成本的控制方法3.1形态别物流成本控制所谓形态别物流成本控制是指将物流成本按支付运费、支付保管费、商品材料费、本企业配送费、人员费、物流管理费、物流利息等支付形态来进行归类。通过这样的管理方法，企业可以很清晰地掌握物流成本在企业整体费用中处于什么位置，物流成本中哪些费用偏高等问题，这样，企业既能充分认识到物流成本合理化的重要性，又能明确控制物流成本的重点在于管理哪些费用。这种方式的具体方法是，在企业月单位损益计算表“销售费及一般管理费”的基础上，乘以一定的指数得出物流部门的费用。物流部门是分别按“人员指数”、“台数指数”“面积指数”和“时间指数”等计算出物流费的。一般在此基础上，企业管理层通过比较总销售管理费和物流部门费用等指标，分析增减的原因，进而提出改善物流的方案。3.2机能别物流成本控制机能别物流成本控制是将物流费用按包装、保管、装卸、信息、物流管理等机能进行分类，通过这种方式把握各机能所承担的物流费用，进而着眼于物流不同机能的改善和合理化，特别是算出标准物流机能成本后，通过作业管理，能够正确设定合理化目标。其具体方法为，在计算出不同形态物流成本的基础上，再按机能算出物流成本，当然，机能划分的基准随着企业业种、业态的不同而不同，因此，按机能标准控制物流成本时，必须使划分标准与本企业的实际情况相吻合。·255· 供应链管理———交付流程与实施按不同机能控制物流成本的特点是在算出单位机能别物流成本后，企业管理层在计算出各机能别物流成本的构成比、金额等之后，将其与往年数据进行对比，从而明确物流成本的增减原因，找出改善物流成本的对策。4.降低物流成本的基本思路4.1从流通全过程的视点来降低物流成本对于一个企业来讲，控制物流成本不单是本企业的事，即追求本企业物流的效率化，而应该考虑从产品制成到最终用户整个供应链过程的物流成本效率化，亦即物流设施的投资或扩建与否要视整个流通渠道的发展和要求而定。例如，原来有些厂商是直接面对批发商经营的，因此，很多物流中心是与批发商物流中心相吻合，从事大批量的商品输送，然而，随着零售业中便民店、折扣店的迅猛发展，客观上要求厂商必须适应这种新型的业态形式，展开直接面向零售店铺的物流活动，在这种情况下，原来的投资就有可能沉淀，同时又要求建立新型的符合现代流通发展要求的物流中心或自动化设施，这些投资尽管从本企业来看，增加了物流成本，但从整个流通过程来看，却大大提高了物流绩效。在控制企业物流成本时，还有一个问题是值得注意的，即针对每个用户成本削减的幅度有多大。特别是当今零售业的价格竞争异常激烈时，零售业纷纷要求发货方降低商品的价格，因此，作为发货方的厂商或批发商都在努力提高针对不同用户的物流活动绩效，例如，将原来1日1次的商品配送，集约成1周2次的配送等。4.2通过实现供应链管理、提高对顾客的物流服务来削减成本在供应链物流管理体制下，仅仅本企业的物流具有效率化是不够的，它需要企业协调与其他企业（如部件供应商等）以及顾客、运输·256· 第九章如何管理3PL与4PL业者之间的关系，实现整个供应链活动的效率化。也正因为如此，追求成本的效率化不仅仅是企业中物流部门或生产部门的事，同时也是经营部门以及采购部门的事，亦即将降低物流成本的目标贯彻到企业所有职能部门之中。提高对顾客的物流服务是企业确保利益的最重要手段，从某种意义上来讲，提高顾客服务是降低物流成本的有效方法之一，但是，超过必要量的物流服务不仅不能带来物流成本的下降，反而有碍于物流效益的实现。例如，随着多频度、少量化经营的扩大，对配送的要求越来越高，而在这种状况下，如果企业不充分考虑用户的产业特性和运送商品的特性，一味地开展商品的翌日配送或发货的小单位化，无疑将大大增加发货方的物流成本。所以，在正常情况下，为了既保证提高对顾客的物流服务，又防止出现过剩的物流服务，企业应当在考虑用户产业特性和商品特性的基础上，与顾客方充分协调、探讨有关配送、降低成本等问题，如果能够实现1周2～3次的配送，可以商讨将由此而产生的利益与顾客方分享，从而相互促进在提高物流服务的前提下，寻求降低物流成本的途径。4.3借助于现代信息系统的构筑降低物流成本上面已经论述过，各企业内部的物流效率化仍然难以使企业在不断激化的竞争中取得成本上的竞争优势，为此，企业必须与其他交易企业之间形成一种效率化的交易关系。即借助于现代信息系统的构筑，一方面使各种物流作业或业务处理能准确、迅速地进行；另一方面，能由此建立起物流经营战略系统，具体讲，通过将企业定购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输，从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益，充分对应可能发生的各种需求，进而调整不同企业间的经营行为和计划，这无疑从整体上，控制了物流成·257· 供应链管理———交付流程与实施本发生的可能性。也就是说，现代信息系统的构筑为彻底实现物流成本的降低，而不是向其他企业或部门转嫁成本奠定基础。4.4通过效率化的配送降低物流成本对应于用户的订货要求建立短时期、正确的进货体制是企业物流发展的客观要求，但是，伴随配送产生的成本费用要尽可能降低，特别是最近多频度、小单位配送的发展，更要求企业采用效率化的配送方法。一般来讲，企业要实现效率化的配送，就必须重视配车计划管理、提高装载率以及车辆运行管理。所谓配车计划是指与用户的订货相吻合，将生产或购入的商品按客户指定的时间进行配送的计划。对于生产商而言，如果不能按客户指定的时间进行生产，也就不可能在用户规定的时间配送商品，所以，生产商配车计划的制订必须与生产计划相联系来进行。削减配送成本的另一方面是追求车辆运行的效率化，提高车辆运行的一个有效方法是建立有效的货车追踪系统，即在车辆上搭载一个全球定位系统（GPS），通过这种终端与物流中心进行通信，一方面，对货物在途情况进行控制，另一方面，有效地利用空车信息，合理配车。4.5削减退货成本退货成本也是企业物流成本中一个重要的组成部分，它往往占有相当大的比例。退货成本之所以成为某些企业主要的物流成本，是因为随着退货会产生一系列的物流费、退货商品损伤或滞销而产生的费用以及处理退货商品所需的人员费等各种事务性费用。特别是出现退货的情况，一般是由商品提供者承担退货所发生的各种费用，而退货方因为不承担商品退货而产生的损失，容易很随意地退回商品，并且由于这类商品大多数量较小，配送费用有增高的趋向。不仅如此，由·258· 第九章如何管理3PL与4PL于这类商品规模较小，也很分散，商品入库、账单处理等业务也都非常复杂。例如，销售额100万元的企业，退货比率为3%，即3万元的退货，由此而产生的物流费用和企业内处理费用一般占到销售物流的9%～10%，因此，伴随着退货将会产生3000元的物流费。进一步由于退货商品物理性、经济性的损伤，可能的销售价格只为原来的50%，因此，由于退货而产生的机会成本为15000元，综合上述费用，退货所引起的物流成本为18000元，占销售额的1.8%。以上仅假定退货率为3%，如果为5%时，物流费用将达到30000元，占销售额的3%。由此可以看出，削减退货成本十分重要，它是物流成本控制活动中需要特别关注的问题。与上述问题相关联，要根本防止退货成本，作为企业还必须改变营业员绩效评价制度。即不是以营业员每月的销售额作为奖惩的依据，而是在考察用户在库状况的同时，以营业员年度月平均销售额作为激励的标准，这样才能在防止退货出现的情况下，提高经营效率，当然，在制度上还必须明确划分产生退货的责任，诸如，是发货业务人员因为商品数量、品种与顾客要求不一致而造成的退货就应该由发货业务人员承担相应的损失；由于错误配送而造成的退货就应当由运输业者承担。4.6利用一贯制运输和物流外包降低成本降低物流成本从运输手段上讲，可以通过一贯制运输来实现，亦即将从制造商到最终消费者之间的商品搬运，利用各种运输工具的有机衔接来实现，运用运输工具的标准化以及运输管理的统一化，来减少商品周转、转载过程中的费用和损失，并大大缩短商品在途时间。在控制物流成本方面，还有一种行为是值得我们注意的，那就是物流的外包，或称第三方物流或合同制物流。它是利用企业外部的分·259· 供应链管理———交付流程与实施销公司、运输公司、仓库或第三方物流公司执行本企业的物流管理或产品分销职能的全部或部分。其范围可以是对传统运输或仓储服务的有限的简单购买，或者是广泛的，包括对整个供应链管理的复杂的合同。它可以是常规的，即将先前内部开展的工作外包；或者是创新的，有选择地补充物流管理手段，以提高物流效益。一个物流外委服务提供者可以使一个公司从规模经济、更多地“门到门”运输等方面实现运输费用的节约，并体现出利用这些专业人员与技术的优势，另外，一些突发事件、额外费用，如空运和租车等问题的减少增加了工作的有序性和供应链的可预测性。实际上，外包的利益不仅局限于降低物流成本上，企业也能在服务和效率上得到许多其他改进，如增强战略行动的一致性。提高顾客反应能力、降低投资需求、带来创新的物流管理技术和有效的渠道管理信息系统等。九、物流成本控制策略本节着重介绍在一定的顾客服务水平下使配送成本最小的5种策略。1.混合策略混合策略是指配送业务一部分由企业自身完成。这种策略的基本思想是，尽管采用纯策略（即配送活动要么全部由企业自身完成，要么完全外包给第三方，如专业物流公司完成）易形成一定的规模经济，并使管理简化，但由于产品品种多变、规格不一、销量不等等情况，采用纯策略的配送方式超出一定程度后不仅不能取得规模效益，反而还会造成规模不经济。而采用混合策略，合理安排企业自身完成的配送和外包给第三方完成的配送，能使配送成本最低。·260· 第九章如何管理3PL与4PL例如，美国一家干货生产企业为满足遍及全美的1000家连锁店的配送需要，建造了6座仓库，并拥有自己的车队。随着经营的发展，企业决定扩大配送系统，计划在芝加哥投资700万美元再建一座新仓库，并配以新型的物料处理系统。董事会讨论该计划时，却发现这样不仅成本较高，而且就算仓库建起来也还是满足不了需要。于是，企业把目光投向租赁公共仓库。结果发现，如果企业在附近租用公共仓库，增加一些必要设备，再加上原有的仓储设施，企业所需的仓储空间就足够了，但总投资只需20万美元的设备购置费，10万美元的外包运费，加上租金，也远远没有达到700万美元。2.差异化策略差异化策略的指导思想是：产品特征不同，顾客服务水平也不同。当企业拥有多种产品时，不能对所有产品都按同一标准的顾客服务水平来配送，而应按产品的特点、销售水平，来设置不同的库存、不同的运输方式以及不同的储存地点，忽视产品的差异性会增加不必要的配送成本。例如，一家生产化学品添加剂的公司，为降低成本，按各种产品的销售量比重进行分类：A类产品的销售量占总销售量的70%以上，B类产品占20%左右，C类产品则为10%左右，对A类产品，公司在各销售网点都备有库存，B类产品只在地区分销中心备有库存而在各销售网点不备有库存，C类产品连地区分销中心都不设库存，仅在工厂的仓库才有存货。经过一段时间的运行，事实证明这种方法是成功的，企业总的配送成本下降了20%之多。3.合并策略合并策略包含两个层次，一是配送方法上的合并，另一个则是共同配送。·261· 供应链管理———交付流程与实施3.1配送方法上的合并企业在安排车辆完成配送任务时，充分利用车辆的容积和载重量，做到满载满装，是降低成本的重要途径。由于产品品种繁多，不仅包装形态、储运性能不一，在容重方面，也往往相差甚远。车上如果只装容重大的货物，往往是达到了载重量，但容积空余很多；只装容重小的货物则相反，看起来车装得满，实际上并未达到车辆载重量。这两种情况实际上都造成了浪费。实行合理的轻重配装、容积大小不同的货物搭配装车，不但可以在载重方面达到满载，而且也充分利用车辆的有效容积，取得最优效果。最好是借助电脑计算货物配车的最优解。3.2共同配送共同配送是一种产权层次上的共享，也称集中协作配送。它是几个企业联合，集小量为大量，共同利用同一配送设施的配送方式。其标准运作形式是：在中心机构的统一指挥和调度下，各配送主体以经营活动（或以资产为纽带）联合行动，在较大的地域内协调运作，共同对某一个或某几个客户提供系列化的配送服务。这种配送有以下两种情况：中小型生产、零售企业之间分工合作实行共同配送即同一行业或在同一地区的中小型生产、零售企业单独进行配送的运输量少、效率低的情况下进行联合配送，不仅可减少企业的配送费用，配送能力得到互补，而且有利于缓和城市交通拥挤，提高配送车辆的利用率。几个中小型配送中心之间的联合针对某一地区的用户，由于各配送中心所配物资数量少，车辆利用率低等原因，几个配送中心将用户所需物资集中起来，共同配送。·262· 第九章如何管理3PL与4PL4.延迟策略传统的配送计划安排中，大多数的库存是按照对未来市场需求的预测量设置的，这样就存在着预测风险，当预测量与实际需求量不符时，就出现库存过多或过少的情况，从而增加配送成本。延迟策略的基本思想就是对产品的外观、形状及其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到顾客订单后再确定。一旦接到订单就要快速反应，因此采用延迟策略的一个基本前提是信息传递要非常快。4.1实施延迟策略的前提条件一般说来，实施延迟策略的企业应具备以下几个基本条件：产品特征企业在产品方面有如下特征：模块化程度高，产品价值密度大，有特定的外形，产品特征易于表述，定制后可改变产品的容积或重量。生产技术特征模块化产品设计，设备智能化程度高，定制工艺与基本工艺差别不大。市场特征产品生命周期短，销售波动性大，价格竞争激烈，市场变化大，产品的提前期短。4.2实施延迟策略的方式实施延迟策略常采用两种方式：生产延迟（或称形成延迟）和物流延迟（或称时间延迟），而配送中往往存在着加工活动，所以配送实施延迟策略既可采用形成延迟方式，也可采用时间延迟方式。具体操作时，常常发生在诸如贴标签（形成延迟）、包装（形成延迟）、装配（形成延迟）和发送（时间延迟）等领域。美国一家生产金枪鱼罐头的企业就通过采用延迟策略改变配送方·263· 供应链管理———交付流程与实施式，降低了库存水平。历史上这家企业为提高市场占有率曾针对不同的市场设计了几种标签，产品生产出来后运到各地的分销仓库储存起来。由于顾客偏好不一，几种品牌的同一产品经常出现某种品牌的畅销而缺货，而另一些品牌却滞销压仓。为了解决这个问题，该企业改变以往的做法，在产品出厂时都不贴标签就运到各分销中心储存，当接到各销售网点的具体订货要求后，才按各网点指定的品牌标志贴上相应的标签，这样就有效地解决了此缺彼涨的矛盾，从而降低了库存。5.标准化策略标准化策略就是尽量减少因品种多变而导致附加配送成本，尽可能多地采用标准零部件、模块化产品。如服装制造商按统一规格生产服装，直到顾客购买时才按顾客的身材调整尺寸大小。采用标准化策略要求厂家从产品设计开始就要站在消费者的立场考虑节省配送成本，而不要等到产品定型生产出来了才考虑采用什么技巧降低配送成本。十、不同经济主体物流成本控制1.零售业进货成本的降低近几年来，零售业界发生了巨大的变革，其表现为传统的零售业态逐渐萎缩，而一些新型的零售业不断取代传统零售业成为零售业的主导和先驱，以低价位、大众化、装修简朴或郊外开店为标志的折扣店或量贩店却得到了突飞猛进的发展（其典型代表是诸如Wal-mart等连锁店的迅速崛起）。这种零售业态之所以能发展如此迅速，是因为它们的商品定价要比百货店或专业店便宜，而且商品选择的范围非常广泛。就连如今的大型超市，也都纷纷通过会员制的形式，对衣料品和日用品提供低价位的销售服务。如今，在日本，还出现了很多以经营·264· 第九章如何管理3PL与4PL家电商品为中心的量贩店，它们将在海外生产的电器制品通过集装箱大量、统一收购，然后再以低价位在零售店销售。这种低价位的销售之所以成为可能，是因为零售企业从制造商大规模、统一进货，加上不实行退货制，因而进货单价非常低廉。对于这类零售企业来讲，最为重要的是购入的商品能全部销售完，因此，零售企业必须建立各店铺销售人员负责、保证商品全部售完的有效机制。这种机制的具体实施是通过信息系统实行单品管理，从而做到能及时、正确把握商品在库残留量的情报。特别是对于衣料等季节性产品，尽管无论哪个店铺都无法避免商品残留在库，但是，通过掌握店铺间的商品在库信息，并有效地进行商品转移销售，即将在某些店铺销售残留的商品转移到别的店铺销售，或者逐步降低销售价格，以求将这种损失或成本降到最低点，进而实现最佳的订货量和最低廉的销售价格。2.生产商原材料调达与生产物流的效率化2.1原材料及零部件调达成本的削减对于生产商而言，一般产品原价中原材料费的比率很高，尤其是在组装产业中，这个比率更是居高不下，即使外购比率较高的组装厂家，虽然原材料费用较少，但零部件所占的成分却很大，因此，通过削减包括原材料和零部件调达成本等广义费用进而大幅削减物流成本是提高生产商物流绩效的主要方法之一。当然，我们应当看到，降低原材料、零部件的调达成本，并不是指生产商仅仅通过对进货价格的控制来寻求费用的削减，因为，作为用户的厂商如果只是在价格上单纯要求降低进货成本，而非采取确实有效的方法，那么极易产生购入原材料或零部件质量下降的问题，大大影响生产商制造产品的质量，对企业的经营管理产生较恶劣的影响。所以，削减生产商原材料及零·265· 供应链管理———交付流程与实施部件调达成本，关键是寻求行之有效的方法以便在降低物流成本的同时，保证原材料和零部件的质量。在方法上，主要有如下几种方式削减原材料和零部件的物流成本：（1）对于同种类的零部件应尽量做到设计上的标准化，这样一方面降低了零部件的生产成本，另一方面，可以做到通过大量购入来降低进货价格，同时使零部件的价格基本实现统一化。（2）在开发新产品的过程中，设计、物资、生产、经营、会计部门应共同合作，根据市场的需求开发低成本的新产品，并且企业各职能部门应时时掌握短时期的产品信息，据此不断开发新产品。（3）在产品生产大量外购原材料或零部件的情况下，应经常对外购成本的内容进行分析，即对材料费是否偏高、加工数是否过多、间接费比率是否不合理等原价分析，从而建立起合理的价格购入体制。（4）在进行原材料和零部件的调达过程中，如果分别从不同的经营者那里进货，物流成本会很高，正因为如此，现在很多生产商都在积极推进共同进货体制。除了上述原材料和零部件的调达物流成本外，还有一个资产调达成本也应引起我们的重视，既要从现代物流管理的角度控制生产过程中资产调达所产生的费用。其原因在于，资产成本的削减对于降低制造原价具有积极的意义。据国外学者测算，在材料费占制造原价60%的产品中，资产成本削减5%，制造原价能降低3%，整体制造成本降低3%，销售利益就能增加3%，可见其效果是十分明显的。2.2生产物流成本的合理化在产品的制造原价中，除了原材料以外，与生产相关的劳务费以及其他经费等都是成本控制的重要内容。一般来讲，容易产生生产物流成本的产业具有从购进原材料开始经生产过程到最终发货需要较长·266· 第九章如何管理3PL与4PL的时间的特点。这其中具有代表性的产业是钢铁业，在钢铁业从原材料投入经不同工序之间的转移到最终发货常常需要较大的空间，而且由于制成品较重，产品转移过程中的物流成本（如时间、劳动力等等）要远远高于通常的制造业，在这类产业中，最为关键的是能将成品高效地向用户发货，一般来讲，钢铁业的运输多是利用铁路或船舶进行，要实现高效率的运输就必须使配船、配车皮计划能与生产计划紧密地结合在一起，从而大大缩短产品在途时间。除此之外，工厂内的生产也要紧密有序地进行，防止因为工序之间的不流畅或不协调产生较高的物流费用，借此来削减产品生产中的成本。从生产成本的管理手段上来讲，主要是从CIM（ComputerIntegrat-edManufacture）开始，运用VA（ValueAna1ysis）和IE（IndustryEn-gineering）等方法进行控制。3.运输业者提高产品配送的效率化生产商在工厂内生产出产品以后，在产品到达最终用户之前，需要经过许多的流通环节，削减在流动过程中所发生的费用是十分必要的。以下具体介绍其中几种重要的运输业控制物流成本的办法：3.1各运输业者协力降低成本在所有配送费用中，尽管有发生在物流中心内的装卸、产品配送调度等各种费用，但所占比率最高的是运送费，通常运送费占所有配送费用50%以上。因此，在削减配送费用的过程中，最为重要的是严格控制对运送业者支付的运费。最近，运输业中运输过频以及高速公路费用上涨等都是成本上升的直接原因，在这种状况下，运输业者仍然在通过提高货物积载率努力降低成本。但是，在削减运输费用方面，仅仅依靠本企业的努力仍然是十分有限的，各运输业者需要相互协调，进行各种尝试。·267· 供应链管理———交付流程与实施3.2运输业间的共同配送最近，作为降低配送成本的方法之一，运输业者之间开展货物的共同配送。通过运输业者之间的共同配送可以提高货物装载率，进而削减由于运输过频或装载率较低产生的物流费用。例如，在日本，运输业者已经在东京和大阪等干线道路实行了共同配送。运输业者间实行共同配送一个最大的优点是，打破了单一企业物流系统最优化的模式，进而追求产业的最优化和整体成本的最小化。但是，应当注意的是运输业间开展共同配送，首要的条件是各运输业者要统一运输工具，另外，由于运输业者仍然存在独立的企业运输服务，因此存在一些必须逾越的障碍。3.3向货主建议通过共同配送削减运费货主间的共同配送也是削减物流成本的有效方式之一，当然，这种配送方式既有同产业的共同配送，也有不同产业间的共同配送。运输业者在向货主提议时，必须注意到货主企业间对相互的物流状况缺乏了解，也难以充分明了共同配送所产生的利益，所以运输业者必须与货主企业进行充分沟通，并详细分析、揭示共同配送所产生的利益。3.4接受货主企业的全权委托通常货主企业与运输业者的关系只是一种单纯的运输委托或代理关系，但是，近几年来不少企业在从事运输业务的过程中，逐渐取得经营诀窍，从而提高了运输经营的管理能力，逐步从单纯的运输业务转化为向用户企业提出高效的运输方式，进而接受从原材料或零部件的调达物流到产品的在库管理、销售物流等的全面物流委托业务。这种运输业者必须具备包括按货主企业要求从事流通加工等业务的全面的物流管理能力，为此需要在流通中心或信息系统建设方面进行大量投资。这种运输业者往往与货主企业的信息系统相连接，形成一种信·268· 第九章如何管理3PL与4PL息网络，借助这个网络在货主企业生产计划或经营计划的基础上，合理地从事商品的配送服务。可以看出，这种新型的运输交易协作关系是立足于整体物流的效率化，并且运输业者的服务内容不仅是运输本身，还包括向货主企业提供如何削减运费、降低物流成本等各种咨询服务，也就是说，在保证自己适当利益的同时，也有助于提高货主企业的经济利益。4.货主企业提高并改善输送方式货主企业通常采取招标的方式，通过引入多家运输企业进行竞标以实现最低的运送成本，这种方式一般被认为是最具效率的削减运输费用的方法。客观地讲，采用竞标方式削减运输成本尽管能取得一定的效果，但却不是根本解决物流成本的方法。这是因为运输业者必须考虑自身经济利益，而物流活动的发展必将要求运输业者进行有关信息系统的投资，货主企业如果一味地要求低廉的运输费用，势必使运送服务质量下降，最终影响用户企业的利益。正因为如此，货主企业不仅是要求运输企业降低运输费用，而需要通过不断改善现有的物流体制以实现物流成本的下降。从当今大多数企业的物流实践来看，货主企业削减物流成本的方式有两大类，即彻底改变现有的物流系统或改善现有物流系统中非效率的部分。4.1物流活动的外部委托彻底改变现有物流系统的方式之一是将物流活动全部向外委托，我们在上面介绍运输业者的物流成本削减活动时谈到运输业者通过积蓄经营诀窍，接受外部委托是一种有效的降低成本的方法。同样，从货主企业的角度来看，最近出现了由于受资金或经营资源的限制而利用外部委托的情况，最常见的是将物流业务的一部分，特别是物流中心的投资转移到外部，亦即利用外部专业物流经营者的中心来开展本·269· 供应链管理———交付流程与实施企业的物流，与此同时，也有的企业将所有的物流活动全面转交给专业仓库业者或运输业者进行。当然，在从事物流委托业务时，应当注意原材料、零部件的调达物流与向用户进行商品配送服务的物流活动是有一定差异的，相对而言，前者外部委托的比率较高，这是因为如果将顾客配送服务全面委托给专业运输业者，一方面使得经营诀窍为物流业者所掌握，另一方面，企业既不易掌握顾客物流服务的水准，也不易及时将有关信息反馈到生产、经营部门。4.2通过建立物流分公司寻求削减物流成本除了将物流业务全部向外委托来削减物流成本外，建立企业物流分公司也是货主企业控制物流费用的一种方法，这种方法的特点是物流业务仍然处于货主企业的总体控制之下，与此同时，通过分公司的独立经营，来实现物流成本的下降。日本《流通设计》杂志对日本物流分公司所作的调查表明，如今大多数企业的物流分公司主要以削减母公司的物流成本为第一目标，在此基础上，分公司的业务逐渐向接受委托和战略经营发展。正因为如此，很多货主企业逐步从外部委托物流向物流分公司经营转移，这样做的原因除了能增加分公司的经营容量外，最主要是能借此提高物流分公司的物流经营能力和诀窍，进而维持母公司的物流服务质量，保证公司整体经营战略的统一性。·270· 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