绩效管理实施细则(试运行)

嘉盛绩效管理实施细则第一章总则第一条本细则是在《嘉盛绩效管理制度》的基础上，结合公司目前经营管理特点而制定。目的在于增强绩效管理的可操作性，清晰的指引管理者和员工共同做好绩效管理工作，使绩效管理真正成为全员共享的有效管理工具。第二条绩效管理的目的首先是提高公司整体绩效水平，建设性的对员工工作进行评估，以利于个人的职业发展；其次是对员工进行甄别和区分，选拔优秀的人才，推动员工的工作循序渐进，同时淘汰不合格的员工。在绩效管理过程中避免停留在“事后考核”的基准上，更不能使绩效管理成为追究员工过错的工具。第三条根据事先设定的目标，制定详细的工作计划，通过有效的绩效管理来推动工作计划的执行力度和效果。第四条人力资源部在绩效管理中的角色定位是为各个管理部门提供管理工具、进行绩效培训、组织实施。主要工作是培训各级管理者，使其掌握绩效管理工具的使用方法。第五条各个管理部门应在培训的基础上，提高对绩效管理的认识，并根据人力资源部提供的管理制度及模块，实施绩效管理。第二章制定工作计划第六条工作计划是在进行工作前，预先拟定的具体内容和步骤。工作计划用来指导工作按照设想有条不紊的进行，以避免工作过程中的盲目性和随意性。第七条工作计划来源于工作目标，是根据已确定的工作目标制定明晰可行的行动方案，同时也是公司现阶段绩效管理的主要内容。第八条根据工作目标制定工作计划的过程就是分析、思考如何完成工作的过程。在制定工作计划前，应对工作目标进行系统性的分析，在分析的过程中要找到实现目标的每一个环节（细节），包括存在的潜在障碍，所需的资源支持等。第九条公司内的工作计划类型一般包括年度工作计划，月度工作计划，周工作计划三种。第十条公司内的工作计划层次一般包括公司级计划（A级），部门级工作计划（B级），员工级工作计划（C级）三个层次。第十一条例行工作计划，第十二条预算安排。第十三条公司内的工作计划内容一般包括预算计划，项目计划，工作治理计划，管理计划五项。每项计划一般包括实现的步骤及要点，起止时间，完成标准，负责人，工作计划㈠年度计划的形成根据对公司年度目标的分析，行政管理中心负责将年度目标进行进一步的分解。通过目标的分解，将公司目标转化为具体的内部管理指标，并依据职责落实到各个具体部门。目标的分解过程中应遵循以下原则进行。 1•应完全覆盖公司的年度目标，不应出现遗漏或目标稀释现象。2.当目标在分解到各部门的过程中无法界定或职责界定不清时，应及时进行梳理或补充。3.分解到部门的具体指标分为四种类型，即数字型（如利润额）、时限型（如竣工日期）、项目型（如行政管理制度建设项目）、混合型（含以上两种以上）。当不符合以上类型时，应进一步分解直至明确。4.对于涉及到多个部门的目标（如年利润），应做更详细的分解，直至落实到具体部门，并指定一个部门进行日常管理（如财务部），以便通过汇总有关部门的完成进度及时掌握目标的总体进展。5.分解后得到的指标应做到清晰、可操作，并有必要的解释，以加深对指标的理解。6.目标的分解模块包括但不局限于以下四个方面，即财务指标、顾客指标、内部管理、员工管理。表中的具体指标当不符合以上原则时，应进一步分解。⑴财务指标：是公司最终的追求和目标，也是公司存在的根本物质保证。公司目前阶段包括的财务指标参照下表：指标分类具体指标资产运营总资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转率、不良资产比率偿债能力流动比率、速动比率、资产负债率、现金流动负债比率赢利指标净资产收益率、资本保值增值率、销售利润率、总资产报酬率增长能力销售增长率、资本积累率、总资产增长率⑵顾客管理：利润来自于顾客，要提高公司的利润水平，必须以顾客为中心，不断满足顾客需要，提高顾客的满意度。公司目前阶段包括的顾客管理指标参照下表：指标分类具体指标顾客满意度顾客投诉率、满意成本、退房率顾客开发销售率（3）内部管理：为了满足顾客需要公司内部必须加强自身建设，提高公司内部的运营效率。公司目前阶段包括的内部管理指标参照下表：指标分类具体指标开发流程调研周期、项目规划周期、项目通过率、项目获利率营运流程质量优良率、工程一次交付率、准时交付率、成本控制、管理制度建设售后服务流程投诉管理、回访率、解决效率 ⑷员工管理：提高公司内部效率的前提是公司和员工的学习和创新能力。公司目前阶段包括的员工管理指标参照下表：指标分类具体指标员工素质员工知识结构、员工培训费用、员工培训时间、任职资格达标率、培训达标率、培训率员工生产力人均利润员工忠诚度流动率、核心人员流失率、合理化建议次数、企业形象维护员工满意度薪酬满意度、工作环境满意度激励员工提升比率、员工淘汰率原则上每年12月20日前（根据实际情况确定时间）行政管理中心将公司目标分解完成，并形成书面材料发放至各部门。各部门在收到书面指标直至形成本部门年度工作计划的具体工作步骤如下表：序号工作项目工作侧重点责任人时间控制组织形式1部门内部讨论指标①目标清晰度及可操作性，经过努力可以实现；②职责界定合理；③潜在的障碍和解决的办法；④可以分解至部门内每个岗位。部门负责人3个工作日部门会议讨论2组织各部门讨论指标①逐一解释公司目标分解的思路；②收集必要的意见和反馈，并分析问题出发点，进行沟通或解释；③分析并寻找目标交叉或遗漏项目；④形成会议纪要；⑤安排修正时间表。行政管理中心1个工作日总经理办公会3根据会议纪要修正指标①参照会议纪要并与行政管理中心进行必要沟通；②通知部门内指标责任人修正情况。部门负责人2个工作日部门会议或座谈4制定年度工作计划①按重要且紧急.重要不紧急、紧急不重要的顺序和工作平衡的原则安排指标的完成时间：②找到每个指标的实现关键点；③依据关键点列出每个指标的工作安排；④根据工作安排制定工作的具体步骤.实现标准和时间表；⑤在均匀安排工作强度的基础上，应适当安排调剂时间，用来安排临时并且必要的工作。部门负责人10个工作日部门负责人组织制定5审核批准①能够通过年度计划实现公司的指标；②时间安排合理，步骤清晰，标准明确，有一定的保证措施；③在计划中能够体现具体的工作事项；④内容简明扼要、具体，避免抽象、空洞.无重点.喊口号。行政管理中心5个工作日与部门负责人座谈6下发执行①统一以公文形式下发；②部门组织学习；③部门负责人根据年度计划的内容，划分出各项工作的时间段，并分解到具体岗位。行政管理中心2个工作日部门会议㈡月计划的形成1.月计划的内容一般由两部分组成，一部分来自于年度工作计划的总体安排和分解,以支持部门年度计划的实现；另一部分是公司内外环境的变化所产生的新工作或调整工作，来自于公司总经理/副总经理办公会或部门协调会。2.月计划的类型分为部门月度计划和员工月度计划两类。 1.月计划由部门负责人组织制定，由主管副总经理审核，无主管副总经理由总经理负责审核。月计划应遵循以下原则进行编制：①计划的内容中应包括工作的目的、负责人和协助者、期限及完成日期、完成的方法或方案、必要的预算、完成的标准、潜在的障碍（具体参照统一模块）；②计划的内容应按重要且紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急的顺序进行排序，并以部门的工作特点为依据，相对的归纳为关键工作和非关键工作两项；③原则上员工月度工作计划在部门计划制定完成并通过的基础上进行编制，以保持上下工作内容和方向的一致性；④每一级计划管理者（审核人）应清楚，通过执行者的努力在规定的时间内能够实现计划；⑤月度工作计划一般不超过8项，包含4-6项关键工作和2-4项非关键工作，如果偶尔超过8项可视为正常，当经常性的超过时，应分析具体的原因，寻求改进措施；⑥计划的实现标准应在工作前制定完成，作为衡量工作计划完成情况的重要依据；⑦跨月度的工作计划，应在计划开始的月份制定总体完成时间表（不必体现在月度计划中，但审核人应要求计划制定人提供），清晰界定每月的进度，保持计划连续性。2.各部门月度工作计划从制定直至审核通过，具体工作步骤如下表：序号工作项目工作侧重点、责任人时间点组织形式1召开总经理办公会①本月工作完成情况总结；②安排下月工作重点；③存在的障碍和拟订解决办法；④承诺完成计划的标准和时间；⑤会议纪要。行政管理中心本月25日上午9:00总经理办公会2制定月度工作计划①分解并对比年度工作计划；②工作重要性排序；③找到实现工作的关键点；④围绕关键点进行分析，划分具体工作步骤；⑤列出时间表和实现标准；⑥部门内进行必要的沟通；部门负责人本月28日下午17:00部门负责人组织制定3审核批准①对比总经理办公会会议纪要；②对比弈划管理原则；③必要的崗通。总经理副总经理1个工作日下级上报4备案执行①审核人签字后的计划；②行政管理中心备案；③分解至部门内各个岗位。部门负责人1个工作日部门内座谈5员工月度工作计划①根据岗位职责进行分解；②部门负责人与责任人进行沟通；③对协作的工作，确定负责人和协作者。各个岗位员工下月2日上午10:00个人制定6审核批准①深度和范围覆盖部门月度工作计划；②杜绝工作的重叠或空白；③责任清晰.标准明确、步骤合理；④必要的保证措施；④琐碎工作得到落实。部门负责人下月2日下午17:00下级上报㈢周计划的形成1・周计划是对月计划的进一步分解和落实，为月计划的顺利实现提供过程中管理。2.周计划分为部门周计划和员工周计划。3.各部门负责人根据副总经理的总体安排（无主管副总经理由总经理安排）和月度工作计划，编制部门周工作计划。从部门周工作计划直至员工周计划的编制完成，执行 以下工作步骤，如下表:序号工作项目工作侧重点责任人时间点组织形式1部门周计划①根据月计划的工作步骤，寻找具体的方法和途径；②工作的先若顺序；③安排每天的工作任务；④报总经理或主管副总经理审批，同时下达到各岗位工作人员。部门负责人每周六上午11:00部门负责人制定2员工周计划①根据岗位职责将部门周计划进行落实；②确定工作任务的先后顺序；③安排每天的工作任务和行程；④报部门负责人审批。员工每周六下午17:00员工上扌艮3备案①行政管理中心将各个部门周工作计划进行备案；②部门负责人将部门内各个岗位周工作计划进行备案；③确定工作的监督点。行政中心、部门负责人每周一上午9:00下级上报第十四条各级计划的编制按公司提供的标准模块格式，对于不能理解清楚的格式,应在获得必要的解释后再填写。第三章工作计划管理第十五条工作计划管理是对各级工作计划和完成标准进行检查、评判、汇总的过程。行政管理中心是工作计划的过程管理部门。第十六条工作计划管理权限1•公司级年度工作计划由总经理负责，部门级年度工作计划由主管副总经理负责。2•部门月度工作计划由部门负责人负责，员工月度工作计划由具体岗位员工负责。3部门周计划由部门负责人负责，员工周计划由具体岗位员工负责。第十七条计划的检查内容包括：1•按照制度规定的时间、格式、内容编制计划；2.计划内的工作开展情况，避免发生遗漏现象；3.按照计划要求的时间点，对比实际的工作进度；4.按照计划的实现标准检查工作完成质量；1.为纠正实际工作与计划之间的偏差所采取的有效措施。第十八条计划的进展、完成情况评判包括：1•根据实施计划前所制定的实现标准、进度为依据，进行评判；2.依据标准对计划的完成情况评定档次确定得分；第十九条计划的汇总是指对周计划、月计划、年度计划的实际完成情况和所得的分数进行统计分析的过程。第四章工作计划结果考核第二十条对工作计划结果进行考核是推动工作计划实现的管理工具。人力资源部是工作结果的管理部门。第二十一条考核的依据是根据计划汇总的统计结果按以下规定执行。1•月计划的完成情况与月/季绩效薪酬直接联系，将按照计划汇总得分，兑现每月/ 季的绩效工资。月度计划统计结果根据所得分数从低到高分为五级（具体见下表），一级最低，五级最高，规定如下：等级E级D级C级B级A级绩效得分80分以下80-90分90-100分100+5分100+10分绩效系数0.850.91.01.051.1计算公式标准绩效X0.85标准绩效X0.9标准绩效X1.0标准绩效X1.05标准绩效X1.1计算方式①确定每项计划的权重；②每项计划的实现标准（档次）和每档的分值，一般不超过5档；③各级计划管理者判定实现的档次；④根据各项计划达到档次，统计分数进行汇总；⑤各项计划的得分总和为绩效得分；⑥查找分值对应的级别，获得绩效系数。①追求卓越、突破现有水平获得的加分；②制定计划时根据计划重要程度，选择1-2项作为管理项；③扌艮据描述的标准，判定档次，计算得分；④各项计划的得分总和为绩效得分；⑤查找分值对应的级别，获得绩效系数。2•月计划、周计划工作结果与绩效薪酬、职位的联系按以下规定执行。①周计划不与月/季绩效薪酬直接发生联系，但周计划的完成情况将直接影响月计划的得分；②判定月计划（指关键指标）的实现情况只分为未完成和完成两种情况；③员工计划的完成结果将影响到部门负责人的绩效薪酬；④月计划的完成情况同时影响绩效薪酬标准值；⑤按工作计划结果与绩效工资对照表的具体规定执行；3.年度计划完成结果与公司年度绩效奖金直接联系。（详见具体管理办法）第五章工作计划总结第二十二条工作计划完成情况总结一般包括周计划总结、月计划总结、年度总结三项。第二十三条总结可采用座谈（沟通）、总经理办公会、部门例会和年度总结大会等形式。第二十四条周计划总结1・周计划总结的目的是协调解决在实现月计划的过程中出现的问题和障碍，以保证月计划能够顺利实现。2•周计划总结的工作重点是分析阻碍工作推进的问题，迅速找到解决的办法，把由此造成的公司及个人损失降到最小，达到排除困难、补救措施得力、顺利实现月度计划的效果。 3.具体工作步骤规定如下:会议形式时间控制内容侧重点达到效果责任人提交材料员工上交周计划总结每周五下午17:00①工作进展或完成情况;②分析未完成原因（外部）；③存在的障碍;④解决办法；⑤所需资源或支持。①找到未按计划完成的工作；②找到解决的途径，包括方式、方法；③补救措施。员工周计划总结副总经理办公会或部门工作协调会周末部门负责人部门周计划总结第二十五条月工作计划总结1.月工作计划总结的目的是汇总各项工作的完成情况，分析本月工作中出现的问题根源，寻找解决的办法和改进措施，即反思过程。2.月工作计划总结的工作重点是对员工或部门的工作情况进行分析，一般从工作技能和工作态度两个角度来进行，找到具体改进措施，帮助员工或部门提高综合能力。⑴工作技能方面：工作方式和方法、时间管理、人力资源管理、计划管理、问题管理、项目管理、专业知识、业务操作规范与流程。⑵工作态度方面：对公司态度、对部门负责人态度、员工之间合作态度、对公司提供的工作环境和生活态度、对工作中出现问题的心态。3.具体工作步骤规定如下：会议形式时间控制内容侧重点达到效果责任人提交材料员工上交月计划总结或部门例会每月24日下午17:00①总结工作完成情况；②分析未完成原因（外部和自身）；③存在的障碍；④解决办法；⑤所需资源或支持。①和员工共同判定工作计划完成结果、等级；②审核员工对问题分析结果正确与否；③解决问题办法的可行性；④通过沟通提出员工的改进方向和所需的外部支持。员工月计划总结总经理（或副总经理）办公会月底①汇报工作的完成情况（成绩和问题）；②从部门内部角度和公司外部环境分析未完成的原因；③改进和补救措施。①审核未完成工作的原因是否合理（可延缓理由），确定改进和补救措施；②确定所需公司高层或其他部门资源支持的具体事项；③具体落实事项和时间表，形成纪要。部门负责人部门月计划总结第二十六条年度总结总结分为公司年度总结和部门年度总结，以公司的年度下发通知为准。第六章附则第二十七条本细则由公司人力资源部负责解释。第二十八条本细则自下发之日起执行。消防基础知识第一节建筑材料的燃烧性能及分级 在建筑物中便川的材料统称为建筑材料。建筑材料的燃烧性能是指其燃烧或遇火时所发生的一切物理和化学变化，这项性能山材料表面的着火性和火焰传播性、发热、发烟、炭化、失重，以及每性生成物的产生等特性來衡量。我国国家标准GB8624-97将建筑材料的燃烧性能分为以下几种等级。A级：不燃性建筑材料B1级：难燃性建筑材料・B2级:可燃性建筑材料B3级：易燃性建貌材料第二节建筑构件的燃烧性能及耐火极限一、建筑构件的燃烧性能建筑物是由建筑构件组成的，诸如基础、墙壁、柱、梁、板、屛顶、楼梯等。建筑构件是由建筑材料构成，其燃烧性能取决于所使用建筑材料的燃烧性能，我国将建筑构件的燃烧性能分为三类：1.不燃烧体（非燃烧体）金属、砖、石、混凝土等不燃性材料制成的构件，称为不燃烧体（以前也称非燃烧体）。这种构件在空气中遇明火或高温作用下不起火、不微燃、不炭化。如砖墙、钢屋架、钢筋混凝土梁等构件都属于非燃烧体，常被用作承重构件。2.难燃烧体用难燃性材料制成的构件或用对燃材料制成而用不燃性材料作保护层制成的构件。其在空气中遇明火或在高温作用下难起火、难微燃、难炭化，且当火源移开后燃烧和微燃立即停止。3.燃烧体用可燃性材料制成的构件。这种构件在空气屮遇明火或在高温作用下会立即起火或发生微燃，而且当火源移开后，仍继续保持燃烧或微燃。如木柱、木屋架、木梁、木楼梯、木搁栅、纤维板吊顶等构件都属燃烧体构件。二、建筑构件的耐火极限1.时间■■温度标准曲线建筑物发生火灾时其内的温度是随着时间变化的，分别取时间和温度作为横、纵坐标，即可绘制出火灾过程中的时间■■温度曲线。在实际的火灾中，每一起火灾的时间■■温度曲线是各不相同的，但为了对建筑构件进行耐火实验，进而对其耐火极限进行度量，必须人为规定一•种能反映、模拟一般火灾规律的标准温升条件，把它绘制成曲线就称为吋间-温度标准曲线。2.耐火极限的概念对任一建筑构件按时间■■温度标准曲线进行耐火实验，从受到火的作用时起，到失去支持能力或完整性被破坏或失去隔热作用时止的这段时间称为耐火极限，以小时表示。