水电站建设PM项目管理模式实践与探索

水电站建设PM项目管理模式实践与探索摘要：水电建设过程中，项目管理模式的选择至关重要，本文介绍了国际通行的水电项目管理模式主要类型，对我国水电项目管理发展史进行了回顾，对现行水电项目管理模式发展趋势进行了分析说明，举例分析EPC项目管理模式存在的利弊，分析研究探索合理的管理模式，旨在为水电站建设管理模式的选择提供借鉴和参考。关键词：PM项目管理模式；实践；探索；创新工程项目管理，是指按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。而工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保目标实现而构建的机制。随着科学技术的不断发展，水利水电工程项目的规模越来越大，技术性和系统性越来越强，复杂程度越来越高，对工程项目实施专业化、科学化和市场化管理的要求也越来越迫切，根据工程项目的特性，选择科学合理的项目管理模式，将对后续工程建设能否顺利开展起关键作用，因此，研究适合水电工程的项目管理模式具有重大现实意义。一、国际通行的项目管理模式在研究项目管理模式时，有必要对发达国家的项目管理模式进行分析，从而吸收和借鉴其成功经验。国际上通行的项目管理模式主要有EPC（项目总承包）模式、PM（项目管理）模式、PMC（项目管理承包）模式、DBB模式（设计-招标-建造）、DB（设计-建造）模式、BOT（建造-运营-移交）模式、CM（建设管理）模式、Partnering（合伙）模式、NC（更替合同）模式，我们仅对在水电工程建设中较有借鉴意义的作简单介绍。PM（项目管理）模式PM（Project Management），一般而言PM模式指的是业主聘请比较专业的、有较丰富项目管理经验的项目管理公司或工程咨询公司，为业主提供全过程或若干阶段的专业管理（技术咨询）服务。工程项目管理公司一般应按照合同约定承担相应的管理责任。按照合同的约定，在工程项目的决策阶段，需进行可行性分析和项目策划，向业主提供可行性研究报告；在工程项目的实施阶段，为业主提供从项目招标代理直到竣工验收为止等一系列服务，并代表业主对整个工程项目进行有效地管理和控制。在该模式下，业主与PM公司、设计单位、施工承包人及供应商分别签订合同，项目决策、进度控制、投资控制、质量安全等的管理则由业主委托的PM公司承担。二、我国的项目管理模式的发展趋势现阶段我国水电建设中几乎所有的大型工程都采用平行发包模式。这种模式相对于改革开放前的各类项目管理模式有很多的优点。但是随着经济与社会的不断发展，这种模式本身也表现出一些主要缺点，如招标采购和合同管理工作量大，需要协调的方面较多，项目业主机构庞大，人力资源成本高，项目建成后富余人员难以安置等问题，而更重要的是在平行发包模式下设计与施工的分离，产生了一系列对项目业主的不利情况，设计方和施工方的积极性无法调动，工程参建各方的利益很难统一，可能会导致投资增加甚至失控，工期延长甚至不确定等情况。近年来，国家电力体制大幅改革，投资主体多元化发展，尤其是民间资本开始频繁参与水利水电工程项目的建设，原有的管理模式已不能满足这些新的要求。因此在项目管理模式的选择上也出现许多新的探索与创新，如成都水电勘测设计院以EPC承建了四川美姑河柳洪水电站、白水江黑河塘水电站，昆明水电勘测设计院以EPC方式承接了云南邱北县格雷二级水电站，九寨沟水电开发有限责任公司应用EPC模式进行流域梯级水电开发，中国水电建设集团以BOT方式承担柬埔寨甘再水电站项目建设，贵州中水项目公司以PMC方式承建了安顺翁元电站等诸多案例。 由于水利水电工程项目的规模越来越大，技术性和系统性越来越强，复杂程度越来越高，致使全球水电项目管理模式发展趋势向专业化、科学化和市场化管理方向进一步演变和发展，项目业主逐渐放弃由自己投资、再由自己组建队伍具体管理项目建设的模式，转而由专业化的项目管理公司承担项目建设管理任务，或者采取EPC等方式由实力强大的工程总承包公司承揽，当前工程总承包（EPC）和项目管理服务（PM、PMC）代表国际发展趋势。三、****水电站项目PM管理模式介绍（一）****水电站项目概况（二）****水电站项目管理模式产生背景该水电站项目在获得新疆自治区发改委核准后，项目法人单位缺乏建设水电项目的管理经验，且严重缺乏水电专业技术人员，因此采取了PM模式进行项目建设管理。（三）****水电站项目管理模式介绍PM方全权负责项目建设期的现场建设管理工作，负责电站的技术管理、质量、安全、进度、投资控制，业主方负责电站建设的外围协调，如征地移民、阶段验收、专项验收、竣工验收、工程质量监督、送出工程相关手续审批办理等协调工作。PM方派出专业人员任项目副总经理、副总工程师、工程部主任、计划合同部主任、机电物资部主任，并根据工程进度派出工程技术人员任部门副主任、专职等，项目法人派出人员任项目总经理、财务部负责人、综合部负责人，项目建设主体实质上是业主单位与PM方按资源优势共同构建的联合体。以下为电站PM项目模式的组织结构图：在常规的PM模式下，业主方与PM方均是独立的组织机构，该项目建设出现了共同组建项目法人联合体的PM创新模式。四、****水电站PM模式的实践业绩 （二）PM方在工程建设过程中充分发挥专业优势，进一步开展设计优化工作在电站建设过程中，由于PM方人员均为水电开发过程中从事多年建设管理的专业技术人员，有丰富的工程经验，因此能组织参建各方进一步开展优化工作，如取消导流洞进口引渠段、取消导流洞出口护坦、将导流洞出口齿槽段向洞内收缩5米并取消出口导墙两侧砼挡墙、厂房边坡锚索数量从90根优化到40根，将厂房边坡锚筋束优化为长锚杆，将厂房边坡喷混标号由C30改为C25，将尾水边坡网格梁间距调大，对电站监测标设计方案进行优化、对调压井高边坡开挖方案进行优化、对抑制骨料碱活性方案进行优化等等，通过这些措施，节约工程投资，同时降低了施工难度，缩短了工期。（三）PM方凭借经验，及时发现重大工程隐患并予以妥善解决1.及时发现电站设计基础数据偏差，解决度汛安全隐患2.及时发现引水洞已开挖段全线抬高重大质量隐患，并妥善解决（四）对施工过程中的重大技术问题PM方能起到关键作用（五）PM创新模式理顺了参建各方关系，调动了参建各方积极性，使电站建设管理在重重困难中走上正轨电站的PM模式创新地组建了法人联合体，是一种资源优势互补、强强联合的杰作，这种模式充分发挥了业主在当地的协调优势及PM方的技术优势，能很快解决外围协调问题，同时也能与监理、设计、施工单位、设备及材料商就专业问题有效沟通和快速解决，因此能够很快理顺参建各方关系，调动参建各方积极性。达克曲克电站建设中遭遇了重重困难，工程建设可以说举步维艰，主要的困难有以下方面： 1.受新疆治安形势严峻影响，工地人员极不稳定，当地人力资源不能使用；且炸材供应始终不能正常，工地常出现停工现象。2.气候条件极为恶劣，风沙、严寒、酷热使施工工效大幅降低。3.为保证交通安全，电站进场的唯一通道实行定时段单向通行交通管制，使人员及设备进出场受到影响。4.玉龙喀什河大量的挖玉向河道弃渣，造成电站区域河道大幅雍高，加大了工程建设难度，在解决此问题中厂房进度受到严重影响。5.和田地区经济落后，致使许多设备无法购置或租赁，设备检修也不能就地解决等等。五、****水电站项目管理模式实践中发现的问题及对策达克曲克水电站建设尽管取得了明显的成效，但在实践中也暴露出一些问题，主要有以下几个方面：1.合作伊始，双方签定的框架协议只是粗放性的原则条款，部分条款不准确，双方的分工大方向清晰，但深度不足。比如实际执行中与设计院总部、监理总部、承包商总部、设备催货、甲供材供应的协调等均为工地现场外、但因专业性强，大部分是PM方在执行。建议对策：PM方进驻现场前，双方一定要先签订PM合同，合同中必须制定清晰明了、科学合理的分工体系。2.PM创新模式下的联合体法人结构，是非真正意义的行政上下级关系，因此会出现对方人员难以指挥现象，当双方人员建设理念不一致时，容易出现茅盾并走向对立，严重影响工程建设。 建议对策：PM方进场前，双方一定要先签定PM合同，合同中应明确法人联合体组织机构设置及岗位人员配置，同时业主方也应明确：有权根据PM人员现场表现，决定是否对PM方人员进行撤换权利。PM进场后，法人联合体应制定核心的管理与考核制度，根治指挥困难问题。3.尽管合作双方目标一致，利益一致，存在合作基础，但从理论上而言，当出现问题时，双方容易互相推诿，且难以判断责任。建议对策：上级机构应建立临时的督导组，且督导组应有专业人员参与，以判断双方责任，并对责任方行使督导仅。4.合作双方对工程建设紧迫程度认识不一致，现场工程建设进度与外围协调问题的解决是相关联的，其解决速度将会影响工程建设进度，但是业主方对此不一定理解。建议对策：PM合同应明确对外协调的总体安排由PM方根据工程进度提出时间要求，由业主方按规定时间完成。5.区域公司制定了合同执行过程中相应的上报审批规定，但因区域公司未配置相关专业人员，审批速度可能会影响现场工程进度。建议对策：集团公司制定PM模式相应政策，最大限度授予PM方处理现场技术方案、合同变更、索赔权限，以提高工作效率，并达到加快工程建设进度目的。六、项目管理模式（PM）实践意义 项目管理模式（PM）实践中尽管暴露出一些问题，但总的来说，都是可以解决的，这种创新模式是符合现行水电建设项目管理的发展趋势的，水电站项目管理模式的探索与创新，有着重大的实践意义：1.PM模式与现行水电建设项目管理模式向专业化、科学化、市场化发展趋势不谋而合。目前，工程总承包（EPC）和项目管理服务（PM、PMC）代表国际发展趋势。水电站PM模式的实践，将为集团公司后续电站建设模式提供借鉴和参考。2.PM模式中构建法人联合体的创新，充分发挥了专业人员的技术优势、实现了水电建设项目职业化开发，专业人士干专业活，同时充分发挥了当地业主的协调优势，是一种人力资源优化组合的典型，是一种强强联合的探索与实践，这种创新将为系统内其它电站建设提供借鉴和参考。3.实现了集团公司人力资源的优化组合，打破了区域界限，实现优势资源在区域间流动并发挥效益，盘活了闲置的优势资源，使先进、成熟的水电开发经验得以推广应用。4.合作双方实现了双赢：项目业主通过引进PM管理，使达克曲克电站建设造价大幅下降，电站质量、安全、进度、技术管理得到有效管理和控制，业主职工队伍通过参与PM方现场工程建设管理，人员得到培训，水电建设管理水平得到提升。PM方则通过合作，可以赚取合理利润，更重要的是积累项目管理经验。七、结束语 采用PM模式进行建设管理，实施过程中双方进行了创新，组建了法人联合体，这种管理方式与现行水电建设项目管理模式发展趋势相符，是一种大胆的探索与实践，可以肯定其意义深远：一方面工程建设包含PM复杂生产过程，需要专业化团队和完整的项目管理体系等，而业主主要任务是运营，为项目建设而临时去组建建设团队，带来的问题多、风险大；另一方面，避免了项目建设期业主来自于设计方案的缺陷和变更、招标失误、合同缺陷、材料设备价格波动、设计设备影响施工引起索赔等主要风险；在者，在一个严密的合同框架下，大部分风险不复存在，绝大部分风险发生了转移，PM模式是在统一的组织体系和框架下开展专业化运作的管理模式，可以有效的解决设计、采购与施工的脱节问题。最后，推行PM模式是适应社会生产力发展的，有利于资源的整合利用，大大提高了社会功效，加强了工程建设管理，有利于工程建设工期的控制，有利于工程建设功能的保障。